Boekje Zorg Na Intensieve Gezinscoaching Het Recept Van De Warme Overdracht

2,668 views

Published on

Hoe zorg je voor een warme overdracht van de intensieve gezinsbegeleiding naar de reguliere hulpverlening? In dit boekje, dat op de parktijk is gebaseerd, vindt u op deze vraag een helder antwoord.

0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
2,668
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
3
Actions
Shares
0
Downloads
19
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Boekje Zorg Na Intensieve Gezinscoaching Het Recept Van De Warme Overdracht

  1. 1. Zorg ná intensieve gezinscoaching Het recept van de warme overdracht
  2. 2. Zorg ná intensieve gezinscoaching Het recept van de warme overdracht Deze productbeschrijving is door samenwerking van RadarAdvies en Hogeschool Rotterdam tot stand gekomen. Maart 2010
  3. 3. Voorwoord 4 1 Inleiding 6 2 Werken met multiprobleemgezinnen 10 2.1 Motivatie van de cliënt 11 3 Nazorg 14 2.2 Vaardigheden van de hulpverlener 11 3.1 Warme overdracht 17 3.2 Zorgcoördinatie 22 3.3 Opschalen 25
  4. 4. 4 Organisatorische inbedding van nazorg 28 4.1 Inbedding in zorgstructuren 29 4.2 Implementatietraject van nazorg 31 4.3 Aandachtspunten bij de implementatie 33 4.4 Financieringsstructuur 36 4.5 Eindverantwoordelijkheid beleggen 36 5 Mogelijkheden voor doorontwikkeling 38 Bijlage: Profielschets en competentieprofiel nazorgwerker 40
  5. 5. 4 Zorg ná intensieve gezinscoaching Voorwoord Gezinscoaches worden ingezet bij multiprobleemgezinnen waarvan de problematiek niet altijd binnen zes of twaalf maanden is op te lossen 1). Gezinnen die een intensief gezinscoaching traject hadden doorlopen werden niet zelden binnen korte tijd weer bij de jeugdregisseur 2) aangemeld. De verschillende organisaties voor gezinscoaching in Rotterdam hebben daarom de behoefte uitgesproken om wanneer ongeveer tweederde van de begeleidingsperiode is verstreken toe te werken naar een kennismaking met en overdracht naar een partij die nazorg aanbiedt. Het gaat om een verantwoorde overdracht van het gezin van de intensieve begeleiding naar de reguliere hulpverlening en om expertise­ deling van de methodische vaardigheden: hoe te werken met deze gezinnen. In een experimentele setting, genaamd Proeftuin Nazorg Rotterdam, is gekeken naar de wijze waarop deze gezinnen met een lichte vorm van begeleiding na het intensieve traject verder ondersteund kunnen worden. Uitgangspunt daarbij is dat de reguliere zorg door specifieke deskundigheidsbevordering in staat moet zijn de regie in een redelijk rustige fase over te nemen van de gezinscoach. Hiervoor legt de nazorg contact met de gezinscoach en het
  6. 6. Zorg ná intensieve gezinscoaching 5 gezin in de periode dat de gezinscoach nog werkzaam is, zodat een ‘warme overdracht’ tot stand komt. Voor het nazorgtraject is nog een beperkt aantal doelstellingen met het gezin te bereiken. De nazorg neemt expliciet de coördinatie van de zorg in het gezin over, het is niet haar taak zelf alle hulp te verlenen. Sinds 1 januari 2009 is de Hogeschool Rotterdam vanuit het project SIA/RAAK betrokken bij de Proeftuin Nazorg. RadarAdvies, die het project Proeftuin Nazorg na Intensieve Gezinsbegeleiding in opdracht van de GGD uitvoert, en de Hogeschool Rotterdam hebben gezamenlijk de werkwijze van de nazorg beschreven in deze productbeschrijving. Bij het schrijven van de productbeschrijving zijn we uitgegaan van de situatie zoals we die in de praktijk tegenkomen. 1) De meeste gezinscoachingtrajecten werken met een periode van zes maanden. Deze periode kan soms verlengd worden met zes maanden. 2) In Rotterdam zijn de DOSA­ en CJG regisseurs de jeugdregisseurs. DOSA staat voor Deelgemeentelijke Organisatie Sluitende Aanpak en CJG staat voor Centrum voor Jeugd en Gezin. Beide zijn opdrachtgever voor de gezinscoaching trajecten.
  7. 7. 6 Zorg ná intensieve gezinscoaching 1 Inleiding Multiprobleemgezinnen hebben problemen op meerdere leefgebieden. Het kan gaan om problemen of achterstanden in de financiële situatie, de woonsituatie en/of de arbeid­ situatie. Daarnaast is er bij veel gezinnen sprake van psychosociale problematiek zoals verslaving en/of psychiatrische problematiek. Ook in de opvoedsituatie doen zich vaak problemen voor, het gaat dan bijvoorbeeld om verstoorde ouder­kind­relaties, een gezagsvacuüm, incest, mishandeling en/of verwaarlozing. Tot slot kan een sociaal netwerk ontbreken en/of kan er sprake zijn van problemen/ conflicten met buurtbewoners. Door de veelvoud aan problemen op diverse leefgebieden is rondom een multiprobleemgezin vaak een groot aantal zorg­, dienst­ en hulpverleners actief. De onderlinge afstemming tussen alle instanties en personen die bij het gezin betrokken zijn is lang niet altijd optimaal. Dit, vaak in combinatie met onderliggende factoren bij het gezin zelf (bijvoorbeeld laag IQ of psychiatrische problematiek), zorgt ervoor dat een gezin geen overzicht heeft over het totaal aan zorg­, hulp­ en dienstverlening. Een groot aantal van deze gezinnen raakt
  8. 8. Zorg ná intensieve gezinscoaching 7 De praktijk Een gezin bestaat uit een vader, een moeder en drie huishouden, rekeningen worden niet meer betaald, er dochters. Moeder is in het verleden mishandeld door is weinig aandacht voor de kinderen. Er zijn veel zorgen vader. De kinderen waren hierbij aanwezig. Op een dag rondom de kinderen, maar moeder wil geen hulp. Op een heeft de politie moeder na een melding van mishande­ dag wordt de oudste dochter in Spanje opgepakt voor ling door vader meegenomen. Moeder realiseerde zich drugssmokkel. Ze zit daar drie jaar vast. Ook komen er dat de situatie niet langer houdbaar was en koos voor van de politie berichten dat de tweede dochter zich sinds een echtscheiding. Nu is zij een alleenstaande moeder. kort in het circuit van de prostitutie begeeft. School Ze vindt het moeilijk om haar zaken te regelen, dat deed maakt zich zorgen om de jongste van zeven, die vaak vader altijd. Ze verwachtte hulp van haar eigen ouders, ziek is. De situatie in het gezin geeft steeds meer reden maar kreeg die niet. Scheiden is ongebruikelijk in het voor zorg. In het belang van de kinderen wordt door de milieu waarin moeder is grootgebracht. Moeder voelt DOSA­regisseur besloten om een intensieve gezinscoach zich erg alleen. Ze wordt depressief. Ze verwaarloost het toe te wijzen voor een periode van een half jaar.
  9. 9. 8 Zorg ná intensieve gezinscoaching mettertijd gefrustreerd over het systeem van de zorg­ en is het centrale aanspreekpunt voor het gezin, hij of zij gaat hulpverlening. Een aantal gezinnen ontwikkelt zo’n weerstand bij het gezin langs (outreachend werken) en is vasthoudend. tegen alle bemoeienis van buitenaf dat zij alle zorg mijden. Naarmate de problemen in omvang afnemen wordt er Daarnaast zijn er gezinnen die zelf niet inzien dat ze eventuele zorg en hulp georganiseerd op deelterreinen. Aan problemen hebben en daarom iedere vorm van bemoeienis het einde van het traject zijn de grootste problemen in het van buitenaf afwijzen. Dit terwijl de problemen dusdanig gezin aangepakt en de gezinscoaching wordt beëindigd. groot zijn dat hulp noodzakelijk is, in het belang van het gezin en de kinderen en in het belang van de samenleving, Maar wat gebeurt er daarná? Het systeem van de hulp­ bijvoorbeeld bij ernstige overlast. Bij sommige gezinnen is verlening waar mensen in vastliepen is niet veranderd, sprake van zo’n ernstige problematiek dat zij in aanmerking gezinnen zijn vaak nog steeds vijandig en wantrouwend ten komen voor een intensief traject van gezinscoaching. Juist opzichte van hulpverleners en de onderliggende problemen, omdat deze gezinnen moeilijk te motiveren zijn voor hulp zoals psychosociale of psychiatrische problematiek, zijn niet gaat dat – afhankelijk van de methodiek van de gezins­ zomaar verholpen. De praktijk leert dat wanneer je gezinnen coaching – met inzet van drang en dwang. De gezinscoach na beëindiging van de gezinscoaching aanmeldt bij de heeft een half jaar tot een jaar de tijd om onder zijn of haar reguliere hulpverlening, veel gezinnen binnen de kortste tijd regie de problematiek in een gezin aan te pakken en het weer terug bij af zijn. Mensen verschijnen niet op afspraken, gezin nieuw gedrag aan te leren. accepteren geen nieuwe hulpverlener, vinden zelf dat ze geen problemen meer hebben, enzovoort. Schulden lopen In een half jaar of een jaar tijd worden de problemen op de weer op, de administratie wordt weer een chaos, nieuw verschillende leefgebieden integraal aangepakt. Daarvoor aangeleerde opvoedvaardigheden zijn nog onwennig en men stelt de gezinscoach een plan van aanpak op. De gezinscoach valt terug in de oude, vertrouwde opvoedstijl.
