Clase8 Aurp 2008 Ii

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Clase8 Aurp 2008 Ii

  1. 1. GERENCIA EN SALUD Dra. Socorro A. de Bambarén Profesor Principal Doctor en Medicina Especialista en Administración de Salud 2008 - II
  2. 2. DIRECCIÓN <ul><li>Concepto </li></ul><ul><li>Comunicación </li></ul><ul><li>Toma de decisiones </li></ul><ul><li>Liderazgo </li></ul><ul><li>Motivación </li></ul><ul><li>Manejo de conflictos </li></ul><ul><li>Negociación </li></ul><ul><li>Trabajo en equipo </li></ul><ul><li>Delegación </li></ul>
  3. 3. DIRECCIÓN <ul><li>Integra y coordina el trabajo de las personas con la finalidad de lograr los objetivos y metas de la organización </li></ul>
  4. 4. DIRECCIÓN <ul><li>Es el proceso de conducir, influir, motivar a los empleados para que cumplan las funciones asignadas, seleccionar los canales de comunicación más eficaces y resolver conflictos </li></ul>
  5. 5. DIRECCIÓN <ul><li>Dirigir y motivar a todas las partes involucradas y resolver los conflictos </li></ul><ul><li>Los gerentes son importantes porque enseña a los empleados formas de comportamiento deseables para alcanzar los objetivos </li></ul>
  6. 6. DIRIGIR CON EL EJEMPLO <ul><li>El personal se fija en el administrador para buscar un nivel de liderazgo. </li></ul><ul><li>Por lo tanto, la forma en la que se conduzca influirá en la forma de trabajar del personal, ejercerá influencia sobre la forma de pensar y la conducta de los futuros administradores . </li></ul>
  7. 7. DIRIGIR CON EL EJEMPLO <ul><li>Una relación profesional es aquella que esta basada en el respeto y en la confianza, no en la amistad </li></ul><ul><li>Una organización no puede administrarse tratando de ser amigo de todo el mundo </li></ul><ul><li>Un administrador debe ser visto como una persona justa e imparcial </li></ul>
  8. 8. HABILIDADES ADMINISTRATIVAS <ul><li>Se relacionan con los diferentes niveles administrativos </li></ul><ul><li>Habilidades técnicas : engloban el conocimiento y dominio de una determinada especialidad. Es propio de lo gerentes de primera línea </li></ul><ul><li>Habilidades humanas : capacidad de trabajar bien con otras personas, tanto en forma individual, como en grupo, se da principalmente en los gerentes de nivel medio </li></ul>
  9. 9. HABILIDADES ADMINISTRATIVAS <ul><li>Habilidades conceptuales: son propias de la alta gerencia. Es la capacidad de pensar y conceptualizar sobre situaciones abstractas, contemplar la organización como un todo y las relaciones entre las diversas unidades, visualizar la relación de la empresa con su ambiente </li></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>ROBERTO L. KATZ </li></ul></ul></ul></ul></ul>
  10. 10. ROLES DE LOS GERENTES <ul><li>Relaciones interpersonales: </li></ul><ul><ul><li>Figura destacada </li></ul></ul><ul><ul><li>Líder </li></ul></ul><ul><ul><li>Enlace </li></ul></ul><ul><li>Transferencia de información: </li></ul><ul><ul><li>Monitor </li></ul></ul><ul><ul><li>Divulgador </li></ul></ul><ul><ul><li>Portavoz </li></ul></ul>
  11. 11. ROLES DE LOS GERENTES <ul><li>Toma de decisiones: </li></ul><ul><ul><li>Empresario </li></ul></ul><ul><ul><li>Controlador </li></ul></ul><ul><ul><li>Asignador de recursos </li></ul></ul><ul><ul><li>Negociador </li></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li> HENRY MINTZBERG </li></ul></ul></ul></ul></ul>
  12. 12. HABILIDADES DE LOS GERENTES EFICACES <ul><li>Establecer metas </li></ul><ul><li>Resolver problemas </li></ul><ul><li>Administrar el tiempo </li></ul><ul><li>Comunicación verbal </li></ul><ul><li>Habilidades interpersonales </li></ul><ul><li>Trabajar en equipo </li></ul>
