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Motivação

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Motivação

  1. 1. Motivação
  2. 2. Objetivos: <ul><li>Definir motivação; </li></ul><ul><li>Apresentar de forma resumida, os conceitos das principais teorias. </li></ul>
  3. 3. Significado da Motivação <ul><li>Palavra latina motivus, que significa aquilo que movimenta, que faz andar; </li></ul><ul><li>É extremamente estudada dentro do enfoque comportamental, buscando compreender os mecanismos que movimentam as pessoas, para os comportamentos de alto desempenho, indiferença ou improdutividade, a favor ou contra os interesses da organização e da administração; </li></ul><ul><li>Abrange as causas ou motivos que produzem determinado comportamento, seja ele qual for. </li></ul>
  4. 4. MOTIV AÇÃO <ul><li>Motivo para a ação </li></ul><ul><li>Emoções que impulsionam as pessoas </li></ul><ul><li>Influenciam seu jeito de perceber os fatos </li></ul>
  5. 5. Definindo Motivação <ul><li>Processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta. </li></ul><ul><li>Intensidade: quanto esforço a pessoa despende </li></ul><ul><li>Direção: de encontro aos objetivos organizacionais </li></ul><ul><li>Persistência: quanto tempo uma pessoa consegue manter seu esforço. </li></ul>
  6. 6. Antigas teorias sobre Motivação <ul><li>Teoria da Hierarquia das Necessidades </li></ul>
  7. 7. Teoria da Hierarquia das Necessidades <ul><li>Na medida que uma necessidade é atendida, a outra se torna a dominante. </li></ul><ul><li>Seqüencial </li></ul><ul><li>Para motivar é necessário entender em que nível de hierarquia a pessoa se encontra no momento e focar a satisfação naquele nível </li></ul><ul><li>Fisiológicas e de segurança- níveis baixos- satisfeitas quase sempre externamente </li></ul><ul><li>Social, estima e auto-realização- níveis altos- satisfeitas internamente </li></ul>
  8. 8. Teoria X e teoria Y <ul><li>Mc Gregor propôs duas visões distintas do ser humano: uma basicamente negativa a Teoria X e outra basicamente positiva a Teoria Y. Chegou a essas teorias após observar como os executivos tratavam seus funcionários, esse tratamento deriva da visão que os executivos tem da natureza dos seres humanos e essas premissas baseiam o comportamento deles em relação a seus funcionários. </li></ul>
  9. 9. <ul><li>Teoria X: os funcionários não gostam de trabalhar por sua própria natureza e tentarão evitar o trabalho sempre que possível; </li></ul><ul><li>Precisam ser coagidos, controlados ou ameaçados com punições para que atinjam as metas; </li></ul><ul><li>Os funcionários evitam responsabilidades e buscam orientação formal sempre que possível; </li></ul><ul><li>A maioria dos trabalhadores coloca a segurança acima de todos os fatores associados ao trabalho e mostra pouca ambição. </li></ul>Premissas Teoria X e teoria Y
  10. 10. <ul><li>Teoria Y: os funcionários podem achar o trabalho algo tão natural quanto descansar ou se divertir; </li></ul><ul><li>As pessoas demonstrarão auto-orientação e autocontrole se estiverem comprometidas com os objetivos; </li></ul><ul><li>A pessoa mediana é capaz de aprender a aceitar, ou até a buscar, a responsabilidade; </li></ul><ul><li>A capacidade de tomar decisões inovadoras pode ser encontrada em qualquer pessoa e não é privilégio exclusivo dos que estão em posições hierarquicamente superiores. </li></ul><ul><li>- Para motivar as pessoas propôs idéias como a do processo decisório participativo, a das tarefas desafiadoras e de muita responsabilidade e a de um bom relacionamento do grupo. </li></ul>Premissas Teoria X e teoria Y
  11. 11. <ul><li>Frederick Herzberg </li></ul>Teoria dos Dois Fatores Fatores Motivacionais: Conteúdo do Trabalho Fatores Higiênicos Ambiente de Trabalho
  12. 12. <ul><li>Fatores motivacionais ou intrínsecos: </li></ul><ul><li>Conteúdo do trabalho em si (natureza das tarefas e sua sintonia com os interesses e qualificações da pessoa; </li></ul><ul><li>Sentido de realização de algo importante; </li></ul><ul><li>Exercício da responsabilidade; </li></ul><ul><li>Possibilidade de crescimento; </li></ul><ul><li>Orgulho e sentimento de prestígio decorrentes da profissão. </li></ul>Teoria dos Dois Fatores
