PENSAMIENTO ESTRATÉGICO Y FILOSOFÍA INSTITUCIONAL

19,908 views

Published on

Este archivo es parte de la asignatura de Planeamiento estratégico - UCV

Published in: Education, Business
2 Comments
4 Likes
Statistics
Notes
No Downloads
Views
Total views
19,908
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
27
Actions
Shares
0
Downloads
536
Comments
2
Likes
4
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

PENSAMIENTO ESTRATÉGICO Y FILOSOFÍA INSTITUCIONAL

  1. 1. DOCENTE: Mg. Martina Paipay Ybañez PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
  2. 2. “ Si no sabes a do nde vas, cualquier camino te co nduce allí"
  3. 3. TODAS LAS COSAS SECREAN DOS VECES Siemprehay unacreación mental y luego unacreación física Laregladel carpintero es“medir dosvecesantesdecortar una” Antesdeemprender un viajefijamosnuestro destino. Losdiscursosseescriben antesdepronunciarlos. Hay que estar seguros de que el plano, la primera creación, sea realmente los que uno quiere, quesehapensado en todo. EN LA MEDIDA EN QUECOMPRENDAMOS ELPRINCIPIO DELAS DOS CREACIONESY ACEPTEMOS LA RESPONSABILIDADDEAMBAS, ACTUAREMOS DENTRO DELOS LÍMITES DENUESTRAS PRIORIDADES DEVIDA Y LO AMPLIAREMOS
  4. 4. ¿QUÉES ELPENSAMIENTO ESTRATÉGICO?  Es un conjunto de herramientas para conseguir lo que queremos de la mejor forma y venciendo las dificultades.  Es el pensamiento personal que incluye la aplicación del juicio basado en la experiencia, para determinar lasdireccionesfuturas.
  5. 5.  Es la coordinación de mentes creativas dentro de una perspectiva común que le permita a una organización avanzar hacia el futuro deunamanerasatisfactoria.  Es una forma racional de comprender los fenómenos que se dan en una situación actual y cambiante, identificando y aprovechando sistemáticamente las oportunidades que se presentan en el entorno.
  6. 6. BENEFICIOS DELPENSAMIENTO ESTRATÉGICO  El P.E. sirve para resolver problemas, para intentar ganar batallas.  Su aplicación en el mundo de la empresa puede llegar amarcar unapalpablediferencia  Otorga una dimensión a nuestra empresa de la que muchos desgraciadamente carecen, lo cual ya es una ventaja.
  7. 7. REFLEXIÓN FINALREFLEXIÓN FINAL “MEJORQUESEGUIRUNA MODA, ES TENERUN BUEN HÁBITO” El hábito de pensar continuamente en el significado futuro de lo que estamos haciendo, llámesele como selellame, esunaprácticaqueconducealaeficacia.
  8. 8. ¿Qué es el Planeamiento Estratégico?  El Planeamiento Estratégico en el campo de la Educación, es un proceso mediante el cual una Institución educativadefinesu visión delargo plazo y las estrategias para alcanzarla a partir del análisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas
  9. 9. CARACTERÍSTICAS DELA PLANEACIÓN ESTRATÉGICACARACTERÍSTICAS DELA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA  Tiene un enfoque holìstico  Previene, revela, y aclara oportunidades y peligros futuros.  Facilita la toma de decisiones.  Es base para otras funciones directivas.  Valora el desempeño.  Señala los asuntos vitales  Genera un sentido de participación y compromiso.  Impulsa el establecimiento de canales de comunicación.  Propicia la capacitación permanente del personal.  Promueve la evaluación integral y permanente.
  10. 10. IMPORTANCIA DELA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA  Es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis y toma de decisiones colectivas sobre el quehacer actual y el camino que deberecorrer en el futuro laI.E.  HacedelaI.E. un enteproactivo y anticipatorio.  Posibilita la adaptación de la I.E. a medios exigentes, cambiantes y dinámicos logrando el máximo de eficiencia, eficacia y calidad en lapresentación desusservicios.