  13. 13. HABILIDADES DE CANDIDATOS A UN EMPLEO SEGÚN LOS GERENTES <ul><li>Habilidades de comunicación oral </li></ul><ul><li>Habilidades interpersonales </li></ul><ul><li>Habilidades para el trabajo en equipo </li></ul><ul><li>Habilidades analíticas </li></ul><ul><li>Flexibilidad </li></ul>
  14. 14. HABILIDADES DE CANDIDATOS A UN EMPLEO SEGÚN LOS GERENTES <ul><li>Habilidades de liderazgo </li></ul><ul><li>Habilidades de comunicación escrita </li></ul><ul><li>Dominio de la disciplina de estudio </li></ul><ul><li>Habilidades en computación </li></ul>
  15. 15. GERENTES <ul><li>La gerencia tiene varias características universales: </li></ul><ul><li>Cualquiera que sea su nivel en la organización, todos los gerentes realizan las mismas cuatro funciones </li></ul><ul><li>El énfasis y el contenido que corresponde a cada función varían según la posición del gerente en el aspecto jerarquico </li></ul>
  16. 16. GERENTES <ul><li>El trabajo del gerente es el mismo, sin importar cual sea el tipo o el tamaño de la organización a la que pertenece </li></ul><ul><li>Los gerentes pueden formar o moldear el comportamiento de los empleados </li></ul><ul><li>El desafío de los gerentes consiste en mantener la buena marcha de sus organizaciones, introduciendo mejoras en forma continua y conservando la competitividad de ellas </li></ul>
  17. 17. COMUNICACIÒN No aprendes nada cuando solo hablas
  18. 18. COMUNICACIÒN <ul><li>La comunicación directa y frecuente con el personal, le permitirá saber que es lo que funciona y que es lo que no funciona, como se sienten las personas en el trabajo, como cumplen sus funciones . </li></ul><ul><li>Ayuda a identificar problemas antes que se presenten o antes que se agraven </li></ul>
  19. 19. COMUNICACIÒN <ul><li>La comunicación es verbal </li></ul><ul><li>La comunicación es escrita </li></ul><ul><li>La comunicación es a través del lenguaje corporal y de acciones </li></ul><ul><li>“ Un buen oyente observa al igual que oye” </li></ul>
  20. 20. LA TECNOLOGIA DE LA INFORMACIÒN Y LAS COMUNICACIONES <ul><li>La tecnología de la información, ha transformado la comunicación entre los miembros de las organizaciones: </li></ul><ul><li>Ha propiciado una apreciable mejoría en la capacidad del gerente en vigilar el rendimiento de los empleados y de los equipos </li></ul><ul><li>Ha permitido que se disponga de información mas completa para tomar decisiones mas rápidas </li></ul>
  21. 21. TOMA DE DECISIONES La toma de decisiones no es llegar a una buena o mala decisión, es mas bien seleccionar la acción mas efectiva de todas
  22. 22. Es el proceso de selección e identificación de la acción más adecuada para la solución de un problema específico TOMA DE DECISIONES
  23. 23. TOMA DE DECISIONES <ul><li>Solución de Problemas </li></ul><ul><li>Problema Decisión Acción Solución </li></ul><ul><li>Se requiere de: </li></ul><ul><li>Utilización de información </li></ul>
  24. 24. INFORMACIÓN <ul><li>Utilización de información: </li></ul><ul><li>Apropiada </li></ul><ul><li>Disponible </li></ul><ul><li>Necesaria </li></ul><ul><li>Correcta </li></ul><ul><li>Oportuna </li></ul>
  25. 25. TOMA DE DECISIONES <ul><li>Previamente: </li></ul><ul><li>Se analiza la situación o el problema </li></ul><ul><li>se estudian varias alternativas </li></ul><ul><li>Se selecciona la mejor </li></ul><ul><li>El problema radica en los resultados de la decisión: </li></ul><ul><li>Es buena o mala para el futuro </li></ul><ul><li>Como repercutirá en el futuro </li></ul>
  26. 26. TOMA DE DECISIONES Los ejecutivos pasan demasiado tiempo analizando las cosas y dedican muy poco tiempo a hacerlas Los ejecutivos eficaces no toman un gran numero de decisiones, se concentran en lo que es mas importante
