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O papel do analista de negócios no mundo ágil - TDC Floripa

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O papel do analista de negócios no mundo ágil - TDC Floripa

  1. 1. OPAPELDOANALISTADE NEGÓCIOSNOMUNDOÁGIL Marcely Santos Senior Consultant mdsantos@thoughtworks.com T r i l h a A n á l i s e d e N e g ó c i o s
  2. 2. PROFESSORA/COACH/ CONSULTORA 2
  3. 3. O QUE ANÁLISE DE NEGÓCIOS? 3
  4. 4. 4
  5. 5. 5 É a prática de facilitar a mudança no contexto organizacional, definindo necessidades e recomendando soluções que entregam valor as partes interessadas.” BABOKv3 – Business Analysis Body of Knowledge IIBA – Internacional Institute Of Business Analysis
  6. 6. 6 É a prática de facilitar a mudança no contexto organizacional, definindo necessidades e recomendando soluções que entregam valor as partes interessadas.” BABOKv3 – Business Analysis Body of Knowledge IIBA – Internacional Institute Of Business Analysis
  7. 7. 7 É a prática de facilitar a mudança no contexto organizacional, definindo necessidades e recomendando soluções que entregam valor as partes interessadas.” BABOKv3 – Business Analysis Body of Knowledge IIBA – Internacional Institute Of Business Analysis
  8. 8. 8 É a prática de facilitar a mudança no contexto organizacional, definindo necessidades e recomendando soluções que entregam valor as partes interessadas.” BABOKv3 – Business Analysis Body of Knowledge IIBA – Internacional Institute Of Business Analysis
  9. 9. PARA SER ÁGIL PRECISAMOS TER UM RACIOCÍNIO ÁGIL! 9
  10. 10. 1 - VALOR DEVE SER ENTREGUE CONTINUAMENTE ¨ Auxilie o time a entregar o resultado esperado continuamente e não entregar somente o projeto. 10
  11. 11. 2 - DEVE EXISTIR COLABORAÇÃO ¨ As pessoas que trabalham na solução formam um time. ¨ O time se compromete com a meta compartilhada e os membros não se assustam ao saírem de sua área de especialidade para ajudarem uns aos outros. 11
  12. 12. 3 – BUSQUE UM APRENDIZADO CONTÍNUO ¨ A iteração é chave para o aprendizado contínuo e validado. ¨ O aspecto chave da iteração é o feedback na saída da iteração que será utilizado para decidir se estamos no curso correto. 12
  13. 13. 4 - NÃO COMPLIQUE, SIMPLIFIQUE! ¨ Identifique o caminho que você vai entregar a “coisa” correta. ¨ Identifique as atividades que são essenciais para o projeto e fazer apenas elas. 13
  14. 14. 5 - LEVE EM CONSIDERAÇÃO O CONTEXTO DO PROJETO ¨ “Melhores práticas” é utilizada para técnicas e processos que foram utilizados com sucesso em um projeto, mas que pode muito bem não funcionar em outro projeto. ¨ Por isso, utilize “práticas apropriadas” ou “boas práticas” para enfatizar de que não existe “melhores práticas” para todo e qualquer projeto. 14
  15. 15. 6 – SEJA SÁBIO NAS DECISÕES ¨ Projetos de sucesso tem uma clara definição da tomada de decisão. ¨ O tempo de tomada de decisão é tão importante quanto elas mesmas. 15
  16. 16. 7 – REAIS NECESSIDADES SÃO O MAIS IMPORTANTE ¨ Entender melhor as reais necessidades e não apenas os desejos evidentes das partes interessadas. 16
  17. 17. CONHECER DO NEGÓCIO 17
  18. 18. CONHECER DO NEGÓCIO 18 Conhecer do domínio do negócio; Saber entender o negócio; Responder questões sobre o negócio que time não possui. Saber encontrar possíveis respostas para dúvidas do negócio; Ajudar o time a entender o valor de negócio. Ajudar o time a entender o que precisa ser feito.
  19. 19. CONHECER DO NEGÓCIO 19 Reuniões Entrevistas Observação Brainstorm Questionário Análise de Documentação e Sistemas Existentes
  20. 20. INCEPTION ENXUTA 20
  21. 21. INCEPTION ENXUTA 21 Objetivos do produto; Principais Usuários; O escopo funcional de alto nível; Estimar o tamanho do projeto; Estratégia de lançamento incremental dos MVPs.