  10. 10. Zorg ná intensieve gezinscoaching 9 Gelukkig kan een deel van de gezinnen na beëindiging van de gezinscoaching de nieuwe situatie wel vasthouden en de draad van het leven weer aardig oppakken. Zij vinden, als dat nodig is, zelf hun weg naar de reguliere hulpverlening. Bij een ander deel van de gezinnen is de ergste problematiek bij afronding van de gezinscoaching weliswaar aangepakt, maar is het gezin nog kwetsbaar. Lichte begeleiding is nodig totdat het gezin zelf de regie weer over kan nemen. Deze gezinnen hebben iemand nodig die tijdelijk en in afbouwende vorm de regie houdt over alle (hulpverlening)organisaties die in het gezin actief zijn. Het gezin heeft begeleiding nodig bij het behalen van de resterende doelstellingen. Iemand die ervoor zorgt dat het nieuw aangeleerde gedrag bestendigd wordt en het gezin ondersteunt bij het weer terugnemen van de regie over de eigen leefsituatie. Tot slot geldt voor een deel van de gezinnen die door de gezinscoach begeleid zijn dat zij zonder blijvende ondersteuning steeds opnieuw in situaties terecht­ komen die zij zelf of anderen als crisissituatie ervaren en waar ze zélf niet uit komen.
  11. 11. 10 Zorg ná intensieve gezinscoaching 2 Werken met Een multiprobleemgezin is ‘een gezin met minimaal 1 ouder en 1 kind, dat kampt met een chronisch complex van socio­ economische en psychosociale problemen, overgedragen van multiprobleem- generatie op generatie (transgenerationele problematiek), waarvan de betrokken hulpverleners vinden dat het weer­ gezinnen barstig is voor hulp’. 3) Bij multiprobleemgezinnen is meestal sprake van een dubbele thematiek. Enerzijds zijn er problemen in het gezin, anderzijds zijn er problemen in het hulpverleningssysteem. De reguliere hulpverlening is verregaand gespecialiseerd. Hierdoor hebben gezinnen die kampen met problematiek op meerdere leefgebieden snel te maken met een veelvoud aan hulpverleners. Naast het feit dat veel gezinnen het overzicht kwijtraken met zo veel hulpverleners over de vloer, ontbreekt het vaak ook aan onderlinge samenhang tussen de verschil­ lende hulpverleners en de verschillende trajecten die rondom een gezin zijn ingezet. 3) Kenniscentrum multiprobleemgezinnen.
  12. 12. Zorg ná intensieve gezinscoaching 11 2.1 Motivatie van de cliënt 2.2 Vaardigheden van de hulpverlener De reguliere hulpverlening hecht veel belang aan de Het werken met de complexe situaties van multiprobleem­ motivatie van de cliënt om te veranderen. Het beste resultaat gezinnen stelt hoge eisen aan de professionaliteit van de wordt immers bereikt wanneer mensen zelf erkennen dat er hulpverlener. Het vereist specifieke vaardigheden waar niet een probleem is en zelf willen werken aan een oplossing iedere hulpverlener over beschikt. Het vraagt een out­ voor het probleem. Tegelijkertijd hebben vele hulpverleners reachende en doortastende aanpak. De hulpverlener die in de praktijk te maken met een doelgroep waarvoor dit werkt met dit type gezinnen gaat naar een gezin toe als het uitgangspunt van de motivatie van de cliënt niet toereikend gezin niet naar het kantoor komt, blijft aanbellen als een is. Sommige mensen zijn zo gedemotiveerd door negatieve gezin de deur niet open doet. Hij of zij houdt het overzicht ervaringen met de hulpverlening, dat zij hulpverlening over en heeft de regie over het totaal aan zorg­ en hulp­ weigeren. Anderen hebben zo’n laag zelfbeeld dat ze denken verlening indien deze door meerdere instanties verleend dat ze nooit in staat zullen zijn hun leefsituatie te verbeteren. wordt. Er zijn ook mensen die niet inzien dat er problemen zijn, terwijl die er wél zijn: het gaat om mensen die overlast Er wordt gewerkt met kleine stapjes, waardoor vooruitgang veroorzaken, hoge schulden hebben, hun kinderen mis­ zichtbaar is en kleine successen gevierd kunnen worden. handelen, te maken krijgen met huisuitzettingen enzovoort. Sommige ouders zijn niet in staat hulpverlening te vragen in In het nazorgtraject werkt de nazorgwerker aan het opbou­ het belang van zichzelf en van de kinderen. wen van de zelfstandigheid van het gezin. De verantwoorde­ lijkheid voor de eigen situatie wordt in toenemende mate teruggegeven aan het gezin. Tegelijkertijd blijft de nazorg­
  13. 13. 12 Zorg ná intensieve gezinscoaching werker op de hoogte van wat er speelt in het gezin, waardoor Door de hulpverlening aan problematische gezinnen, soms na het ook duidelijk wordt wanneer cliënten de verantwoorde­ enige dwang, vrijwillig maar niet vrijblijvend te maken, wordt lijkheid niet oppakken en er geen vooruitgang geboekt er écht iets gedaan aan de problemen waar gezinnen mee te wordt. De nazorgwerker onderneemt dan stappen. Hij of zij maken krijgen. Mensen vinden het aanvankelijk niet leuk dat neemt contact op met bijvoorbeeld de uitkeringsinstantie ze onder druk staan en dat de hulpverlener niet opgeeft, of de woningbouwvereniging, die mogelijk consequenties maar in de praktijk blijkt dat er in veel gezinnen langzaamaan verbindt aan het gebrek aan inzet van de cliënt. Kortom: er een relatie van vertrouwen ontstaat tussen de cliënt en de zijn consequenties verbonden aan gedrag, zowel positief als hulpverlener. Cliënten gaan inzien dat er eindelijk iemand is negatief. die niet zomaar opgeeft maar daadwerkelijk iets doet aan de problemen. De manier van werken met multiprobleemgezinnen vraagt van nazorgwerkers dat zij een omslag maken in de manier waarop zij gewend zijn te werken. De cultuur die tijdens de gezinscoaching is ontstaan wordt voortgezet in de nazorg. De hulpverlener die werkt met multiprobleemgezinnen is assertief, vasthoudend, planmatig, resultaatgericht, creatief, moedig, initiatiefrijk, stressbestendig en volhardend. 4) 4) Zie ook bijlage ‘Profielschets en competentieprofiel van de nazorgwerker’.
  14. 14. Zorg ná intensieve gezinscoaching 13 Identiteitsontwikkeling binnen multi-probleem gezinnen Kinderen en jongeren uit niet­westerse migrantengroepen, positieve als de minder positieve aspecten van beide wiens ouders vaak laagopgeleid zijn en een lage sociaal­ culturen. Zo kan de inperking van de eigen autonomie die economische positie hebben, hebben een verhoogd risico op kenmerkend is voor de wij­cultuur, als voorwaardelijke stap problemen in hun ontwikkeling (Pels en Vollebergh, 2006). gezien worden op weg naar zelfontplooiing in de ik­cultuur. Eén van de oorzaken van dit verhoogde risico is dat de kinderen in het thuismilieu worden opgevoed volgens de Literatuur: Pels, T. & Vollebergh, W. (2006). Diversiteit in opvoeding en ontwikkeling. Een overzicht van recent onderzoek in Nederland. traditionele wij­cultuur, terwijl zij in de ik­georiënteerde Amsterdam: uitgeverij Aksant. Nederlandse cultuur hun weg moeten zien te vinden. Voor de ontwikkeling van de kinderen is het belangrijk dat er bij de ouders zicht op­ en begrip voor de spagaat ontstaat waarin de kinderen opgroeien. Taak van de nazorgwerkers is het verstevigen van de positie van de ouders, zonder dat zij afstand hoeven te doen van de door de eigen (oorspronke­ lijke) cultuur ingegeven waarden en normen. Het is van belang dat de nazorgwerker werkt als cultuurcoach om enerzijds de gezinnen te erkennen in het belang van hun culturele basis, anderzijds een vertaler te zijn naar datgene wat de dominante ik­georiënteerde cultuur verlangt. De nazorgwerker dient zich bewust te zijn van zowel de
  15. 15. 14 Zorg ná intensieve gezinscoaching 3 Nazorg In de praktijk zien we dat er verschillende typen gezinnen zijn 5): – Type 1: Gezinnen die geen nazorg nodig hebben; – Type 2: Gezinnen die maximaal een jaar nazorg nodig hebben; – Type 3: Gezinnen die langdurige ondersteuning nodig hebben. Voor het type 2 gezinnen is in de proeftuin een methodiek ontwikkeld om de nazorg na intensieve gezinscoaching vorm te geven. Daarnaast groeit het besef dat er gezinnen zijn (type 3 gezinnen) die een langdurige vorm van ondersteuning nodig hebben. 5) Voor meer informatie over de verschillende type gezinnen: zie het theoretisch kader over pedagogisch besef.
  16. 16. Zorg ná intensieve gezinscoaching 15 Onder zorg na intensieve gezinscoaching verstaan we de intensieve traject (in dit geval gezinscoaching) en de nazorg gecoördineerde zorg aan een gezin nadat een gezin een vindt een persoonlijke overdracht van kennis over het gezin intensief traject van zorg­ en hulpverlening heeft doorlopen. plaats tussen gezinscoach en nazorgwerker. Het gaat om zorg gedurende maximaal een jaar voor gezinnen die tijdelijk een regisseur nodig hebben die de De nazorgwerker is de zorgcoördinator van het gezin. Hij of zij coördinatie van de zorg rondom het gezin op zich neemt en neemt de centrale rol van contactpersoon voor het gezin over nieuw aangeleerd gedrag in het gezin helpt te bestendigen. van de gezinscoach. De nazorgwerker werkt samen met het gezin aan het internaliseren van nieuw gedrag, hij of zij werkt de maximaal drie resterende doelen van het gezin verder uit, monitort en stelt indien nodig nieuwe doelen voor Intensief traject Warme overdracht Nazorg en met het gezin. De nazorgwerker werkt hierbij samen met instanties, signaleert eventuele nieuwe problemen en draagt bij aan het op eigen benen blijven staan van het gezin. Indien het gezin terugvalt heeft de nazorgwerker de Langzame afbouw van intensief traject naar nazorg mogelijkheid om de casus op te schalen naar een zwaarder zorgniveau met meer doorzettingsmacht­ en kracht. De nazorg voorziet in een langzame afbouw in regievoering door een nazorgwerker over het totaal aan zorg­ en hulp­ Belangrijke elementen van de nazorg zijn: verlening in het gezin. De nazorgwerker ondersteunt het – Warme overdracht gezin in het zelf oppakken van de regie over het eigen leven – Zorgcoördinatie (empowerment van het gezin). In de overlap tussen het – Opschalen.