  11. 11. P P E Filosofía institucional y compromiso social Diagnóstico estratégico Direccionamiento estratégico Proyección estratégica Monitoreo y seguimiento - Misión - Visión - Valores - Objetivos estratégicos - Metas Institucionales - Identidad - Análisis Interno - Análisis externo - Análisis FODA - Propuesta Pedagógica - Propuesta de Gestión - Opciones Estratégicas - Planes operativos - Monitoreo de la Gestión - Indicadores de la Gestión - Indicadores de éxito
  12. 12. L a M i s i ó n Es la unión del prepósito y el quehacer de la I.E. que la hace distinguirse de otras instituciones. Comprende: * La necesidad que la empresa pretende satisfacer. * La contribución que la I.E. pretende hacera la sociedad. * La filosofía de la empresa: creencias, valores, actitudes, lineamientos. * El estilo de la gestión y dirección. No serni tan concreta ni tan ampliaSerposible de hacer en la realidad Ajustarse a la normatividad vigente Serdinámica y revisarla periódicamente Sercoherente con todos los elementos del Plan Sermotivante Definirlos principales campos de competencia Requisitos para Formularla Misión
  13. 13. Ejemplo: Misión: Proveer energía eléctrica de calidad con amplia capacidad de respuesta y a costo razonable a nuestra clientela, mediante una fuerza de trabajo dedicada y talentosa, que cree en el trabajo en equipo, en ser buenos ciudadanos, en la equidad y la integridad; y que está en una constante búsqueda de la excelencia en todo lo que hacemos. Luchamos por lograr los más altos niveles de satisfacción de nuestros clientes y nos empeñamos en dar a nuestros accionistas un retorno aceptable de su inversión. Esta no es una formulación muy precisa
  14. 14. Formulación correcta Misión: Mejorar el nivel de vida de los clientes residenciales y comerciales del Sur del Perú proveyéndoles energía eléctrica sin interrupciones.
  15. 15. Preguntas para Formular la Misión ¿Paraquéexistelainstitución? ¿A quienessesatisface? ¿Quésesatisface? ¿Cómo sesatisface?
  16. 16. Ejemplos de Misión: 1. Promover la educación integral de los alumnos, priorizando los valores y habilidades que les permitan resolver los problemas esencialesdesu viday contribuir al desarrollo del país. 2. Formar alosalumnosapartir delainterdisciplinariedad científica, logrando hacer de ellos sujetos competentes, reflexivos, críticos, investigativos y con valores académicos, morales, sociales y de producción quelespermitalaconvivenciaarmónicay laconstrucción deunanuevasociedad.
  17. 17. Momentos de la Misión Misión originalMisión original Diagnóstico Estratégico Análisis FODA Misión reorientadora
  18. 18. La VisiónLa Visión Eslaimagen futuraqueunaInstitución se proponetomando en cuentalarealidad en lacual estainserta. Lavisión debeser compartidapor todos losmiembrosdelaorganización.
  19. 19. Componentes de la Visión Imagen sugerente Valores fundamentales Ideaquellevan los miembrosdela organización - Personas(valores) - Desempeño (actitud) - Proceso (conducta) - Calidad (lo quenos diferencia. - Público (objetivo) Con respecto a
  20. 20. Características de la Visión 1.- Orientadaalasnecesidadesdel cliente 2.- Consideraladimensión temporal 3.- Integradora 4.- Claray alejadadelaambigüedad 5.- Positivay alentadora 6.- Realista 7.- Consistente 8.- Difundidainternay externamente
  21. 21. Ejemplos de VisiónEjemplos de Visión 1.- El C.E. 3719 será un centro líder en la innovación y en la calidad del servicio educativo, con el mejor local, equipamiento, con docentes identificadosy comprometidoscon su calidad educativa. 2.- Ser reconocidos como una institución pública líder en el Perú y América latina, brindando nuestros servicios de manera oportuna, transparente y confiable, contribuyendo a generar una cultura de mercado y el bienestar en lasociedad.
  22. 22. Importancia de la Visión 1. Marcael futuro 2. Consideraatodos 3. Produceun enfoquesoñador 4. Denotaaccionesclaras 5. Defineun esfuerzo 6. No marcadetalladamenteel tiempo, sólo el fin. 7. Escompartiday conocidapor todos.
  23. 23. Preguntas para formular una Visión ¿Qué somos como institución educativa? ¿Qué queremos ser? ¿Dónde queremos estar?
