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Gestión punk y liderazgo 2.0 en organizaciones sanitarias

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Sesión impartida en el curso "ehealth: mucho más que tecnología", organizado por esaludate.
Palma de Mallorca, 19/05/2018

Published in: Healthcare
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Gestión punk y liderazgo 2.0 en organizaciones sanitarias

  1. 1. Vamos resumir en tres palabras las sesiones de ayer.
  2. 2. Siempre conectados Explosión de datos Nuevos entornos https://www.youtube.com/ watch?v=4PJcABbtvtA
  3. 3. Las organizaciones sanitarias § Organizaciones basadas en el conocimiento § Jerarquía basada en el prestigio, la experiencia y la reputación. § Los puestos de gestión no siempre están ocupados por los mejores. § Autonomía y trabajo en equipo. § Evidencia vs experiencia § Tecnología vs humanización § Corporativismo y fronteras asistenciales § Modas: MBE, humanización, 2.0, etc. § Tradiciones y costumbres § La presión de la queja y la demanda judicial
  4. 4. ¿Están las organizaciones preparadas para responder con agilidad a los retos de la sociedad?
  5. 5. Pero, ¿este curso no era de tecnología y de esalud?
  6. 6. Literatura sobre liderazgo
  7. 7. Ojo con el pensamiento positivo
  8. 8. Estilo de liderazgo 1. Liderazgo orientado a personas vs orientado a objetivos o tareas. 2. La paradoja de las tareas: resultados a corto plazo, burnout en la plantilla.
  9. 9. Se comparten los valores asociados a las redes sociales: Liderazgo Web 2.0 Confianza, apertura, colaboración, transparencia y comunidad.
  10. 10. 1. Abrir la organización. 2. De gestionar procesos y personas a gestionar relaciones. 3. Tus clientes y tu equipo también tienen poder. 4. Compartir constantemente para generar confianza. 5. Construir con curiosidad y humildad. 6. No escondas (casi) nada. 7. Perdona y aprende con el error. 8. Crear valor colaborando. 9. Conectar para crecer.
  11. 11. ¿Qué pasa en el área quirúrgica?
  12. 12. Jefes que evolucionan yo nosotros todos mundo
  13. 13. El papel y la participación del paciente en la gestión sanitaria es clave para la mejora de la asistencia y del modelo de servicio que se presta. ¿De qué forma se puede incorporar su opinión en las organizaciones sanitarias?
  14. 14. #Liderazgo20 ¿El fin de las jerarquías?
  15. 15. § Silos: compartimentos estancos (desconexión interna). § ¿Romper los silos? § El peso de la cultura interna y los intereses de unos pocos. § Alinear desde el porqué se hacen las cosas. § La organización sanitaria se debe pensar desde los pacientes, no desde los jefes o los grupos de profesionales. https://www.sintetia.com/las-empresas-silo-esos-lugares-subterraneos-profundos-y-oscuros/
  16. 16. De la jerarquía al punk
  17. 17. 1. Hazlo tu mismo. 2. Desprecia las modas. 3. Desconfía de los dogmas.
  18. 18. OpenAPS is a simplified Artificial Pancreas System (APS) designed to automatically adjust an insulin pump’s basal insulin delivery to keep blood glucose (BG) in a safe range overnight and between meals. https://openaps.org/ Impresión 3D
  19. 19. 1. Liderazgo compartido: entre tod@s. 2. Todos son responsables de los objetivos corporativos. 3. El liderazgo ocurre a través de relaciones formales e informales y redes de trabajo. 4. Colaboración interprofesional es clave. 5. Gestionar relaciones, además de procesos. Liderazgo compartido o colectivo
  20. 20. Artesanos Jerarquías Redes Siglo XIX Siglo XX ¿Siglo XXI?
  21. 21. ¿Y quien toma las decisiones? § Existencia de guías de actuación y protocolos. § El papel del coordinador de procesos (no jefe). § Profesionalismo. § Decisiones en grupo o persona con más referencia (líder informal, referente, etc). § Formación sobre toma de decisiones (técnicas, herramientas).
  22. 22. Trabajar en red § Mucho más que coordinación. § Un equipo más abierto. § Reuniones conjuntas. § Olvidar el concepto servicio/unidad. ¿En serio?
  23. 23. ¿Qué hacen los mejores?
  24. 24. Iceberg de la ignorancia 4% problemas: conocidos por alta dirección 9% problemas: conocidos por directivos 74% problemas: conocidos por mandos intermedios 100% problemas: conocidos por trinchera Basado en la teoría de Sidney Yoshida
  25. 25. Muy bonito, pero…
