Investigación de xerox y el benchmarking

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Investigación de xerox y el benchmarking

  1. 1. Primeramente se va a definir el benchmarking, además de conocer un poco másde este término:ConceptoBenchmarking es un proceso que consiste en identificar las mejores ideas,prácticas, técnicas y estrategias que utilizan otras organizaciones o áreas que lacomponen, con el propósito de compararlas con las nuestras y, cuando seaconveniente, adaptarlas e implementarlas en nuestra propia organización.Significa también buscar “puntos de referencia” exitosos en el entorno paracompararlos con los nuestros y, si son útiles para nuestra organización, adaptarlosy si es posible mejorarlos.Objetivos del Benchmarking.El benchmarking requiere el desarrollo de las características mesurables queestén razonablemente disponibles en el proceso donante y en el evaluado. Estascaracterísticas se traducen en objetivos sólo después de haber identificado lasprácticas del benchmarking.También, estas características de éxito sólo pueden usarse para cambiosefectivos si la alta dirección apoya su aplicación. Por tanto, el benchmarkingnecesita que la alta dirección se comprometa con los resultados de los esfuerzosde los equipos de benchmarking, cuando determinen claramente las medidas quepuedan reflejar mejoras en la aplicación de los procesos.Las firmas de éxito usan el benchmarking para ser creativos, no reactivos. Estoafirma la necesidad de planificar las prácticas del benchmarking. Sin embargo, loresultados pueden necesitar ser aplicados sobre unas bases ad hoc, ya que cadaevaluación puede no ofrecer los datos necesarios para hacer que valga la pena elesfuerzo de aplicarla. Hay que evaluar si la actividad del benchmarking es dignadel empleado esfuerzo y del cambio de resultados propuestos para la actuacióndel proceso. Los datos desarrollados necesitan ser analizados y cualquierinfluencia positiva debe ser utilizada para cambiar los objetivos relacionados con elproceso receptor. De esta manera, los cambios causados por el conocimiento delos gaps de actuación pueden ser enfocados directamente a los resultados delproceso receptor. Esto, sin embargo, tiene otras implicaciones para el alcance deestos cambios. Se debe tener cuidado en asegurar que no se cambien en solitariolos objetivos de del proceso, ya que cualquier acción resultante es parte de unaestrategia integrada.3.- Tipos de Benchmarking.Generalmente se ha venido distinguiendo tres tipos de benchmarking: Interno - Genérico CompetitivoPero hay manuales que identifican otro tipo de benchmarking:
  2. 2. Por actividad- tipo.Ahora pasaremos a definir cada uno de los tipos expuestos anteriormente. Elbenchmarking es una técnica de dentro hacia fuera. Primero debemos aprenderde los más próximos, pero debemos llegar a lo más lejano. Sin duda alguna, entodas las empresas hay actividades y procesos que alguna división, departamentoo sección está haciendo mejor que otro. ¿Por qué no aprender de ellos si tenemosel maestro en casa? ¿ Cuántas veces ha desaprovechado esta oportunidad en suempresa?. Esta práctica es la que se conoce como Benchmarking Interno. Paraello, hay que examinar dentro de la propia organización las mejores prácticasobservadas. Estas hay que aplicarlas en los procesos y actividades que requieranmejoramiento y , por último, transferir personal experimentado a los sectores paramejorar los procesos que precisen mejorar.El Benchmarking Competitivo lo han practicado las empresas sin saber que loque estaban realizando este tipo de benchmarking. La competencia es el punto dereferencia más próximo y que más nos afecta en el momento de la venta. No setrata sólo de saber quién es mejor, quién lo hace mejor, sino de aprender de élpara poder hacerlo igual y si es posible mejor. Por tanto, consiste en lainvestigación de la competencia referente a:1.- Productos y servicios.2.- Procesos y actividades.Tales informaciones pueden obtenerse de las siguientes maneras:! Servicio de Inteligencia Comercial sobre la competencia.Contratando los servicios externos u organizando el servicio internamente.! Adquirir los productos y servicios de la competencia.Analizar internamente los mismos, desarmarlos parte por parte, analizar, deducir einducir procesos y proveedores.! Obtener manuales de funcionamiento, instrucciones del servicio, examen delembalaje, sistemas de despacho y distribución.Para mejorar no podemos limitarnos a ver cómo hacen las cosas loscompetidores, debemos ir más allá, buscar quién es el mejor en las actividadesque se quiere perfeccionar, ya sea una empresa del país o extranjera. Nopodemos olvidar que se está inmerso en un mercado global, en el que lasmercancías y los servicios traspasan cada vez con mayor facilidad las fronteras ylas multinacionales establecen filiales junto a la propia empresa. Tenercaracterísticas diferenciales en los productos o servicios es la mejor arma paraprotegerse de la competencia. Características que no se puede aprender y copiarde la competencia puesto que no sería diferencial. ¿De dónde hay que aprender?De empresas que no son del mismo sector, ni están en el mismo mercado. Esto esel Benchmarking Genérico, que compara a la empresa con cualquiera empresalíder en cualquier actividad para aprender de ella e introducirlo en el producto,servicio, proceso, actividad o donde sea rentable.