  17. 17. 16 Zorg ná intensieve gezinscoaching Pedagogisch besef Als een gezin in aanmerking komt voor gezinscoaching, dan vier niveaus van pedagogisch besef. In de vertaling van is er sprake van meervoudige problematiek, waaronder Baartman (2008) zijn dat de (a) egocentrische oriëntatie, opvoedkundige problematiek. Het doel van de gezins­ hierbij voedt de ouder op vanuit zijn eigen onvervulde coaching is het gezin weer op eigen kracht verder te laten opvoedingsbehoefte en ziet het kind voornamelijk als een gaan. Herman Baartman, emeritus hoogleraar Preventie en projectie uit zijn eigen kindertijd, (b) conventionele Hulpverlening inzake Kindermishandeling aan de VU te oriëntatie, hierin wordt opvoeding vooral gezien als middel Amsterdam, stelt het gedrag van de opvoeder centraal. Dit om het kind te socialiseren, het kind moet voldoen aan de gedrag wordt beïnvloed door de sociale context, door kind­ eigen, ouderlijke opvattingen met betrekking tot traditie, factoren, door de persoonlijkheid en door de persoonlijke cultuur en maatschappij, (c) subjectief­individualistische geschiedenis. Het is de persoonlijkheid van de opvoeder, in oriëntatie, waarbij ouders oog hebben voor de behoeften van relatie tot zijn persoonlijke geschiedenis die bepalen in welke het kind, voor het unieke van het kind en het kind kunnen mate de opvoeder in staat is te beseffen wat het belang is zien in zijn context en tenslotte (d) interactieve oriëntatie, van het kind en in welke mate de opvoeder dit belang kan de ouder is daarnaast ook in staat zijn eigen behoeften te en wil dienen. Dit noemt Baartman, in navolging van herkennen en weet op een evenwichtige wijze invulling te Newberger en Cook (1983), pedagogisch besef. geven aan het opvoedingsproces. Volgens Bakker (1998) is de ontwikkeling van het kind afhankelijk van de balans tussen Het is de mate van pedagogisch besef en de verhouding problemen die het kind en/of de ouders te verwerken krijgen tussen draagkracht en draaglast van ouders die o.a. de (risicofactoren) en het vermogen om met deze problemen om ontwikkeling van het kind bepalen. Newberger onderscheidt te gaan (beschermende factoren). Het gaat om een opeen­
  18. 18. Zorg ná intensieve gezinscoaching 17 De combinatie van deze kenmerken maakt dat nazorg een andere vorm van hulp is dan de ‘reguliere’ zorg die onder stapeling van­ en om elkaar beïnvloedende factoren op drie andere het maatschappelijk werk levert aan gezinnen niveaus: micro (kind­, ouder­ en gezinsfactoren), meso (sociale waarvan het traject van intensieve gezinscoaching is gezins­ en buurtfactoren) en macro (sociaal­economische en afgesloten. Hieronder worden deze punten apart toegelicht. culturele factoren). Het is het pedagogische besef op het niveau van de ego­ 3.1 Warme overdracht centrische en de conventionele oriëntatie, in combinatie met omgevings­ en kindfactoren die maken dat de kans groot is In het verleden werden gezinnen na een jaar intensieve dat opvoeding zo vast kan lopen dat gezinscoaching wordt gezinszorg verder verwezen naar het algemeen maatschap­ ingezet. De inschatting van het pedagogisch besef in relatie pelijk werk of een andere instantie. Er was in de meeste tot genoemde factoren helpen aan het eind van de gezins­ gevallen geen sprake van een persoonlijke overdracht tussen coaching een voorspelling te doen met betrekking tot de hulpverleners. Echter, alleen overdragen op papier werkt niet. verschillende typen gezinnen en de duur en de zwaarte van Multiprobleemgezinnen staan over het algemeen niet open de gewenste begeleiding na intensieve gezinsbegeleiding. voor een hulpverlener, daardoor is het lastig henzelf verantwoordelijk te maken voor het opstarten van nazorg. Literatuur: Baartman, H.E.M. (2008). Opvoeden kan zeer doen. Ook voor de ontvangende instantie is het lastig om zo’n gezin Amsterdam: uitgeverij SWP. actief te benaderen: het kost tijd en moeite om een betrouw­ Bakker, I. e.a. (1998). O & O in perspectief. Utrecht: uitgeverij NIZW. Newberger C.M & COOK, S. (1983). Parental awareness and child abuse bare relatie op te bouwen met een gezin, om manieren te and neglect: cognitive-developmental analysis of urban and rural vinden om binnen te komen. De gezinscoach heeft tijdens samples. Amer. J. Orthopsychiat., 53, 512 – 524 het werken met het gezin ontdekt wat werkt voor het gezin
  19. 19. 18 Zorg ná intensieve gezinscoaching en wat niet. Alle gezinnen hebben overeenkomsten in omvang van de nog te realiseren doelstellingen. De problematiek, van schuldenlast tot schrale opvoedings­ gezinscoach is duidelijk in wat het gezin nog niet heeft vaardigheden. Daarnaast is elk gezin ook uniek, een gerealiseerd en waar nog aandacht voor moet zijn in de blauwdruk voor zorg bestaat niet en maatwerk is telkens nazorg. De gezinscoach is daarnaast ook in staat het gezin los nodig. Uit de praktijk blijkt dat de kans dat nazorg succesvol te laten, afstand te nemen van de hulpverlening aan het verloopt veel groter is wanneer er een persoonlijke over­ gezin. De werkwijze van de warme overdracht geeft de dracht van kennis en kunde van de gezinscoach aan de nazorgwerker, de gezinscoach en het gezin zelf inzicht in het nazorgpartij plaatsvindt. traject dat het gezin heeft afgerond (gezinscoaching) en in het traject waar het gezin mee van start gaat (nazorg). De gezinscoach maakt een plan van aanpak voor de nazorg (op een daarvoor ontwikkeld formulier) en bespreekt het plan met de nazorgwerker. De gezinscoach geeft de nazorg­ werker een ‘kijkje in de keuken’ van hoe hij of zij het gezin heeft gecoacht. Wat werkt wel bij dit gezin en wat werkt niet? Waar moet de nazorgwerker op letten? Wat zijn ‘binnenkomers’? De nazorgwerker let erop dat het voor hem of haar duidelijk is wat er al wel en wat er nog niet gedaan is tijdens de gezinscoaching en welke doelen nog resteren voor de nazorg. Tevens maken de beide professionals de inschatting over de
  20. 20. Zorg ná intensieve gezinscoaching 19 Warme overdracht methodisch gezien De warme overdracht lijkt slechts “smeerolie” te zijn om de Zoals Van Dijck (1994) schrijft, zijn deze aspecten van belang aansluiting tussen de aanpak van de gezinscoach en die van om de cliënt uiteindelijk weer vertrouwen in eigen kunnen te de nazorgwerker te bevorderen maar het is meer dan dat. laten krijgen. In een goede (werk)relatie communiceert de Binnen dit overdrachtsmoment worden belangrijke werker op betrekkingsniveau waardering en geloof in het voorwaarden gecreëerd voor een geslaagd nazorgtraject. eigen kunnen van de cliënt. Binnen de warme overdracht De nazorgwerker wordt in positie gezet door de gezinscoach ervaart de cliënt het vertrouwen van de gezinscoach dat hij/ doordat de gezinscoach zijn vertrouwen laat blijken in de zij toe is aan een afronding van de intensieve hulpverlening deskundigheid van de nazorgwerker. Volgens Jacob Rigter omdat gestelde doelen grotendeels behaald zijn. Naar de (2008), zijn van belang voor een geslaagd traject: nazorgwerker en het gezin wordt uitgestraald dat zij samen – een herkenbare context (werken vanuit een instituut), in staat zijn de resterende doelen te behalen. – een systeem van begrippen en theorieën (een methodiek), Het loslaten en overdragen van de cliënt kan alleen als de – een procedure die voortvloeit uit systeem van begrippen gezinscoach vertrouwen heeft in de nazorgwerker. Hiervoor is en theorieën (werkwijze) die de verwachting wekt dat een persoonlijk, professioneel contact binnen de ketenzorg verbetering kan optreden, onontbeerlijk. – een relatie die vertrouwelijk, intens en emotioneel geladen is. Literatuur: Rigter, J. (2008). Het palet van de psychologie. Bussum: uitgeverij Coutinho. Van Dijck, R. (1994). Psychotherapie, placebo en suggestie. proefschrift.
