Predavanja ii deo

1,066 views

Published on

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
1,066
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
5
Actions
Shares
0
Downloads
21
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Predavanja ii deo

  1. 1. UPRAVLJANJE RIZIKOM Projektni rizik predstavlja kumulativni efekat događanja neželjenih pojava koje će negativno uticati na projektne ciljeve, odnosno stepen izlaganja negativnim događajima i njihove verovatne posledice. Projektni rizik krakterišu tri faktora: 1) Rizični događaj – precizan opis onoga što se može dogoditi sa delovima projekta 2) Verovatnoća rizičnog događaja – verovatnoća da se rizični događaj odigra 3) Međusobno povezani rizici – proširenje neželjenih posledica koje se mogu pojaviti u projektu 1
  2. 2. UPRAVLJANJE RIZIKOM Rizik se može definisati kao funkcija neizvesnosti i štete: RIZIK = f (Neizvesnost, Šteta) Projektni rizik se deli na dva osnovna tipa: 1) Poslovni rizik – mogućnost ostvarenja profita ili gubitka 2) Čist ili siguran rizik – mogućnost ostvarenja samo gubitka a) direktni materijalni gubitak b) indirektni gubitak c) sklonost ka gubitku d) personalni gubitak UPRAVLJANJE RIZIKOM Upravljanje rizikom, u projektnom kontekstu, predstavlja umetnost i nauku u definisanju, analiziranju i reagovanju na faktore rizika kroz ceo životni vek projekta i njegovih ciljeva. Koncept upravljanja rizikom obuhvata sledeće faze: 1) identifikacija rizika 2) analiza i procena rizika 3) definisanje protivmera 4) raspored protivmera 5) kontrola rizika 6) upravljanje informacijama 2
  3. 3. Identifikacija rizika Identifikacija rizika predstavlja proces utvrđivanja i klasifikacije svih rizičnih događaja koji u budućnosti mogu imati negativan uticaj na projekat koji se realizuje i mogu dovesti do gubitaka Identifikacija se vrši na osnovu iskustva i podataka iz sličnih projekata i urađene WBS tehnike Metode koje se mogu koristiti prilikom identifikacije su metoda anketiranja, metoda intervjua, brainstorming metoda, metoda uzrok posledica. 3
  4. 4. Identifikacija rizika Netehnički – kašnjenje plana i prekoračenje troškova Interni Tehnički – tehnološka rešenja i realizacija Nepredvidivi – nepogode, bankrotstva, propisiRizik Eksterni Predvidivi – tržište, ekologija, društvo, inflacija Zakonski – licence, patenti, ugovor, parnica Analiza i procena rizika Detaljna analiza uticaja pojedinih rizičnih događaja na rezultate projekta vrši se kroz istraživanje prirode rizičnih događaja, analizu i procenu verovatnoće nastajanja rizičnih događaja, analizu međuzavisnosti i kvantifikaciju veličine uticaja rizičnih događaja. Procena se vrši na osnovu sledećih kriterijuma: A - Kriterijum za procenu verovatnoće rizičnog događaja B - Kriterijum za procenu uticaja rizičnog događaja na rezultat C - Kriterijum za procenu otkrivanja greške 4
  5. 5. Analiza i procena rizika Kvantitativna mera rizika se predstavlja skalom:  Zanemarljiv  Nizak  Podnošljiv  Značajan  Kritičan Veličina verovatnoće može biti:  Zanemarljiva  Mala  Srednja  Velika  Kritična 5
  6. 6. 6
  7. 7. Analiza i procena rizika Primenom navedenih kriterijuma dobijamo vrednosti faktora rizika f1, f2 i f3.  f1 – prognoza mogućeg nastajanja rizičnog događaja, verovatnoća pojave greške  f2 – uticaj na rezultat projekta, težina greške  f3 – verovatnoća otkrivanja greške Na osnovu dobijenih vrednosti f1, f2 i f3 vrši se izračunavanje ukupnog faktora rizika za svaki navedeni događaj po obrascu: f = f1× f2 × f3 7
  8. 8. Definisanje protivmera Planiranje odgovarajućih akcija odbrambenog karaktera koje služe za smanjenje verovatnoće ostvarenja rizičnih događaja koji bi negativno uticali na rezultate projekta. Mogućnost odlučivanja za jednu ili kombinaciju sledećih akcija:  Smanjivanje rizika – unapred definisana rešenja za smanjenje verovatnoće dešavanja rizičnog događaja  Prebacivanje rizika – preusmeravanje rizika na drugu stranu ili osobu, ugovorom o osiguranju ili definisanjem rizika kao ugovorne obaveze  Planiranje eventualnosti – definisanje načina postupanja sa rizičnim događajem u slučaju njegovog dešavanja Raspored protivmera Uvođenje i raspoređivanje protivmera najvišeg ranga, važniji scenariji i ukupna slika rizika zasnivaju se na očekivanom efektu protivmera. Raspored protivmera predstavlja plan zaštite od rizika na projektu koji nikada ne može biti potpuno kompletiran, jer se stalno vrši ponovno razmatranje novoidentifikovanih korisnih mogućnosti. Raspored protivmera obuhvata i stvaranje planova kontigencije snalaženja u rizičnim situacijama ako se dese (transfer rizika na osiguranika, alokacija rizika u ugovorima, regulisanje troškova...) 8
  9. 9. Raspored protivmera Kontrola rizika Često je neophodno ponavljanje prethodnih koraka analize rizika kako bi se dobila realna slika rizika. U zavisnosti od vrste i veličine projekta, kontrola treba da se obavlja na sedam dana, dve nedelje ili mesec dana. Kontrolu vrši rukovodilac projekta na osnovu tabele koju mu dostavlja odeljenje za plan i praćenje. Svi podaci se čuvaju u bazi podataka, koja treba da posluži kao iskustvo za realizaciju budućih projekata. 9
