Este documento presenta los conceptos clave discutidos en la Convención Anual de Asertis sobre estrategia. Se discutieron los principios de la reunión y la definición de victoria, conceptos sobre estrategia corporativa y competitiva, los dilemas de Asertis como una federación de firmas, y el modelo de acción estratégica que incluye el contexto, paradigmas, estrategia, ejecución y resultados. El objetivo final era ayudar a Asertis a revisar su estrategia y constitución para generar mayor acción y resultados.

1. Convención Anual
Reflexionando sobre la Estrategia de
Asertis
Este reporte es únicamente para el uso del personal del cliente. Ninguna parte de éste podrá ser circulada o reproducida, sin previa autorización escrita
por parte de The Breakthrough S.A. Copyright 2010. Derechos de Autor.

2. Agenda
II. Principios de la Reunión y Victoria
III. Conceptos Sobre Estrategia
IV. Paradigmas y Modelo de Acción
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3. La firma de mayor reputación en Estrategia y
Crecimiento en la región Andina
 Fundada en 1998, reconocida como líder en pensamiento crítico, relevante y
generador de nuevos paradigmas empresariales.
 La firma ha liderado los procesos de crecimiento y consolidación de algunos
de los más importantes grupos empresariales de la región Andina.
 Contamos con amplia experiencia en una gran variedad de industrias:
• Energía eléctrica • Gobierno
• Consumo masivo • Combustibles
• Textiles • Construcción
• Automotriz • Servicios Financieros
• Acero • Etc.
 Es una de las firmas de consultoría de mayor crecimiento en LA con un
crecimiento anual compuesto de 54%.
 Desde nuestro inicio, más del 50% de nuestros ingresos provienen de
clientes recurrentes con los cuales hemos construido relaciones de largo
plazo.

4. No nos conformamos con seguir las normas
establecidas y las “mejores prácticas de industria”
 Desafiamos la sabiduría convencional de nuestros clientes y exponemos a sus equipos
gerenciales a conversaciones productivas para entender dónde y cómo maximizar su
rentabilidad.
 Enfrentamos los desafíos desde la realidad objetiva del mercado … no discutimos lo
que no podemos controlar, preferimos dar coraje para activar transformaciones de
largo plazo centradas en lograr posiciones únicas en los mercados.
 Creemos que estrategia es lo que se hace no lo que se planea. El aprendizaje debe
derivar en elecciones que catalicen la acción y esta acción a su vez aportar nuevos
aprendizajes.
 Creemos que el conocimiento aplicado es el arma más potente para remover
incertidumbre, soportamos el diseño de una estrategia con análisis numérico profundo
guiado e interpretado con intuición. Los datos del cliente desde las ideas nuestras.
En The Breakthrough nos emociona la idea de desafiar lo
convencional aprendiendo, eligiendo y actuando

5. Agenda
I. ¿Qué es The Breakthrough?
III. Conceptos Sobre Estrategia
IV. Enmarcando los dilemas de Asertis
V. Paradigmas y Modelo de Acción
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6. Reglas del ejercicio
 Todos los temas son discutibles
 Cada uno es responsable por la calidad de la sesión
 El objetivo más importante es aprender
 El proceso es más importante que el producto
 El facilitador puede “estacionar” algunos temas
 Construir consenso no requiere que todos piensen lo mismo pero si
que actúen en la misma dirección
 El pensamiento estratégico de calidad requiere paciencia

7. Los tipos de razonamiento
RAZONAMIENTO DEFENSIVO RAZONAMIENTO PRODUCTIVO
• Trate de lucir siempre inteligente • Ser consciente de lo que se dice y
el poder de sus palabras
• Foco en convencer • Foco en aprender
• Nunca entre en debates en donde • Ser explícito al hablar
no pueda lucir inteligente
• Sondear en vez de interrogar -
• No entre en detalles, ojalá sean Parafrasear
opiniones
• Haga preguntas cuya respuesta
• Haga preguntas difíciles genere avance
• Es elitista • Es incluyente
El razonamiento productivo implica la interiorización de una
pregunta clave: “¿Cómo puedo yo estar contribuyendo a las
conclusiones que se van formando?”

8. Definición de Victoria
 Escuchar
- Proveer un foro abierto para la discusión
 Entender
- The Breakthrough como piensa Asertis acerca de si mismo, de su
situación actual y de su futuro
- Asertis la importancia de tener congruencia estratégica
Plantear las preguntas cuyas respuestas definirán el
futuro de Asertis
 Ustedes que esperan?

