PRÁCTICA GERENCIAL                                       Introducción.El propósito de este documento es conocer un poco má...
PRÁCTICA GERENCIAL                           Objetivo General.Conocer un poco más a profundidad sobre la implementación de...
PRÁCTICA GERENCIAL                              Antecedentes del Justo a Tiempo.La filosofía del Justo a Tiempo ganó mucha...
PRÁCTICA GERENCIAL                                      Conceptualización.Es una filosofía que define la forma en que debe...
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PRÁCTICA GERENCIALControl Total De La Calidad.El Justo a Tiempo solamente podrá tener éxito en una empresa que fabrique ar...
PRÁCTICA GERENCIAL                               Ventajas y Desventajas.Ventajas:      Aumentos del 20-50% en la productiv...
PRÁCTICA GERENCIAL                             Obstáculos para su implementación.Resistencia inicial de los empleados es u...
PRÁCTICA GERENCIALEliminación del Desperdicio en el Proceso de Compras.En el entendido de que el objetivo fundamental en l...
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PRÁCTICA GERENCIALClientes       Coordinación administrativa       Orientación al proveedor       Fuente de suministro ase...
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  1. 1. PRÁCTICA GERENCIAL Introducción.El propósito de este documento es conocer un poco más sobre el Justo a Tiempo el cuales un sistema o una filosofía que se basa en suposiciones básicas sobre la maneracorrecta de fabricar o negociar con clientes y proveedores que conducen a unafabricación eficiente y productiva. La esencia de ésta puede definirse utilizando dosexpresiones que resumen los aspectos positivos del Justo a Tiempo: el "hábito de irmejorando" y la "eliminación de prácticas desperdiciadoras".Taiichi Ohno, es el hombre que fue pionero de Justo a Tiempo en Toyota, desarrolló esteconcepto dada la la necesidad de tener un sistema eficiente de producir pequeñascantidades de automóviles, de diferentes modelos. Esta era una forma de produccióncompletamente diferente a la utilizada en Estados Unidos, donde se hacen grandescantidades de automóviles del mismo modelo.El Justo a Tiempo está basado en la lógica de que nada se producirá hasta que senecesite.Cuando hablamos de la fabricación de productos, los sistemas de producción que utilizanla filosofía del Justo a Tiempo han tenido un auge sin precedentes durante las últimasdécadas. Así, como después del éxito de las compañías japonesas durante los años quesiguieron a la crisis del 1970, investigadores y empresas de todo el mundo centraron suatención en una forma de producción que, hasta ese momento, se habían consideradovinculadas con las tradiciones, tanto culturales como sociales y, por tanto, muy difíciles deimplementar en industrias no japonesas.Fue gracias a las investigaciones realizadas, así como también de la experiencia que seobtuvo de las fábricas japonesas que se implantaron en occidente, se extrajo comoconclusión que el éxito de los sistemas de producción justo a tiempo, depende mucho dela organización de un ambiente favorable en la empresa y que esa situación puede darsetambién en empresas no japonesas. 1
  2. 2. PRÁCTICA GERENCIAL Objetivo General.Conocer un poco más a profundidad sobre la implementación del sistema Justo aTiempo. Objetivos específicos.Conocer los antecedentes de este sistema.Conocer cuáles son las ventajas y desventajas de su implementación.Conocer la metodología de aplicación en la gestión de compras. 2
  3. 3. PRÁCTICA GERENCIAL Antecedentes del Justo a Tiempo.La filosofía del Justo a Tiempo ganó mucha importancia a nivel mundial en la década delos años 70, sin embargo esta filosofía data de comienzo de los años 1900 en los EstadosUnidos. Se dice que Henry Ford utilizó el concepto Justo a Tiempo al racionalizar susideas de ensambles móviles para fabricar automóviles. Por ejemplo, para eliminar eldesperdicio utilizó la parte inferior de los cajones de empaque de los asientos como eltablero del piso del carro.Aunque los elementos de Justo a Tiempo estaban siendo utilizados por la industriaJaponesa desde inicios de 1930, numerosos investigadores coinciden en apuntar quelos inicios del Justo a Tiempo surgen en las funciones de aprovisionamientos de losastilleros japoneses. El exceso de capacidad de los fabricantes de acero permitíaentregas muy rápidas a los constructores de barcos. Dichos constructoresaprovecharon la situación haciendo que sus proveedores suministraran en