  3. 3. Y por último, el Benchmarking por Actividad-Tipo, este tipo se centra en:Los pasos del proceso, oLas actividades específicas del mismo.VentajasEl benchmarking es sin duda alguna una alternativa que concede enormesventajas a las organizaciones que lo utilizan, las cuales hacen posible que éstaspuedan insertarse en un mejor nivel de desempeño más rápidamente. Entre lasmás representativas están las siguientes:1. Es una forma efectiva para introducir mejoras. Constituye un medio que en larealidad ha probado su efectividad para que las organizaciones se inserten en unproceso de cambio.2. Disminuye el tiempo para producir cambios efectivos. Permite reducirconsiderablemente el tiempo requerido para el diseño, implantación y obtención deresultados.3. Permite obtener mejoras con bajo costo y poco riesgo. Abre un espacio que aldescubrimiento de ideas y prácticas que otros han realizado con éxito, lo quedisminuye el margen de riesgo al asumir la decisión de aplicarlo y atenúa loscostos en que se incurriría por la falta de experiencia.4. Contribuye a un mejoramiento continuo de la organización. Como medio quetiene la organización para estar captando y adaptando las mejores prácticas delentorno de manera permanente, hace posible el mejoramiento continuo en eldesempeño de la organización.5. Orienta a la organización hacia grandes desafíos. La búsqueda de las mejoresprácticas que se usan en el entorno lleva a la organización a plantearse retoscompetitivos de alto nivel y trascender de su visión netamente institucional haciauna global.La historia del benchmarking es relativamente breve. En 1982, se realizó unareunión de especialistas en capacitación y desarrollo organizacional de laCorporación Xerox donde se utilizó la expresión benchmarking competitivo en ladiscusión sobre la inmensa diferencia que Xerox había identificado entre eldesempeño de la empresa y el de sus competidores. Se identificaron estándaresespecíficos de mediciones en áreas tales como los costos de producción, tiempode los ciclos, costos de operaciones, precios de ventas al por menor ycaracterísticas de los productos, y el rendimiento de los productos Xerox seclasificó con respecto a los principales competidores en el mercado, según dichosparámetros.
  4. 4. Xerox continuó desarrollando el concepto de benchmarking competitivo durantelos años 80, estableciendo capacitación formal en el tema y presentándoles elconcepto a otros. Otras compañías como GTE, comenzaron a usar la palabra en1983, pero no fue hasta fines de los años 80 cuando benchmarking en realidadcomenzó a convertirse en lo que es hoy. Hasta ese entonces, el concepto aún noestaba muy extendido, sin embargo hubo dos eventos que motivaron sudiseminación: uno fue la introducción del Premio Nacional de la Calidad MalcolmBaldrige. El decreto de creación de este premio anual fue firmado por el presidenteReagan el 20 de agosto de 1987. El propósito de este premio es promover losconocimientos de calidad, reconocer los logros en calidad de las compañíasestadounidenses y hacerles publicidad a las estrategias exitosas de calidad, esto asu vez anima a considerar la propia calidad en relación con la de las otrasorganizaciones que son consideradas como “las mejores en su clase”. Sinembargo, este decreto no prescribía ningún método para hacer esto hasta 1991,cuando se le hizo una adición que dice “describa el criterio de la compañía en laselección de comparaciones competitivas relacionada con la calidad y los tipos debenchmarking de clase mundial que sirven de apoyo a la planificación de lacalidad, a la evaluación y a las mejoras”.Uno de ellos fue la introducción del Premio Nacional de la Calidad Malcom Bridge.El decreto de creación de este premio anual en los Estados Unidos, ley pública100-107, fue firmado oír el presidente Reagan el 20 de agosto de 1987. Elpropósito de este premio es promover los conocimientos de calidad y reconocerlos logros en calidad de las compañías estadounidenses y hacerles publicidad alas estrategias exitosas de calidad. Los criterios para su otorgamiento constan desiete categorías cada una de las cuales incluye áreas específicas queidentificaban actividades y procesos claves de calidad, y que son recomendadaspor el comité de adjudicaciones.El otro evento significativo tuvo lugar en 1989. Robert Camp, de Xerox, uningeniero experto en logística, escribió el libro “Benchmarking: The Search forIndustry Best Practices that Lead to Superior Performance”, en el cual describe enforma detallada sus siete años de experiencia en actividades de benchmarking enXerox. Esta fue la primer descripción detallada del benchmarking en acción,disponible para el comercio en general.Ejemplo de Benchmarking:Quizá uno de los ejemplos más llamativos de benchmarking fue el realizado porXerox para mejorar la logística de envío de componentes y suministros defotocopiadoras a sus clientes. El problema era bastante complicado dada laenorme variedad de tamaños y productos: toners, cilindros para arrastrar el papel,pequeñas piezas de recambio, etc. A su vez, la mayoría de los pedidos eran demuy pocas unidades, y los clientes eran muy sensibles a retrasos, por pequeñosque estos fuesen.Xerox solucionó su problema mediante un estudio de benchmarking con L. L.Bean, una empresa de productos para la pesca que realizaba ventas por catálogo.Los productos que L. L. Bean vendía podían variar desde un conjunto de