9. Agenda
I. ¿Qué es The Breakthrough?
II. Principios de la Reunión y Victoria
IV. Enmarcando los dilemas de Asertis
V. Paradigmas y Modelo de Acción
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10. Estrategia
• Toda organización tiene una estrategia
- Esta puede ser explícita o implícita
• La buena estrategia está soportada en elecciones que crean
ventajas relativas
El objetivo de un proceso estratégico efectivo es hacer explicitas
las elecciones para poder actuar y ganar

11. ¿Qué NO es Estrategia?
 Confundir estrategia con aspiraciones
• “Nuestra estrategia es ser el # 1 o # 2 …”
 Equiparar la estrategia con la efectividad operacional
• “Nuestra estrategia es la calidad y el servicio al cliente”
• Condiciones necesarias pero no suficientes
 Separar radicalmente la estrategia de la acción
• La estrategia no es una visión a futuro
• La estrategia no es un plan
 Ver la estrategia como simplemente cumplir un presupuesto
• La estrategia siempre es acerca de ganar… si no hay definición de
victoria no hay estrategia

12. ¿Qué es Estrategia para The Breakthrough?
Elecciones Informadas Acción Oportuna
Una buena estrategia es un grupo de
elecciones integradas que generan acciones
distintivas las cuales posicionan la firma
dentro de su industria para crear y mantener
ventaja relativa a su competencia.
Sin elecciones duras no hay estrategia, sin claridad en la estrategia es
difícil lograr potencia en la acción

13. Estrategia Corporativa vs. Estrategia Competitiva
La habilidad para conseguir retornos superiores sobre la inversión, y por
ende garantizar un crecimiento adecuado a una corporación de negocios
está críticamente ligada a contestar dos preguntas
¿En qué Industrias competir ? Y ¿Cómo ganar en ellas ?
ESTRATEGIA ESTRATEGIA
CORPORATIVA COMPETITIVA
No existe una buena estrategia corporativa que no dialogue con las
estrategias competitivas de los negocios en los que compite

14. Premisas de la Estrategia Corporativa
 La competencia ocurre al nivel del negocio/industria
 Ser parte de una compañía diversificada genera costos inevitables para
las unidades de negocio
 La estrategia corporativa debe producir una ganancia clara y
contundente en la ventaja relativa de las unidades de negocio que
exceda estructuras de gobierno alternativas (e.g. alianzas)
 Los accionistas crecientemente pueden diversificarse directamente, a
menor costo
El desafío central de la estrategia corporativa es como la
corporación agrega valor competitivo a sus negocios

15. Estrategia Competitiva
Definición
“Esun conjunto consistente de elecciones (ni
muchas ni pocas); unas relacionadas con el cliente
para quien soy relevante (segmentación), otras sobre
cómo crearle valor (propuesta de valor), unas más
sobre como comunicárselo (mensajes y medios) y
otras sobre cómo capturar el valor consistentemente
(sistema de captura) que conjuntamente hacen a esa
compañía única en su mercado”

16. Estrategia y Arquitectura de Negocio
• Define claramente en donde jugar y como ganar
• Aclara Elecciones sobre que hacer y más importante
que no hacer
Estrategia • Establece horizontes de crecimiento
• Es necesario hacer un esfuerzo • Fija una Meta Grande y Ambiciosa (MEGA)
estructurado para difundir los nuevos
paradigmas y adoptar modelos
mentales que alimenten al proceso
estratégico
Estructura
La Arquitectura de
Gente • La estructura debe asignar el Poder en los
Negocio provee el puntos necesarios para soportar las Elecciones
soporte para ejecutar la hechas
• El Poder se entiende como los Derechos de
Estrategia Decisión necesarios para tomar acciones
• El sistema de incentivos debe reforzar
los comportamientos deseados que
generen consistencia en el actuar con pacidades
las Elecciones hechas
• Es fundamental que la organización cuente con las
Incentivos capacidades necesarias para asegurar un Fit
Estratégico en el sistema de actividades que
soportará su Propuesta de Valor
Si los vértices del pentágono no se alinean, la estrategia
quedará como un ejercicio interesante con pocos resultados
concretos
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17. Una organización debe manejar los 3 horizontes de
crecimiento concurrentemente
Arquitectura de Horizontes
Experimente en
torno al tema dominante de
la organización
Horizonte 3
Escale los Opciones viables
experimentos que han
probado su hipótesis
Horizonte 2
Explote Negocios emergentes
profundizando la estrategia
Horizonte 1
Negocios centrales
Tiempo
No hay espacio para secuencialidad debe imperar la simultaneidad
Fuente: Baghai, Coley, White “The Alchemy of Growth”, 1999