menorescantidades con mayor frecuencia, con lo que se conseguía reducir sustancialmentelos inventarios de materia prima. Este tipo de suministro (justo cuando se necesita)se extendió a otras empresas, que empezaron a exigir a sus proveedores entregasjusto a tiempo, a la vez que aplicaban esta forma de trabajar en sus operacionesinternas. Asimismo, en los astilleros japoneses también se introdujeron técnicas decalidad total y sistemas de reducción de tiempos de cambio, en particular en lasgrandes prensas, lo que constituiría el origen de buena parte de las técnicas Justo aTiempo actuales.Aunque ya había otras compañías en Japón que aplicaban conceptos y técnicas queluego se conocieron con el nombre genérico de Justo a Tiempo, el sistema deproducción de Toyota se mostró como uno de los sistemas de producción Justo aTiempo más avanzados, con ideas muy innovadoras sobre la producción en laindustria repetitiva. 3
  4. 4. PRÁCTICA GERENCIAL Conceptualización.Es una filosofía que define la forma en que debería optimizarse un sistema de producción.Otro concepto del justo a tiempo se define actualmente como un sistema de manufacturadonde todas las actividades se desarrollan de forma tal que los componentes y materialesrequeridos en los procesos de producción están en el lugar correspondiente, en elmomento exacto que se necesitan.Es un conjunto integrado de actividades, diseñado para lograr un alto volumen deproducción, utilizando inventarios mínimos de materia prima, trabajo en proceso yproductos terminados.El Sistema Justo a Tiempo Se basa en la lógica de que nada se producirá hastacuando se necesite.Filosofía Industrial de eliminación de todo lo que implique desperdicio en el procesode producción, desde las compras hasta la distribución, o sea eliminación deactividades que no agreguen valor al cliente.Los sistemas Justo a Tiempo combinan el componente de control de produccióny una filosofía administrativa. Se requieren cuatro preceptos básicos para el éxitode un sistema Justo a Tiempo: Eliminación de desperdicio. Participación de los empleados en la toma de decisiones. Participación de los proveedores. Control total de la calidad.Desperdicio:Todo lo que sea distinto de los recursos mínimos absolutos de materiales,máquinas y mano de obra necesaria para agregar valor al producto. El desperdicio tieneuna relación estrecha con los procesos que agregan costo. De todos los tipos dedesperdicios, el inventario es el que más atención ha atraído.Se asegura que el exceso de inventario cubre otros tipos de desperdicios. Alreducir el inventario, un objetivo del Justo a Tiempo, se descubren estos problemas. 4
  5. 5. PRÁCTICA GERENCIALRecursos Mínimos Absolutos: Un solo proveedor, si tiene capacidad suficiente Nada de personas ni espacios a rehacer piezas defectuosas. Nada de existencia de seguridad Ningún tiempo de producción en exceso Nadie dedicado a cumplir tareas que no agregan valorValor Agregado:Las únicas actividades que agregan valor son las que producen una transformación físicaal producto.Eliminación del Desperdicio.Componentes importantes: Imponer equilibrio, sincronización y flujo en el proceso fabril. Actitud de la empresa hacia la calidad ; hacerlo bien la primera vez. Participación de los empleados. Participación de los Empleados.Participación de los empleados.La participación de los empleados como parte de la filosofía Justo a Tiempo va de lamano con la cultura de los sistemas controlados por el mercado. En el sistema Justo aTiempo esto se logra a través del trabajo en equipo y de delegar autoridad en losempleados. Se da más responsabilidad a cada uno de los empleados en el proceso deproducción.Participación de los Proveedores.La participación de los proveedores indica una relación de trabajo distinta con losproveedores. En lugar de verlos como adversarios, los proveedores se consideran socios.La tendencia es reducir el número de proveedores y establecer asociaciones a largo plazocon ellos. Este proceso es también parte del enfoque del (TQM) Tecnique QualityManufacturing o Gestión de la Calidad Total, su impacto es mayor cuando se implantacomo parte de la filosofía Justo a Tiempo. 5
