Gerenciamento de Equipes de Alto Desempenho Estimulando o Desenvolvimento Pessoal e Profissional

1. ESIC – BUSINESS & MARKETING SCHOOL MBA - GESTÃO EMPRESARIAL GERENCIAMENTO DE EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO ESTIMULANDO O DESENVOLVIMENTO PESSOAL E PROFISSIONAL CURITIBA 2011

2. MARCELO GOOSSEN PABLO SUÁREZ RIVAYA GERENCIAMENTO DE EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO ESTIMULANDO O DESENVOLVIMENTO PESSOAL E PROFISSIONAL Monografia à disciplina de Orientação TCC como avaliação do WAP1 PRF. ANTÔNIO RAIMUNDO DOS SANTOS, DR. CURITIBA 2011

3. SUMÁRIOINTRODUÇÃO ............................................................................................................................ 3 1. Equipes de Alto Desempenho ............................................................................................ 4 1.1. Visão de trabalho ........................................................................................................ 4 1.2. Comunicação .............................................................................................................. 5 1.3. Interação ..................................................................................................................... 6 1.4. Gerenciamento do tempo e atividades ...................................................................... 7 1.5. Liderança .................................................................................................................... 8 2. Desenvolvimento Pessoal e Profissional ............................................................................ 9 2.1. O problema do sistema de ensino atual ................................................................... 10 3. Desenvolvimento Pessoal e Profissional e Comportamentos de Alto Desempenho ....... 12 3.1. Recompense os resultados ....................................................................................... 13 3.2. Dê-‐lhes liberdade para falhar ................................................................................... 13 3.3. Estimule o autoconhecimento .................................................................................. 13 3.4. Estimule a concorrência sã ....................................................................................... 14 CONCLUSÃO ............................................................................................................................ 16 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................................................. 17

4. 3 INTRODUÇÃO Todos os dias estamos cercados de pessoas. Onde quer que estivermoshaverá pessoas, seja para nos servir em um restaurante, auxiliar em uma atividadeou pedir uma informação. A maneira como nos relacionamos e unimos em prol deobjetivos comuns define se estamos trabalhando em equipe ou não. Mesmo equipes podem ter diferentes performances e assim resultados quepodem ir de medianos a excelentes. Muitas vezes a solução para os grandesresultados é uma abordagem diferente dos líderes. O presente trabalho pretende propor como gerenciar equipes de altodesempenho estimulando o desenvolvimento pessoal e profissional. No primeirocapítulo trataremos das características das equipes de alto desempenho. O segundocapítulo descreve o que é desenvolvimento pessoal e profissional. O terceirocapítulo relaciona o desenvolvimento pessoal e profissional a comportamentos dealto desempenho das equipes.

5. 4 1. Equipes de Alto Desempenho Por todos os lados vemos pessoas nas suas mais diversas atividades.Caminhando, conversando, trabalhando, dormindo, inúmeras são as atividades quefazem parte do cotidiano humano. Quando tratamos de uma empresa, reunimosestas diferentes pessoas em um ambiente e definimos quais irão compor um ououtro grupo de trabalho. O que até o momento não representa nada e não geranenhum tipo de resultado. Grupos de trabalho existem aos milhares nas maisdiversas empresas, porém não significam um trabalho sincronizado e eficiente.Terum grupo de funcionários ou colaboradores não é o mesmo que ter uma equipe decolaboradores. Por isso, quando falamos de equipes de alto desempenhoprecisamos fazer referência a algumas características essenciais. Estes elementoschave diferenciam equipes de alto desempenho de simples equipes.1.1. Visão de trabalho Segundo Bill Hybels (2002, p.29) a visão “é a energia que cria a ação”. Avisão é uma imagem do futuro que produz paixão. Sendo assim, a responsabilidadepela visão é do líder da equipe, do presidente, do gerente, ou como queira chamar.O líder da equipe é, acima de tudo, um visionário e demonstra tal apreço pela visãoque sua equipe tende a fazer o mesmo. É comum as empresas possuírem sua visão estampada em quadrospendurados ao longo dos corredores e salas de reuniões. Ocorre que não passamde objetos de decoração e devido a uma liderança fraca acabam não sendo deinteresse comum entendê-la e batalhar por ela. A visão deve ser “clara,criativamente demonstrada e constantemente comunicada” (MAXWELL, 2007, p.35). A visão de uma empresa precisa estar sempre fresca na mente dos seusfuncionários. E o grande poder para isso é mantê-la simples. O estabelecimento de uma visão não está restrito as empresas ouorganizações, setores em uma empresa e equipes de trabalho também podem tervisões mais específicas, desde que alinhadas com a visão da empresa. A visão levaas pessoas a agir, dá vitalidade na busca pelos resultados, intensifica o sentimentode responsabilidade e traz objetividade nas ações diárias.

