Capacitação Tecnológica “ in Company ” Conceitos Básicos de Engenharia de Produção LOGO DA EMPRESA
Bibliografia Recomendada O Sistema Toyota de Produção: Além da Produção em Larga Escala Taiichi Ohno A Meta Elyiahu Goldra...
COMO NASCE UM PARADIGMA
Um grupo de cientistas colocou cinco macacos em uma jaula. No centro da jaula colocaram uma escada e, no topo desta, coloc...
Quando um macaco subia na escada para agarrar bananas, os cientistas lançavam um jato de água fria sobre os macacos que fi...
Depois de algum tempo, quando um macaco ameaçava subir na escada, os outros o espancavam.
Passado algum tempo, os cientistas pararam com o jato de água fria, mas nenhum macaco ameaçava mais subir na escada, apesa...
Então, os cientistas substituíram um dos macacos. A primeira coisa que ele fez foi tentar subir na escada, sendo rapidamen...
Um segundo macaco foi substituído, tendo ocorrido o mesmo. O primeiro macaco substituto participou com entusiasmo da surra...
Os cientistas ficaram, então, com um grupo de cinco macacos que, apesar de nunca terem recebido um banho de água fria, con...
Se fosse possível perguntar a alguns deles porque surravam a quem tentasse subir a escada, com certeza, a resposta seria: ...
Não perca a oportunidade de passar esta história aos seus amigos para que se perguntem porque continuam “batendo” e porque...
Antes de 1973-1979 Crise do Petróleo Internacional OFERTA GLOBAL DEMANDA < CAPACIDADE INSTALADA POTENCIAL
Antes de 1973-1979    Sistema AMERICANO de Produção    Sistema FORDISTA de Produção    ASME – American Society of Mecha...
Conceito Básico Proposto por Ford + + + Baixos Custos Altos salários Alta Produtividade Eliminando perdas
O modelo econômico Fordista Produção em massa Consumo de massas
Quantidade Custo unitário O conceito de Custos segundo Ford: os ganhos de escala
- Perdas; - Padronização * Produto; * Processo; * Ferramentas Os conceitos importantes desenvolvidos no ambiente Fordista ...
Os conceitos importantes desenvolvidos no ambiente Fordista <ul><li>Tarefas </li></ul><ul><ul><li>Métodos </li></ul></ul><...
O  RITMO DO SISTEMA
O PRIMEIRO CARRO FLEX Um subproduto desprezado do petróleo, a gasolina acabou prevalecendo devido ao preço, que era, então...
OFERTA GLOBAL < DEMANDA Antes de 1973-1979 EVOLUÇÃO DAS NORMAS DE CONCORRÊNCIA Lucro Preço Custo = + VISÃO DE TAYLOR & FOR...
OFERTA GLOBAL > DEMANDA Depois de 1973-1979 EVOLUÇÃO DAS NORMAS DE CONCORRÊNCIA Lucro Preço Custo = - VISÃO SISTEMA TOYOTA...
OFERTA GLOBAL > DEMANDA Depois de 1973-1979 EVOLUÇÃO DAS NORMAS DE CONCORRÊNCIA VISÃO ATUAL ALTA CONCORRÊNCIA <ul><li>PREÇ...
ALCANCE DA META DA EMPRESA MERCADO DE COMPETIÇÃO GLOBAL DIMENSÕES DA COMPETITIVIDADE <ul><li>PREÇO  </li></ul><ul><li>QUAL...
Inovação (Schumpeter) 1) Inovação  de Produto; 4) Inovação  de Processo; 3) Inovação de Mercado; 2) Inovação de  materiais...
Variedade Custo unitário O comportamento dos custos  pós 1973-1979 Quantidade Complexidade
Crescimento lento e aumento de diversificação 7 novas montadoras Escala de produção da Indústria Automobilística Nacional ...
Escala de produção da Indústria Automobilística Nacional
Indústria Automobilística Nacional FATURAMENTO LÍQUIDO: 1966 – 2007 (US$ milhões) Crescimento lento
Faturamento da indústria de auto-peças *Previsão
Produção de Veículos Em 2007 1º - 2º - 3º - 4º - 8º -  2,9 milhões Fonte: Anfavea Japão 11,6 milhões EUA 10,7 milhões Chin...
Frota de Veículos
Habitantes por Autoveículo - 1997/2006 Habitantes por Autoveículo                       PAÍS 1997 1998 1999 2000 2001 2002...
Importações de Autoveículos - 1997/2006
Exportações de Autoveículos - 1997/2006
Produção mundial de veículos
Produção mundial de veículos
Indústria Automotiva no Brasil
O caso da Indústria Metal-Mecânica:  Custos de Aquisição de Equipamentos para a Montagem de uma Célula de Manufatura ( US$...
Custos da Mão-de-Obra  (Base: 2005) Fontes: i) Brasil: sindicato do ABC paulista e fontes internas do setor metal-mecânico...
An á lise Comparativa dos Custos de uma C é lula de Manufatura
Aumento da Diversificação da Produção
Mercado Brasileiro de Autoveículos
Ambiente Competitivo e os Fatores de Produção <ul><li>Mercado Brasileiro: </li></ul><ul><ul><li>pequena escala de produção...
Avanço do Oriente Com a aplicação do Sistema Toyota de Produção a  Toyota  e outras empresas orientais vêem “enxugando” as...
TOYOTA – BENCHMARKS PARA a INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA
Participação das Montadoras no Mercado Mundial Fonte: Lafis Consultoria e CSM Worldwide South America 2004 14,8% 12,8% 12,...
    Em maio de 2007, após 75 anos na liderança absoluta nas vendas mundiais de automóveis, a General Motors foi suplantada...
    GM sofre forte queda nas vendas nos EUA O Globo Online, 4 de Julho de 2007 <ul><li>GM divulga queda de 24% nas vendas ...
Lucro Líquido 2006 “ Em 2006, quando ocupava o segundo posto global em termos de volume de produção e faturamento, a Toyot...
“ A GM inicou um programa de redução de custos que inclui o fechamento de 12 fábricas e a demissão de 30 000 empregados at...
Revista Exame (maio) e Época Negócios (abril) de 2007 * Para a FORD, os dados de números de funcionários são de 2005; TOYO...
VALOR DE MERCADO DE ALGUMAS EMPRESAS GAÚCHAS  (valores em reais) Fevereiro/2006 Gerdau Gerdau Met Copesul Banrisul Ipirang...
Revista Exame, maio de 2007 <ul><li>“ Para que todos saibam exatamente qual é o seu papel na engrenagem, os récem-contrata...
Katsuaki Watanabe, CEO da Toyota: “ O sintoma mais assustador é que a complacência vai proliferar na companhia. Ficar sati...
A “Cultura Toyota”: <ul><li>Produção Enxuta:  cadeia de suprimentos enxuta e altamente terceirizada, que prevê a eliminaçã...
A “Cultura Toyota”: <ul><li>Flexibilidade no chão-de-fábrica:  operários têm autonomia para interromper a produção a produ...
5S NA TOYOTA
Fábrica da Toyota no Japão
Carros produzidos nesta unidade
Montagem com luvas brancas Ferramentas necessárias com fácil acesso Dispositivos luminosos que indicam problemas
Material utilizado para explicar o processo e orientar pessoas.
5S Para ganhar espaço as cadeiras ficam embaixo da mesa após o uso
Equipamento para limpar os pés. Antes de entra no ambiente todos são obrigados a passar aqui e limpar os pés.
Nos escritórios as cadeiras ficam ao fundo e são utilizadas para descanço somente. As pessoas trabalham em pé (objetivo de...
5S - as placas nas cadeiras tem um número e a mesa tem o mesmo número, onde cada cadeira tem sempre seu local certo. Pode ...
5S – tudo identificado e cada coisa no seu lugar. Olha o uso de rodinhas novamente para facilitar a mobilidade dos móveis ...
Mais 5S. Ao fundo observa-se um suporte de material de treinamento.
Mais 5S e mais rodinhas.
Identificação do chão: cada cor de faixa tem seu siginificado. Chão muito limpo.
Quadro de gestão preenchido à mão. Estes adesivos amarelos são preenchidos à mão. Check lists ao lado direito preenchidos ...
Matriz de habilidades deles.
Até aqui tem 5S.
Curiosidade: carro do futuro, já estão projetando.  Para uma única pessoa.