  21. 21. 20 Zorg ná intensieve gezinscoaching De praktijk Een gezinscoach heeft een gezin aangemeld voor de verloop van de overdracht. Voor het gezin is het prettig nazorg en neemt telefonisch contact op met de beoogde dat de gezinscoach de nazorgwerker inpraat in de nazorgwerker. De gezinscoach en de nazorgwerker maken situatie. Daardoor ontstaat een doorlopende lijn in de een afspraak om het plan van aanpak voor de nazorg met hulpverlening. De manier van werken wordt door de elkaar te bespreken. In het gesprek wordt duidelijk wat nazorgwerker als prettig en nuttig ervaren. De gezins­ het gezin bereikt heeft in het traject van de gezins­ coach heeft het plan van aanpak voor de nazorg als een coaching en welke doelstellingen nog resteren voor de meerwaarde ervaren, omdat je er zowel in kwijt kunt wat nazorg. Vervolgens introduceert de gezinscoach de je al hebt bereikt met een gezin als wat er nog gedaan nazorgwerker in het gezin. Er is appeltaart om de moet worden. Ook de mondelinge overdracht wordt als behaalde successen tijdens de gezinscoaching te vieren zeer positief ervaren. Door de gezinscoach, de nazorg­ en de resterende doelstellingen voor de nazorg worden werker én het gezin. In deze overdracht heeft de gezins­ met het gezin doorgenomen. coach de mogelijkheid om een nazorgwerker te vertellen Het proces van de overdracht is volgens het schema van hoe je met dit gezin om moet gaan, wat wel en niet de warme overdracht verlopen. De gezinscoach, de werkt voor dit gezin. nazorgwerker en het gezin zelf zijn zeer positief over het
  22. 22. Zorg ná intensieve gezinscoaching 21 De manier waarop de gezinscoach en de nazorgpartij zorg In maand 5 of 11 van de gezinscoaching: dragen voor de overdracht wordt hieronder kort uitgewerkt. 1 De gezinscoach stelt een plan van aanpak voor de nazorg op. In maand 4 of 10 6) van de gezinscoaching: 2 Na ontvangst van de aanmeldbevestiging door de 1 De gezinscoach beoordeelt op basis van zijn of haar nazorgpartij, maakt de gezinscoach een afspraak met de analyse van het gezin of het gezin nazorg nodig heeft na nazorgwerker om het plan van aanpak nazorg te afsluiting van de gezinscoaching. De gezinscoach bespreekt bespreken. dit met de werkbegeleider en/of de leidinggevende. 3 Het plan van aanpak wordt overhandigd aan de jeugd­ 2 De gezinscoach vraagt een go/no go van de opdracht­ regisseur. De jeugdregisseur monitort het traject van de gever van de gezinscoaching (de jeugdregisseur). nazorg. 3 De gezinscoach bespreekt het onderwerp nazorg met het 4 De gezinscoach introduceert de nazorgwerker in het gezin. gezin. 4 De leidinggevende van de gezinscoach maakt een keuze voor een nazorgpartij 7) en bespreekt met de nazorgpartij In maand 6 of 12 van de gezinscoaching: of zij nazorg kunnen bieden aan het gezin. 1 De gezinscoach en de nazorgwerker bedenken een ‘ritueel 5 De leidinggevende van de gezinscoach meldt het gezin van de overdracht’ voor het gezin. De behaalde successen aan voor nazorg (via een aanmeldformulier). van de gezinscoaching worden gevierd met het gezin en er wordt vooruitgeblikt op de nazorg. 6) Welke maand is afhankelijk van de duur van het traject gezinscoaching. 7) In Rotterdam heeft een nazorgpartij die werkzaam is in de deelgemeente Hierna gaat de nazorg van start. waar het gezin woonachtig is de voorkeur. In geval van specifieke problematiek, zoals psychiatrische problematiek, kan een hierin gespecialiseerde stedelijke nazorgorganisatie worden ingeschakeld.
  23. 23. 22 Zorg ná intensieve gezinscoaching Bij het afsluiten van het traject van nazorg worden de 3.2 Zorgcoördinatie volgende stappen ondernomen: 1 De nazorgwerker zorgt ervoor dat het gezin weet waar In de werkwijze van de nazorg neemt de nazorgwerker de rol het terecht kan met vragen of als er in de toekomst weer van zorgcoördinator over van de gezinscoach. Dit betekent problemen ontstaan. dat de nazorgwerker niet per se zélf alle onderdelen van het 2 De nazorgwerker overlegt met zijn/haar leidinggevende plan van aanpak nazorg uitvoert, maar dat hij of zij zorgt voor over het afsluiten van nazorg. afstemming tussen het gezin en de (hulpverlenings)instel­ 3 De nazorgpartij neemt contact op met de opdrachtgever lingen. De nazorgwerker is daarmee de centrale contact­ van de nazorg (meestal de jeugdregisseur) over het persoon voor het gezin en houdt de algehele voortgang van afsluiten van nazorg. het gezin in de gaten. 4 De opdrachtgever van de nazorg beslist over het afsluiten van nazorg en het inzetten van een eventueel vervolg­ Gedurende het traject van nazorg komt er een steeds grotere traject. nadruk op de rol van zorgcoördinator te liggen. De nazorg­ 5 De nazorgwerker zorgt voor een afsluitende rapportage werker komt steeds meer in de positie van manager van de en bespreekt deze met zijn/haar leidinggevende. resterende hulpvragen. Er wordt contact gelegd met keten­ 6 De nazorgpartij stuurt de afsluitende rapportage naar de partners om een aandeel te leveren bij het helpen oplossen opdrachtgever van de nazorg. van de resterende hulpvragen. De nazorgcoach overlegt met 7 De nazorgwerker neemt nog drie keer telefonisch contact de ketenpartners en initieert hulp. Waarnodig zorgt hij of zij op met het gezin: na 3, 6 en 9 maanden. voor afstemming. Instanties die hun verplichtingen niet na­ komen worden daarop aangesproken door de nazorgwerker. Als actie van betrokken instanties echter uitblijft, dan kan de
  24. 24. Zorg ná intensieve gezinscoaching 23 De praktijk Een gezinscoach is van mening dat het goed gaat met omdat ze in het verleden fraude heeft gepleegd. De drie een gezin. Hij vraagt de jeugdregisseur om de gezins­ doelstellingen voor de nazorg blijken te complex om in coaching te beëindigen. In het plan van aanpak voor de een nazorgtraject met moeder aan te werken. De nazorg­ nazorg formuleert hij de volgende doelstellingen: de post werker schaalt de casus op naar de jeugdregisseur. Deze nalopen, structuur brengen in het huishouden en contact besluit om, gezien de complexe en meervoudige onderhouden met de kredietbank. problematiek, gezinscoaching voor dit gezin te verlengen. Tijdens het nazorgtraject blijken dit niet de enige doel­ Bij het aannemen van een gezin voor de nazorg is het van stellingen te zijn die nog resteren voor de nazorg. Moeder belang dat zowel gezinscoach, jeugdregisseur als nazorg­ zit tot in de nek in de schulden, ze heeft geen uitkering, werker zorgvuldig bekijken of een gezin al dan niet toe is het huis is ernstig vervuild. Bijkomend probleem is dat aan nazorg van maximaal een jaar. moeder niet door de kredietbank geholpen kan worden,
  25. 25. 24 Zorg ná intensieve gezinscoaching Intersectorale samenwerking Barbara Gray (1989) beschrijft in haar boek ‘Collaborating, gemeenschappelijke doel. De derde fase geldt als de finding common grounds voor multiparty problems’ drie fasen werkelijke ontwikkelfase. Er is dan behoefte aan “some kind van intersectorale samenwerking. Deze worden ideaal gezien of mechanism that will regulate the common activities”. De achtereenvolgens doorlopen. In de praktijk blijkt dat echter doelen en taken worden gespecificeerd en uiteindelijk wordt niet altijd het geval. Gray (1989) onderscheidt drie fasen: de onderlinge rolverdeling bepaald. 1 Probleem definitie 2 Richting bepalen Onderlinge relaties tussen de stakeholders zijn in iedere fase 3 Structureren belangrijk. In de eerste fase speelt onderling vertrouwen een cruciale rol. Wanneer men elkaar (al dan niet terecht) als bedreiging ziet, bouwt men de problemen in. De beslissing Probleem defenitie Richting bepalen Structureren Output welke stakeholders wel en welke niet deelnemen is een wezenlijk punt. Hierin is het van belang dat alle partijen de initiatiefnemer erkennen als een gelegitimeerde autoriteit In de eerste fase is het belangrijk dat de juiste stakeholders, om de zaak te organiseren. dat wil zeggen de juiste betrokkenen, gelegitimeerd aan tafel zitten. Zij erkennen hun onderlinge afhankelijkheid. In deze Literatuur: Gray, B. (1989) Collaboration, finding common ground for mulitparty problems. Jossey-Bass Publishers. San Francisco/Londdon fase worden de wederzijdse verwachtingen uitgesproken en wordt het domein gedefinieerd en afgebakend. In de tweede fase werken stakeholders aan inzicht in en erkenning van het
  26. 26. Zorg ná intensieve gezinscoaching 25 nazorgwerker de casus opschalen naar een hoger niveau (de De casemanager moet zich bij dit alles bewust zijn dat de jeugdregisseur). De instantie waarnaar wordt opgeschaald zelfredzaamheid van cliënt(en) vergroot moet worden door gebruikt zijn of haar doorzettingskracht/­macht en spreekt hen zelf zoveel mogelijk te betrekken bij de zaken die nog partijen aan op hun verantwoordelijkheid (zie volgende aangepakt moeten worden. Waardoor zelfvertrouwen kan paragraaf). Een vasthoudende attitude staat dus niet alleen groeien en afsluiten van de hulp ervaren kan worden als een centraal in de omgang met de cliënt, maar ook in de omgang compliment voor de cliënt. met partners in het nazorgtraject. De zorgcoördinator is daarmee een belangrijke schakel, bij 3.3 Opschalen complexe problemen, tussen hulpaanbod of zorgprogramma’s en het cliëntsysteem. Anders dan de professional gewend is vanuit het reguliere maatschappelijk werk of de gespecialiseerde gezinszorg, Een belangrijk aandachtspunt is het informele netwerk rond heeft de nazorgwerker in de methodiek van de nazorg de het gezin. Door langdurige problemen kunnen contacten mogelijkheid om de casus ‘op te schalen’ naar de opdracht­ verwateren en is er aanmoediging of bemiddeling nodig door gever van de nazorg. De opdrachtgever voor de nazorg is ook de nazorgwerker om de contacten met het sociale netwerk de opdrachtgever van de gezinscoach. Deze wordt meestal te hernieuwen. Immers, na afsluiting van de nazorgperiode aangeduid als een regisseur. Deze jeugdregisseur vertegen­ moeten cliënten het weer ‘alleen’ kunnen. woordigt de instantie met doorzettingsmacht en ­kracht. Het netwerk van de cliënt kan ook een belangrijke Welke instantie dit is, kan per gemeente verschillen. In signalerende functie hebben ter signalering van terugval. Rotterdam is het een DOSA­regisseur of CJG­regisseur. Tijdens het nazorgtraject monitort de jeugdregisseur de voortgang van de nazorg. Mocht nazorg onvoldoende effectief blijken
  27. 27. 26 Zorg ná intensieve gezinscoaching voor een gezin, dan kan de nazorgwerker de casus opschalen Professionele ruimte versus organisa- naar de jeugdregisseur. De nazorgwerker schaalt een casus torische beheersing op in de volgende gevallen: – Er worden te weinig resultaten geboekt met het gezin; – Er ontstaan te veel doelstellingen waaraan gewerkt moet In zijn boek ‘Ontregelen, de herovering van de werkvloer’ worden in de nazorg; (2008) noemt Jos van der Lans het een terugkerend probleem – Instanties die werken met het gezin blijven in gebreke, bij multiprobleem gezinnen, dat sprake is van veel gedeelde handelen niet conform de afspraken zoals vastgelegd in verantwoordelijkheden en weinig geconcentreerde macht. Hij het plan van aanpak nazorg. bepleit een echt mandaat te geven aan de professionals en rugdekking voor hen te organiseren. Hij constateert dat het Onder opschalen verstaan we het overdragen van de vastleggen van protocollen over afstemming en samenwerking verantwoordelijkheid voor een casus aan de jeugdregisseur, onvoldoende garantie biedt voor slagvaardig handelen. Het indien het huidige niveau van de nazorg niet toereikend is gaat om een cultuur van vertrouwen, vanuit de erkenning dat voor een gezin. De jeugdregisseur heeft andere bevoegd­ organisaties voor publieke dienstverlening niet alleen moeten heden en instrumenten die kunnen worden ingezet om de worden ‘afgerekend’, maar dat zij ook een eigen verhaal casus op te lossen. hebben . “Laat professionals vertellen en hun werk spreken”. Het komt erop aan een nieuwe balans te vinden tussen de eigen professionele ruimte en organisatorische beheersing. Literatuur: Lans, J. van der (2008). Ontregelen. Amsterdam-Antwerpen: uitgeverij Augustus.