6. 5 Uma equipe de alto desempenho tem objetivos comuns. A definição demetas e objetivos é essencial para atingir bons desempenhos, pois, como disse ofilósofo latino de origem espanhola Sêneca, “nenhum vento sopra a favor de quemnão tem rumo”. A definição de objetivos deve partir do gestor ou líder da equipe quedeverá comunicá-los de forma eficiente a toda sua equipe. É neste ponto quesurgem as primeiras dificuldades, já que uma comunicação deficiente do objetivo aser atingido pode fazer os componentes da equipe trabalharem em direçõesdiferentes, ou até em sentidos opostos. Desta forma, em uma equipe de alto desempenho os objetivos são bemcomunicados e são estabelecidas avaliações periódicas para acompanhamento erealinhamento. São ações muito importantes para manter a visão de trabalho única eos objetivos coerentes, pois embora a comunicação tenha sido feita de formaadequada e até entendida por todos da mesma forma, cada um poderá entender adireção de trabalho para chegar nesse objetivo de forma diferente.1.2. Comunicação Incansável é a busca por uma melhor comunicação em qualquer tipo deambiente, desde clubes a empresas, escolas a festas. O ser humano tem nacomunicação o meio para chegar aos seus objetivos. Porém, o que muitas vezesparece ser tão simples é na maioria dos casos a raiz de problemas, desencontros,falhas, entre outros males. As falhas de comunicação sempre existirão, porém é possível minimizarseus efeitos. Fluxos ou caminhos de comunicação são importantes dentro deequipes de trabalho, regras para geração de documentos e padrões dearmazenamento de informações. Existem várias formas de garantir que uma equipeusufrua dos benefícios de uma boa comunicação, pode-se utilizar tambémferramentas tecnológicas neste processo. No entanto, o principal fator que garante uma comunicação eficiente dentrode uma equipe é um ambiente de confiança no trabalho. Neste tipo de situação, asmelhores práticas serão repassadas, haverá compartilhamento de informações e abusca de soluções entre os próprios membros da equipe. Um ambiente sem

7. 6 competição interna, mas com uma concorrência sã, privilegia a formação de umacultura de excelência. Mas, qual é a receita, caso exista, para que a comunicação seja eficiente?Nós consideramos que a comunicação aberta é a resposta. No Brasil existe umadificuldade cultural arraigada de comunicar aberta e honestamente. Uma dasprincipais dificuldades que um estrangeiro (principalmente europeu ou norte-americano) encontra no Brasil é a resistência do brasileiro em expor seuspensamentos e intenções de forma clara e aberta e, ao mesmo tempo, a suarejeição a esse tipo de comunicação. A grande vantagem da comunicação aberta,clara, objetiva e sem julgamentos, é que elimina a necessidade de interpretação porparte de nosso interlocutor, com a consequente minimização de ruídos e possíveisdivergências no entendimento. Finalmente, no que a comunicação se refere, as equipes de altodesempenho contam com o envolvimento e participação de todos os membros daequipe. Este ponto é essencial já que essa participação de todos, combinada com acomunicação aberta, possui uma capacidade intrínseca de criação de ideias maisricas e em maior quantidade. Outras vantagens são o melhor conhecimento doscomponentes da equipe entre si, com a consequente melhora da confiança e afacilidade para a abertura na comunicação, criando de este modo um ciclo que seretroalimenta em direção ao alto desempenho.1.3. Interação As equipes de alto desempenho têm uma série de características comuns naforma em que seus membros interagem. Em uma equipe de alto desempenho cada um dos integrantes é responsávelpelos resultados dos seus colegas, e por consequência da equipe. Um senso deresponsabilidade deve possuir a equipe. Deve existir um espírito de colaboração.Tanto nas dificuldades, quanto na comemoração. A confiança mútua, além de melhorar a comunicação, facilita o trabalho emcomum. Quando falamos em confiança devemos incluir uma componente pessoal e,principalmente, uma profissional. Quando confiamos em nossos companheiros deequipe escutamos de forma mais construtiva o que eles têm a dizer, nos sentindo