O caso do LEXUS Revista Época Negócios, abril de 2007 <ul><li>“ Na década de 80, interessada em fisgar uma fatia do mercad...
A História do PRIUS, o Carro Ecológico 1994 A Toyota decide desenvolver um carro capaz de reduzir a emissão de poluentes, ...
A História do PRIUS, o Carro Ecológico 1997 Divisões da Toyota começaram a produção do Prius, cujo desenvolvimento custará...
A História do PRIUS, o Carro Ecológico 2000 Ajustes nos motores e outros sistemas tornam o carro mais veloz. O modelo é la...
A História do PRIUS, o Carro Ecológico 2003 A Toyota faz marketing na entrega do Oscar. Harrison Ford chega ao evento diri...
A História do PRIUS, o Carro Ecológico 2006 Pela primeira vez, o Prius gera lucro para a Toyota 2007 O Prius supera a marc...
CARACTERÍSTICAS DO MERCADO :   <ul><li>Amplo processo de globalização e mundialização da economia  </li></ul><ul><li>Cada ...
COMO RESPONDER À DEMANDA DE MERCADO?   <ul><li>Qual deve ser a lógica de construir um Sistema de Produção?  </li></ul><ul>...
JIT  X  JIC
A PRODUTIVIDADE DO SISTEMA S2 (JUST-IN-TIME) É MAIOR, MENOR OU IGUAL A DO SISTEMA S1 (JUST-IN-CASE)? POR QUÊ?
NÃO EXISTE A PRODUTIVIDADE,  MAS SIM A(S) PRODUTIVIDADE(S)
PRODUTIVIDADE = SAÍDA (OUTPUT) ENTRADA (INPUT)
PRODUTIVIDADE (HORÁRIA) = PRODUÇÃO TEMPO PRODUTIVIDADE TAYLORISTA
A PRODUTIVIDADE TAYLORISTA DO SISTEMA S2 (JUST-IN-TIME) É MAIOR, MENOR OU IGUAL A DO SISTEMA S1 (JUST-IN-CASE)? POR QUÊ?
 
A TARTARUGA E A LEBRE
PRODUTIVIDADE ECONÔMICA PRODUTIVIDADE ECONÔMICA = FATURAMENTO CUSTO
A PRODUTIVIDADE ECONÔMICA DO SISTEMA S2 (JUST-IN-TIME) É MAIOR, MENOR OU IGUAL A DO SISTEMA S1 (JUST-IN-CASE)? POR QUÊ?
A PRODUTIVIDADE ECONÔMICA DO  JIT  É MAIOR PORQUE:
O tempo de atravessamento foi reduzido e a produtividade econômica aumentou,  embora os recursos tenham permanecido os mes...
Just-in-Case ...as máquinas quebrarem. ...a programação falhar. ...ocorrerem problemas de qualidade. ...as MPs estarem for...
Características do JIC <ul><li>Produção em grandes lotes </li></ul><ul><li>Estoques elevados </li></ul><ul><li>Lead-times ...
Características do JIT <ul><li>Produção em lotes pequenos </li></ul><ul><li>Estoques reduzidos </li></ul><ul><li>Lead-time...
O conceito de  lead time O conceito de  takt-time O conceito de  tempo de ciclo
Lead time : tempo necessário para que a matéria-prima se transforme em produto acabado Takt-time :  intervalo de tempo nec...
O CONCEITO DE LEAD TIME <ul><li>Qual será o tempo global para completar o primeiro produto? </li></ul><ul><li>Qual é o tak...
D C B A A 10 min. B 5 min. C 15 min. D 20 min. 1 1 1 1 10 15 30 50 Lead Time 1 = 50 min.
D C B A 1 1 1 1 10 20 30 2 2 2 2 25 45 70 Lead Time 2 = 60 min. Takt Time = 20 min. 50 A 10 min. B 5 min. C 15 min. D 20 m...
D C B A 1 1 1 1 20 30 60 2 2 2 2 45 70 Lead Time 3 = 70 min. Takt Time = 20 min. 3 3 3 3 35 90 50 A 10 min. B 5 min. C 15 ...
D C B A 1 1 1 30 2 2 2 2 45 70 Lead Time 4 = 80 min. Takt Time = 20 min. 3 3 3 3 40 90 50 4 4 4 4 75 110 1 A 10 min. B 5 m...
JOGO DO BARCO
<ul><li>1 Gerente </li></ul><ul><li>5 Operadores (nos postos de trabalho) </li></ul><ul><li>1 Ajudante </li></ul><ul><li>1...
<ul><li>Cada operador na linha de montagem realiza as atividades do respectivo posto de trabalho; </li></ul><ul><li>O lote...
Jogo do Barco Registro dos Dados
TRABALHO I DIMENSÕES DA COMPETITIVIDADE <ul><li>Identifique uma Linha de Produção na empresa: </li></ul><ul><ul><li>Qual é...
TEORIA DAS RESTRIÇÕES
Bibliografia Recomendada A META - Um processo de Aprimoramento Contínuo   Eliyahu M. Goldratt - Jeff Cox Mais que $orte: U...
A  Teoria das Restrições ( Theory of Constraints – TOC ) é um modelo de gerenciamento com foco na gestão dos recursos rest...
<ul><li>COMO   CAUSAR   A   MUDANÇA?  Determinar   o   plano   de   implantação </li></ul>O QUE MUDAR? Identificar a causa...
<ul><li>Febre </li></ul><ul><li>Tosse </li></ul><ul><li>Dor nas Costas </li></ul><ul><li>Dor nas Pernas </li></ul><ul><li>...
<ul><li>Febre  </li></ul><ul><li>Tosse </li></ul><ul><li>Dor nas Costas </li></ul><ul><li>Dor nas Pernas  </li></ul><ul><l...
Diagnóstico Médico (PNEUMONIA) ? Exame de sangue Pulmões comprometidos Debilidade muscular dor nas costas febre calafrios ...
Diagnóstico Médico Pulmões comprometidos Debilidade muscular dor nas costas febre calafrios tosse dor nos membros Mecanism...
A META (Parte I)
ANALOGIA DA EMPRESA COM UMA CORRENTE Materiais P&D Compras Produção Manutenção
A Dicotomia entre o Mundo dos Custos e o Mundo dos Ganhos <ul><li>Metáfora da Corrente: </li></ul><ul><li>Peso = Somatório...
Qual a Meta de uma Empresa?
A  Meta  Segundo  Goldratt <ul><li>1) Aumentar a geração de dinheiro hoje e no futuro </li></ul><ul><li>2) Aumentar a sati...
Qual a Função do Indicador? <ul><li>O indicador deve servir de bússola para nortear as ações da empresa no sentido do atin...
Indicadores <ul><li>“ Diga-me como me medirás  e dir-te-ei o que farei” </li></ul><ul><li>(GOLDRATT, 1994) </li></ul>ou .....
Como Saber se Estamos Atingindo a Meta? <ul><li>INDICADORES GLOBAIS </li></ul><ul><ul><li>Lucro Líquido </li></ul></ul><ul...
Indicadores Globais <ul><ul><li>Lucro Líquido : Indicador absoluto. É necessário um indicador relativo para avaliar a situ...
Como Saber se as Ações Locais contribuem para o Ótimo Global? <ul><li>Indicadores Locais </li></ul><ul><ul><li>Ganho </li>...
Indicadores Locais Ganho : taxa de geração de dinheiro através das vendas Inventário : tudo aquilo que o sistema investe v...
Como se Relacionam os Indicadores  LOCAIS  e  GLOBAIS ? LUCRO LÍQUIDO  (LL) RETORNO/ INVESTIMENTO (RSI) CAIXA  GANHO  INVE...
Indicadores IROG no gargalo Peças/hora não gargalo Tempo de SETUP Giro no Estoque % Atendimento no Prazo % Refugo / Retrab...
Os 5 Passos de Focalização da TOC Eliminou  A Restrição? Sim Não Identificar  a  Restrição  Explorar  a  Restrição Subordi...
A META (Parte II)
COMO OBTER A MELHOR PRODUTIVIDADE ECONÔMICA DO SISTEMA PRODUTIVO OTIMIZANDO O MIX DE PRODUÇÃO EM FUNÇÃO DAS REGRAS DA TOC?