  6. 6. PRÁCTICA GERENCIALControl Total De La Calidad.El Justo a Tiempo solamente podrá tener éxito en una empresa que fabrique artículos decalidad. El Justo a Tiempo no se puede desligar de la calidad en ningún momento. Lacalidad es lo que hace posible el Justo a Tiempo.Recuérdese la definición y el propósito del Justo a Tiempo: producción de la cantidadmínima posible en el último momento posible utilizando un mínimo de recursos yeliminación del desperdicio en el proceso de producción.Una empresa que pretenda lograr la fabricación perfecta de un artículo cada vez,no tendrá tiempo para rehacer piezas. Si no se fabrica una pieza buena la primera vez, ytodas las veces, entonces la producción se detendrá. Sin producción de calidad, no haymanera de eliminar inventarios.En un ambiente Justo a Tiempo se necesita calidad en la fuente, haciendo hincapié en lanecesidad de hacer las cosas bien la primera vez. Hacerlo bien la primera vez no es lamanera tradicional de buscar calidad.La manera tradicional conocida como evaluación a posterior, consiste en producir unartículo, luego inspeccionarlo, separar los buenos de los malos con la esperanza de quehaya suficientes buenos para satisfacer al cliente, y esperar que los malos se puedansalvar. En esta modalidad tradicional, la fuente de calidad estaría en la mesa deinspección.En la producción Justo a Tiempo, la calidad que se exige es la calidad en la fuente, oprevención a priori. Esta hace hincapié en la calidad allí donde está el operario, ante lamáquina y en el proceso; calidad donde está el operario del proveedor, la máquina delproveedor o el proceso del proveedor. Para pasar de la evaluación posterior a laprevención a priori hay que seguir tres pasos. El primero es definir los requisitos, elsegundo es controlar el proceso, y el tercero es mantener el control del proceso. 6
  7. 7. PRÁCTICA GERENCIAL Ventajas y Desventajas.Ventajas: Aumentos del 20-50% en la productividad de mano de obra directa o indirecta; Aumentos del 30-40% en la capacidad de los equipos; Reducción del 30-40% en el tiempo de fabricación; Reducción del 40-50% en los costos por fallas; Reducción del 8-15 % en los costos de materiales comprados; Reducción del 50-90 % en los inventarios; Reducción del 30-40 % en requerimientos de espacio.Desventajas: La carencia de inventarios ya que si existe alguna contingencia de pedidos, no se tiene un inventario de seguridad para poder cumplir con estos, lo que provoca una pérdida del cliente. La segunda es que es indispensable que tanto los proveedores como los clientes y empresas con las que se tenga relación manejen este mismo sistema de inventarios ya que de no ser así, dicho sistema no cumpliría con sus objetivos y no funcionaría. 7
  8. 8. PRÁCTICA GERENCIAL Obstáculos para su implementación.Resistencia inicial de los empleados es un reflejo de una actitud de complacencia elpensar de que si la empresa funciona de manera aceptable porque cambiar.Temor a lo desconocido, el riesgo a recorrer terrenos desconocidos y posiblemente dearriesgar a la empresa en el proceso, hace vacilar a las compañías.Renuncia de la administración a descartar técnicas operacionales probadasdesde hace tiempo.Inexistencia de un sistema jurídico que garantice el cumplimiento de los contratos, desuplir las mercancías o los servicios como se ha previsto. La gestión de compras y el justo a tiempo.Así como los clientes y los empleados son componentes clave del sistema Justoa Tiempo, los proveedores también son importantes para el proceso. Si una firmacomparte sus necesidades de uso proyectadas con sus proveedores, obtiene un cuadro alargo plazo de las demandas que se harán a los sistemas de producción y distribución.Algunos proveedores están enlazados en línea con un cliente para compartir laprogramación de la producción y los datos sobre las necesidades de insumos. Esto lespermite desarrollar sistemas de nivel de producción. La confianza en el compromiso deentrega del proveedor o del vendedor permite reducciones en los inventarios reguladores.Mantener existencias a un nivel Justo a Tiempo requiere de entregas frecuentes duranteel día. Algunos proveedores incluso entregan en un sitio a lo largo de la línea deproducción y no en el puerto de entrada. Cuando los vendedores adopten las prácticasde calidad pueden pasarse por alto las inspecciones de recibo a la llegada de susproductos.Un resultado mucho mejor es que los proveedores comprendan su propio proceso y quelo controlen de tal manera que hagan las cosas bien la primera vez y reemplacen lainspección con vigilancia. 8