  26. 26. Líderes “modernos” que chocan 1. Preparar el entorno. 2. Buscar personas que contagien (masa crítica). 3. No rompas con todo el primer día. 4. Cambiar la cultura es algo muy lento. 5. Herramientas para innovar y espacios de aprendizaje y mejora. 6. Impulsar desde arriba, pero dejar hacer. 7. Transparencia, ética y compromiso desde la dirección. 8. Necesitamos un plan. 9. Empezar a HACER (dar ejemplo)
  27. 27. Entornos de confianza q ¿Pueden los miembros del equipo asumir riesgos en su equipo sin sentirse inseguros o avergonzados? q ¿Pueden salir sin miedo de la zona de confort?
  28. 28. 1. Informe externo sobre problemas en el Hospital que han podido causar el contagio. 2. Plan de acción y de mejora presentado por el equipo directivo. https://www.texashealth.org/pages/about%20texas%20health%20resources/sharing-lessons-improving-performance.aspx
  29. 29. El caso del “South Wales Programme” En 2012 se planteó a los 8 hospitales del sur de Gales la necesidad de centralizar la asistencia de urgencias graves, maternidad, neonatos y pediatría en sólo 5 hospitales. ¿Por qué? No había suficientes especialistas, era más seguro para el paciente tener menos hospitales con más actividad en esas áreas, y además era más eficiente.
  30. 30. Publicación en una web de todos los documentos sobre el problema • Informes técnicos • Consultas previas • Evidencia sobre las mejores soluciones • Datos demográficos, de actividad, etc. de todos los centros
  31. 31. Transparencia también es publicar informes de inspeccióny de calidad
  32. 32. El error y el talento 1. Revisar los errores con el objetivo e aprender. 2. Cultura abierta que permita que cualquiera hable sin juzgar 3. Cuando los errores afectan a otras personas…
  33. 33. Kirozainbide: wiki de consulta de enfermeríadel área quirúrgica del Hospital de Galdakao
  34. 34. El origen social de las buenas ideas
  35. 35. Nuevas formas de participación: ¿El fin de la representatividad?
  36. 36. Sindicatos y participación 1. ¿Y si las decisiones se discuten con todos los trabajadores? 2. Exposición pública para acuerdos 3. Encuestas sobre aspectos concretos a la plantilla 4. ¿Una nueva participación? ¿Queremos?
  37. 37. Se buscan agentes del cambio
  38. 38. ¿Está prohibido colaborar? ¿Tienes miedo?
  39. 39. Berwick, D. M., Loehrer, S., & Gunther-Murphy, C. (2017). Breaking the rules for better care. Jama, 317(21), 2161-2162. Romper las reglas para mejorar los cuidados.
  40. 40. Nunca se sabe donde habita una buena idea
  41. 41. A veces el problema no se percibe como tal, por eso es esencial cuestionarse constantemente la realidad
  42. 42. Pearl, R. (2014). Kaiser Permanente Northern California: current experiences with internet, mobile, and video technologies. Health Affairs, 33(2), 251-257. La ilusión óptica del mundo digital
  43. 43. Innovación disruptiva: ¿lo hacemos bien? La tendencia actual de la innovación es crear dispositivos (¡muy caros!) para tratar a pocos pacientes con patologías muy concretas. La clave es hacer todo lo contrario. Paciente Enfermeras y otros profesionales Médicos de familia Especialistas Christensen, C. M., Bohmer, R., & Kenagy, J. (2000). Will disruptive innovations cure health care?. Harvard business review, 78(5), 102-112.
  44. 44. Ante un proceso que no funciona: ¿digitalizar o rediseñar?
  45. 45. Alta en GP at Hand Paciente cambia de médico y centro de salud Paciente puede usar servicio online Financiación capitativa se traslada al nuevo centro Error 1. Cambios a todo o nada en temas de salud son demasiado radicales. Motivo: ¿mal explicado? ¿mal diseñado? Error 2. Si cambias las condiciones financieras, la guerra llega enseguida. Solución: estrategia win/win para evitar rechazo.
  46. 46. No podemos trabajar con herramientas del siglo XXI utilizando modelos de trabajo de 1950.
  47. 47. Problemas de transformación: la HCE En algunos países se ha creado la figura del “medical scribe”, un profesional especializado que transcribe todo lo que se dice en la consulta/visita.
  48. 48. Por qué¿ ?
  49. 49. Un buen liderazgo contribuye a reducir las tasas de mortalidad a 30 días en hospitales. Cummings, G. G., Midodzi, W. K., Wong, C. A., & Estabrooks, C. A. (2010). The contribution of hospital nursing leadership styles to 30-day patient mortality. Nursing research, 59(5), 331-339.
  50. 50. 1.Crear redes 2.Conocer 3.Colaborar 4.Escuchar 5.Participar 6.Avanzar
  51. 51. [todo cambia si le aplicas la chispa adecuada]
  52. 52. Miguel Ángel Máñez @manyez manyez@gmail.com http://saludconcosas.blogspot.com

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