P OPER.D 15 min/UN. OPER.C 10 min/UN. OPER.A 15 min/UN. MATÉRIA PRIMA $ 20/UNID. Q OPER.D 5 min/UN. OPER.B 15 min/UN. OPER...
<ul><li>Produto p: </li></ul><ul><ul><li>Preço: $ 90/un. </li></ul></ul><ul><ul><li>Quantidade: 100 un. semana (quantidade...
Lucro máximo semanal da empresa LM p = $ 45 x 100 =  $ 4.500/semana LMq = $60x 50=  $ 3.000/semana $ 7.500/semana - $ 6.00...
Localizando as de restrições do sistema  Gargalo Operador Produto Quantidade (unidades) Tempo (mín) Carga (min) Carga Tota...
Localizando as de restrições do sistema  LMP = $ 45 x 60 = $ 2.700/semana LMq = $ 60 x 50 = $ 3.000/semana $ 5.700/s emana...
Utilização eficaz das restrições do sistema Capacidade de geração de dinheiro em relação à restrição: em uma hora de utili...
Esse  mix  de produtos (100 unidades de p e 30 unidades de q) terá como resultado um lucro líquido semanal de $ 300,00.   ...
PROD P REC A 20 MIN REC B 60 MIN PROD Q REC A 40 MIN REC B 50 MIN PROD Z REC A 10 MIN PROD X REC A 30 MIN REC B 40 MIN MER...
IDENTIFICANDO O GARGALO (atendendo todo o mercado) O lucro seria de R$ 2.000 (R$ 18.000 – R$ 16.000), mas faltaria capacid...
PRIORIZANDO O RECURSO A LUCRO ZERO ????
PRIORIZANDO O RECURSO B LUCRO ZERO ????
ANALISANDO O PROBLEMA SISTEMICAMENTE  DIFERENÇA DE APENAS R$ 200,00. CONSIDERE QUE AS UNIDADES ESTEJAM EM MILHARES  DE REA...
MODELANDO O PROBLEMA <ul><li>MAX 100 P + 100 Q + 200 Z + 100 X </li></ul><ul><li>RESTRIÇÕES DE MERCADO </li></ul><ul><li>P...
Qual é a operação gargalo? Distorções de percepção Qual é a operação gargalo? Identificação do Gargalo A B C 9 p/H 5 p/H 3...
Consideremos que a empresa SEQUENCE produz um único produto. Este produto é processado em três centros de trabalho: A, B e...
Gargalos e CCRs Recurso t   (h) Ocioso Produzindo B 9 8 3 O recurso A é um gargalo, uma vez que a capacidade disponível nã...
Gargalos e CCRs São os recursos nos quais a capacidade disponível é menor que a capacidade necessária para atender as orde...
<ul><li>Recurso com maior estoque </li></ul><ul><li>Operação com o maior tempo de peça </li></ul><ul><li>Operação mais dif...
Identifica o gargalo e explora a sua capacidade otimamente Protege o sistema produtivo (mercado, gargalo e montagens) com ...
<ul><li>1-  Balancear o FLUXO e não a capacidade; </li></ul><ul><li>2- O nível de utilização de um não-gargalo não é deter...
<ul><li>6 – Os gargalos governam tanto o Ganho como o Inventário; </li></ul><ul><li>7 – O lote de transferência não deve e...
O JOGO DOS DADOS
O JOGO DOS DADOS a) 2 A 12 b) 1 A  6  c) 2 A 12 e) 2 A 12 f) 2 A 12 i) 2 A 12 j) 2 A 12 k) 2 A 12 d) 2 A 12 h) 2 A 12 g) 2...
<ul><li>Qual será a produção acumulada após 10 rodadas? </li></ul><ul><li>Qual será o inventário final após 10 rodadas?  <...
O JOGO DOS DADOS
TRABALHO II TOC
TRABALHO II TOC EXEMPLO ANÁLISE SIMILARIDADES
TRABALHO II TOC EXEMPLO ANÁLISE SIMILARIDADES
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Apostila Conceitos Básicos Produção

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  • PROJETO Nº 275/2004 SÃO PAULO/SP NOV 2004 Contatos, visitas e procedimentos preliminares para estabelecimento de relações com os clientes, objetivando verificar as necessidades dos mesmos e visando apresentar a proposta do Projeto de Capacitação Tecnológica “ In Company” , desenvolvido pela PRODUTTARE Consultores Associados.
  • PROJETO Nº 275/2004 SÃO PAULO/SP NOV 2004
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  • PROJETO Nº 275/2004 SÃO PAULO/SP NOV 2004
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  • Apostila Conceitos Básicos Produção

    1. 1. Capacitação Tecnológica “ in Company ” Conceitos Básicos de Engenharia de Produção LOGO DA EMPRESA
    2. 2. Bibliografia Recomendada O Sistema Toyota de Produção: Além da Produção em Larga Escala Taiichi Ohno A Meta Elyiahu Goldratt Modelo Toyota: 14 Princípios de Gestão do Maior Fabricante do Mundo Jeffrey K. Liker Sistemas de Produção: Conceitos e Práticas para Projeto e Gestão da Manufatura Enxuta Junico Antunes et all
    3. 3. COMO NASCE UM PARADIGMA
    4. 4. Um grupo de cientistas colocou cinco macacos em uma jaula. No centro da jaula colocaram uma escada e, no topo desta, colocaram um cacho de bananas .
    5. 5. Quando um macaco subia na escada para agarrar bananas, os cientistas lançavam um jato de água fria sobre os macacos que ficavam no chão.
    6. 6. Depois de algum tempo, quando um macaco ameaçava subir na escada, os outros o espancavam.
    7. 7. Passado algum tempo, os cientistas pararam com o jato de água fria, mas nenhum macaco ameaçava mais subir na escada, apesar da tentação pelas bananas.
    8. 8. Então, os cientistas substituíram um dos macacos. A primeira coisa que ele fez foi tentar subir na escada, sendo rapidamente espancado pelos demais. Depois de algumas tentativas, o novo integrante do grupo desistiu de subir a escada, não sabendo nunca o motivo de tantas surras.
    9. 9. Um segundo macaco foi substituído, tendo ocorrido o mesmo. O primeiro macaco substituto participou com entusiasmo da surra ao novato. Um terceiro foi substituído, repetindo-se o fato, tendo o segundo macaco substituto também participado ativamente da surra ao terceiro novato. O quarto e, finalmente, o quinto dos veteranos foram substituídos.
    10. 10. Os cientistas ficaram, então, com um grupo de cinco macacos que, apesar de nunca terem recebido um banho de água fria, continuavam a bater naquele que tentasse chegar às bananas.
    11. 11. Se fosse possível perguntar a alguns deles porque surravam a quem tentasse subir a escada, com certeza, a resposta seria: “ Não sei, aquí as coisas sempre foram assim!” Isto lhe parece familiar?
    12. 12. Não perca a oportunidade de passar esta história aos seus amigos para que se perguntem porque continuam “batendo” e porque estão fazendo as coisas de uma determinada maneira, se elas podem ser feitas de outra.
    13. 13. Antes de 1973-1979 Crise do Petróleo Internacional OFERTA GLOBAL DEMANDA < CAPACIDADE INSTALADA POTENCIAL
    14. 14. Antes de 1973-1979  Sistema AMERICANO de Produção  Sistema FORDISTA de Produção  ASME – American Society of Mechanical Engineering
    15. 15. Conceito Básico Proposto por Ford + + + Baixos Custos Altos salários Alta Produtividade Eliminando perdas
    16. 16. O modelo econômico Fordista Produção em massa Consumo de massas
    17. 17. Quantidade Custo unitário O conceito de Custos segundo Ford: os ganhos de escala
    18. 18. - Perdas; - Padronização * Produto; * Processo; * Ferramentas Os conceitos importantes desenvolvidos no ambiente Fordista - Intercambiabilidade de peças;
    19. 19. Os conceitos importantes desenvolvidos no ambiente Fordista <ul><li>Tarefas </li></ul><ul><ul><li>Métodos </li></ul></ul><ul><ul><li>Tempos </li></ul></ul><ul><ul><li>Análise de Valor (AV) </li></ul></ul><ul><li>Este produto/serviço vale o custo de sua produção? </li></ul><ul><li>Engenharia de Valor (EV) </li></ul><ul><li>Como posso melhorar o valor do produto, mudando o processo? </li></ul>
    20. 20. O RITMO DO SISTEMA
    21. 21. O PRIMEIRO CARRO FLEX Um subproduto desprezado do petróleo, a gasolina acabou prevalecendo devido ao preço, que era, então, irrisório. Mais tarde, para aumentar a eficiência, os motores modernos foram regulados para o uso exclusivo de um determinado combustível. O carro bicombustível parece a última palavra em tecnologia automobilística. Mas como gênio é gênio, o primeiro a pensar em etanol como combustível foi Henry Ford . O Ford T 1908, o modelo que popularizou o uso do automóvel, funcionava tanto com gasolina como com etanol.