  5. 5. pequeños anzuelos a una canoa. L. L. Bean había desarrollado un proceso deenvío en el que los pedidos se ordenan de acuerdo a un proceso computerizadopero el manipulado de los productos se hacía de manera manual, de forma que noera necesaria una mayor automatización.Como consecuencia de las primeras experiencias de Xerox con el benchmarking,pero sobre todo después de que en 1989 consiguiera el galardón a la calidad, losestudios de benchmarking se propagaron rápidamente por un gran número deempresas americanas. Los más conocidos son los realizados por Hewlett Packard,para reducir el tiempo de desarrollo de productos; Ford en el lanzamiento delmodelo Taurus, y General Motors, para mejorar los procesos de calidad.En industrias que fabricaban productos de alta tecnología, el intervalo de tiempoque va desde la concepción del producto hasta su lanzamiento al mercado esdecisivo para el éxito de dicho producto. Hewlett Packard había detectadoproblemas en sus equipos de desarrollo que hacían que el tiempo que llevabadesarrollar un producto fuera excesivamente largo. En 1986 estableció el objetivode reducir a la mitad el tiempo de desarrollo de productos. Para lograrlo, se inicióun estudio de benchmarking interno entre los diferentes equipos de desarrollo deproductos. Se establecieron criterios de valoración para medir la eficacia de losprocesos u con el uso de herramientas y modelos estadísticos utilizando el tiempo,medido en meses, como variable independiente, lo que permitía medir el grado deavance de los resultados y la distancia que les separaba del objetivo fijado por elpresidente de la compañía. Dicho objetivo no se logró hasta 1994. Durante elestudio se identificaron varias causas que originaban los elevados tiempos dedesarrollo. De entre ellas, las más importantes fueron la falta de flexibilidad frentea cambios en las especificaciones del producto y la falta de comunicación entre losdiferentes equipos de desarrollo de producto.El benchmarking cobró popularidad en los años ochenta, cuando Xerox lo empleópara enfrentar la fuerte competencia japonesa, logrando resultadosextraordinarios. La corporación, que había sido líder en el mercado con más del80% del mismo, había descendido al 13%, llegando a una situación tan crítica, quese planteaba la posibilidad de su supervivencia.A partir de entonces muchas y muy reconocidas organizaciones, como IBM,Motorola y ATT, por nombrar algunas, han utilizado y fortalecido su desarrollo. Enla actualidad, existen miles de empresas que avalan su uso, y son un fieltestimonio de modelos organizacionales producto de este enfoque.Xerox logró éxitos enormes aplicando el benchmarking cooperativo. En un inicio laempresa L.L. Bean gigantesco distribuidor de ventas por correo, fue el punto dereferencia en “distribución”. Un ejecutivo de Xerox en el área de control deinventarios se trasladó a Maine a visitar esta compañía, recorriendo susalmacenes y observando todos sus procedimientos, descubrió que ellos podían irpor los artículos y empacarlos tres veces y media más rápido que lo que tomabahacerlo en Xerox.
  6. 6. La corporación Xerox captó y adaptó a sus propias necesidades el sistemaempleado por L.L. Bean, con excelentes resultados. L.L. Bean poseía un sistemacomputarizado que permitía en muy poco tiempo que se realizaran las cargas deartículos, ya que habían calculado las distancias de acuerdo a la ubicación que losproductos tuvieran en el almacén.American Hospital Supply/Ciron Corp., una compañía abastecedora de artículospara hospitales, fue un excelente punto de referencia para Xerox, porque posee unsistema diseñado par distribuir muchos artículos, pequeños y con gran rapidez,situación similar para muchos de los envíos de Xerox. Otro punto de referencia encuanto a distribución fue Caterpillar, por cuanto se especializaba en el envío degrandes piezas con gran rapidez por todo el país.Xerox también hizo benchmarking cooperativo con John Deere en “procesamientode datos” y utilizaron prácticas administrativas de IBM, Motorola y Burroughs,compañías que estudiaron a profundidad y de las cuales aprendieron muchascosas valiosas.Actualmente la mayoría de los procesos de benchmarking pueden rastrear sugenealogía hasta el modelo de Xerox, o hasta uno o dos enfoques originales dealgunas empresas de principios de los ochenta.
  7. 7. Biografía:www. geocities. com/wallstreet/floor/5753/capb.htm/, 14/04/00• www. lukasnet.com / pyme/in/080848.htm/, 14/04/00

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