8. 7 livres para criticar quando necessário e para elogiar quando for pertinente. O outroponto a favor da confiança é a exposição sem receios das ideias, sabendo queserão criticadas ou elogiadas na medida em que for necessário. A confiança mutua é par de outra característica das equipes de altodesempenho: o respeito às diferenças. O fato é que os ambientes nos quaispessoas diferentes interagem, de forma eficaz e eficiente, são extremamenteenriquecedores. Por isso, não só devemos respeitar as diferenças, mas tambémencorajá-las. Em uma equipe com duas pessoas que pensam e agregamexatamente o mesmo, é questionável a posição de uma delas. Por isso um líderdeve buscar talentos que complementem a ele e sua equipe. Uma ótima equipepossui pessoas com diversas habilidades, ou melhor, com habilidades e talentoscomplementares. Engana-se o líder que tende a buscar pessoas muito parecidascom ele mesmo. A confiança mutua e o respeito às diferenças numa equipe de altodesempenho, trazem como resultado a resolução de conflitos internos de uma formamais eficiente.1.4. Gerenciamento do tempo e atividades Responsabilidades e atividades bem definidas são pontos muito importantesdentro de uma equipe de trabalho. É função do líder da equipe fazê-lo e gerenciar oalinhamento das atividades entre todos. Avaliações periódicas e a aplicação demetodologias também garantem que o tempo de trabalho seja bem utilizado. Porém, o líder precisa ter em sua equipe pessoas autogerenciáveis quantoas suas atividades e tempo. Segundo a Coach Empresarial Adriana Ferrareto(Prioridades, 2010), a maior parte dos funcionários não sabe organizar suasagendas e atividades nos três critérios: Essencial, Importante e Urgente. Ter adisciplina de organizar suas atividades nesta ordem ajuda a manter as prioridadesno topo da lista de tarefas realizadas e cumprir com as metas estabelecidas. O autogerenciamento supõe também que cada membro da equipe é capazde perceber a importância que a sua participação tem no desempenho da equipe,procurando sempre seu aprimoramento profissional e pessoal, assim como seubem-estar pessoal e o bem-estar dos outros membros da equipe.

9. 8 1.5. Liderança Uma equipe com as características mencionadas anteriormente não se criarepentinamente, existe um processo de evolução. Este processo dedesenvolvimento é descrito em diversas literaturas em quatro etapas. Em cada umadelas há diferenças no nível de competências (conhecimento e habilidade) ecompromisso (autonomia, automotivação e autocontrole) nos integrantes da equipe.As etapas são comumente chamadas de: Formação, Conflito, Organização eRealização (EXCELÊNCIA OPERACIONAL, 2007, p. 44). O processo dedesenvolvimento de uma equipe é dinâmico, no sentido de avançar e retroceder(troca de um integrante da equipe ou mudança de área, por exemplo) dentro destasetapas. Uma equipe que chegou a etapa de realização pode voltar a viver novosconflitos, organizações e realizações, e cada vez mais solidificar seus bonsresultados. Para gerenciar uma equipe em direção ao alto desempenho éimprescindível a presença de uma liderança forte, experimentada e que saiba agirconforme a situação e etapas descritas acima. Dentro do foco situacional da liderança, surge uma série de variáveisrelevantes: o líder, as pessoas ou colaboradores e as características da situação(características da organização, da tarefa, do ambiente, dos superiores, entreoutros). Desta maneira é possível considerar a liderança como uma função de todaselas. Durante muito tempo o enfoque da liderança estava baseado unicamente emsuas características pessoais (experiência, inteligência, formação, dentre outros). Noentanto, atualmente a prática demonstra que a abordagem é outra, mais específicaao líder dinâmico que sabe se posicionar segundo as fases que a equipe passa. Aeficácia do líder está relacionada justamente nesta habilidade, disposição e dinâmicaem observar a situação e agir conforme as necessidades dos membros de suaequipe. Conseguir desenvolver equipes e pessoas demanda tomar consciência deque a conduta do líder tem um efeito muito impactante. Um líder com sua condutapode conseguir que uma pessoa seja mais competente para uma tarefa, ajudar aformá-lo, motivá-lo ou desmotivá-lo, desenvolver novos líderes e assim por diante.