  22. 22. BMC – BUSINESS MODEL CANVAS 22 • Para quem criamos valor? • Quem são os nossos clientes mais importantes? • Que valor proporcionamos aos nossos clientes? • Que problemas dos nossos clientes ajudamos a solucionar? • Que necessidades dos nossos clientes satisfazemos? • Que pacote de produtos ou serviços oferecemos a cada segmento de mercado? • Através de quais canais nosso segmento de clientes quer ser alcançado? • Como estamos alcançando eles no momento? • Como estão integrados nossos canais? • Quais funcionam melhor? • Quais são mais eficientes em custo? • Como estamos integrando- os com os hábitos de nossos clientes? • Que tipo de relação esperam os diferentes segmentos de mercado? • Que tipo de relação temos estabelecido? • Qual é o custo delas? • Como elas se integram em nosso modelo de negócio? • Por que valor estão dispostos a pagar nossos clientes (por segmentos)? • Por que pagam atualmente? • Como eles pagam atualmente? • Como eles gostariam de pagar? • Quanto reportam as diferentes fontes de renda ao total da renda? • Que recursos chave requerem nossas propostas de valor, canais de distribuição, relações com clientes e fontes de renda? • Que atividades chave requerem nossas propostas de valor, canais de distribuição, relações com clientes e fontes de renda? • Quem são nossos parceiros chave? • Quem são nossos fornecedores chave? • Que recursos chave adquirimos dos nossos parceiros? • Que atividades chave realizam nossos parceiros? • Quais são os custos mais importantes inerentes ao nosso negócio? • Quais são os recursos chave mais caros? Quais são as atividades chave mais caras?
  23. 23. PRODUCT VISION BOARD 23
  24. 24. OBJETIVOS DO PRODUTO 24 O produto é… O produto não é… O produto faz… O produto não faz…
  25. 25. ELEVATOR PITCH 25 Como vender a ideia em poucos segundos!
  26. 26. PRODUCT CANVAS 26
  27. 27. PRODUCT CANVAS 27
  28. 28. ENTENDER AS PESSOAS E SUAS NECESSIDADES 28
  29. 29. PERSONA 29
  30. 30. PERSONA 30
  31. 31. VALUE PROPOSITION CANVAS 31
  32. 32. MAPA DE EMPATIA 32
  33. 33. JORNADA DO USUÁRIO 33
  34. 34. JORNADA DO USUÁRIO 34
  35. 35. USER STORY MAP 35
  36. 36. USER STORIES 36 Como um [ator] eu quero/ preciso de/ devo/ gostaria de [ação] para [funcionalidade] Como um vendedor responsávl pelo setor de livros eu quero procurar por livros filtrando por nome para verificar se o livro X está disponível para pronta entrega.
  37. 37. CONHECER METODOLOGIAS/ FRAMEWORKS 37
  38. 38. METODOLOGIAS/ FRAMEWORKS 38 SCRUM LEAN XP FDD KANBAN MSF DSDM
  39. 39. TER A VISÃO DE ENTREGA CONTÍNUA 39
  40. 40. VISÃO DA ENTREGA CONTÍNUA
  41. 41. PAREAR COM O DEV, QA, UX, OUTROS BAS E O CLIENTE 41
  42. 42. PAREAMENTO
  43. 43. DESENVOLVER A FACILITAÇÃO 43
  44. 44. HABILIDADES NECESSÁRIAS PARA UM FACILITADOR ¨ São responsáveis pela criação de uma ambiente para o grupo atingir o objetivo da dinâmica. ¨ Um ambiente de aceitação, empatia, respeito, confiança, liberdade, diálogo, ou seja, sinergia e compartilhamento. 44
  45. 45. 45
  46. 46. PARTICIPAR DE EVENTOS ÁGEIS 46
  47. 47. PARTICIPAR DE EVENTOS ÁGEIS
  48. 48. SOFT SKILLS 48
  49. 49. SOFT SKILLS
  50. 50. 50 Em uma forma conhecida de trabalho, necessitamos de uma nova cultura, suportada no uso de novas técnicas e ferramentas para a entrega contínua de valor de negócio. RACIOCÍNIO ÁGIL
  51. 51. 51 Conheça todas as teorias, domine todas as técnicas, mas ao tocar uma alma humana, seja apenas outra alma humana. ― Carl Jung
  52. 52. OBRIGADA!
  53. 53. DÚVIDAS EFEEDBACKS: http://br.linkedin.com/in/marcely @marcelydssantos mdsantos@thoughtworks.com

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