    22. 22. OFERTA GLOBAL < DEMANDA Antes de 1973-1979 EVOLUÇÃO DAS NORMAS DE CONCORRÊNCIA Lucro Preço Custo = + VISÃO DE TAYLOR & FORD <ul><li>PRODUÇÃO EM MASSA </li></ul><ul><li>POUCA PREOCUPAÇÃO COM A </li></ul><ul><li>QUALIDADE / CUSTO. </li></ul>
    23. 23. OFERTA GLOBAL > DEMANDA Depois de 1973-1979 EVOLUÇÃO DAS NORMAS DE CONCORRÊNCIA Lucro Preço Custo = - VISÃO SISTEMA TOYOTA <ul><li>PREÇO É DEFINIDO PELO MERCADO </li></ul><ul><li>MINIMIZAR OS CUSTOS PARA MAXIMIZAR O LUCRO. </li></ul>
    24. 24. OFERTA GLOBAL > DEMANDA Depois de 1973-1979 EVOLUÇÃO DAS NORMAS DE CONCORRÊNCIA VISÃO ATUAL ALTA CONCORRÊNCIA <ul><li>PREÇO FIXADO PELO MERCADO </li></ul><ul><li>LUCRO FIXADO PELO MERCADO </li></ul><ul><li>CUSTO É O ALVO </li></ul>Lucro Preço Custo = -
    25. 25. ALCANCE DA META DA EMPRESA MERCADO DE COMPETIÇÃO GLOBAL DIMENSÕES DA COMPETITIVIDADE <ul><li>PREÇO </li></ul><ul><li>QUALIDADE </li></ul><ul><li>TEMPO DE ATRAVESSAMENTO </li></ul><ul><li>FLEXIBILIDADE </li></ul><ul><li>INOVATIVIDADE </li></ul><ul><li>ATENDIMENTO NO PRAZO </li></ul>
    26. 26. Inovação (Schumpeter) 1) Inovação de Produto; 4) Inovação de Processo; 3) Inovação de Mercado; 2) Inovação de materiais/matérias primas; 5) Inovação de Gestão;
    27. 27. Variedade Custo unitário O comportamento dos custos pós 1973-1979 Quantidade Complexidade
    28. 28. Crescimento lento e aumento de diversificação 7 novas montadoras Escala de produção da Indústria Automobilística Nacional Produção – 1957-2007 (unidades)
    29. 29. Escala de produção da Indústria Automobilística Nacional
    30. 30. Indústria Automobilística Nacional FATURAMENTO LÍQUIDO: 1966 – 2007 (US$ milhões) Crescimento lento
    31. 31. Faturamento da indústria de auto-peças *Previsão
    32. 32. Produção de Veículos Em 2007 1º - 2º - 3º - 4º - 8º - 2,9 milhões Fonte: Anfavea Japão 11,6 milhões EUA 10,7 milhões China 8,8 milhões Alemanha 6,2 milhões Brasil Total Mundial 73,1 milhões
    33. 33. Frota de Veículos
    34. 34. Habitantes por Autoveículo - 1997/2006 Habitantes por Autoveículo                       PAÍS 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Estados Unidos 1,3 1,3 1,3 1,2 1,2 1,2 1,3 1,2 1,2 1,2 Itália 1,7 1,7 1,6 1,6 1,6 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 Austrália 1,7 1,6 1,5 1,5 1,9 1,6 1,6 1,5 1,5 1,5 Espanha 2,1 2 1,9 1,8 1,8 1,7 1,7 1,7 1,6 1,6 Japão 1,8 1,8 1,8 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,6 1,7 Alemanha 1,8 1,8 1,8 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 França 1,8 1,8 1,8 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 Canadá 1,7 1,7 1,7 1,8 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 Reino Unido 2 1,9 1,9 1,9 1,8 1,8 1,8 1,8 1,8 1,7 Áustria 1,9 1,9 1,9 1,8 1,8 1,9 1,8 1,8 1,8 1,8 Bélgica 2,1 2 2 2 1,9 1,9 1,9 1,9 1,9 1,8 Suécia 2,2 2,1 2,1 2 2 2 2 2 1,9 1,9 Rep. Tcheca 2,6 2,5 2,7 2,4 2,4 2,5 2,5 2,4 2,3 2,2 Polônia 4,3 4,3 4,3 3,5 3,5 3 2,9 2,7 2,6 2,6 Coréia do Sul 4,3 4,4 4,2 4,2 3,6 3,4 3,3 3,2 3,2 3,1 México 7,4 7 6,8 6,6 6,1 5,3 5,5 5 5 4,7 Argentina 5,7 5,5 5,5 5,5 5,2 5,4 5,5 5,6 5,7 5,2 BRASIL 9,1 9 8,9 8,8 8,6 8,4 8,4 8,2 8 7,9
    35. 35. Importações de Autoveículos - 1997/2006
    36. 36. Exportações de Autoveículos - 1997/2006
    37. 37. Produção mundial de veículos
    38. 38. Produção mundial de veículos
    39. 39. Indústria Automotiva no Brasil
    40. 40. O caso da Indústria Metal-Mecânica: Custos de Aquisição de Equipamentos para a Montagem de uma Célula de Manufatura ( US$ x 1.000 - Base: 2005)
    41. 41. Custos da Mão-de-Obra (Base: 2005) Fontes: i) Brasil: sindicato do ABC paulista e fontes internas do setor metal-mecânico de São Paulo ii) Exterior: pesquisas internas em uma Empresa transnacional com matriz nos EUA e subsidiária em vários locais do mundo, incluindo o JapãoP
    42. 42. An á lise Comparativa dos Custos de uma C é lula de Manufatura
    43. 43. Aumento da Diversificação da Produção
    44. 44. Mercado Brasileiro de Autoveículos
    45. 45. Ambiente Competitivo e os Fatores de Produção <ul><li>Mercado Brasileiro: </li></ul><ul><ul><li>pequena escala de produção em comparação a outros países </li></ul></ul><ul><ul><li>crescimento econômico lento </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>manutenção dos níveis de produção nos últimos anos </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>diversificação crescente </li></ul></ul><ul><ul><li>globalização da economia </li></ul></ul><ul><ul><li>Mão-de-obra barata relativamente aos países desenvolvidos e cara em relação a China </li></ul></ul>Acirramento da competição
    46. 46. Avanço do Oriente Com a aplicação do Sistema Toyota de Produção a Toyota e outras empresas orientais vêem “enxugando” as perdas na produção e, conseqüentemente, crescendo exponencialmente, enquanto empresas tradicionais estão afundando em dívidas.