  13. 13. <ul><li>Fatores extrínsecos ou higiênicos: condições de trabalho </li></ul><ul><li>Estilo de supervisão do chefe; </li></ul><ul><li>Relações pessoais com os colegas; </li></ul><ul><li>Salário; </li></ul><ul><li>Políticas de administração de pessoal; </li></ul><ul><li>Condições físicas e segurança do trabalho. </li></ul>Teoria dos Dois Fatores
  14. 14. <ul><li>Papel dos fatores higiênicos: </li></ul><ul><li>Eles criam o clima psicológico e material saudável e influenciam a satisfação com as condições dentro das quais o trabalho é realizado. Quanto melhores, por exemplo, as relações entre colegas e o tratamento recebido do supervisor, melhor será esse clima- mais higiênico o ambiente. </li></ul>Teoria dos Dois Fatores
  15. 15. <ul><li>Ambiente de trabalho produz satisfação ou insatisfação com o próprio ambiente. </li></ul><ul><li>Papel dos fatores motivacionais: as condições ambientais não são suficientes para induzir o estado de motivação- aquela disposição ou vontade que está associada à idéia de “pessoa motivada.” Para que essa motivação ocorra, de acordo com Herzberg, é preciso que a pessoa esteja sintonizada com seu trabalho, que enxergue nela a possibilidade de exercitar suas habilidades ou desenvolver novas aptidões. </li></ul><ul><li>Apenas o trabalho e si e o seu conteúdo produzem motivação para o trabalho. </li></ul>Teoria dos Dois Fatores
  16. 16. <ul><li>Satisfação Não-satisfação </li></ul><ul><li>Insatisfação Não-insatisfação </li></ul><ul><li>A teoria afirma que motivação pelo trabalho é diferente de satisfação com o ambiente de trabalho. O trabalho em si atende as necessidades e produz satisfações completamente diferentes das que estão associadas ao ambiente ou às condições de trabalho. A teoria explica, por ex., por que certos profissionais dão mais importância à atividade que realizam do que a possíveis vantagens materiais que ela possa trazer. Ex: artesãos, sacerdotes e integrantes de atividades assistenciais. </li></ul>Teoria dos Dois Fatores
  17. 17. <ul><li>Fatores motivacionais, portanto, atendem a necessidades que estão no topo da hierarquia das necessidades. Fatores higiênicos atendem às necessidades que estão na base da pirâmide. </li></ul><ul><li>Técnica Enriquecimento do trabalho (job enrichment), consiste em incrementar os fatores motivacionais de um cargo ou de um grupo de cargos, cujos ocupantes tenham responsabilidade pela mesma tarefa. </li></ul>Teoria dos Dois Fatores
  18. 18. <ul><li>Técnica Enriquecimento do trabalho: pode ser feita por meio da delegação de atribuições adicionais, incorporação de tarefas correlatas (por ex: um funcionário pode ser responsabilizado pelo treinamento dos novos colegas) ou aquisição de novas habilidades ( por ex: o funcionário pode ser treinado para atualizar-se continuamente na operação de computadores). Prevê também a potencialização do trabalhador, por meio do aumento de seus poderes de decisão ( empowerment). </li></ul>Teoria dos Dois Fatores
  19. 19. <ul><li>Clayton Adelfer- autor de uma versão revista da teoria de Maslow. 3 grupos principais de necessidades: </li></ul><ul><li>Existence- existência, compreende as necessidades básicas, fisiológicas e de segurança, de Maslow; </li></ul><ul><li>Relatedness- relacionamento, compreende necessidades de relações pessoais significativas e as necessidades de estima, de Maslow; </li></ul><ul><li>Growth- crescimento, é a necessidade ou desejo intrínseco de crescimento pessoal e auto-realização. </li></ul><ul><li>Difere de Maslow porque não é seqüencial, mas simultânea. </li></ul>Teoria ERG
  20. 20. Teoria das Necessidades <ul><li>Desenvolvida por McClelland </li></ul><ul><li>3 necessidades: </li></ul><ul><li>De realização: busca da excelência, de se realizar em relação a determinados padrões, de lutar pelo sucesso </li></ul><ul><li>De poder: necessidade de fazer com que os outros se comportem de um modo que não fariam naturalmente </li></ul><ul><li>De associação: desejo de relacionamentos interpessoais próximos e amigáveis </li></ul>
