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¿Los jefes también cuidan? Liderazgo y evidencia

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Conferencia en la jornada 3eSalud (Jaén, 20/04/2017): liderazgo, evidencia y resultados en salud.

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¿Los jefes también cuidan? Liderazgo y evidencia

  1. 1. El primer día Un año después
  2. 2. La confianza basal en los jefes es muy baja.
  3. 3. Tuvimos el enfrentamiento directo de nuestros compañeros por aceptar. Que estábamos por interés, que estaríamos en esto por un reconocimiento personal o por dinero, que vete tú a saber por qué. ¿Quién va a estar en esto simplemente por querer estar? No lo entendían Motivaciones y experiencias emocionales del primer equipo multidisciplinario hospitalario entrenado para atender casos de Ébola en Andalucía (2014-2016). Gac Sanit 2016;30:242-9
  4. 4. https://www.cuidando.es/poner-en-valor-gestion-enfermera/ a mi lo que me gustaría es que cuando Paqui dé el salto a la gestión, el respeto de sus compañeros siga siendo el mismo (o incluso mayor). Que si hace las cosas bien, se las digamos. Cuando las pueda hacer mejor, pues que le ayudemos. Que los comentarios sean también del tipo: “se veía venir y se lo merece”, “lidera el equipo que no veas. A su lado somos mejores”,“es un placer trabajar con ella”
  5. 5. ¿Y la evidencia que opina de todo esto?
  6. 6. Bradley, E. H., Herrin, J., Wang, Y., Barton, B. A., Webster, T. R., Mattera, J. A., ... & McNamara, R. L. (2006). Strategies for reducing thedoor-to-balloon time in acutemyocardial infarction.New England Journalof Medicine, 355(22), 2308-2320. ü Análisis de 365 hospitales. ü Revisión de estrategias que ayudan a reducir el tiempo de inicio de tratamiento ante IAM. ü Se detectaron 6 estrategias que permiten reducir el tiempo de atención entre 8 y 20 minutos cada una. Bradley, E. H., Curry, L. A., Spatz, E. S., Herrin, J., Cherlin, E. J., Curtis, J. P., ... & Krumholz, H. M. (2012). Hospital strategies for reducing risk-standardized mortality rates in acutemyocardial infarction. Annals of InternalMedicine, 156(9), 618-626. Buscar las prácticas que funcionan
  7. 7. Mejorar un punto en la escala de “management practice quality” se asocia con una reducción del 6’5% en tasas de mortalidad a los 30 días en IAM. Dorgan S, Layton D, Bloo N, HomkeR, Sadun R, Van Reenen J (2010). Management in Healthcare: Why good practicereally matters. Report by McKinsey & Co and theCentre for Economic Performance.
  8. 8. “No sé como empezó todo. Solo sé que forma parte de nuestra cultura corporativa” La cultura de la organización Taylor, N., Clay-Williams, R., Hogden, E., Braithwaite, J., & Groene, O. (2015). High performing hospitals: a qualitative systematic review of associatedfactors and practical strategies for improvement. BMC health services research, 15(1), 244.
  9. 9. Estilo de gestión Sin barreras Grupo de amigos
  10. 10. El tabú de la organización No respetar los valores Ser un rebelde
  11. 11. Comunicación y cohesión Crítica constructiva: libertad para hablar Lealtad extrema
  12. 12. Orientación a la calidad Mejora continua, apoyar iniciativas locales Medallismo
  13. 13. Responsabilidad y autonomía profesional Autonomía profesional Sálvese quien pueda
  14. 14. Best practices
  15. 15. Recursos humanos West, M. A., Guthrie, J. P., Dawson, J. F., Borrill, C. S., & Carter, M. (2006). Reducing patient mortality in hospitals: the role of human resource management. Journal of Organizational Behavior, 27(7), 983-1002. Selección, reconocimiento, evaluación, formación y mejora de habilidades.
  16. 16. Sistemas de información y resultados Compartir datos fiables Esconder y/o manipular
  17. 17. Colaboración Multidisciplinar, respeto. Fronteras, jerarquía, costumbre
  18. 18. Aprendizaje Error para aprender Error para buscar culpables
  19. 19. Contagio de ébola en un hospital de Dallas: ¿cuál fue la reacción del centro?
  20. 20. Pacientes Cocreación y participación Desconfianza y actitud reactiva
  21. 21. ¿Y el liderazgo? ¿Ayuda a cuidar mejor?
  22. 22. Estilo de liderazgo 1. Liderazgo orientado a personas vs orientado a objetivos. 2. La paradoja de las tareas. 3. Liderazgo transformacional (carisma, consideraciónindividualizada, estimulación intelectual, inspiracional).
  23. 23. Liderazgo y satisfacción Liderazgo orientado a las personas está asociado significativamente con: § Satisfacción más elevada de los profesionales. § Satisfacción del paciente. Wong, C. A., Cummings, G. G., & Ducharme, L. (2013). The relationship between nursing leadership and patient outcomes: a systematic review update. Journal of nursing management, 21(5), 709-724.
  24. 24. El liderazgo transformacional contribuye a reducir las tasas de mortalidad a 30 días en hospitales. Cummings, G. G., Midodzi, W. K., Wong, C. A., & Estabrooks, C. A. (2010). The contribution of hospital nursing leadership styles to 30-day patient mortality. Nursing research, 59(5), 331-339.
  25. 25. Nos cuida y nos ayuda a crecer
  26. 26. Dar ejemplo desde la ética
  27. 27. Alguien que conecte los puntos
  28. 28. Ser intrépido
  29. 29. Sabe tomar decisiones¡con coherencia!
  30. 30. ¿Y el mal liderazgo? Liderazgo destructivo: comportamientos dañinos para los profesionales y la organización. Exceso de egoismo, promover intereses de unos pocos, pérdida de poder, etc. Acciones y estrategias contra los valores de la organización. Rasgos habituales: maquiavelismo, narcisismo y psicopatía. Consecuencias: burnout, abandonar el trabajo, menor calidad asistencial, etc. Lavoie-Tremblay, M., Fernet, C., Lavigne, G. L., & Austin, S. (2016). Transformational and abusiveleadership practices: impacts on novicenurses, quality of careand intention to leave. Journal of advanced nursing, 72(3), 582-592.
  31. 31. Todas las buenas ideas son
  32. 32. La mayoríade las herramientas ya las conoces.
  33. 33. 1. Liderazgo colectivo y contagioso. 2. La nueva cultura se construye a largo plazo. 3. La queja continua acaba siendo destructiva.
  34. 34. Los jefes pueden mejorar los resultados en salud. La evidencia lo respalda. Un mal jefe empeora la calidad asistencial.
  35. 35. Miguel Ángel Máñez Ortiz @manyez http://saludconcosas.blogspot.com

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