10. 9 2. Desenvolvimento Pessoal e Profissional O tempo, além de ser o recurso mais escasso (não pode ser estocado eguardado para ser uso posterior), é por natureza democraticamente correto, poistodos (ricos e pobres) tem 24 horas disponíveis por dia. A diferença está napercepção desta grande oportunidade que temos e de como nossas escolhaspodem afetar positiva ou negativamente a utilidade que temos de nosso tempo.Sendo assim, deduzimos que nosso desenvolvimento pessoal e profissional estávinculado à variável temporal, o que permite deduzir que a cada dia que se passapodemos ter nos desenvolvido ou não. Mas enfim, o que é desenvolvimento pessoal e profissional? Desenvolvimento pessoal e profissional é o processo pelo qual os indivíduosadquirem conhecimentos habilidades e atitudes que serão úteis para umdesempenho pessoal e profissional mais satisfatório que permita a pessoa alcançarsua felicidade e a harmonia com seu entorno. No que respeita a responsabilidade sobre este desenvolvimento, há muitasrespostas, nem todas corretas, nem todas erradas. Depende do ponto de vista queanalisamos ou defendemos. Algumas linhas responsabilizam as empresas e seusdepartamentos de recursos humanos pelo desenvolvimento pessoal e profissionalde seus funcionários. Outras formas de pensar colocam este ponto comoresponsabilidade de cada indivíduo. Um bom modelo é aliar os dois pontos de vista, porém quem deve traçar adireção é sempre a própria pessoa. Por exemplo, pode-se trabalhar para umaempresa que oferece algumas opções de desenvolvimento, porém se o empregadonão tiver claro e definido o seu plano pessoal de carreira, nenhuma delas levará omesmo a um crescimento sustentável. Definir seu próprio plano de carreira, traçar metas e objetivos e buscar meiosde realizar este plano de ação não é uma tarefa fácil. Há pessoas que naturalmenteconseguem planejar seu desenvolvimento pessoal e profissional e acompanhar suaevolução. Porém, muitas pessoas poderiam se beneficiar de ajuda ou orientaçãopara realizar este planejamento e o acompanhamento dos resultados obtidos. O desenvolvimento de uma pessoa é um processo longo (MAXWELL, 2007,p. 87). Portanto, o planejamento deve ser cuidadoso.

11. 10 Tudo começa pelos objetivos pessoais. Cada pessoa deve, primeiramente,decidir que estilo de vida pessoal e profissional deseja ter. Definir objetivoscoerentes com este estilo de vida e seus interesses. Tendo-se um bomautoconhecimento e as premissas definidas poderá ser iniciado um beloplanejamento estratégico e o passo-a-passo a executar: adquirir os conhecimentosnecessários, vincular-se a organizações e pessoas específicas, desenvolver atitudese características pessoais. Decisões erradas ou um planejamento ineficiente nem sempre tem efeitosimediatos na carreira e, portanto, fazer uma constante avaliação dos progressos éimprescindível. Com o passar dos anos e com as experiências adquiridas, dentro dopróprio planejamento de crescimento pessoal e profissional, pode-se avaliar oprogresso com mais propriedade e com uma visão mais aguçada sobre seusresultados. Fazer pequenos ajustes no planejamento não demonstra que houvefalhas, mas que o necessário está sendo feito para manter o rumo da realizaçãoprópria.2.1. O problema do sistema de ensino atual Fica claro então que o desenvolvimento pessoal é de inteiraresponsabilidade do indivíduo. Porém, as instituições com as quais o indivíduo serelaciona desde que nasce, exercem uma grande influência sobre a forma comoesteenxerga essa responsabilidade e sobre sua capacidade de tomar decisões. A famíliasurge, a priori, como o principal foco de estímulo positivo e direcionamento dapessoa. No lado oposto da família está o sistema de ensino atual. O sistema de ensino atual está baseado em necessidades do século XX. Emparticular do começo do século XX, quando o mercado demandava pessoascapazes de ficar oito horas por dia fechadas em uma sala obedecendo aosmandatos de uma autoproclamada autoridade. O ensino atual não prepara os alunospara a vida real. Um aluno de 17 anos que termina o ensino médio não conhece osmais básicos conceitos sobre economia, sobre o que é uma empresa e aimportância destas na sociedade, por exemplo. Os alunos que entram nauniversidade (e na grande maioria também os que saem dela) são purosconsumidores de informação, nunca produtores. A desconexão radical entre a