18. Agenda
I. ¿Qué es The Breakthrough?
II. Principios de la Reunión y Victoria
III. Conceptos Sobre Estrategia
V. Paradigmas y Modelo de Acción
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19. Asertis nace como una firma de firmas
 Pretende ser un vehículo para competir contra grandes firmas nacionales
 Busca obtener contratos/cuentas que demanden cobertura geográfica que
una firma local no puede proveer
 Daría a sus miembros el respaldo de una entidad de mayor envergadura
 Incorporaría capacidades distintivas que complementaría la oferta de
servicios de los socios
 Genera conocimiento distintivo para el beneficio de sus socios
 En algún momento la marca Asertis debería pesar más que el nombre de las
firmas locales
 Los socios mantienen su independencia accionaria, financiera y sus
responsabilidades fiscales, legales, etc.
 En términos de integración busca ser más que un simple directorio y menos
que una firma única
Asertis es de facto una Federación de Firmas
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20. ¿Qué es una Federación?
 Del latín Foedus “pacto”, agrupación institucionalizada de entidades sociales
autónomas
 En el marco político se componen por divisiones territoriales que se
autogobiernan
 Tienen facultad de gobierno sobre algunas materias distintas de las que
corresponden a la administración federal
 El estatus de autogobierno está definido por sus constituciones y no puede
ser alterado unilateralmente por la administración central
 Puede surgir como acuerdo entre entes independientes para dotarse de
defensa mutua, o como la rebelión ante un gobierno totalitario en el que los
integrantes logran mayor autonomía
Toda Federación necesita de una Constitución que asigne Derechos
y Obligaciones a sus miembros
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21. Una Federación se puede ubicar a lo largo de un gran
espectro entre dos polos de grados de integración
Directorio Firma Integrada
• Bajo a nula generación de • Múltiples oportunidades de generar
sinergias sinergias de cara al mercado
• Focos de mercado independientes • Homologación de métodos,
• Criterios independientes prácticas, procesos
• No existe un colectivo generador • Soporte en la gestión de riesgos
de conocimiento • La generación de conocimiento
• Bajo compromiso de los socios distintivo se vuelve una labor crítica
• Total independencia de riesgos • Un solo pool de bonos
• Todos los derechos de decisión • Mayores posibilidades de
están a nivel de los socios, excepto crecimiento para los empleados
el de aceptar a nuevos socios • Limitaciones al actuar de los socios
• Se obliga a buscar el óptimo global
Configurar un híbrido requiere mayor precisión en el diseño, que al
ubicarse en los extremos
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22. Una Federación puede generar valor para sus socios
por al menos tres vías básicas
Generación de conocimiento
relevante y distintivo
Prestigio de una Marca Valor para
reconocida y valorada los Socios
Generación de oportunidades
entre los socios
Estos efectos no se generarán espontáneamente, es necesario elegir
que se quiere lograr y diseñar los mecanismos para conseguirlo

23. La identidad de Asertis no está proyectada
consistentemente en los sitios de los socios
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24. Asertis debe hacer elecciones duras para generar
acción y resultados
 ¿Qué grado de integración quiere tener hoy y en el futuro?
 ¿Cuál es su propuesta de valor para sus socios?
 ¿Cuál es su propuesta de valor para los clientes de sus socios?
 ¿Qué responsabilidades y obligaciones adquiere una firma al ser
parte de Asertis?
 ¿Cómo se asignan los Derechos de Decisión entre Asertis y las
firmas locales?
 Etc.
Asertis tiene que revisitar su Estrategia y con base en ella su
Constitución
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25. Agenda
I. ¿Qué es The Breakthrough?
II. Principios de la Reunión y Victoria
III. Conceptos Sobre Estrategia
IV. Enmarcando los dilemas de Asertis
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26. El Modelo de Acción
Paradigmas
Estrategia
Contexto del Resultados
Ejecución
Mundo
Reaccionamos
Re Pensamos
Re Interpretamos
©Action Design 1994
La Estrategia de las compañías está condicionada por los paradigmas
que dominan su conversación

27. Paradigmas
¿QUÉ SON?
 Modelos mentales que condicionan las decisiones y por ende el rumbo de
una compañía en la industria en la que compite.
 “Reglas” por las que consciente o inconscientemente se rigen todas las
compañías.
 Creencias no disputadas que inhiben el pensamiento creativo, pero que sin
embargo son necesarios para definir un orden.
¿QUÉ NO SON?
 Opiniones personales o de grupo.
 Campaña política, mensajes al jefe, al presidente o a la junta.
Los paradigmas no son buenos ni malos, simplemente existen y lo
importante es reconocer su existencia e identificarlos explícitamente