    47. 47. TOYOTA – BENCHMARKS PARA a INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA
    48. 48. Participação das Montadoras no Mercado Mundial Fonte: Lafis Consultoria e CSM Worldwide South America 2004 14,8% 12,8% 12,8% 9,7% 8,6% 13,7% 12,2% 11,4% 10,1% 8,7% 2011
    49. 49.     Em maio de 2007, após 75 anos na liderança absoluta nas vendas mundiais de automóveis, a General Motors foi suplantada pela Toyota. Revista Época Negócios, abril de 2007 2007 jan-fev-mar ... 2007 Previsão TOYOTA 2,35 milhões 8,54 milhões GM 2,26 milhões 8,53 milhões
    50. 50.     GM sofre forte queda nas vendas nos EUA O Globo Online, 4 de Julho de 2007 <ul><li>GM divulga queda de 24% nas vendas nos EUA em junho/2007 </li></ul><ul><li>Ações da GM sofreram queda de 4% </li></ul><ul><li>No mesmo período, as vendas das rivais de Detroit também caíram, enquanto Toyota, Honda e Nissan avançaram </li></ul><ul><li>No mesmo período, as vendas da Toyota aumentaram 6% e da Honda 7%. A Ford recuou 11% nas vendas </li></ul>
    51. 51. Lucro Líquido 2006 “ Em 2006, quando ocupava o segundo posto global em termos de volume de produção e faturamento, a Toyota lucrou US$ 13 bilhões, valor superior ao do lucro somado das outras cinco maiores fabricantes.” Revista Época Negócios, abril de 2007
    52. 52. “ A GM inicou um programa de redução de custos que inclui o fechamento de 12 fábricas e a demissão de 30 000 empregados até 2008.” “ A FORD, também planeja fechar 14 fábricas e demitir 30 000 funcionários nos próximos anos.” Revista Exame, maio de 2007
    53. 53. Revista Exame (maio) e Época Negócios (abril) de 2007 * Para a FORD, os dados de números de funcionários são de 2005; TOYOTA GM FORD Vendas globais de carros em 2007 (em unidades)* 8,54 milhões 8,53 milhões 7,73 milhões Valor de mercado US$ 250 bilhões US$ 20 bilhões US$ 15 bilhões Resultado Econômico em 2006 Lucro de US$ 13 bilhões Lucro de US$ 2,5 bilhões Prejuízo de US$ 12,7 bilhões Carro mais vendido em 2006 (em unidades Camry 448 mil Silverado 636 mil Ford F-Series 796 mil Funcion ários 296 000 284 000 300 000* Carros por funcionário 28,85 30,03 25,76
    54. 54. VALOR DE MERCADO DE ALGUMAS EMPRESAS GAÚCHAS (valores em reais) Fevereiro/2006 Gerdau Gerdau Met Copesul Banrisul Ipiranga Petróleo Randon Lojas Renner CRT Celular Grendene Kepler Weber 21,65 bilhões 7,33 bilhões 4,73 bilhões 2,84 bilhões 2,41 bilhões 2 bilhões 1,88 bilhão 1,77 bilhão 1,48 bilhão 989,07 milhões
    55. 55. Revista Exame, maio de 2007 <ul><li>“ Para que todos saibam exatamente qual é o seu papel na engrenagem, os récem-contratados passam por um treinamento de cinco meses antes de assumir seu posto: </li></ul><ul><li>30 dias dedicados à cultura Toyota; </li></ul><ul><li>2 meses em uma fábrica, para ver de perto como os carros são produzidos; </li></ul><ul><li>E o restante dentro de uma concessionária, porque é preciso saber o que quer o consumidor .” </li></ul>
    56. 56. Katsuaki Watanabe, CEO da Toyota: “ O sintoma mais assustador é que a complacência vai proliferar na companhia. Ficar satisfeito em ser o maior do mercado e se tornar arrogante é o caminho que devemos temer.” “ Liderar as vendas não é uma obsessão na Toyota. Melhor mesmo é continuar ganhando dinheiro, muito dinheiro, no negócio de automóveis.”
    57. 57. A “Cultura Toyota”: <ul><li>Produção Enxuta: cadeia de suprimentos enxuta e altamente terceirizada, que prevê a eliminação dos estoques e a busca permanente pela agilização do processo produtivo; </li></ul><ul><li>Eficiência Logística: peça necessária, na quantidade necessária, no momento necessário; </li></ul><ul><li>Redes de Conhecimento: transferência de seu know-how para os parceiros, treinados para atuar de acordo com a cultura Toyota; </li></ul>
    58. 58. A “Cultura Toyota”: <ul><li>Flexibilidade no chão-de-fábrica: operários têm autonomia para interromper a produção a produção, caso detectam algum problema em peças ou equipamentos, evitando que os defeitos apareçam apenas no final do processo; </li></ul><ul><li>Agilidade para incorporar tecnologias: a Toyota foi a primeira empresa a fabricar em grande escala um carro híbrido. A GM tinha um projeto parecido, mas não quis correr o risco; </li></ul><ul><li>Conhecimento do consumidor: enquanto outros fabricantes faziam carros a partir de concepções de seus engenheiros, a Toyota inovou ao mapear as expectativas dos clientes. </li></ul>
    59. 59. 5S NA TOYOTA
    60. 60. Fábrica da Toyota no Japão
    61. 61. Carros produzidos nesta unidade
    62. 62. Montagem com luvas brancas Ferramentas necessárias com fácil acesso Dispositivos luminosos que indicam problemas
    63. 63. Material utilizado para explicar o processo e orientar pessoas.
    64. 64. 5S Para ganhar espaço as cadeiras ficam embaixo da mesa após o uso
    65. 65. Equipamento para limpar os pés. Antes de entra no ambiente todos são obrigados a passar aqui e limpar os pés.
    66. 66. Nos escritórios as cadeiras ficam ao fundo e são utilizadas para descanço somente. As pessoas trabalham em pé (objetivo de irem mais ao GEMBA). Os móveis foram elevados. Todos com rodinhas!
    67. 67. 5S - as placas nas cadeiras tem um número e a mesa tem o mesmo número, onde cada cadeira tem sempre seu local certo. Pode parecer excesso, mas é para mostrar a cultura de manter organizado. Esta é uma sala de reunião da Direção da empresa.
    68. 68. 5S – tudo identificado e cada coisa no seu lugar. Olha o uso de rodinhas novamente para facilitar a mobilidade dos móveis e tudo aberto para visualizar a pratica.
    69. 69. Mais 5S. Ao fundo observa-se um suporte de material de treinamento.
    70. 70. Mais 5S e mais rodinhas.
    71. 71. Identificação do chão: cada cor de faixa tem seu siginificado. Chão muito limpo.
    72. 72. Quadro de gestão preenchido à mão. Estes adesivos amarelos são preenchidos à mão. Check lists ao lado direito preenchidos com adesivos.
    73. 73. Matriz de habilidades deles.
    74. 74. Até aqui tem 5S.
    75. 75. Curiosidade: carro do futuro, já estão projetando. Para uma única pessoa.
    76. 76. O caso do LEXUS Revista Época Negócios, abril de 2007 <ul><li>“ Na década de 80, interessada em fisgar uma fatia do mercado de alto luxo, a Toyota despachou uma equipe de 100 pesquisadores para os Estados Unidos. O objetivo era descobrir o que os potenciais compradores buscavam num modelo sofisticado” </li></ul><ul><li>“ A partir de então, surgiram esboços do design do futuro automóvel. Meses depois, foi realizado o primeiro protótipo” </li></ul><ul><li>“ O Lexus tornou-se a primeira marca importada de automóveis de luxo mais vendida no mercado americano” </li></ul>
    77. 77. A História do PRIUS, o Carro Ecológico 1994 A Toyota decide desenvolver um carro capaz de reduzir a emissão de poluentes, preservando o meio ambiente 1995 O Engenheiro Akihiro Wada sugere a criação de um modelo híbrido, movido a eletricidade e gasolina 1996 O primeiro protótipo do Prius é exibido no Salão do Automóvel de Tóquio Revista Época Negócios, abril de 2007
    78. 78. A História do PRIUS, o Carro Ecológico 1997 Divisões da Toyota começaram a produção do Prius, cujo desenvolvimento custará US$ 1 bilhão 1998 O primeiro Prius é vendido no Japão 1999 O fraco desempenho do motor e problemas recorrentes nas baterias, compromentem as vendas Revista Época Negócios, abril de 2007
    79. 79. A História do PRIUS, o Carro Ecológico 2000 Ajustes nos motores e outros sistemas tornam o carro mais veloz. O modelo é lançado nos Estados Unidos 2001 O Prius torna-se um símbolo de automóvel ecologicamente correto 2002 O modelo atinge a marca de 50 mil unidades vendidas em apenas um ano Revista Época Negócios, abril de 2007
    80. 80. A História do PRIUS, o Carro Ecológico 2003 A Toyota faz marketing na entrega do Oscar. Harrison Ford chega ao evento dirigindo um Prius 2004 A segunda geração do Prius estréia no Japão e nos Estados Unidos 2005 As vendas do automóvel disparam, superando 100 mil unidades apenas nos Estados Unidos Revista Época Negócios, abril de 2007
    81. 81. A História do PRIUS, o Carro Ecológico 2006 Pela primeira vez, o Prius gera lucro para a Toyota 2007 O Prius supera a marca de 500 mil unidades comercializadas desde o lançamento Em pouco mais de uma década, o Prius virou grife do setor automotivo! Preço de venda nos Estados Unidos = US$ 20 mil Revista Época Negócios, abril de 2007
    82. 82. CARACTERÍSTICAS DO MERCADO : <ul><li>Amplo processo de globalização e mundialização da economia  </li></ul><ul><li>Cada vez mais os preços são determinados pela realidade do mercado  </li></ul><ul><li>Necessidade de levar em consideração a lógica do Preço-Alvo, Lucro-alvo e Custo-Alvo </li></ul>O MERCADO E A LÓGICA GERAL DE CONCORRÊNCIA
    83. 83. COMO RESPONDER À DEMANDA DE MERCADO? <ul><li>Qual deve ser a lógica de construir um Sistema de Produção?  </li></ul><ul><li>“ Puxado” a partir da compreensão da realidade do comportamento do mercado? </li></ul><ul><li>“ Empurrar” um conjunto de produtos para o mercado? </li></ul>O MERCADO E A LÓGICA GERAL DE CONCORRÊNCIA
    84. 84. JIT X JIC
    85. 85. A PRODUTIVIDADE DO SISTEMA S2 (JUST-IN-TIME) É MAIOR, MENOR OU IGUAL A DO SISTEMA S1 (JUST-IN-CASE)? POR QUÊ?