  24. 24. Pasos para definirla Misión y VisiónPasos para definirla Misión y Visión InstitucionalInstitucional 1. El Director informará a los participantes el motivo del trabajo grupal. 2. Generación silenciosa de ideas, lectura de propuestas y su fundamentación. 3. Registro de ideas, análisis y selección de propuestas. 4. Discusión y clarificación de la lista de ideas. 5. Revisión de enunciados y decisión porconsenso. 6. Someter a juicio de opinión de la comunidad educativa los enunciados de Misión y Visión elaborada.
  25. 25. Valores Son el conjunto de enunciados que reflejan los principios fundamentales bajo loscualessedebeoperar en laEmpresa. Importancia de los Valores Orientan a las personas, las transforman y cambian de conducta Facilitan el logro de la Misión y Visión Facilitan la conducción de los cambios estratégicos Permiten identificarantivalores y construirlo opuesto Aumentan la productividad
  26. 26. Algunos Valores mencionados en losAlgunos Valores mencionados en los diferentes Planes Estratégicos son:diferentes Planes Estratégicos son: 1. Tolerancia 2. Ética 3. Empatía 4. Proactividad 5. Honestidad personal 6. Desarrollo personal 7. Creatividad 8. Innovación 9. Emprendimiento 10.Responsabilidad 1. Calidez 2. Innovación 3. Trabajo en equipo 4. Excelencia Institucional 5. Liderazgo cooperativo 6. Lealtad 7. Disciplina Laboral 8. Mejoramiento continuo 9. Cultura emprendedora 10.Compromiso social 11.Calidad, etc.
  27. 27. Cómo construir Valores Construirlos en conjunto Difundirlos reflexivamente Darel ejemplo Mantenerel aprendizaje continuo Evaluarsu influencia
  28. 28. BANCO SUDAMERICANOBANCO SUDAMERICANO VISIÓNVISIÓN Ser un sólido grupo financiero, líder en servicio, innovación y rentabilidad MISIÓN Brindar productos innovadores de alta calidad y atención personalizada a fin de lograr relaciones. VALORESVALORES -Trabajamoscon éticaprofesional. -Tenemosactitud deservicio -Somoscreativos, pro-activoseinnovadores -Trabajamosen equipo -Protegemos los bienes del Banco y denuestrosclientescomo si fueran nuestros.
  29. 29. Diagnóstico Estratégico Es la etapa de la planificación estratégica que consiste en obtener, procesar, analizar e interpretar información referida a los problemas administrativos, pedagógicos y deotraíndole, sus correspondientescausas y su posterior propuesta de alternativas de solución, conducente al análisis interno de la institución educativa (identificación de las fortalezas y debilidades) y al análisis externo (análisis del entorno, que implica identificar y evaluar las oportunidades y amenazas de la institución educativa). El diagnóstico provee de información básica para elaborar el plan estratégico educativo
  30. 30. Diagnóstico estratégico  IDENTIDADDELA INSTITUCIÓN EDUCATIVA  ANÁLISIS DELAMBIENTEEXTERNO  Identificación y evaluación de las oportunidades (O) y amenazas(A)  Perfil delacapacidad externa • ANÁLISIS DELAMBIENTEINTERNO  Identificación y evaluación de las fortalezas (F) y debilidades(D)  Perfil delacapacidad interna • ANÁLISIS FODA
  31. 31. Identidad Institucional Laidentidad esun conjunto de prácticas, conocimientos, procedimientosy elementos quecaracterizan, definen y distinguen aunaI.E. Laquesederivadesu historia, valores, filosofía, principios,etc ,en concordanciacon lamisión y visión institucional.
  32. 32. Factores que determinan la identidad 1. Característicasdelosrecursos humanos. 2. Participación delospromotoresy/o fundadoresdelainstitución. 3. Políticadeinnovación. 4. Políticasdeestímulo y sanciones.
  33. 33. 6. Losvaloresdelainstitución. 7. Estilosdeorganización, dirección y coordinación 8. Laestructuraorganizativadelainstitución “La diferencia entre el éxito y el fracaso de una empresa está en cómo esta estimula la creatividad y el talento de sus miembros”.