  28. 28. Zorg ná intensieve gezinscoaching 27 De praktijk Een gezin bestaat uit een vader, moeder en vijf kinderen. problemen met huiselijk geweld nog niet voorbij zijn, Vader woont sinds 2007 niet meer in het gezin. Er was in maar kan dit zelf niet constateren bij het gezin. Op basis het verleden sprake van geweld in de thuissituatie, vooral van de zorgsignalen van de ketenpartners heeft de tussen vader en moeder. Het doel voor de nazorgwerker nazorgwerker de jeugdregisseur ingeschakeld. De is in het plan van aanpak voor de nazorg geformuleerd als jeugdregisseur schrijft aan moeder een brief dat er ‘het monitoren of er al dan niet sprake is van huiselijk overleg is geweest met alle hulpverleners die betrokken geweld in de thuissituatie’. zijn bij het gezin en dat er zorgen zijn over de kinderen. De nazorgwerker komt eens in de 14 dagen in het gezin In de brief staat ook dat de nazorgwerker hiervan op de voor praktische zaken. Als ze langskomt, gedraagt het hoogte is en dat de nazorgwerker met moeder zal gezin zich als een modelgezin. De nazorgwerker hoort bespreken of ze een traject kan volgen om haar gedrag te van moeder dat zij sinds kort weer contact heeft met veranderen. Als moeder het traject niet volgt, dan is de vader. Moeder geeft aan dat het hernieuwde contact met nazorgwerker genoodzaakt om een melding te doen bij vader zonder ruzies verloopt. Als zorgcoördinator voor het het Advies­ en Meldpunt Kindermishandeling (AMK). gezin bespreekt de nazorgwerker de situatie met Door de casus op te schalen naar de jeugdregisseur, is de organisaties die te maken hebben met het gezin. De nazorgwerker in staat de problematiek rondom huiselijk school geeft aan dat de kinderen agressief gedrag geweld te signaleren, óók wanneer de nazorgwerker zelf vertonen en ook de kinderopvang heeft het idee dat er geen huiselijk geweld constateert in het gezin. thuis iets ‘niet pluis’ is. De nazorgwerker vermoedt dat de
  29. 29. 28 Zorg ná intensieve gezinscoaching 4 Organisatorische In de voorafgaande hoofdstukken beschreven we de nazorg­ methodiek en de vaardigheden die de manier van werken van medewerkers vraagt. Welke organisatie nazorg uitvoert inbedding van en hoe de overdracht tussen verschillende partijen verloopt, is van grote invloed op het succes van de methodiek. nazorg Immers, een goed geschoolde werker die geen cases krijgt omdat organisaties elkaar niet weten te vinden, kan geen nazorg bieden. Een nazorgwerker die een gezin krijgt toe­ gewezen voor nazorg waarbij de gezinscoach het gezin niet loslaat en steeds opnieuw bij het gezin langskomt, kan geen band opbouwen met het gezin. Een overdracht die pas plaats vindt op het moment dat de gezinscoaching praktisch is afgerond, kan niet volgens de werkwijze van de warme overdracht plaatsvinden. Een goede implementatie van afspraken tussen organisaties en de inbedding van nazorg in de lokale infrastructuur is onontbeerlijk voor het succes van nazorg. Organisaties en hun medewerkers moeten erop kunnen vertrouwen dat de over­ dracht van gezinscoaching naar nazorg verloopt volgens de afgesproken werkwijze van de warme overdracht. In de
  30. 30. Zorg ná intensieve gezinscoaching 29 Proeftuin Nazorg in Rotterdam zien we dat daar waar over­ Optie 1: Bouwen aan een samenwerkingstructuur voor nazorg drachten volgens de werkwijze van de warme overdracht Wanneer de visie op nazorg is dat nazorg mede tot doel heeft verlopen, zowel de gezinscoaches als de nazorgwerkers om terug te schakelen van intensieve of geïndiceerde zorg tevreden zijn over de overdracht. Tegelijkertijd vinden er veel naar het preventieve voorzieningenaanbod op lokaal gebied, overdrachten plaats die vanwege verschillende redenen niet dan ligt het voor de hand nazorg te organiseren in het volgens het werkproces verlopen. Bijvoorbeeld omdat een bestaande preventieve voorveld en niet als extra, aparte gezinscoach een gezin niet loslaat en steeds blijft langskomen, voorziening in de jeugdzorgstructuur. of de doelstellingen zoals die geformuleerd zijn in het plan van aanpak zijn in feite verzamelingen van (sub)doelstellingen. Hulpverleners die nazorg opnemen in hun takenpakket Ook zien we dat wanneer nazorgwerkers de casus niet moeten dan getraind worden in de competenties en vaardig­ opschalen naar een hoger organisatieniveau de problemen in heden die nodig zijn om nazorg goed uit te oefenen, zoals de een gezin toenemen. Het organiseren van de afspraken om outreachende aanpak, die in het intensieve traject tot succes tot de juiste overdracht te komen en het inslijten van de leidde. Organisaties voor gezinscoaching en organisaties in werkwijze vergt intensieve aandacht in de opstartfase en het preventieve voorveld kunnen over en weer vooroordelen blijvend onderhoud. hebben, omdat zij op een verschillende manier met cliënten omgaan. Het opbouwen van vertrouwen tussen organisaties 4.1 Inbedding in zorgstructuren is van cruciaal belang bij deze optie. Het inbedden van nazorg kan op verschillende manieren Optie 2: Aanwijzen van een partij als nazorgpartij worden vormgegeven in de lokale of regionale zorgstructuur. Wanneer de visie op nazorg is dat deze door één (stedelijke) Hieronder schetsen we twee opties. partij met goede referenties kan worden uitgevoerd dan is
  31. 31. 30 Zorg ná intensieve gezinscoaching Wrap around care Hoogleraar Opvoedkunde prof. Dr. Jo Hermanns pleit ervoor verlenend. Hulpverleners moeten vooral met het kind en de om hulp dicht rondom het kind en zijn ouders te organiseren: ouders plannen maken zonder gehinderd te worden door “Wrap around the child”. Dit vraagt een andere manier van obstakels als protocollen, wachtlijsten en indicaties. inrichten van het stelsel van de jeugdzorgketen. Het is Hermanns noemt drie belangrijke voorwaarden die in het belangrijk niet meer te denken in bestaande systemen. De kader van “Wrap around care” geregeld dienen te worden: keten vormt zich in de visie van Hermanns rondom het gezin. – Zorg voor opschalingsmogelijkheden bij stagnatie en risico’s, Van hulpverleners wordt verwacht dat ze ouders en kinderen – Bescherm kinderen tegen niet effectieve hulp, in de thuissituatie helpen en samen met het gezin op zoek – Zorg voor systematische risicotaxatie ten aanzien van gaan naar oplossingen binnen het lokale netwerk. Dit om de de veiligheid van het kind. relatie tussen ouder en kind binnenshuis te versterken en integratie van het gezin in de buurt bevorderen. Geen export Internationale databases van effectieve interventies laten van ouders en kinderen naar de hulpverlening toe, maar volgens de hoogleraar zien dat “community based care”, zorg zorgen voor import van deskundigen naar het kind toe. De die in de nabijheid van het gezin en met de mogelijkheden hulp aan het gezin moet vooral heel praktisch zijn. De die de buurt biedt actief wordt ingezet, veel meer rendement problemen van de cliënt, en niet de diagnose van de levert dan institutionele zorg. deskundige, moeten het handelen van de professional sturen. Een probleemgestuurde aanpak, waarbij de aanvangssituatie Literatuur: Hermanns, J. (2009). Het opvoeden verleerd. Amsterdam: uitgeverij Vosiuspers. voor de interventie centraal staat. De specialist is, in Hermanns zijn visie, niet meer leidend maar juist dienst­
  32. 32. Zorg ná intensieve gezinscoaching 31 het aan deze partij om de contacten met de intensieve gezins­ in de overdracht van gezinnen van gezinscoaching naar onder coaching en de jeugdregisseur op te bouwen om tot de werk­ andere het algemeen maatschappelijk werk. Op basis van wijze van de warme overdracht te komen. Financiering kan deze input is een plan van aanpak voor de nazorg opgesteld via een inkoopstructuur lopen. De deskundigheidsbevordering en is een training ontwikkeld om de eerste groep nazorg­ en uitwisseling zijn op deze partij gericht en daarmee krijgt werkers op te leiden. In zeswekelijkse bijeenkomsten deze als vaste nazorgpartij een belangrijke rol in de (‘kennisateliers’) is door de betrokken professionals (gezins­ coördinatie van zorg. coaches, maatschappelijk werkers, DOSA­ en CJG­regisseurs 8)) de werkwijze van de warme overdracht ontwikkeld. Na een 4.2 Implementatietraject van nazorg half jaar van ontwikkelen is gestart met het overdragen van de eerste gezinnen. In de kennisateliers wisselden profes­ In Rotterdam is in ‘proeftuin Nazorg Rotterdam I & II ‘in 2009 sionals ervaringen met elkaar uit en is de werkwijze van de en 2010 geëxperimenteerd om de hierboven beschreven overdracht toegespitst op de praktijk. In het tweede jaar van optie 1 goed neer te zetten. Hieronder beschrijven we dit de Proeftuin Nazorg in Rotterdam zijn nieuwe nazorgwerkers project als voorbeeld hoe de werkwijze nazorg te ontwikkelen. getraind en is er naast de zeswekelijkse kennisateliers voor In de Proeftuin Nazorg in Rotterdam is ervoor gekozen om alle uitvoerende professionals specifieke voorlichting medewerkers zelf een sterke bijdrage te laten leveren in het gegeven aan de verschillende deelnemersgroepen (gezins­ ontwikkelen van de aanpak en de wijze waarop zij de over­ coaches, DOSA en CJG). In de kennisateliers was in het dracht vorm willen geven. Bij de start van de Proeftuin Nazorg tweede jaar aandacht voor doorontwikkeling van de in Rotterdam is een gesprek gevoerd met een groep gezins­ methodiek van de nazorg: het competentieprofiel van de coaches en met een groep algemeen maatschappelijk werkers. Met hen is geïnventariseerd waar zij tegenaan lopen 8) DOSA­ en CJG­regisseurs zijn de jeugdregisseurs in Rotterdam.