    86. 86. NÃO EXISTE A PRODUTIVIDADE, MAS SIM A(S) PRODUTIVIDADE(S)
    87. 87. PRODUTIVIDADE = SAÍDA (OUTPUT) ENTRADA (INPUT)
    88. 88. PRODUTIVIDADE (HORÁRIA) = PRODUÇÃO TEMPO PRODUTIVIDADE TAYLORISTA
    89. 89. A PRODUTIVIDADE TAYLORISTA DO SISTEMA S2 (JUST-IN-TIME) É MAIOR, MENOR OU IGUAL A DO SISTEMA S1 (JUST-IN-CASE)? POR QUÊ?
    90. 91. A TARTARUGA E A LEBRE
    91. 92. PRODUTIVIDADE ECONÔMICA PRODUTIVIDADE ECONÔMICA = FATURAMENTO CUSTO
    92. 93. A PRODUTIVIDADE ECONÔMICA DO SISTEMA S2 (JUST-IN-TIME) É MAIOR, MENOR OU IGUAL A DO SISTEMA S1 (JUST-IN-CASE)? POR QUÊ?
    93. 94. A PRODUTIVIDADE ECONÔMICA DO JIT É MAIOR PORQUE:
    94. 95. O tempo de atravessamento foi reduzido e a produtividade econômica aumentou, embora os recursos tenham permanecido os mesmos , porque mudou a forma de Gestão : O Planejamento, Controle e Programação da Produção - PPCP passou da lógica produção empurrada (JIC) para produção puxada (JIT)
    95. 96. Just-in-Case ...as máquinas quebrarem. ...a programação falhar. ...ocorrerem problemas de qualidade. ...as MPs estarem fora da especificação. Só para o caso de... ...etc X =
    96. 97. Características do JIC <ul><li>Produção em grandes lotes </li></ul><ul><li>Estoques elevados </li></ul><ul><li>Lead-times elevados </li></ul><ul><li>Layout funcional </li></ul><ul><li>Planejamento e controle centralizados e externos ao sistema produtivo </li></ul><ul><li>Mão-de-obra especializada e pouco flexível </li></ul><ul><li>Aceita-se um certo nível de defeitos </li></ul><ul><li>Produção “empurrada” </li></ul>
    97. 98. Características do JIT <ul><li>Produção em lotes pequenos </li></ul><ul><li>Estoques reduzidos </li></ul><ul><li>Lead-times reduzidos </li></ul><ul><li>Layout celular </li></ul><ul><li>Planejamento e controle descentralizados e internos ao sistema produtivo </li></ul><ul><li>Mão-de-obra multifuncional </li></ul><ul><li>Busca a obtenção do defeito zero </li></ul><ul><li>Produção “puxada” </li></ul>
    98. 99. O conceito de lead time O conceito de takt-time O conceito de tempo de ciclo
    99. 100. Lead time : tempo necessário para que a matéria-prima se transforme em produto acabado Takt-time : intervalo de tempo necessário para produção de uma unidade no ritmo ditado pela demanda Tempo de ciclo : tempo de processamento de um produto (chão-a-chão) em um posto de trabalho específico.
    100. 101. O CONCEITO DE LEAD TIME <ul><li>Qual será o tempo global para completar o primeiro produto? </li></ul><ul><li>Qual é o takt-time desta fábrica, considerando que a capacidade de produção é igual a demanda? </li></ul><ul><li>Qual o lead time dos produtos nesse sistema? </li></ul>OPER A OPER B OPER C OPER D 10 MIN/PROD 5 MIN/PROD 15 MIN/PROD 20 MIN/PROD
    101. 102. D C B A A 10 min. B 5 min. C 15 min. D 20 min. 1 1 1 1 10 15 30 50 Lead Time 1 = 50 min.
    102. 103. D C B A 1 1 1 1 10 20 30 2 2 2 2 25 45 70 Lead Time 2 = 60 min. Takt Time = 20 min. 50 A 10 min. B 5 min. C 15 min. D 20 min.
    103. 104. D C B A 1 1 1 1 20 30 60 2 2 2 2 45 70 Lead Time 3 = 70 min. Takt Time = 20 min. 3 3 3 3 35 90 50 A 10 min. B 5 min. C 15 min. D 20 min.
    104. 105. D C B A 1 1 1 30 2 2 2 2 45 70 Lead Time 4 = 80 min. Takt Time = 20 min. 3 3 3 3 40 90 50 4 4 4 4 75 110 1 A 10 min. B 5 min. C 15 min. D 20 min.
    105. 106. JOGO DO BARCO
    106. 107. <ul><li>1 Gerente </li></ul><ul><li>5 Operadores (nos postos de trabalho) </li></ul><ul><li>1 Ajudante </li></ul><ul><li>1 Controle da qualidade </li></ul><ul><li>1 Cronometrista e Comprador </li></ul><ul><li>Matéria-prima (folhas de papel rascunho) </li></ul><ul><li>Cronômetro ou relógio </li></ul>Requisitos para o Jogo do Barco
    107. 108. <ul><li>Cada operador na linha de montagem realiza as atividades do respectivo posto de trabalho; </li></ul><ul><li>O lote de transferência é de 03 unidades; </li></ul><ul><li>A demanda do mercado é de 10 unidades; </li></ul><ul><li>Preço de venda: R$ 10,00 </li></ul><ul><li>Custo unitário da matéria-prima: R$ 7,00 </li></ul><ul><li>O tempo de produção é de 10 minutos; </li></ul><ul><li>Durante a realização da rodada, os observadores (não participantes) devem identificar os problemas na linha de produção relacionados com: a) o método; b) as pessoas e c) recursos físicos, registrando-os. </li></ul>Regras do Jogo do Barco – 1ª. Rodada
    108. 109. Jogo do Barco Registro dos Dados
    109. 110. TRABALHO I DIMENSÕES DA COMPETITIVIDADE <ul><li>Identifique uma Linha de Produção na empresa: </li></ul><ul><ul><li>Qual é o percentual de participação da linha de produção no mercado?; </li></ul></ul><ul><ul><li>Quais são os principais concorrentes desta linha no mercado?; </li></ul></ul><ul><ul><li>Quais são as principais dimensões de competição do mercado (custo, atendimento, tempo de atravessamento, qualidade, flexibilidade, inovação)? Por que? </li></ul></ul><ul><li>Discussões sobre a linha de produção: </li></ul><ul><ul><li>Qual a relação entre Capacidade de Produção e a Demanda da linha considerada? </li></ul></ul><ul><ul><li>Qual a restrição da linha? Ela é interna (gargalo) ou externa (mercado)? Por que? </li></ul></ul><ul><ul><li>Qual é a medida adotada em termos da produtividade técnica/taylorista/horária da linha? </li></ul></ul><ul><ul><li>Como pode ser mensurada a produtividade econômica da linha? </li></ul></ul><ul><ul><li>Qual é o tempo de atravessamento da linha? Como isso pode ser medido na prática? </li></ul></ul><ul><ul><li>Quais são os principais problemas observados em termos de Qualidade da linha? </li></ul></ul><ul><ul><li>Quais são os principais problemas de Flexibilidade associados a linha em análise? </li></ul></ul><ul><li>Sugira melhorias visando: </li></ul><ul><ul><li>A posição competitiva da linha (dimensões da competição); </li></ul></ul><ul><ul><li>Incrementar a atual Produtividade Econômica da linha </li></ul></ul>
    110. 111. TEORIA DAS RESTRIÇÕES
    111. 112. Bibliografia Recomendada A META - Um processo de Aprimoramento Contínuo Eliyahu M. Goldratt - Jeff Cox Mais que $orte: Um Processo de Raciocínio   Eliyahu M. Goldratt A Corrida Eliyahu M. Goldratt - Robert E. Fox Corrente Crítica Eliyahu M. Goldratt A TOC e suas Implicações na Contabilidade Gerencial Eric Noreen, Debra Smith e James T. Mackey A Síndrome do Palheiro Eliyahu M. Goldratt
    112. 113. A Teoria das Restrições ( Theory of Constraints – TOC ) é um modelo de gerenciamento com foco na gestão dos recursos restritivos dos Sistemas de Produção e que busca obter o melhor resultado global para as Organizações. O que é a Teoria das Restrições?