  34. 34. Comprendeel conjunto decaracterísticas internasdeunainstitución educativaque contribuyeal logro delosobjetivos propuestos. FORTALEZAS
  35. 35. DEBILIDADESDEBILIDADES Expresael conjunto decaracterísticasinternasdeuna institución educativaqueconstituyen desventajaso factoresquedificultan el logro desusobjetivos propuestospor lainstitución. Estasdesventajashacen vulnerablealainstitución educativa. Lasdebilidadesson identificadastambién cuando otrasinstitucionespresentan mayoreso mejoresventajascomparativas
  36. 36. OPORTUNIDADESOPORTUNIDADES Conjunto desituaciones, fenómenos, hechos, tendenciaso característicasdel entorno deuna institución educativaqueestán ocurriendo o quevan a ocurrir en el futuro y quecontribuyen o facilitan el logro delosobjetivosdelainstitución educativasi se aprovechan en formaoportunay adecuada.
  37. 37. AMENAZAS Conjunto desituaciones, fenómenos, hechos, tendenciaso característicasdel entorno deuna institución educativaqueestán ocurriendo o van a ocurrir en el futuro y quedificultan o limitan su desarrollo operativo.
  38. 38. LA MATRIZ FODALA MATRIZ FODA  Al tener ya determinadas cuales son las FODAAl tener ya determinadas cuales son las FODA en un primer plano, nos permite determinar losen un primer plano, nos permite determinar los principales elementos de fortalezas,principales elementos de fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades, lo queoportunidades, amenazas y debilidades, lo que implica ahora hacer un ejercicio de mayorimplica ahora hacer un ejercicio de mayor concentración en dónde se determine, teniendoconcentración en dónde se determine, teniendo como referencias a la Misión y la Visión, cómocomo referencias a la Misión y la Visión, cómo afecta cada uno de los elementos de FODA.afecta cada uno de los elementos de FODA. Después de obtener una relación lo másDespués de obtener una relación lo más exhaustiva posible, se ponderan y ordenan porexhaustiva posible, se ponderan y ordenan por importancia cada uno de los FODA a efecto deimportancia cada uno de los FODA a efecto de quedarnos con los que revisten mayorquedarnos con los que revisten mayor importancia.importancia.
  39. 39. LA MATRIZ FODALA MATRIZ FODA
  40. 40. Pasos. 1. Elaborar el diagnóstico, enlistando las F, D, O y A que influyen sobre la organización. Fortalezas. F1 F2 … Fn Debilidades. D1 D2 … Dn Oportunidades. O1 O2 … On Amenazas. A1 A2 … An
  41. 41. Pasos. 2. Formar la matriz FODA indicando las 4 estrategias alternativas conceptualmente distintas.
  42. 42. La Estrategia DA (Mini-Mini)La Estrategia DA (Mini-Mini)  En general, el objetivo de la estrategia DAEn general, el objetivo de la estrategia DA  (Debilidades –vs- Amenazas), es el de minimizar tanto las(Debilidades –vs- Amenazas), es el de minimizar tanto las debilidadesdebilidades como las amenazas. Una institución que estuvieracomo las amenazas. Una institución que estuviera enfrentada sólo con amenazas externas y con debilidadesenfrentada sólo con amenazas externas y con debilidades internas, pudiera encontrarse en una situación totalmenteinternas, pudiera encontrarse en una situación totalmente precaria. De hecho, tal institución tendría que luchar por suprecaria. De hecho, tal institución tendría que luchar por su supervivencia o llegar hasta su liquidación. Pero existen otrassupervivencia o llegar hasta su liquidación. Pero existen otras alternativas.alternativas.  Por ejemplo, esa institución podría reducir sus operacionesPor ejemplo, esa institución podría reducir sus operaciones buscando ya sea sobreponerse a sus debilidades o parabuscando ya sea sobreponerse a sus debilidades o para esperar tiempos mejores, cuando desaparezcan esasesperar tiempos mejores, cuando desaparezcan esas amenazas (a menudo esas son falsas esperanzas). Sinamenazas (a menudo esas son falsas esperanzas). Sin embargo, cualquiera que sea la estrategia seleccionada, laembargo, cualquiera que sea la estrategia seleccionada, la posición DA se deberá siempre tratar de evitar.posición DA se deberá siempre tratar de evitar.