  33. 33. 32 Zorg ná intensieve gezinscoaching nazorgwerker en een licht diagnostisch instrument voor het wanneer welke nazorgorganisatie wordt ingezet. Op basis typeren van gezinnen. van een licht diagnostisch instrument kan bijvoorbeeld worden bepaald dat steunzorggezinnen aan nazorgmedewer­ De sterke bijdrage van professionals bij de ontwikkeling van kers worden overgedragen die gespecialiseerde gezinszorg de methodiek creëert draagvlak voor de nieuwe werkwijze. bieden, terwijl nazorggezinnen worden overgedragen aan Tijdens het gezamenlijk ontwikkelen van de methodiek AMW­nazorgmedewerkers. Lokaal worden met de bestaande ontstaan samenwerkingsrelaties tussen verschillende partijen afspraken hierover gemaakt. partijen, het wederzijds begrip neemt toe. Van alle partijen vraagt het voldoende experimenteer­ en uitprobeerruimte Om de nazorgstructuur goed in te laten slijten in de samen­ om tot de lokaal best passende aanpak te komen. werking is enige omvang van het aantal nazorggezinnen gewenst. Een analyse van de mogelijke instroom voor nazorg Organiseren van uitwisseling van gezinnen en een vertaling naar functie­uren voor nazorg is daarbij Managers van organisaties hebben ook een actieve rol in het nodig. Een pool van nazorgmedewerkers moet in korte tijd proces, voor hen is het zaak om op basis van de juiste beleids­ enige routine in de werkwijze op kunnen bouwen. informatie hun mensen in te zetten. Relevante beleidsinfor­ matie is bijvoorbeeld de aantallen gezinnen die uit intensieve begeleiding komen, een inschatting van de mate waarin er 4.3 Aandachtspunten bij de implementatie nazorg nodig is en zicht op doorstroom van gezinnen. Het blijkt dat het beschrijven van het proces van de warme Het is ook aan de managers om, in het geval van meerdere overdracht op papier een belangrijke stap is, maar dat het in aanbieders van nazorg, met elkaar overeen te komen de dagelijkse werkpraktijk moeilijk kan zijn deze consequent
  34. 34. Zorg ná intensieve gezinscoaching 33 te volgen. De nieuwe werkafspraken moeten kunnen inhoudelijke grond voor is, of dat er wellicht andere redenen uitgroeien tot een routine. Ook al zijn de afspraken over de voor zijn. Om te voorkomen dat niet­getrainde medewerkers ‘warme overdracht’ door alle organisaties onderschreven, in worden ingezet is de financiering alleen mogelijk als een de praktijk blijkt dat de overdracht niet altijd volgens afspraak getrainde medewerker het traject uitvoert. verloopt. In de praktijk blijkt het lastig om een gezamenlijk bezoek te plannen, voor de gezinscoach kan het lastig zijn Kennis van de werkwijze het gezin los te laten. Vanuit de ervaring uit de proeftuin Deelnemers aan de nazorgstructuur kunnen de werkwijze van Nazorg Rotterdam benoemen we de volgende aandachts­ de warme overdracht pas uitvoeren als ze weten hoe deze punten: werkwijze eruit ziet. Het ‘tussen de oren’ krijgen, het inslijten, van de werkwijze bij alle partijen (gezinscoaches, nazorg­ Scheefgroei in aanmeldingen nazorg werkers en regisseurs die de nazorg monitoren) vraagt veel Bij de uitwisseling van de gezinnen in de Proeftuin Rotterdam aandacht. Als gezinscoaches of regisseurs niet op de hoogte valt op dat organisaties met getrainde medewerkers soms zijn van de werkafspraken rondom nazorg, dan kunnen zij niet­getrainde medewerkers inzetten voor nazorgtrajecten. de werkwijze niet toepassen op de wijze die gezamenlijk In andere organisaties hebben getrainde medewerkers nog ontwikkeld is. Zij ervaren dan niet de voordelen van de geen nazorgtraject kunnen doen. Daarnaast blijven er toepassing van nazorg. Hierdoor kunnen zij gezinnen te lang aanvragen voor een training voor nazorgwerkers. Het valt vast houden in de intensieve zorg. In Rotterdam zien de hierbij op dat instellingen geneigd zijn steeds naar dezelfde werkbegeleiders van de gezinscoaches de afspraken binnen organisatie door te verwijzen, terwijl juist heterogene de nazorg als een goede ondersteuning van hun doelstellin­ uitwisseling was afgesproken om de routine in de nazorg­ gen voor kwaliteitsverbetering. Zij zetten zich dan ook in om structuur op te bouwen. Onduidelijk is of daar een de werkwijze van de warme overdracht te ondersteunen.
  35. 35. 34 Zorg ná intensieve gezinscoaching Ook de jeugdregisseur moet goed gepositioneerd worden in bleek tijdens het traject dat er vaak veel meer doelstellingen het nazorgtraject. Zij moeten voldoende kennis en ervaring zijn voor een gezin dan vermeld in het plan van aanpak. kunnen opbouwen om de uitbreiding van taken goed op te Hoewel een gezin al is overgedragen naar nazorg, bleek een pakken. gezin daar dan eigenlijk nog niet aan toe te zijn. Het is van groot belang dat gezinscoaches, nazorgwerkers en jeugd­ SMART formuleren plan van aanpak regisseurs zorgvuldig bekijken of een gezin al dan niet toe is Het plan van aanpak wordt niet altijd SMART 9) geformuleerd aan nazorg van maximaal een jaar. Het ontwikkelen/toe­ door de gezinscoach. De drie doelstellingen voor de nazorg passen van een uniform licht diagnostisch instrument helpt bestaan geregeld uit meerdere subdoelstellingen, waardoor bij het maken van deze inschatting. de nazorgwerker uiteindelijk met meer dan drie doel­ stellingen te maken hebt. Teamleiders of werkbegeleiders Loslaten van gezinnen door gezinscoaches kunnen een rol spelen in het concretiseren van plannen van Gezinscoaches werken op intensieve basis – meestal voor aanpak. acht uur in de week – met een gezin. Zij gaan na verloop van tijd onderdeel uitmaken van het gezinssysteem. Sommige Openheid over resultaten gezinscoaching gezinscoaches hebben er moeite mee om na beëindiging van Voor goede nazorg is het een voorwaarde dat gezinscoaches de gezinscoaching afstand te nemen van het gezin, zeker open zijn over de doelstellingen die tijdens de gezinscoaching wanneer er nog doelen resteren voor het gezin. (nog) niet behaald zijn. In de nazorgtrajecten in de Proeftuin Wanneer de opdrachtgevers voor de gezinscoaching op de hoogte zijn van het bestaan van en de werkwijze van nazorg, 9) SMART staat voor Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en kunnen zij beter aansturen op het afsluiten van de gezins­ Tijdgebonden. coaching en het overdragen naar nazorg wanneer een gezin
  36. 36. Zorg ná intensieve gezinscoaching 35 daar aan toe is. Ook in de werkbegeleiding van gezinscoaches automatisch een goede nazorgwerker. Het competentieprofiel is veel aandacht nodig voor evaluatie: hoe ver ben je met het voor de nazorgwerker vormt een leidraad voor een geschikte gezin, kan het gezin worden overgedragen naar de nazorg of nazorgwerker (zie bijlage). is verlenging noodzakelijk? Sturen op overdracht naar nazorg We zien ook dat wisseling van managers, wijzigingen in is nodig. organisaties e.d. bij de verschillende organisaties blijvend aandacht vragen van de proeftuin om te blijven infomeren en Sturing door de opdrachtgever van nazorg opnieuw mensen te motiveren en bij het proces te betrekken. Daarnaast kan de rol van de jeugdregisseurs verbeterd worden. Op dit moment is het nog te veel afhankelijk van de De implementatie van nazorg vraagt om procesmatige individuele visie van de regisseur hoe zij hun rol binnen het ondersteuning van de projectorganisatie. Om nazorg in de nazorgtraject hanteren. Een heldere, uniforme en sturende rol praktijk te implementeren is het van belang dat de betrokken van de regisseurs komt de monitoring, signalering en organisaties op de hoogte zijn van de functie, de inhoud en uitstroom ten goede. de werkwijze van de nazorg. Mede door het verloop aan personeel vraagt dit regelmatige sturing en briefing om Kwaliteit en continuïteit in personele inzet organisaties blijvend te motiveren mee te doen. Er is Professionals blijken om verschillende reden gemotiveerd te behoefte aan coaching op de werkwijze, aan het leveren van worden om namens hun organisatie als nazorgwerker aan de managementinformatie zoals cijfers, en het is belangrijk slag te gaan. Soms is men toe aan een nieuwe uitdaging, goed te monitoren en te signaleren wat er daadwerkelijk soms heeft men ruimte in de agenda of iemand wordt door gebeurt voor de gezinnen en bij de organisaties. een leidinggevende geselecteerd vanwege passende competenties. Toch is niet elke maatschappelijk werker
  37. 37. 36 Zorg ná intensieve gezinscoaching 4.4 Financieringsstructuur Wanneer nazorg door meerdere organisaties wordt geleverd (optie 1), dan kan een declarabele financieringstructuur worden gebruikt. De gemeente stelt daarbij een aantal eisen: Ritueel warme overdracht nazorgmedewerkers zijn getraind en er wordt gemiddeld 2 uur per week besteed aan nazorg gedurende maximaal een jaar. Op basis van een afgesproken uurtarief kunnen organisaties volgens afgesproken declaratietermijnen financiering ontvangen voor nazorg. Wanneer er sprake is van een vaste nazorg organisatie, dan kan de financiering met een beschikking of een aanbesteding worden geregeld. 4.5 Eindverantwoordelijkheid beleggen Vooral bij aanvang, maar ook in het bestendigen van de aan­ pak en inbedding in de lokale structuur is er steeds heldere sturing en regie nodig. Gemeente of GGD kunnen hierbij als Introductie en kennismaking in gezin opdrachtgever fungeren voor een projectleider of coördinator. Met de participerende organisaties worden samenwerkings­ afspraken, bijvoorbeeld in convenanten, geborgd.