  21. 21. Teoria da Avaliação Cognitiva <ul><li>Propõe que a introdução de recompensas externas, como pagamento, para trabalhos que eram anteriormente gratificantes apenas pelo seu conteúdo, tende a reduzir sua motivação. </li></ul><ul><li>Esta teoria se relaciona à forma como as pessoas são remuneradas nas organizações. </li></ul><ul><li>Ela sustenta que, quando a organização usa recompensas externas para premiar desempenhos superiores, as recompensas internas, que resultam de o indivíduo fazer o que gosta, são reduzidas. </li></ul>
  22. 22. Teoria da fixação de objetivos <ul><li>Lutar por um objetivo é a maior fonte de motivação no trabalho </li></ul><ul><li>Um objetivo diz ao funcionário o que precisa ser feito e quanto esforço terá de ser despendido em seu alcance. </li></ul><ul><li>Objetivos específicos melhoram o desempenho, que objetivos difíceis, quando aceitos, melhoram mais o desempenho do que aqueles mais fáceis; e que o feedback também conduz a melhores desempenhos; </li></ul><ul><li>A resistência é maior quando o objetivo é difícil, mas quando as pessoas participam de sua fixação existe maior probabilidade delas aceitarem um objetivo difícil. </li></ul><ul><li>Auto-eficácia se refere à convicção individual de que se é capaz de realizar uma determinada tarefa. Maior é a confiança na obtenção de sucesso, respondem ao feedback negativo com mais determinação e motivação. </li></ul>
  23. 23. Teoria do reforço <ul><li>Abordagem comportamentalista, o reforço condiciona o comportamento </li></ul><ul><li>Se concentra apenas no que lhe acontece quando realiza uma ação qualquer </li></ul><ul><li>Ex: se você for constantemente censurado pelos seus colegas por produzir mais, provavelmente vai reduzir sua produtividade. </li></ul>
  24. 24. Teoria do planejamento do trabalho <ul><li>A maneira como os elementos do trabalho são organizados pode aumentar ou reduzir a motivação. </li></ul><ul><li>5 dimensões: </li></ul><ul><li>Variedade de habilidades </li></ul><ul><li>Identidade da tarefa </li></ul><ul><li>Significância da tarefa </li></ul><ul><li>Autonomia </li></ul><ul><li>Feedback </li></ul>
  25. 25. Teoria da Equidade <ul><li>As recompensas devem ser proporcionais ao esforço e iguais para todos. </li></ul><ul><li>Sentimento de justiça ao comparar contribuição x recompensas, próprias e dos outros. </li></ul>
  26. 26. Teoria da Equidade <ul><li>A percepção de falta de equidade pode gerar uma combinação de 6 tipos de comportamentos: </li></ul><ul><li>Alteração no esforço exercido </li></ul><ul><li>Alteração nos resultados produzidos </li></ul><ul><li>Distorção da auto percepção </li></ul><ul><li>Distorção na percepção dos outros </li></ul><ul><li>Escolha de outra referência </li></ul><ul><li>Abandono da situação presente </li></ul>
  27. 27. Teoria da Expectativa <ul><li>Baseia-se nas expectativas, analisando a relação entre recompensas e satisfação; </li></ul><ul><li>O desempenho que se alcança é proporcional ao esforço que se faz; </li></ul><ul><li>O esforço que se faz é proporcional ao valor que se dá a recompensa; </li></ul><ul><li>Se a recompensa for atraente, a motivação para fazer o esforço será grande. </li></ul>
  28. 28. Behaviorismo <ul><li>Adestramento de animais; </li></ul><ul><li>Condicionamento operante: comportamento que se repete, como o comportamento produz o efeito desejado, a pessoa fica condicionada a repeti-lo nas situações de necessidade. </li></ul><ul><li>Reforço positivo: estímulos ou recompensas, conseqüências agradáveis que fazem o comportamento se repetir; </li></ul><ul><li>Punição: castigo </li></ul>
  29. 29. Hipóteses sobre a Motivação Humana Homem econômico-racional A motivação encontra-se na perspectiva do ganho; o motivo importante é ter bens materiais. Homem social A motivação é o grupo; o motivo importante é o reconhecimento dos colegas. Homem auto-realizador A motivação é a realização interior; o motivo importante é a satisfação íntima. Homem complexo A motivação não tem causa única; diversos motivos ou causas são importantes para mover o comportamento.