  43. 43. La Estrategia DO (Mini-Maxi)La Estrategia DO (Mini-Maxi)  La segunda estrategia,La segunda estrategia, DODO (Debilidades –vs- Oportunidades),(Debilidades –vs- Oportunidades), intenta minimizar lasintenta minimizar las debilidadesdebilidades y maximizar lasy maximizar las oportunidades.oportunidades. Una institución podría identificar oportunidadesUna institución podría identificar oportunidades en el medio ambiente externo pero tener debilidadesen el medio ambiente externo pero tener debilidades organizacionales que le evitenorganizacionales que le eviten  aprovechar las ventajas del mercado. Por ejemplo, la UNFV seaprovechar las ventajas del mercado. Por ejemplo, la UNFV se le podría presentar la oportunidad de una gran demanda porle podría presentar la oportunidad de una gran demanda por sus egresados, pero su capacidad instalada podría sersus egresados, pero su capacidad instalada podría ser insuficiente. Una estrategia posible sería adquirir esa capacidadinsuficiente. Una estrategia posible sería adquirir esa capacidad con instalaciones gubernamentales. Una táctica alternativacon instalaciones gubernamentales. Una táctica alternativa podría ser obtener mayor presupuesto para construir laspodría ser obtener mayor presupuesto para construir las instalaciones necesarias. Es claro que otra estrategia sería elinstalaciones necesarias. Es claro que otra estrategia sería el no hacer absolutamente nada y dejar pasar la oportunidad yno hacer absolutamente nada y dejar pasar la oportunidad y que la aproveche la competencia.que la aproveche la competencia.
  44. 44. La Estrategia FA (Maxi-MiniLa Estrategia FA (Maxi-Mini))  Esta estrategiaEsta estrategia FAFA (Fortalezas –vs-(Fortalezas –vs- Amenazas), se basa en lasAmenazas), se basa en las fortalezasfortalezas de lade la empresa u organización que pueden coparempresa u organización que pueden copar con lascon las amenazasamenazas del medio ambientedel medio ambiente externo. Su objetivo es maximizar lasexterno. Su objetivo es maximizar las primeras mientras se minimizan lasprimeras mientras se minimizan las segundas. Esto, sin embargo, no significasegundas. Esto, sin embargo, no significa necesariamente que una empresa fuertenecesariamente que una empresa fuerte tenga que dedicarse a buscar amenazas entenga que dedicarse a buscar amenazas en el medio ambiente externo para enfrentarlas.el medio ambiente externo para enfrentarlas. Por lo contrario, las fortalezas de unaPor lo contrario, las fortalezas de una empresa deben ser usadas con muchoempresa deben ser usadas con mucho cuidado y discreción.cuidado y discreción.
  45. 45. La Estrategia FO (Maxi-Maxi)La Estrategia FO (Maxi-Maxi)  A cualquier empresa le agradaría estar siempre en laA cualquier empresa le agradaría estar siempre en la situación donde pudiera maximizar tanto sussituación donde pudiera maximizar tanto sus fortalezasfortalezas como suscomo sus oportunidadesoportunidades, es decir aplicar, es decir aplicar siempre la estrategiasiempre la estrategia FOFO (Fortalezas –vs-(Fortalezas –vs-  Oportunidades) Tales empresas podrían echar manoOportunidades) Tales empresas podrían echar mano de sus fortalezas, utilizando recursos parade sus fortalezas, utilizando recursos para aprovechar la oportunidad del mercado para susaprovechar la oportunidad del mercado para sus productos y servicios. Por ejemplo, la UNFV con suproductos y servicios. Por ejemplo, la UNFV con su prestigio ampliamente reconocido como una de susprestigio ampliamente reconocido como una de sus grandes fortalezas, podría aprovechar la oportunidadgrandes fortalezas, podría aprovechar la oportunidad de la gran demanda externa por profesionalesde la gran demanda externa por profesionales altamente capacitados.altamente capacitados.