  9. 9. PRÁCTICA GERENCIALEliminación del Desperdicio en el Proceso de Compras.En el entendido de que el objetivo fundamental en la implementación del Justo a Tiempoes la eliminación del desperdicio, así en el proceso de compras se dan una serie depasos que no agregan valor al producto y por tanto la filosofía Justo a Tiempo procede aeliminar los siguientes tipos de desperdicios: Orden de compra. Una enmienda a la orden de compra. Las remisiones y los informes de recibos y las facturas. Sacar algo de un camión y colocarlo en un mueble central de recepción. Traslado a una zona de espera. La inspección. Colocación en un depósito. Los recuentos. Sacar artículos de un recipiente grande y colocarlo en uno más pequeño. Trasladarlo al punto donde se va a utilizar. Los costos de transporte.Relaciones con los Proveedores Justo a Tiempo.Para poner en marcha las compras Justo a tiempo, hay que comenzar por forjar unanueva serie de relaciones, que sería muy diferente a las relaciones tradicionales entrecompradores y vendedores, esta relación debe ser bilateral en el entendido deque proveedores y compradores están pensando más o menos lo mismo. 9
  10. 10. PRÁCTICA GERENCIALLos elementos de esta relación son: Largo Plazo o Duradera Porque se necesita mucho tiempo para resolver los problemas. Mutuo Beneficio Porque es la única manera de que sean duraderas. Menos Proveedores Porque ninguna empresa dispone de recursos para hacer tal cosa con muchos proveedores. Mejores Proveedores Porque todo el proceso se basa en la calidad.Beneficios de las gestión de compras Justo a TiempoProveedor Mayor participación de mercado Orientación al cliente Pronóstico acertado de la demanda Inversión en productividad Tecnología de calidad Reducción del ciclo de tiempo Comunicación sin errores Proceso de calidad Productividad Participación utilidades 10
  11. 11. PRÁCTICA GERENCIALClientes Coordinación administrativa Orientación al proveedor Fuente de suministro asegurada Reducción sin errores Tecnología de calidad Proceso de calidad Productividad Metodología de aplicación en la gestión de compras.La forma de organizar y administrar los inventarios de materias primas en la actualidad esimportante para las empresas; pues un faltante de inventario puede conducir a la perdidade ventas, interrupciones en el área de producción y a perder la confianza de los clientes.Es por ello que faltantes pueden ser tan dañinos como los excesos.Por lo tanto se propone la aplicación de la técnica Justo a Tiempo en la gestión decompras, que consta de los siguientes pasos:1. Identificación y Evaluación de necesidades de suministro.En esta etapa se deberá determinar la cantidad requerida a adquirir por el departamentode compras, donde se tendrá que implementar un sistema informático de datos históricosde compras de materiales que refleje el comportamiento de éstas del año anterior de losmeses anteriores, que le permita programar las compras. Además se deberá considerarun sistema informático en el área de bodega para que esté en red con el departamento decompras, permitiéndole la revisión de los inventarios, donde se establezca elnivel mínimo de ellos, donde se podrá iniciar la programación de las compras conentregas parciales contemplada en la orden de compra. 11
  12. 12. PRÁCTICA GERENCIAL2. Selección de proveedores.En la selección de los proveedores se determinarán las estrategias de implementación delos proveedores considerando lo siguiente:• Asegurar la rentabilidad del proveedor.• Asegurar que la demanda es importante para el proveedor (Rotación significativa)• Relación de Alianzas estratégicas.• Monitoreo de desempeño.Además se seleccionan los proveedores únicos donde se requiere de la solicitud deinformación de los proveedores para poder evaluar la mejor opción.a. Perfil de la empresa.En este punto se solicita la tradición en la prestación de los servicios o en el diseño ydesarrollo de los materiales que ofrece, los sectores de mercado en que se mueve elproveedor y las políticas de servicios a competidores.b. Portafolio de clientes del proveedorSe requiere conocer quienes son los clientes del proveedor, el porcentaje de las ventasque la empresa representa para el proveedor y realizar contactos con otros clientes deese proveedor para conocer más sobre su historial.c. Aspectos FinancierosEs necesario considerar la tendencia histórica de rentabilidad y retorno así mismo esimportante conocer los indicadores financieros, para determinar como se encuentra esaempresa y poder definir si su situación será estable o posee tendencias a la ruina.d. Capacidad de producciónLos tiempos de respuestas ofrecidos a las necesidades de la empresa, la tecnologíautilizada en el desarrollo de los materiales ofrecidos, los estándares de calidad, serviciosadicionales, manejo de devoluciones y logística en reserva son factores importantes quese deben conocer del proveedor con el que se pretende realizar una alianza.e. Evaluación del proveedor.Dentro de la evaluación del proveedor se requiere del conocimiento de los siguientefactores del proveedor: 12