28. Ejemplos de algunos paradigmas que hemos visto
PARADIGMAS ANTIPARADIGMAS
1. Todos los clientes son igual de Sólo los clientes rentables y con
importantes potencial de crecer son importantes
2. Al cliente sólo le interesa acceder a un Al cliente le interesa una propuesta de
buen precio valor relevante más allá del precio
Se puede ganar más cuando se vende
3. El volumen mueve este negocio
bien que cuando se vende mucho
El precio depende del valor que se
4. El precio lo fijan los costos
entrega
5. El mejor cliente es el próximo Un cliente fiel genera más valor que un
cliente nuevo

29. Algunos rompimientos que han cambiado al mundo
Física Cuántica
Continuo Tiempo
Espacio
La Tierra es
esférica
Explicación del comportamiento
de partículas sub atómicas
Liberación y manejo de energía
mejor entendimiento del APLICACIONES EN QUÍMICA,
universo BIOLOGÍA, ELECTRÓNICA….
FUENTE ALTERNATIVA DE
Posibilidad de intercambios a
ENERGÍA… Y ARMAS DE
mayor escala de bienes,
DESTRUCCIÓN MASIVA
conocimientos, culturas
INTERCONECTIVIDAD

30. Modelo de Acción 2004-2010
Contexto Paradigmas Estrategia Resultados
• Utilizar Asertis como una Una Federación de firmas
figura que proyecte imagen
de firma nacional • con poco compromiso
Generación de conocimiento
• Mi firma es mi patrimonio, mi • No comunicar generado enel
conocimiento al mercado • relevante en dos disciplinas
•locales y nacionales de firmas
Creciente competencia imagen, mi legado Asertis Fiscal y Auditoria
• Integrarme a una firma nacional
• Presiones en precio de servicios implica perder independencia y
supeditarme a otros • Promover pasivamente la
marca Asertis
Pobre generación de
• oportunidades comerciales
poco diferenciados entre los socios
• Mayores posibilidades de •un grupo selectomáscolegas de
Puedo generar de ingresos •colaboración conde grupos
Estrechar lazos sub • No se ha ganada ninguna
de socios licitación como grupo o como
tecnología geográfica mediante
cobertura
firmas conjuntas
• La reputación se genera en la
localidad • Velar por los intereses de mi La marca Asertis no significa
firma poroencima de los de
Asertis sus socios (óptimo • mucho en el mercado
local)
• Distintas visiones sobre que
es y que debería ser Asertis
Reaccionando
Re pensando
Re interpretando
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31. La reflexión profunda es la única forma de romper un
paradigma
• Implica ir en contra de las convencionalidades de la industria
• La gente más interesada en el status quo es la menos propensa a
liderar para cambiarlo. Muchas veces esto ocurre con el Top
Management
• La reflexión debe ser incluyente
• Un proceso incluyente en últimas facilita la adopción
• El Top Management debe estar preparado y receptivo para obtener
resultados diferentes a los esperados

32. El rompimiento de un paradigma desencadena el circulo
virtuoso de la estrategia
El aprendizaje permite
retar los paradigmas que
limitan el desarrollo
Aprendizaje
ESTRATEGIA
Acción
La acción masiva se des Hacer elecciones duras y
encadena de manera natural Elección consistentes sobre lo que si
una vez que hay elecciones se hace y sobre todo lo que
claras y contundentes no se hace es el corazón de
una estrategia
El objetivo de un proceso estratégico efectivo es lograr aprendizajes que
permitan hacer elecciones que a su vez promuevan la acción masiva
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33. Ejercicio: Paradigmas al interior de Asertis
En 4 Grupos:
 Cada grupo se pone de acuerdo en
5 paradigmas que afectan desarrollo
de Asertis
 Búsquelos en la industria, en sus
firmas, en sus socios, . Búsquelos
hasta en su escritorio.
El objetivo es entender cuáles limitan la consolidación de Asertis

34. Resumen del grupo
Paradigma Anti-Paradigma
Mi prioridad es mi firma, por lo que a
Asertis le dedico el tiempo que me sobra
Los socios no tenemos claro lo que es
Asertis y menos lo podemos comunicar al
resto de mi firma
Participo en lo que me conviene, Asertis
sirve para algunos objetivos de mi firme
Como el cliente es mío yo soy el que debe
ganar más
Basta con pagar la cuota para pertenecer a
Asertis
Ya me costó aprender, me cuesta trabajo
compartir porque me genero competencia

35. www.tbreakthrough.com
Tadashi Castillo Hi Lorena Espino
tcastillohi@tbreakthrough.com lespino@tbreakthrough.com
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