  27. 27. UMBRALES DEL PROBLEMA <ul><li>Qué tan grande es la brecha entre el estado </li></ul><ul><li>real y el deseado? </li></ul><ul><li>Cómo afecta esta brecha nuestras </li></ul><ul><li>posibilidades de alcanzar o superar las metas organizacionales? </li></ul><ul><li>De ser esta brecha un problema, ¿Qué tan difícil será su solución? </li></ul><ul><li>Con qué rapidez debemos actuar para resolver </li></ul><ul><li>el problema? </li></ul><ul><li>Necesitamos de una oportunidad? </li></ul>
  28. 28. Situación que se produce cuando las circunstancias le ofrecen a una organización la posibilidad de ir más allá de las metas y objetivos que se había fijado . OPORTUNIDAD
  29. 29. TOMA DE DECISIONES <ul><li>Que hacer </li></ul><ul><li>Como hacer </li></ul><ul><li>Cuanto hacer </li></ul><ul><li>Cuando hacer </li></ul><ul><li>Con que </li></ul><ul><li>Que esperar </li></ul>
  30. 30. TOMA DE DECISIONES <ul><li>Ningún administrador puede resolver todos los problemas que surjan en la actividad diaria. Es importante establecer prioridades y delegar a los subordinados la responsabilidad de ocuparse de los de menor importancia. </li></ul><ul><li>1. ¿Es el problema fácil de resolver? </li></ul><ul><li>2. ¿Puede el problema resolverse por sí mismo? </li></ul><ul><li>3. ¿Me compete tomar esta decisión? </li></ul>
  31. 31. Naturaleza de los problemas y de la toma de decisiones en la organización Nivel superior Nivel inferior No estructurados Estructurados Decisiones programadas Decisiones no programadas Jerarquía Organizacional NIVELES ORGANIZACIONALES NATURALEZA DE LA TOMA DE DECISIONES NATURALEZA DE LOS PROBLEMAS
  32. 32. PROBLEMAS Y DECISIONES PROBLEMAS DECISIONES DECISIÓN NO PROGRAMADA P. MAL ESTRUCTURADOS DECISIÓN PROGRAMADA P. BIEN ESTRUCTURADOS
  33. 33. TOMA DE DECISIONES: TIPOS <ul><li>Programadas : Estructuradas, repetitivas, rutinarias </li></ul><ul><li>No Programadas: No estructuradas </li></ul>
  34. 34. <ul><li>Son aquéllas tomadas de acuerdo con alguna política, regla o procedimiento. Toda organización tiene políticas escritas o no escritas que simplifican la toma de decisiones en situaciones recurrentes </li></ul>DECISIONES PROGRAMADAS
  35. 35. Son aquéllas que se ocupan de problemas no habituales o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con suficiente frecuencia para ser incluido en una política o es tan importante que merece un tratamiento especial DECISIONES NO PROGRANADAS
  36. 36. Certeza Riesgo Incertidumbre Turbulencia Alta Baja Control Administrativo CONDICIONES DE TOMA DE DECISIONES
  37. 37. <ul><li>Proceso de cuatro etapas que ayuda a los administradores a ponderar las alternativas que se les presentan y a elegir la que indique las mayores posibilidades de alcanzar el éxito. </li></ul>EL MODELO RACIONAL DE TOMA DE DECISIONES
  38. 38. PROCESO RACIONAL DE LA TOMA DE DECISIONES I. INVESTIGAR LA SITUACION - Definir el problema - Identificar los objetivos de la decisión - Diagnosticar las causas II. DESARROLLO DE ALTERNATIVAS - Buscar alternativas creativas. - No evaluar todavía. III. EVALUAR ALTERNATIVAS Y SELECCIONAR LA MEJOR - Evaluar alternativas. - Seleccionar la mejor alternativa. <ul><li>IV. I MPLEMENTARLA </li></ul><ul><li>Y HACER EL </li></ul><ul><li>SEGUIMIENTO </li></ul><ul><li>Planear </li></ul><ul><li>-- Implementar el </li></ul><ul><li>plan hacer los </li></ul><ul><li>ajustes </li></ul><ul><li>necesarios </li></ul><ul><li>y realizar el </li></ul><ul><li>seguimiento . </li></ul>
  39. 39. Enfoques eficaces en la solución de problemas ¿Es factible la alternativa? ¿Es satisfactoria la alternativa? No No No Si Si Si ¿Tendrá la alternativa consecuencias positivas o neutrales? Deseche la alternativa Deseche la alternativa Deseche la alternativa Realice evaluaciones subsecuentes