    113. 114. <ul><li>COMO CAUSAR A MUDANÇA? Determinar o plano de implantação </li></ul>O QUE MUDAR? Identificar a causa central PARA O QUÊ MUDAR? Construir a solução Processo de Melhoria da TOC
    114. 115. <ul><li>Febre </li></ul><ul><li>Tosse </li></ul><ul><li>Dor nas Costas </li></ul><ul><li>Dor nas Pernas </li></ul><ul><li>Calafrios </li></ul>Analogia do Paciente-Médico-Farmacêutico Saúde? Vários Sintomas:
    115. 116. <ul><li>Febre </li></ul><ul><li>Tosse </li></ul><ul><li>Dor nas Costas </li></ul><ul><li>Dor nas Pernas </li></ul><ul><li>Calafrios </li></ul>Otimização dos Sintomas (Farmacêutico) Saúde? Vários Sintomas:  Antitérmico  Xarope  Massagem  Analgésico  Agasalho Otimização dos Sintomas = Otimização da Saúde?
    116. 117. Diagnóstico Médico (PNEUMONIA) ? Exame de sangue Pulmões comprometidos Debilidade muscular dor nas costas febre calafrios tosse dor nos membros Mecanismo de defesa acionado
    117. 118. Diagnóstico Médico Pulmões comprometidos Debilidade muscular dor nas costas febre calafrios tosse dor nos membros Mecanismo de defesa acionado PNEUMONIA Antibiótico
    118. 119. A META (Parte I)
    119. 120. ANALOGIA DA EMPRESA COM UMA CORRENTE Materiais P&D Compras Produção Manutenção
    120. 121. A Dicotomia entre o Mundo dos Custos e o Mundo dos Ganhos <ul><li>Metáfora da Corrente: </li></ul><ul><li>Peso = Somatório dos Pesos dos Elos Individuais </li></ul><ul><li>(Custo = Propriedade da Adição) </li></ul><ul><li>Resistência = Resistência do Elo Mais Fraco </li></ul><ul><li>(Ganho = Não Respeita a Propriedade da Adição) </li></ul><ul><li>A Soma dos Ótimos Locais não é Igual ao Ótimo Global </li></ul>
    121. 122. Qual a Meta de uma Empresa?
    122. 123. A Meta Segundo Goldratt <ul><li>1) Aumentar a geração de dinheiro hoje e no futuro </li></ul><ul><li>2) Aumentar a satisfação dos clientes hoje e no futuro </li></ul><ul><li>3) Aumentar a satisfação dos empregados hoje e no futuro </li></ul>
    123. 124. Qual a Função do Indicador? <ul><li>O indicador deve servir de bússola para nortear as ações da empresa no sentido do atingimento da sua meta global </li></ul>Indicador ≠ Medidor
    124. 125. Indicadores <ul><li>“ Diga-me como me medirás e dir-te-ei o que farei” </li></ul><ul><li>(GOLDRATT, 1994) </li></ul>ou ... “ Diga-me como gerencias a tua fábrica e eu te direi o que ela irá produzir”
    125. 126. Como Saber se Estamos Atingindo a Meta? <ul><li>INDICADORES GLOBAIS </li></ul><ul><ul><li>Lucro Líquido </li></ul></ul><ul><ul><li>Retorno sobre o Investimento </li></ul></ul><ul><ul><li>Caixa </li></ul></ul>
    126. 127. Indicadores Globais <ul><ul><li>Lucro Líquido : Indicador absoluto. É necessário um indicador relativo para avaliar a situação econômico-financeira da organização </li></ul></ul><ul><ul><li>Retorno sobre o Investimento : Indicador relativo </li></ul></ul><ul><ul><li>Caixa : Indicador de sobrevivência. “Quando se tem caixa, caixa não é importante. Quando não se tem caixa, caixa é o mais importante. </li></ul></ul>
    127. 128. Como Saber se as Ações Locais contribuem para o Ótimo Global? <ul><li>Indicadores Locais </li></ul><ul><ul><li>Ganho </li></ul></ul><ul><ul><li>Despesas Operacionais </li></ul></ul><ul><ul><li>Inventário </li></ul></ul>
    128. 129. Indicadores Locais Ganho : taxa de geração de dinheiro através das vendas Inventário : tudo aquilo que o sistema investe visando gerar vendas futuras Despesas Operacionais : todo o dinheiro que o sistema gasta na transformação de inventário em ganho
    129. 130. Como se Relacionam os Indicadores LOCAIS e GLOBAIS ? LUCRO LÍQUIDO (LL) RETORNO/ INVESTIMENTO (RSI) CAIXA GANHO INVENTÁRIO DESP. OPERAC. OPERACIONAIS LOCAIS GLOBAIS IROG no Gargalo % Refugo / Retrabalho Tempo Médio de Setup Lead Time Médio Redução de Horas Extras Índice de Multifun-cionalidade
    130. 131. Indicadores IROG no gargalo Peças/hora não gargalo Tempo de SETUP Giro no Estoque % Atendimento no Prazo % Refugo / Retrabalho       Satisfação Cliente Estratégico  Custo unitário peça produzida 
    131. 132. Os 5 Passos de Focalização da TOC Eliminou A Restrição? Sim Não Identificar a Restrição Explorar a Restrição Subordinar Tudo a Restrição Elevar a Restrição
    132. 133. A META (Parte II)
    133. 134. COMO OBTER A MELHOR PRODUTIVIDADE ECONÔMICA DO SISTEMA PRODUTIVO OTIMIZANDO O MIX DE PRODUÇÃO EM FUNÇÃO DAS REGRAS DA TOC?
    134. 135. P OPER.D 15 min/UN. OPER.C 10 min/UN. OPER.A 15 min/UN. MATÉRIA PRIMA $ 20/UNID. Q OPER.D 5 min/UN. OPER.B 15 min/UN. OPER.A 10 min/UN. MATÉRIA PRIMA $ 20/UNID. OPER.C 5 min/UN. OPER.B 15 min/UN. MATÉRIA PRIMA $ 20/UNID. MAT. PRIMA $ 5/UNID. PREÇO P= $ 90/UNIDADE Q= $ 100/UNIDADE QUANT. MÁX. ACEITA PELO MERCADO P= 100 UNIDADES / SEMANA Q= 50 UNIDADES / SEMANA DESPESAS FIXAS $ 6.000/SEM. 1 OPERADOR POR OPERAÇÃO 40 HORAS POR SEMANA QUAL O LUCRO MÁXIMO SEMANAL ?
    135. 136. <ul><li>Produto p: </li></ul><ul><ul><li>Preço: $ 90/un. </li></ul></ul><ul><ul><li>Quantidade: 100 un. semana (quantidade máxima aceita pelo mercado) </li></ul></ul><ul><li>Produto q: </li></ul><ul><ul><li>Preço: $ 100/un. </li></ul></ul><ul><ul><li>Quantidade: 50/un. semana (quantidade máxima aceita pelo mercado) </li></ul></ul><ul><li>A empresa possui apenas um trabalhador para cada tipo de operação que trabalha cinco dias por semana e oito horas por dia. Logo, cada trabalhador possui 2.400 minutos disponíveis por semana (5 x 8 x 60). A empresa tem despesas operacionais fixas de $ 6.000,00 por semana. </li></ul>
    136. 137. Lucro máximo semanal da empresa LM p = $ 45 x 100 = $ 4.500/semana LMq = $60x 50= $ 3.000/semana $ 7.500/semana - $ 6.000/semana LMSEM = $ 1.500/ semana MLp = 90 - 20 - 20 – 5 à MLp = $ 45/peça MLq = 100 - 20 - 20 à MLq = $ 60/peça Mas será isto realmente verdade?