  38. 38. Zorg ná intensieve gezinscoaching 37 Stand van zaken en doelen Overleg met leidinggevende Stroomschema Warme Overdracht Informatie en advies DOSA/CJG/(BJZ) Aanmelden voor nazorg Afstemming werkwijze
  39. 39. 38 Zorg ná intensieve gezinscoaching 5 Mogelijkheden In de praktijk ervaren hulpverleners dat er grote verschillen zijn tussen gezinnen. Sommige gezinnen zijn na een periode van intensieve gezinscoaching en maximaal een jaar nazorg voor door- in staat om zichzelf te redden. Er zijn echter ook gezinnen waarbij sprake is van een dusdanige complexe onderliggende ontwikkeling problematiek dat zij zich niet redden zonder begeleiding. Of langdurige begeleiding nodig is hangt af van de verander­ baarheid van de onderliggende factoren en van de bescher­ mende factoren in een gezin. Een lichte verstandelijke beperking, een psychiatrisch ziektebeeld of een lage intelli­ gentie zijn moeilijk veranderbare factoren. Hier dienen vol­ doende beschermende factoren tegenover te staan (bijvoor­ beeld een sterk sociaal netwerk). Is dit niet het geval, dan vallen de betreffende gezinnen zonder langdurige begelei­ ding steeds weer terug in oude, disfunctionele patronen. De nazorg voor ‘steun en leun’­gezinnen dient een ander verloop te hebben dan de nazorg zoals ontwikkeld en beschreven in deze productbeschrijving. Op het moment dat het goed gaat met een gezin treedt de nazorgwerker naar de achtergrond, zonder het gezin uit het oog te verliezen. De
  40. 40. Zorg ná intensieve gezinscoaching 39 nazorgwerker blijft de centrale contactpersoon voor het gezin Het besef dat een andere vorm van zorg – steunzorg – nodig en komt regelmatig langs (afhankelijk van de situatie van is, groeit. Er is (politieke) erkenning, draagvlak en een een gezin bijvoorbeeld eens in de maand) om de situatie in financieringstructuur voor nodig om deze langdurige vorm het gezin te monitoren. Op het moment van crisis is de van zorg te kunnen bieden aan die gezinnen die dat nodig nazorgwerker intensief beschikbaar voor het gezin. Een hebben. crisissituatie kan ontstaan doordat een familielid overlijdt, maar een gezin kan ook uit zijn evenwicht worden gehaald doordat bijvoorbeeld de wasmachine kapot gaat. Doordat het gezin een vaste en bekende contactpersoon heeft kan de nazorgwerker snel ingrijpen wanneer het weer de verkeerde kant op gaat met een gezin. Hierdoor kan de nazorgwerker voorkomen dat de situatie in het gezin opnieuw escaleert naar multiprobleemsituatie. Intensief traject Warme overdracht Steunzorg Verloop van ‘steunzorg’.
  41. 41. 40 Bijlage Profielschets Bijlage De nazorgwerker is de zorgcoördinator en coach van het gezin Profielschets en en neemt de centrale rol van contactpersoon over van de gezinscoach. Hij bestendigt het ingezette traject, werkt doelen verder uit, monitort en stelt indien nodig nieuwe competentieprofiel doelen. De nazorgwerker werkt hierbij samen met andere instanties, signaleert nieuwe problemen en draagt bij aan nazorgwerker het op eigen benen blijven staan van het gezin. De belangrijkste aandachtsgebieden (en/of taken) voor de nazorgmedewerker zijn: 1 Coördinatie van zorg­, hulp­ en dienstverlening. 2 Bevordering van zelfredzaamheid en participatie in de samenleving 3 Borgen van nieuw gedrag en specifiek gaat de aandacht in veel gezinnen uit naar het in de gaten houden en verbeteren van de opvoedsituatie (van kinderen). De nazorgwerker hoeft niet zelf opvoedondersteuning te bieden, maar er wel voor zorgen dat die geleverd wordt.
  42. 42. Bijlage 41 Competentieprofiel 1) Een competentie is een vermogen dat kennis­, inzicht­, 1 Coachen houdings­ en vaardigheidsaspecten omvat om in concrete 2 Communiceren taaksituaties doelen te bereiken. 3 Planmatig werken 4 Assertiviteit Het gaat om dat wat je moet kunnen in je rol als nazorg­ 5 Conceptueel vermogen werker. Je wordt geacht (beroeps)problemen adequaat te 6 Creativiteit kunnen oplossen en daarvoor heb je gereedschap nodig. 7 Durf 8 Initiatiefrijk De kennisateliers hebben 17 competenties opgeleverd voor 9 Inlevingsvermogen het competentieprofiel van nazorgwerker die zowel van 10 Integriteit toepassing is op de gezinscoach. Het onderscheid zit (vooral) 11 Netwerken in de intensiteit van de hulpverlening zit. De drie eerst­ 12 Resultaatgerichtheid genoemde competenties wordt als meest belangrijk ervaren 13 Stressbestendigheid voor het competentieprofiel van de nazorgwerker. 14 Verantwoordelijkheid 15 Volharden 16 Voortgang bewaken 17 Zelfontwikkeling 1) Deze competenties vormen een selectie uit het ‘Competentie­ woordenboek’ van de Gemeente Rotterdam, 1ste druk, 2005.
  43. 43. 42 Bijlage 1 Coachen 2 Communiceren De mate waarin de persoon in staat is capaciteiten van De mate waarin de persoon in staat is eigen mening, anderen te verbeteren door het stimuleren, motiveren en ideeën of feiten op een effectieve wijze onder woorden aanzetten tot nadenken over eigen gedrag en het zelf te brengen en op een tactvolle en effectieve wijze te oplossen van problemen. reageren op behoeften en gevoelens van anderen. Niveau 1: Stimuleert en ondersteunt individuele personen bij Niveau 1: Drukt zich mondeling en schriftelijk duidelijk uit. het bereiken van doelstellingen. Is toegankelijk voor anderen Is zich bewust van de invloed van zijn woorden en houdt hier en biedt begeleiding bij hulpvragen. rekening mee. Zegt alleen wat hij waar kan maken. Niveau 2: Stimuleert en ondersteunt individuen en het Niveau 2: Drukt zich zowel mondeling als schriftelijk goed uit gezinssysteem bij het bereiken van doelstellingen. Vormt een bij contacten van verschillend niveau. Formuleert tactvol, eigen beeld van het functioneren van anderen en leerpunten houdt rekening met de behoeften en belangen van de ander. en wisselt hierover feedback uit. Daagt de ander uit tot het Stelt zich open voor een gesprek; luistert, stelt vragen en doen van nieuwe taken en opdrachten. vraagt na of hij de ander goed begrepen heeft. Niveau 3: Houdt bij contacten van verschillende niveaus rekening met verschillende behoeften en belangen; herkent tegenstellingen en kiest een geschikte aanpak. Neemt in een gesprek het initiatief en luistert actief, vat samen, vraagt na bij de ander, maakt gevoelens bespreekbaar. Geeft helder en duidelijk uitleg en maakt complexe zaken begrijpelijk.
  44. 44. Bijlage 43 Niveau 4: Voert ingewikkelde gesprekken met personen over 4 Assertiviteit gevoelige onderwerpen, tegenstellingen en belangen. Herkent persoonlijke belangen en kiest een geschikte manier De mate waarin de persoon in staat is een adequate, om de ander te beïnvloeden; beïnvloedt het gesprek en de rustige doch effectieve reactie te geven, voor zichzelf op sfeer door gevoelens te benoemen. Leeft zich in de ander in, te komen en wensen te uiten zonder zichzelf of anderen doorziet ingewikkelde vragen en maakt inhoudelijke zaken onnodig te kwetsen. voor de ander begrijpelijk. Niveau 1: Is zich bewust van het spanningsveld tussen eigen 3 Planmatig werken en andermans verantwoordelijkheid. Durft ‘nee’ te zeggen en grenzen te stellen. De mate waarin de persoon zorgt voor een gestructureerde Niveau 2: Draagt zelfstandig zorg voor voldoende balans aanpak van het werk, op effectieve wijze doelen en tussen eigen en andermans verantwoordelijkheid. Geeft prioriteiten bepaalt en benodigde acties, tijd en middelen knelpunten aan met betrekking tot eigen taken en aangeeft om de bepaalde doelen te kunnen bereiken. verantwoordelijkheden. Weet in gespannen situaties de emoties onder controle te houden. Niveau 1: Structureert het eigen, relatief eenvoudige, werk­ Niveau 3: Weet prima te laveren binnen het spanningsveld (proces). Stelt voor het eigen werk prioriteiten en plant zijn van eigen en andermans verantwoordelijkheid. Weet in werk in tijd en hoeveelheid. gespannen situaties adequaat en rustig op te treden. Niveau 2: Structureert het eigen werk(proces). Maakt voor Stimuleert anderen om hun eigen ideeën en meningen uit zichzelf een planning met realistische doelen, meet tussen­ te spreken en voor hun belangen op te komen. tijds en behoudt het overzicht.