  40. 40. <ul><li>TECNICAS PARA MEJORAR LA TOMA DE DECISIONES </li></ul><ul><li> Abogado del Diablo Estudio dialéctico </li></ul>Plan Experto El abogado del diablo critica Plan Final Plan Experto Nº 1 ( Tesis ) Plan Experto Nº 2 ( antítesis ) Debate ( síntesis ) Plan Final
  41. 41. TECNICA DE DELPHI: ETAPAS <ul><ul><li>Formulación de la pregunta. </li></ul></ul><ul><ul><li>Selección de los participantes. </li></ul></ul><ul><ul><li>Composición y envío de la carta de introducción y del primer cuestionario. </li></ul></ul><ul><ul><li>Análisis del resultado del primer cuestionario. </li></ul></ul><ul><ul><li>Composición y envío del segundo cuestionario. </li></ul></ul><ul><ul><li>Análisis del segundo cuestionario. </li></ul></ul><ul><ul><li>Composición y envío de tercer cuestionario. </li></ul></ul><ul><ul><li>Análisis del tercer y último cuestionario. </li></ul></ul><ul><ul><li>Redacción del informe final . </li></ul></ul>
  42. 42. TOMA DE DECISIONES EFICAZ <ul><li>Establecer prioridades </li></ul><ul><li>Adquirir información relevante </li></ul><ul><li>Proceder en forma metódica y cuidadosa </li></ul><ul><li>Tenga cuidado con los prejuicios </li></ul>
  43. 43. TOMA DE DESICIONES EN GRUPO <ul><li>VENTAJAS </li></ul><ul><li>1.- Información y conocimiento más completo. </li></ul><ul><li>2.- Incrementar la aceptación de una solución </li></ul><ul><li>3.- Incrementan la legitimidad </li></ul>
  44. 44. TOMA DE DESICIONES EN GRUPO <ul><ul><li>DESVENTAJAS </li></ul></ul><ul><li>1.- Requiere mucho tiempo. </li></ul><ul><li>2.- Presiones de aceptación </li></ul><ul><li>3.- Responsabilidad ambigua. </li></ul>
  45. 45. TECNICAS BASADAS EN EL ENFOQUE POR BUSQUEDA DE CONSENSO PARA LA TOMA DE DECISIONES <ul><li>Técnicas que utilizan un tipo de </li></ul><ul><li>encuesta </li></ul><ul><li>Técnicas que utilizan la reflexión </li></ul><ul><li>individual. </li></ul><ul><li>Técnicas que utilizan la interacción. </li></ul><ul><li>Técnicas combinadas. </li></ul><ul><li>El enfoque a través de informa - </li></ul><ul><li>dores clave. </li></ul><ul><li>La técnica Delphi. </li></ul><ul><li>La Técnica del grupo nominal. </li></ul><ul><li>El Brainstorming. </li></ul><ul><li>El fórum cominitario </li></ul><ul><li>Las impresiones de la comunidad. </li></ul>
  46. 46. MOTIVACIÓN Motivar y recompensar a los empleados es una de las actividades mas importantes y una de las mas desafiantes que tienen los gerentes
  47. 47. MOTIVACIÓN <ul><li>Voluntad de desarrollar altos niveles de esfuerzo para alcanzar las metas de la organización, condicionada por la posibilidad de que dicho esfuerzo permita satisfacer alguna necesidad de la persona. </li></ul>
  48. 48. JERARQUIA DE LAS NECESIDADES <ul><li>Pirámide de las necesidades de Maslow </li></ul><ul><li>FISIOLOGICAS </li></ul><ul><li>SEGURIDAD: asegurar lo que se consiguió. </li></ul><ul><li>AFECTO: pertenencia al grupo, relación con los demás, querer y ser querido </li></ul>
  49. 49. JERARQUIA DE LAS NECESIDADES <ul><li>AUTOESTIMA: la persona conoce sus posibilidades y valores reales. </li></ul><ul><li>AUTORREALIZACIÓN: la persona siente agrado por si misma, por haber alcanzado sus metas. </li></ul>
  50. 50. EN EL MUNDO LABORAL <ul><li>Básicas: Fisiológicas </li></ul><ul><li>Seguridad </li></ul><ul><li>Superiores: Afecto </li></ul><ul><li>Autoestima </li></ul><ul><ul><ul><li>Autorrealización </li></ul></ul></ul>
  51. 51. GERENCIA EN SALUD Dra. Socorro A. de Bambarén Profesor Principal Doctor en Medicina Especialista en Administración de Salud 2008 - II

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