    137. 138. Localizando as de restrições do sistema Gargalo Operador Produto Quantidade (unidades) Tempo (mín) Carga (min) Carga Total Disponível (mín) Folga (mín) A p 100 15 1.500 q 50 10 500 2.000 2.400 400 B p 100 15 1.500 q 50 30 1.500 3.000 2.400 -600 C p 100 15 1.500 q 50 5 250 1.750 2.400 650 D p 100 15 1.500 q 50 5 250 1.750 2.400 650
    138. 139. Localizando as de restrições do sistema LMP = $ 45 x 60 = $ 2.700/semana LMq = $ 60 x 50 = $ 3.000/semana $ 5.700/s emana - $ 6.000/semana LMSEM = - $ 300/semana Operador Produto Quantidade (unidades) Tempo (mín) Carga (min) Carga Total Disponível (mín) Folga (mín) B P 60 15 900 q 50 30 1.500 2.400 2.400 0 Mas será isto realmente verdade?
    139. 140. Utilização eficaz das restrições do sistema Capacidade de geração de dinheiro em relação à restrição: em uma hora de utilização do recurso crítico, que produto gerará mais dinheiro? 1 hora do Operador B: Produz quatro peças de p (60/15) e gera $ 180,00/hora ($ 45 x 4) de ganho. Produz duas peças de q (60/30) e gera $ 120,00/hora ($ 60 x 2) de ganho. Operador Produto Quantidade (unidades) Tempo (mín) Carga (mín) Carga Total Disponível (mín) Folga (mín) B p q 100 30 15 30 1.500 900 2.400 2.400 0
    140. 141. Esse mix de produtos (100 unidades de p e 30 unidades de q) terá como resultado um lucro líquido semanal de $ 300,00. LMP = $ 45 x 100 = $ 4.500/semana LMq = $60 x 30= $ 1.800/semana $ 6.300/semana - $ 6.000/semana LMSEM = $ 300/semana
    141. 142. PROD P REC A 20 MIN REC B 60 MIN PROD Q REC A 40 MIN REC B 50 MIN PROD Z REC A 10 MIN PROD X REC A 30 MIN REC B 40 MIN MERCADO 20 20 60 20 (PROD/DIA) LUCRO (R$/PROD) 100 100 200 100 CAPACIDADE: A e B TRABALHAM 2000 MINUTOS POR DIA DESPESAS OPERACIONAIS = R$ 16.000 POR DIA
    142. 143. IDENTIFICANDO O GARGALO (atendendo todo o mercado) O lucro seria de R$ 2.000 (R$ 18.000 – R$ 16.000), mas faltaria capacidade produtiva nos recursos A e B. QUAL O RECURSO GARGALO?
    143. 144. PRIORIZANDO O RECURSO A LUCRO ZERO ????
    144. 145. PRIORIZANDO O RECURSO B LUCRO ZERO ????
    145. 146. ANALISANDO O PROBLEMA SISTEMICAMENTE DIFERENÇA DE APENAS R$ 200,00. CONSIDERE QUE AS UNIDADES ESTEJAM EM MILHARES DE REAIS...
    146. 147. MODELANDO O PROBLEMA <ul><li>MAX 100 P + 100 Q + 200 Z + 100 X </li></ul><ul><li>RESTRIÇÕES DE MERCADO </li></ul><ul><li>P <= 20 </li></ul><ul><li>Q <= 20 </li></ul><ul><li>Z <= 60 </li></ul><ul><li>X <= 20 </li></ul><ul><li>RESTRIÇÕES DE CAPACIDADE </li></ul><ul><li>20 P + 40 Q + 10 Z + 30 X <= 2000 </li></ul><ul><li>60 P + 50 Q + 0 Z + 40 X <= 2000 </li></ul>
    147. 148. Qual é a operação gargalo? Distorções de percepção Qual é a operação gargalo? Identificação do Gargalo A B C 9 p/H 5 p/H 3 p/H
    148. 149. Consideremos que a empresa SEQUENCE produz um único produto. Este produto é processado em três centros de trabalho: A, B e C. A tabela abaixo apresenta o tempo requerido para realizar a produção e a capacidade disponível em um dado período. Quais são os recursos com problemas? DISTORÇÃO DE PERCEPÇÃO: GARGALO E CCRs Centro T process. (h) Capacidade (h) A 10 8 B 6 8 C 4 8
    149. 150. Gargalos e CCRs Recurso t (h) Ocioso Produzindo B 9 8 3 O recurso A é um gargalo, uma vez que a capacidade disponível não é suficiente para atender a demanda. O recurso B é um CCR, uma vez que a seqüência de produção gera um pico de capacidade que excede o disponível.
    150. 151. Gargalos e CCRs São os recursos nos quais a capacidade disponível é menor que a capacidade necessária para atender as ordens demandadas pelo mercado. Gargalos São os recursos que em média tem capacidade superior à necessária, mas que uma vez não adeqüadamente seqüenciados podem representar uma restrição de capacidade. Recursos com Restrição de Capacidade ( Capacity Constrained Resources - CCRs )
    151. 152. <ul><li>Recurso com maior estoque </li></ul><ul><li>Operação com o maior tempo de peça </li></ul><ul><li>Operação mais difícil </li></ul><ul><li>Operação de maior refugo </li></ul>Gargalos e CCR´s O recurso gargalo não é necessariamente: Gargalo é aquilo que limita a capacidade da fábrica de produzir mais dinheiro X X
    152. 153. Identifica o gargalo e explora a sua capacidade otimamente Protege o sistema produtivo (mercado, gargalo e montagens) com pulmões de tempo A “Corda”sincroniza as operações não-gargalos com o ritmo do gargalo (“Tambor”) “ Pulmão” “ Pulmão” Gargalo: o “ Tambor” TAMBOR - PULMÃO - CORDA “ Pulmão” Operações Operações Operações “ Corda” “ Corda” Pedidos Materiais são fornecidos sincronizadamente ao fluxo produtivo
    153. 154. <ul><li>1- Balancear o FLUXO e não a capacidade; </li></ul><ul><li>2- O nível de utilização de um não-gargalo não é determinado pelo seu potencial, mas sim por outra restrição do sistema; </li></ul><ul><li>3- Utilização e ativação de um recurso não são sinônimos; </li></ul><ul><li>4 – Uma hora perdida no gargalo é uma hora perdida em todo o sistema; </li></ul><ul><li>5 – Uma hora salva em um não gargalo é apenas uma miragem; </li></ul>As Regras de Sincronização da TOC
    154. 155. <ul><li>6 – Os gargalos governam tanto o Ganho como o Inventário; </li></ul><ul><li>7 – O lote de transferência não deve e muitas vezes não pode ser igual ao lote de processo (fabricação); </li></ul><ul><li>8 – O lote de processo deve ser variável e não fixo; </li></ul><ul><li>9 – A programação de produção deve ser estabelecida observando todas as restrições simultaneamente. </li></ul>As Regras de Sincronização da TOC
    155. 156. O JOGO DOS DADOS
    156. 157. O JOGO DOS DADOS a) 2 A 12 b) 1 A 6 c) 2 A 12 e) 2 A 12 f) 2 A 12 i) 2 A 12 j) 2 A 12 k) 2 A 12 d) 2 A 12 h) 2 A 12 g) 2 A 12
    157. 158. <ul><li>Qual será a produção acumulada após 10 rodadas? </li></ul><ul><li>Qual será o inventário final após 10 rodadas? </li></ul><ul><li>Como melhorar a performance do sistema? </li></ul>O JOGO DOS DADOS
    158. 159. O JOGO DOS DADOS
    159. 160. TRABALHO II TOC
    160. 161. TRABALHO II TOC EXEMPLO ANÁLISE SIMILARIDADES
    161. 162. TRABALHO II TOC EXEMPLO ANÁLISE SIMILARIDADES

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