  46. 46. Ejemplo UNIVERSIDAD ABC.  Fortalezas:  Excelente imagen.  100% de los docentes cuentan como mínimo con licenciatura.  Optimización de las instalaciones que permite brindar mejor atención a alumnos.  Convenios Internacionales.  Debilidades:  La deserción en el nivel superior representa problemas.  Contrato de personal docente si el perfil idóneo para impartir programas de alta calidad.  Sistemas educativos virtuales no son todavía una alternativa real a la educación tradicional.
  47. 47. Ejemplo UNIVERSIDAD ABC.  Oportunidades:  Cambio del perfil demográfico.  Aumento de la demanda de universidades calificadas.  Actualmente la educación superior es considerada como un factor determinante.  Amenazas:  Incursión de Universidades extranjeras en el mercado nacional.  Migración rápida del modelo de educación presencial al virtual.  Inestabilidad económica en el núcleo familiar, situación que provoca temprana deserción.
  48. 48. Fortalezas F1 Excelente imagen. F2 100% de docentes con licenciatura. F3 Optimización de instalaciones. F4 Convenios Intl’s. Debilidades D1 Deserción en nivel superior. D2 Contrato docente sin nivel idóneo. D3 Educación Virtual ineficiente. Oportunidades O1 Perfil demográfico. O2 Demanda de buenas universidades O3 Universidad – factor determinante. Consolidar oferta educativa. Integrar nuevos modelos educativos. Fomento intercambios. Diseñar medidas de retención de alumnos. Impulsar el estudio postgrado a docentes. Congruencia entre planes de estudio y demandas del país. Amenazas A1 Jóvenes sin tendencia vocacional A2 Desempleo. A3 Sit. Eco. del estudiante. Optimizar instalaciones eliminando obstáculos a innovaciones tecnológicas. Fomentar el trabajo antes de concluir estudios. Promoción de un programa de orientación vocacional y de apoyo económico. Revisión del Modelo Educativo de acuerdo a necesidades productivas Factores Internos Factores Externos
  49. 49. Procedimiento del análisis FODAProcedimiento del análisis FODA 1. Conformar el equipo directivo estratégico 2. Priorizar fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas (perfil deanálisisinterno y externo) 3. Traslado delistadosafilasy columnasdelamatriz FODA 4. Ponderar grado de impacto de cada variable de las filas (FD) sobre cada una de las variables de la columna(OA) para el éxito institucional. 5. Ponderación: Alto=3; Medio=2; Bajo=1; nulo=0
  50. 50. 6. Utilizar en cada columna las tres cuartas partes de la suma total de items quehayaen lacolumna 7. Paralaponderación hacer lassiguientespreguntas: Cuadrante FOCuadrante FO. En que medida esta fortaleza nos permite sacar ventaja deestaoportunidad? Cuadrante DOCuadrante DO. Hasta que punto esta debilidad nos impide aprovechar laoportunidad? Cuadrante FACuadrante FA. En que medida esta fortaleza me permite contrarrestar unaamenaza? Cuadrante DACuadrante DA. En que medida esta debilidad me impide contrarrestar estaamenaza?
  51. 51. 8. Completada la matriz se suman las celdas con valor cero, las con contenido, y totalesdelasfilas 9. Se procede a dividir la suma de los contenidos de las celdas con valor entreel número deceldascon valor en cadauno deloscuadrantes 10. Se divide el valor obtenido en la ultima columna entre la cantidad de celdas ocupadas obteniéndose el valor promedio de las celdas de la matriz y se resalta todas aquellas celdas con un valor mayor que el promedio paraloscuadrantesy parael promedio delamatriz 11. Las celdas resaltadas brindan una visión de los puntos clave para el diseño delasestrategias
  52. 52. 12. Se analiza también la sumatoria de cada cuadrante. De ellos se deduce la capacidad deéxito o fracaso del CE Si cuadranteDA tienetotal masalto, el CE estadébil y amenazada Si cuadrante FO tiene total mas alto, el CE esta fuerte y con oportunidadesdedesarrollo Si cuadrante FA tiene total más alto es vulnerable (fuerte pero amenazado) Si cuadranteDO tienetotal másalto, laorganización estaen peligro. Partiendo deanálisissedesarrollaran estrategiasFO, FA, DO y DA VERLA MATRÍZ COMPLETA

×