  13. 13. PRÁCTICA GERENCIAL• Verificación de requisitos exigidos para el servicio, este punto se debe conocer la actitudrespecto al cumplimiento, fuentes de materias primas, reservas de suministros, control decalidad, capacidad para mantener los parámetros de calidad, verificación lista de chequeocaracterísticas exigidas y pedidos similares.• Infraestructura tecnológica, identificar el nivel de tecnología utilizada por losproveedores, esquema de contingencia, mantenimiento y antigüedad.• Viabilidad económica y financiera con la que cuenta el proveedor, conocer los planes deinversión, el nivel de endeudamiento, la tendencia histórica de rentabilidad y retorno a lainversión y los objetivos para los próximos años, son factores necesarios que debeconsiderara la empresa.• Capacidad de producción, en este factor se identifica el horario de trabajo, los turnos detrabajo y la capacidad instalada con el objetivo de ver si es funcional para la empresa.• Aptitud para cumplir con el programa de entrega acordado, podrá el proveedor produciral ritmo requerido, actitud de la gerencia frente al cumplimiento y el comportamientoseguido previamente al suministrar iguales o similares productos es un buen indicador delnivel de competencia de un proveedor.3. Elaboración y aprobación de la orden de compra.En esta etapa se estructura una orden de compra con la cantidad seleccionada a comprasy el proveedor único de cada materia prima o materiales, seleccionado con anterioridad,para el funcionamiento de la empresa, la cual permitirá programar las comprastrimestralmente con entregas parciales, cuya finalidad será no mantener inventarios altosen la empresa; esto disminuye el papeleo administrativo, reducción en la inversión delcapital de trabajo. Previendo aumentos o disminuciones en la rotación de inventarios, lasfechas de las entregas parciales programadas en la orden de compra pueden adelantarseo atrasarse dependiendo las necesidades. 13
  14. 14. PRÁCTICA GERENCIALLa orden de compra tendrá las siguientes características.a. Nombre de la empresab. Fecha de elaboraciónc. Numero de ordend. Departamento que lo requieree. Proveedor (con su código)f. Cantidad de materia primag. Descripción del productoh. Fechas programadas de entregasi. Precio del productoj. Totalk. Condiciones de pagol. Tipo de compram. Firma y nombre de persona responsable y persona que autoriza la compra.4. Recibe bodega la materia prima y los materiales.En esta etapa se deberá registrar los ingresos de materias primas y materiales que llega abodega en el sistema informático requerido en la primera etapa, omitiéndose la inspecciónal momento de llegada; y de la misma forma se deberán registrar las salidas de losmateriales manteniendo actualizado el sistema para la toma de decisiones inmediata.5. El proveedor emite la respectiva factura.En esta etapa se prepara la cancelación de la factura la cual lleva anexa la orden decompra que la ampara, al mismo tiempo tiene estipulado el crédito otorgado por elproveedor el cual es un crédito rotativo que ha sido dado por las alianzas hechas por elproveedor.Los pasos aplicados en el proceso de compra, utilizando la técnica Justo a Tiempo, conlleva a la Empresa a obtener compras muy eficientes, ya que se reducen procedimientosadministrativos que no agregan valor al producto; proveedores confiables debido a que seseleccionan proveedores únicos que cumplan con los estándares de calidad, precio yservicio; Y un eficiente sistema de manejo de inventario que implica el establecimiento deun inventario de seguridad. 14
  15. 15. PRÁCTICA GERENCIAL Conclusión.Para concluir podemos decir que el sistema Justo a Tiempo es una herramienta muyimportante cuando lo que queremos es lograr reducir el inventario, mejorar la producción ylas operaciones de servicio. El uso del sistema justo a tiempo es una herramienta vital paralograr que una empresa funcione de forma eficiente, ya que esta herramienta nos simplificael trabajo, además de que nos ahorra dinero al reducir drásticamente el desperdicio demateriales y otros elementos de producción. 15
  16. 16. PRÁCTICA GERENCIAL Bibliografía.Diseño de un proceso de compras, capitulo 3. www.elprisma.com www.monografias.com 16

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