12. 11 universidade e o mercado de consumidores, especialmente preocupante no que serefere aos professores, faz com que os alunos sejam objetos passivos do ensino,vasilhas sem senso crítico a serem preenchidas por especialistas em teoria que nãopossuem experiência prática alguma. O resultado é um exército de robôs, muito preparados para acatar ordens eseguir ao primeiro “guru” ou revolucionário que lhes venda uma teoria sentimental eapelativa, são carentes de uma base sólida de critérios que lhes permita tomardecisões importantes. Robôs acomodados, pouco empreendedores, que acham queo mundo lhes deve alguma coisa e pouco dispostos a assumir as rédeas de seupróprio desenvolvimento. É preocupante que um jovem recém-saído da universidade seja, geralmente,incapaz de entender a importância do planejamento financeiro e de como fazer oseu próprio. É preocupante que este mesmo jovem seja incapaz de enxergar quepara receber dinheiro de alguém precisa ter alguma coisa a oferecer em troca, sercapaz de resolver um problema ou satisfazer uma necessidade. Não se ensina como redigir um texto, como debater ou vender. Quando amaior parte da nossa vida o que vamos fazer vai ser vender, seja um produto ouserviço, seja nossa experiência ou conhecimento. E o que tal vez seja o pior de tudo,tem sido praticamente eliminado o princípio da meritocracia, pretendendo igualar atodos os alunos independentemente do seu esforço e capacidade. Infelizmente, as chances de a educação sair das mãos do Estado ou de esteadaptá-la às necessidades do mercado são mínimas. O Estado é o principalinteressado em ter uma massa pouco crítica de votantes manipuláveis. Naincapacidade de tomar medidas preventivas, estas deverão ser então corretivas, esua responsabilidade pertencerá inteiramente ao indivíduo e, em menor medida,àqueles possíveis interessados no desenvolvimento deste (sua famíliaprincipalmente e entidades privadas que possam se beneficiar disto).

13. 12 3. Desenvolvimento Pessoal e Profissional e Comportamentos de Alto Desempenho Como se relacionam então desenvolvimento pessoal e profissional com oscomportamentos de alto desempenho, e que atitudes ter ao respeito? Os comportamentos, habilidades e atitudes que os componentes de umaequipe possuem são essenciais para que a mesma atinja um alto desempenho. Acapacidade da equipe para se comunicar de forma eficiente aumenta com aexperiência e o autoconhecimento que cada um dos membros tem adquirido. Oestudo, análise e prática da comunicação faz com que esta melhore de formaexponencial. O mesmo pode ser dito da forma em que a equipe interage interna eexternamente. As habilidades de dar feedback, expor as próprias ideias e escutar,respeitar e criticar as dos outros não veem com a pessoa. Devem ser treinadas eaprimoradas. O gerenciamento do tempo, das atividades e a capacidade de lideraroutros e a si mesmo, são também características humanas que podem e devem serdesenvolvidas. Feito de forma eficaz e eficiente por cada um dos indivíduos quecompõem a equipe, aportará a esta as condições necessárias para atingir o tãodesejado alto desempenho. Para construir equipes assim existe uma regra máxima: treinamento.Treinamentos técnicos constantes e atividades de integração do grupo permitemobter os melhores níveis de qualidade nas atividades de cada um. Outra forma de“desenvolver adequadamente as habilidades das pessoas é delegando corretamenteas tarefas” (UM MILHÃO DE LÍDERES – MANUAL 2, 2008, p. 10). O lídernovamente tem grande responsabilidade e deve promover um ambiente comliberdade para falhas nas fases de treinamento, estimular a iniciativa e não punir oerro. O erro é uma ótima oportunidade para refletir e definir os passos corretos paraquando a situação se repita. É isto que as culturas com mais alto desempenhofazem, pois sabem que errar é parte do processo de obter ótimos resultados. Para isto, existem comportamentos que tanto líder quanto qualquer pessoapodem aplicar. Cada um de nós tem a possibilidade e até o dever de fazer opossível por aproveitar e explorar todas suas capacidades em prol da melhoriapessoal, estudando, aprendendo e aproveitando nosso tempo. No que respeita aolíder este pode adotar os seguintes comportamentos em relação à sua equipe:

14. 13 3.1. Recompense os resultados O ser humano necessita de estímulos para agir, sejam estes internos ouexternos. Pavlov demonstrou a eficácia dos estímulos com cães, recompensando osresultados obtidos. Não desmerecendo o ser humano, mas tudo é muito parecido.Olíder consegue motivar seus colaboradores através de reconhecimentos sobresuas atitudes positivas e, assim, que estas atitudes sejam repetidas com êxito nofuturo. Isto pode ser feito mediante concessão de folgas, aumentos salariais,prêmios, promoções na carreira ou, de forma mais barata e eficaz, parabenizando apessoa na frente dos seus colegas. Porém é importante levar em conta que paradiferentes pessoas e atitudes, diferente deve ser a forma de reconhecimento. Ocontrário levaria o líder ao descrédito e teria um efeito muitas vezes não desejado.3.2. Dê-lhes liberdade para falhar Como exposto anteriormente, o erro é parte essencial do processo deaprendizado e da obtenção de um produto ou serviço que funcione cada vez melhor.Thomas Edison não teria desenvolvido a lâmpada incandescente, e nós nãoteríamos luz em nossas residências, se ele não tivesse entendido que cada lâmpadaque queimava o deixava um passo mais perto do seu objetivo. Uma mentalidadefechada que reprima os erros não faz parte das equipes de alto desempenho. Mas oerro só é construtivo quando refletimos nos passos que demos nos sentido errado.Da mesma forma, se Edison nunca tivesse se permitido errar, ele sequer teriainiciado seus experimentos e nós, com grande probabilidade, continuaríamosvivendo nas trevas.3.3. Estimule o autoconhecimento O primeiro passo em direção ao aprimoramento pessoal é a plenaconsciência de nós mesmos. Entender quais são nossas virtudes, habilidades,conhecimentos e atitudes, assim como conhecer nossas fraquezas, é essencial parapoder definir e pôr em prática um plano de melhoria pessoal. O bom líder deve

15. 14 estimular este autoconhecimento entre a sua equipe, conversando com todos e seinteressando pelos sonhos, desejos e objetivos de cada um. Esse autoconhecimentodeve ser estimulado não só de forma individual, mas também como equipe. Cadamembro da mesma deve entender quais são as fortalezas e fraquezas dos outros, afim de poder se comunicar e interagir da forma adequada em cada situação.3.4. Estimule a concorrência sã O ambiente ideal é aquele no qual os componentes não competem entre side forma destrutiva, mas aquele no qual os bons resultados de uns estimulam abusca do mais alto desempenho dos outros. A concorrência como meio deaprimoramento tem se demonstrado ao longo da história como a melhor forma deatingir altas cotas de sucesso, como demonstra o caso das grandes rivalidadesesportivas Senna-Prost na Fórmula 1, Magic Johnson-Larry Bird no basquete,MacEnroe-Bjorg e Nadal-Federer no tênis, Real Madrid-Barcelona no futebol e assimpor diante. Por outro lado é importante analisar por que muitos gestores não procuramdesenvolver suas equipes da forma sugerida. E o principal motivo é que desenvolverpessoas não e fácil, pois requer tempo e esforço, o que muitos gestores não estãodispostos a empregar. Dentre os fatos podemos citar (UM MILHÃO DE LÍDERES –MANUAL 2, 2008, p. 35): • Os líderes percebem que equipar as pessoas é um trabalho árduo • Eles são inseguros ou têm uma auto-imagem deficiente • Eles sentem que são as únicas pessoas qualificadas para fazer o trabalho • Eles não confiam nos outros • Eles possuem maus hábitos e perspectivas não incoerentes • Eles têm pouca confiança nas pessoas • Eles não sabem como treinar pessoas • É mais fácil liderar seguidores do que liderar líderes

16. 15 Líderes estão dispostos a superar estes fatos e empregar esforço e tempo em suas equipes. Porém, vale lembrar que a paciência e persistência são qualidades que não devem faltar, pois geralmente os resultados com equipes de alto desempenho surgem a médio ou longo prazo somente.