  45. 45. 44 Bijlage 5 Conceptueel vermogen Niveau 1: Bedenkt binnen het bestaande kader nieuwe invalshoeken voor operationele problemen. De mate waarin een persoon in staat is een situatie of Niveau 2: Is in staat buiten het bestaande kader nieuwe probleem te begrijpen, het totaal weet te overzien en invalshoeken te introduceren voor operationele problemen. ideeën en oplossingen bedenkt op basis van complexe Niveau 3: Is in staat buiten gevestigde denkpatronen en informatie. kaders nieuwe invalshoeken te introduceren en te vertalen naar praktische toepassingen. Niveau 1: Genereert op basis van standaarden en algemene raamwerken oplossingen of ideeën. 7 Durf Niveau 2: Legt verbanden tussen verschillende bronnen en informatie. Gebruikt eerdere ervaringen om een oplossing De mate waarin de persoon risico’s onderkent en aangaat aan te dragen voor een nieuw probleem. met als doel om een vooraf bepaald voordeel te behalen. Niveau 3: Gebruikt meerdere invalshoeken en modellen om tot een goed inzicht te komen. Vertaalt complexe situaties Niveau 1: Durft indien dit nodig is risico’s te nemen op basis naar voor anderen herkenbare kaders. van onvolledige informatie. Niveau 2: Durft indien dit nodig is beredeneerde risico’s te 6 Creativiteit nemen op basis van onvolledige informatie. Niveau 3: Durft indien dit nodig is beredeneerde risico’s te ne­ De mate waarin de persoon invalshoeken vindt die men ook als er sprake kan zijn van weerstand tegen het besluit. afwijken van gevestigde denkpatronen en vaardig is in het Niveau 4: Neemt indien dit nodig is impopulaire maatregelen introduceren van originele ideeën. en/of weloverdachte risico’s.
  46. 46. Bijlage 45 8 Initiatiefrijk Niveau 3: Denkt proactief vanuit de situatie van de ander en geeft mogelijke richtingen aan. Mate waarin de persoon uit eigen beweging in actie komt Niveau 4: Is zich bewust van de effecten die zijn beslissingen om de gang van zaken te beïnvloeden. met zich meebrengen op anderen en anticipeert hierop. Niveau 1: Herkent wanneer directe actie gewenst is. Komt uit 10 Integriteit zichzelf met voorstellen en ideeën en onderneemt onge­ vraagd acties. De mate waarin de persoon op consistente wijze algemeen Niveau 2: Neemt ongevraagd taken op zich. Zoekt proactief aanvaarde sociale en ethische normen in woord en gedrag naar verbeteringsmogelijkheden, nieuwe ideeën en steekt de weet te handhaven, er op aanspreekbaar is en anderen nek uit. hierop kan aanspreken. 9 Inlevingsvermogen Niveau 1: Verkrijgt door het functioneren in werk vertrouwen van anderen en is open in de omgang met anderen. Houdt De mate waarin de persoon zich verplaatst in anderen om zich aan en neemt de verantwoordelijkheid voor gemaakte hun houding en reacties te begrijpen. afspraken. Houdt zich, ook onder druk van buitenaf, aan gestelde regels en normen. Niveau 1: Luistert naar een klacht, wens of probleem en Niveau 2: Verkrijgt door kennis, houding en gedrag toont hier begrip voor. vertrouwen van anderen, is open naar anderen doch discreet Niveau 2: Toont dat de ander begrepen wordt en vraagt door over gevoelige zaken. Aanvaardt persoonlijke verantwoorde­ op wensen en behoeften. lijkheid voor het nakomen van gemaakte afspraken. Voelt
  47. 47. 46 Bijlage zich persoonlijk aangesproken om, ook onder stevige druk, Niveau 1: Onderhoudt contacten binnen de organisatie die de gestelde normen in woord en gedrag te handhaven ook in de toekomst belangrijk kunnen zijn voor het werk. Niveau 3: Verkrijgt door kennis, houding en gedrag Wint vertrouwen, waardering en medewerking van collega’s. vertrouwen van verscheidene anderen waarbij verschillende Niveau 2: Onderhoudt en vernieuwt contacten binnen en belangen een rol spelen. Stimuleert openheid doch discretie buiten de organisatie die ook in de toekomst belangrijk kun­ indien dit nodig is. Spreekt anderen aan op nakomen van nen zijn voor het werk. Is alert op ontwikkelingen binnen en afspraken en aanvaardt verantwoordelijkheid voor het doen buiten de organisatie en neemt hierop actie. Wint vertrouwen, nakomen van gemaakte afspraken. Durft anderen aan te waardering en medewerking van in­ en externe partijen. spreken op integriteitkwesties. Niveau 4: Weet vertrouwen van anderen voor langere termijn 12 Resultaatgerichtheid te behouden en/of terug te winnen. Heeft vanuit zijn positie een voorbeeldfunctie. Spreekt anderen aan en is betrouwbaar De mate waarin de persoon actief gericht is op het behalen in het nakomen van belangrijke afspraken. Stelt vanuit zijn van resultaten en doelen en bereid is zijn handelen aan te positie integriteitsnormen en beïnvloedt integriteitskwesties. passen bij te verwachten afwijkende resultaten. 11 Netwerken Niveau 1: Is in eenvoudige werksituaties in staat een doel te stellen en deze onder begeleiding en aansturing te De mate waarin de persoon relaties en/of samenwerkings­ realiseren. Voelt zich betrokken bij het werk. Maakt zaken af verbanden binnen en buiten de eigen organisatie en komt afspraken na. ontwikkelt en onderhoudt, om deze te benutten voor de Niveau 2: Is in staat zijn eigen werkzaamheden te benoemen organisatie. in concrete doelen en weet deze zodanig in te richten en uit
  48. 48. Bijlage 47 te voeren zodat het doel bereikt wordt. 14 Verantwoordelijkheid Gaat door tot het afgesproken resultaat is bereikt. Handelt op eigen initiatief binnen het vastgestelde kader van de opdracht. De mate waarin de persoon aansprakelijk is voor en Niveau 3: Is in staat eigen en andermans werkzaamheden te verantwoording aflegt over de inzet en consequenties van benoemen in concrete doelen, stelt meetpunten en mijlpalen gemaakte afspraken. en concretiseert werkprocessen. Signaleert en anticipeert tijdig op verstoringen. Spreekt teams en individuen aan op Niveau 1: Houdt zich aan gemaakte afspraken. Is zich bewust afspraken en resultaten. van de consequenties van het eigen handelen. Niveau 2: Voelt zich verantwoordelijk voor de gemaakte 13 Stressbestendigheid afspraken, houdt de vinger aan de pols bij anderen. Overziet de consequenties van het eigen handelen voor de organisatie. De mate waarin de persoon effectief blijft functioneren onder (tijds)druk en zich niet van zijn stuk laat brengen. 15 Volharden Niveau 1: Blijft rustig en vriendelijk bij (tijds)druk, sluit zich De mate waarin de persoon zich blijft inspannen om de niet af. Laat zich niet meeslepen in emotioneel gedrag van beoogde doelstellingen te realiseren totdat het beoogde anderen en blijft rustig en beheerst reageren. doel is bereikt. Niveau 2: Stelt anderen bij hoge werkdruk gerust door kalm optreden. Stelt bij (tijds)druk prioriteiten en blijft doeltreffend Niveau 1: Houdt vast aan afgesproken resultaten ondanks handelen. Accepteert kritiek of tegenwerpingen en kan dit tegenslag. Laat zich niet weerhouden door kritiek of weer­ relativeren. stand.
  49. 49. 48 Bijlage Niveau 2: Zoekt bij tegenslag naar meerdere manieren om 17 Zelfontwikkeling afgesproken resultaten toch te bereiken. Geeft niet op bij kritiek of weerstand, maar zoekt naar andere argumenten. De mate waarin de persoon inzicht verwerft in eigen identiteit, waarden, sterke en zwakke kanten, interesses 16 Voortgang bewaken en ambitie en op basis hiervan acties onderneemt om gedrag te verbeteren en competenties te ontwikkelen. De mate waarin de persoon in staat is de voortgang van eigen taken of activiteiten en/of die van anderen te Niveau 1: Denkt na over het eigen functioneren. Accepteert bewaken en zeker te stellen. feedback over gedrag en zoekt naar verbeteringen. Werkt mee aan het opstellen en uitvoeren van Persoonlijke Niveau 1: Checkt afspraken op het overeengekomen moment. Ontwikkelplannen. Houdt de voortgang in het eigen werk bij. Stelt voortgangs­ Niveau 2: Denkt actief na over eigen functioneren om meer rapportages of actielijsten op. duidelijkheid te krijgen in sterke en zwakke eigenschappen. Niveau 2: Bewaakt de voortgang van activiteiten of Vraagt anderen om feedback over persoonlijk functioneren eenvoudige projecten. Stemt de voortgang van activiteiten en ontwikkeling. Laat zien dat er geleerd wordt van regelmatig met anderen af. Plant meetmomenten, signaleert gemaakte fouten. Werkt actief aan eigen ontwikkeling. snel afwijkingen en komt met voorstellen om bij te sturen.
  50. 50. Deze productbeschrijving is door samenwerking van RadarAdvies en Hogeschool Rotterdam tot stand gekomen. Tekst Mara Frank (RadarAdvies) Redactie Ellis Abbema, Nan ten Thije (RadarAdvies), Anne Kooiman, Frans Spierings, Elizabeth van Twist (Hogeschool Rotterdam) Inhoudelijke bijdragen theoretische verdiepingen: Pieter de Held, Anne Kooiman, Hanneke Kroonsberg en Jan Veldkamp (Hogeschool Rotterdam) Vormgeving DATBureau, Amsterdam Druk Koopmans’ Drukkerij, Hoorn Met dank aan: GGD Rotterdam-Rijnmond, opdrachtgever van de Proeftuin Nazorg na Intensieve Gezinsbegeleiding Rotterdam en alle deelnemers van de Proeftuin. Deze publicatie is ook te downloaden via www.radaradvies.nl Publicatie is mogelijk gemaakt door co-financiering van GGD Rotterdam (www.ggd.rotterdam.nl), Hogeschool Rotterdam (www.hogeschool-rotterdam.nl) en Radaradvies (www.radaradvies.nl).

×