  30. 30. <ul><li>A frustração, que decorre da necessidade insatisfeita, ou da percepção de falta de equidade, gera outras manifestações do comportamento humano. </li></ul><ul><li>Como conseqüência dessa frustração, pode ser que uma pessoa adote um comportamento de fuga, compensação, agressão ou deslocamento. </li></ul>Frustração
  31. 31. <ul><li>Compensação </li></ul><ul><li>Resignação </li></ul><ul><li>Agressão </li></ul><ul><li>Substituição ou deslocamento </li></ul>Frustração
  32. 32. Contribuições do líder ao processo motivacional <ul><li>Gestão do sentido do trabalho </li></ul><ul><li>Alocação correta dos indivíduos às tarefas; </li></ul><ul><li>Concessão de autonomia e empowerment; </li></ul><ul><li>Respeito à diversidade e à subjetividade. </li></ul>
  33. 33. O líder deve instilar orgulho nos colaboradores <ul><li>Estabelecendo aspirações que toquem as emoções </li></ul><ul><li>Buscando um propósito significativo </li></ul><ul><li>Mantendo relacionamentos pessoais de respeito </li></ul><ul><li>Tornando-se uma pessoa de caráter forte </li></ul><ul><li>Cultivando o humor ao longo do caminho </li></ul><ul><li>Pondo em prática o reconhecimento e a celebração </li></ul>
  34. 34. Frustração no ambiente de trabalho <ul><li>Líder não mostra interesse </li></ul><ul><li>Líder não oferece apoio </li></ul><ul><li>Normas restritivas </li></ul><ul><li>Pouca transparência </li></ul><ul><li>Clima de insegurança </li></ul><ul><li>Discurso e ação inconsistente </li></ul>
  35. 35. Como aplicar as teorias de motivação nas práticas de gestão?
  36. 36. Administração por objetivos <ul><li>Relação com a teoria da fixação de metas </li></ul><ul><li>Fixação de metas tangíveis, verificáveis e mensuráveis </li></ul><ul><li>Converter os objetivos organizacionais em metas específicas para cada unidade e para cada indivíduo dentro da organização </li></ul><ul><li>Características: especificidade, decisão participativa, um período determinado de tempo e feedback do desempenho </li></ul><ul><li>Ex: cortar os custos do setor em 7%, prazo para execução 3 meses </li></ul>
  37. 37. Programa de reconhecimento dos funcionários <ul><li>Comportamentos são encorajados e os procedimentos para a conquista do reconhecimento são identificados claramente </li></ul><ul><li>Ex: funcionário do mês </li></ul>
  38. 38. Programas de envolvimento dos funcionários <ul><li>Gestão participativa- processo decisório coletivo, é necessário que tenham competências, conhecimentos técnicos e capacidade de comunicação </li></ul><ul><li>Democracia no ambiente de trabalho </li></ul><ul><li>Autonomia (empowerment) </li></ul><ul><li>Participação acionária </li></ul><ul><li>Círculos de qualidade </li></ul>
  39. 39. O novo planejamento do trabalho e os esquemas flexíveis <ul><li>Replanejar o trabalho para que ele se torne mais motivador </li></ul><ul><li>Rodízio de tarefas </li></ul><ul><li>Ampliação de tarefas </li></ul><ul><li>Enriquecimento de tarefas: expansão vertical das funções, ele aumenta o grau em que o trabalhador controla o planejamento, execução e a avaliação de seu trabalho. </li></ul><ul><li>Horário flexível </li></ul><ul><li>Emprego compartilhado </li></ul><ul><li>Telecomutação </li></ul>
  40. 40. Programas de remuneração variável <ul><li>Parte da remuneração se baseia em alguma medida de desempenho, individual e/ou organizacional. As quantias recebidas flutuam de acordo com a medição do desempenho. </li></ul>
  41. 41. Planos de remuneração por habilidades <ul><li>Estabelece o nível salarial com base na quantidade de habilidades do funcionário, ou na variedade de funções que ele é capaz de desempenhar. </li></ul><ul><li>As organizações que adotaram downsizing precisam de funcionários mais generalistas e menos especialistas. </li></ul><ul><li>Outros benefícios: - facilita a comunicação porque as pessoas passam a entender melhor o trabalho das outras </li></ul><ul><li>Enfraquecem o comportamento disfuncional de “proteção do território” </li></ul><ul><li>É mais difícil de ouvir a frase: “isto não é meu serviço” </li></ul><ul><li>Ajuda a satisfazer as necessidades de funcionários mais ambiciosos, que não têm muitas oportunidades de progresso em seu cargo. </li></ul>
  42. 42. <ul><li>Podem aumentar seus rendimentos sem a necessidade de uma promoção </li></ul><ul><li>Levam a melhorias de desempenho </li></ul>Planos de remuneração por habilidades
  43. 43. Benefícios flexíveis <ul><li>São planos que permitem aos funcionários escolher entre diversos itens de um cardápio de opções d benefícios. A idéia é permitir que cada funcionário escolha seu pacote de acordo com suas próprias necessidades e situação. Podem ser ajustados de acordo com estado civil, faixa etária, benefícios do cônjuge, número e idade dos dependentes. </li></ul>

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