17. 16 CONCLUSÃO Transformar grupos de pessoas em equipes de trabalho é uma tarefa difícil,mas que não impossível. Pessoas que tem uma visão única de trabalho, buscamcomunicar-se constantemente, interagem com suas atividades, gerenciam seutempo e possuem um líder participativo podem formar grandes equipes. O desenvolvimento pessoal e profissional destas pessoas está muito ligadoao ambiente e demais integrantes do grupo. Porém, o ponto principal está noautoconhecimento da pessoa, planos traçados e decisões tomadas. A sociedadeatual não incentiva esta busca pessoal e o muito menos ensina como alguém podetraçar seu próprio caminho. Desafios que precisam ser vencidos e muitas vezes olíder de uma equipe precisa auxiliar neste processo. Em resumo, desenvolver outras pessoas consome energia, tempo eplanejamento cuidadoso, mas o sacrifício pode compensar muito. No médio prazo osbenefícios e as resultados, tanto para a equipe quanto para a organização na qualela atua, excedem em muito o esforço realizado. Entende-se que é possível administrar equipes com metas arrojadas atravésde práticas sustentáveis e estímulos para seu desenvolvimento sem a necessidadede recorrer à modelos de gestão ditatoriais e quase desumanos. A grande regra é respeitar a cada colaborador como pessoa e entender seussonhos e anseios. Ignorar o que um homem deseja é ignorar a fonte de poder dele.

18. 17 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICASMAXWELL, John C..O líder 360˚. 1ª Ed, 4ª reimp.. Rio de Janeiro: Thomas Nelson,2007. 331 p..UM MILHÃO DE LÍDERES – MANUAL 1. São Paulo: Lidere, 2008. Semestral.UM MILHÃO DE LÍDERES – MANUAL 2. São Paulo: Lidere, 2008. Semestral.UM MILHÃO DE LÍDERES – MANUAL 3. São Paulo: Lidere, 2009. Semestral.UM MILHÃO DE LÍDERES – MANUAL 4. São Paulo: Lidere, 2009. Semestral.UM MILHÃO DE LÍDERES – MANUAL 5. São Paulo: Lidere, 2010. Semestral.UM MILHÃO DE LÍDERES – MANUAL 6. São Paulo: Lidere, 2010. Semestral.HYBELS, Bill. Liderança Corajosa.1ª. Ed. São Paulo: Editora Vida, 2002. 250 p..EXCELÊNCIA OPERACIONAL, Programa de Melhoria Contínua. 1ª. Ed.. Santiago:Arauco, 2007. 54 p..DRUCKER, Peter F.. O gerente eficaz. 11ª Ed.. Rio de Janeiro: LTC, 2010. 166 p..FERRARETO, Adriana. Prioridades. 2010. Disponível em:<http://adrianaferrareto.com.br/sem-categoria/prioridades>. Acesso em 10 set. 2011.PRIETO, Borja. De La Educación. 2010. Disponível em:<http://desencadenado.com/2010/04/de-la-educacion.html>. Acesso em 02 nov.2011.PRIETO, Borja. Eso que no te enseñaron de niño. 2010. Disponível em:<http://desencadenado.com/2008/02/eso-que-no-te-ensenaron-de-nino.html>.Acesso em 02 nov. 2011.LÉON, Pedro. Cuando las dicen una cosa y hacen otra: el por qué de la fuga detalento. 2011. Disponível em: <http://www.historiasdecracks.com/2011/07/cuando-las-empresas-dicen-una-cosa-y-hacen-otra-el-por-que-de-la-fuga-de-talento/>.Acesso em 03 nov. 2011.SCHONARTH, João Pedro. 65% não têm planejamento de carreira. 2011.Disponível em:<http://www.gazetadopovo.com.br/posgraduacao/conteudo.phtml?tl=1&id=1192497&tit=65-nao-tem-planejamento-de-carreira>. Acesso em 15 nov. 2011.PAVLOV, Ivan. WIKIPEDIA, a enciclopédia livre. Disponível em:<http://pt.wikipedia.org/wiki/Ivan_Pavlov>. Acesso em 20 nov. 2011.EDISON, Thomas. WIKIPEDIA, a enciclopédia livre. Disponível em:<http://pt.wikipedia.org/wiki/Thomas_Edison>. Acesso em 20 nov. 2011.