  10. 10. Kontrola rizika Upravljanje informacijama Čuvanje postojećih podataka o riziku, podataka o specifičnim projektnim rizicima i stvaranje različitih izveštaja Značajne informacije moraju biti dopunjene izvorima koji ukazuju na poreklo tih informacija, vreme nastanka i tačnost Ciljevi vođenja dokumentacije: 1) prikaz obrazloženja 2) prisvajanje znanja korporacija 3) jasna potreba za podacima 10
  11. 11. METODE I TEHNIKE UPRAVLJANJA PROJEKTIMA STRUKTUIRANJE PROJEKTA Struktuiranje projekta predstavlja njegovo rastavljanje na manje, sastavne delove u cilju sagledavanja. Dekompozicija se može vršiti na osnovu više kriterijuma:- na osnovu poslova koje treba uraditi- na osnovu organizacije projekta- na osnovu sastavnih delova proizvoda projekta U skladu s tim formiraju se posebni strukturni dijagrami:- PBS (product breakdown structure)- WBS (work breakdown structure)- OBS (organization breakdown structure) 11
  12. 12. PBS DIJAGRAM PBS dijagram predstavlja metod koji omogućava da se neki zadatak ili poduhvat podeli na sastavne delove, odnosno komponente, pri čemu se daje i prikaz veza između delova i celokupnog zadatka. PBS tehnika se najčešće koristi u proizvodnoj delatnosti za utvrđivanje liste sastavnih delova proizvoda, tzv. sastavnice proizvoda. PBS ne pokazuje, poslove potrebne za završetak proizvoda, kao što je projektovanje, konstruisanje, izrada, montaža, itd, već samo delove iz kojih se proizvod sastoji. PBS DIJAGRAM Glavne prednosti PBS dijagrama su: Utvrđuje se lista delova koji predstavljaju zaokružene celine, Na PBS dijagramu se mogu videti linije komunikacije, Svode se na minimum mogućnosti propusta i grešaka, Strukturni sistem omogućava numeričko obeležavanje, Svakom članu tima može se dodeliti odgovornost za odgovarajuću komponentu. 12
  13. 13. WBS DIJAGRAM WBS tehnika definiše poslove i zadatke koje treba uraditi da bi se jedan poduhvat završio. Moguće je da prvi nivo ili prva dva nivoa budu delovi projekta dobijeni PBS struktuiranjem, a zatim se prelazi na zadatke koje daje WBS struktuiranje. Znači, prvo PBS deli projekat na podceline, a zatim WBS na poslove i zadatke koje treba uraditi. Nezaobilazni alat u planiranju projekta, daje jednostavan i razumljiv šematski prikaz projekta sa svim fazama i aktivnostima, pruža ulaz za planiranje mnogih drugih elemenata projekta: vremena, materijalnih i ljudskih resursa, troškova, rizika, odgovornosti, itd. WBS DIJAGRAM WBS tehnika omogućava da se prema njoj formiraju odgovarajući planovi realizacije projekta, bilo gantogrami ili mrežni planovi i da se izvrši odgovarajuća organizaciona podela upravljanja projektom. Dva osnovna načina za konstruisanje WBS dijagrama: Prvi pristup polazi od projekta kao celine, a zatim ga raščlanjuje na određene faze, aktivnosti, zadatke, itd. Drugi pristup polazi od definisanja aktivnosti koje treba izvršiti kako bi se ostvarili rezultati i ciljevi projekta. Nakon toga pristupa se njihovom grupisanju u određene celine, faze ili podfaze. 13
  14. 14. WBS DIJAGRAM OBS DIJAGRAM OBS tehnika je metod struktuiranja jedne organizacije, odnosno njene organizacione strukture na određene poslove i zadatke i određivanje izvršioca tih poslova i zadataka. WBS dijagam pokazuje poslove koje u okviru jednog projekta treba uraditi, a OBS dijagram pokazuje ko je sposoban da uradi te poslove i zadatke. Uz pomoć OBS tehnike se dobija jedna organizaciona šema ili dijagram koji se često naziva organigram ili upravljačka struktura preduzeća 14
  15. 15. OBS DIJAGRAM OBS dijagram je hijerarhijski orijentisan i pokazuje formalne odnose u jednoj organizaciji, odnosno pokazuje odgovornosti pojedinaca iz jedne organizacije u realizaciji određenog projekta RACI MATRICA RACI matrica ili matrica (karta) odgovornosti predstavlja kombinaciju WBS i OBS tehnike i povezuje poslove koje treba izvršiti, dobijene WBS tehnikom, sa izvršiocima tih poslova, koji su određeni OBS tehnikom. Naziv RACI matrice potiče od engleskih reči: Responsibility – odgovornost za aktivnost ili zadatak Accountability – šira, kompletna odgovornost za fazu ili aktivnost Communication – odgovornost za komuniciranje i konsultovanje Information – odgovornost za informisanje 15
  16. 16. RACI MATRICA Glavne prednosti matrice odgovornosti su: Smanjenje nesporazuma oko raspodele posla, Uspostavljanje bolje komunikacije, Omogućavanje preciznijeg utvrđivanja odgovornosti za izvršavanje pojedinih zadataka i projekta u celini, Onemogućavanje preopterećenost pojedinca ili sektora, itd. KARTA PROJEKTA Dokument koji na pregledan i sažet način prikazuje osnovne elemente projekta. Najčešće se koristi za prezentovanje projekta u kontekstu njegovog odobrenja kod viših nivoa menadžmenta. Predstavlja „ličnu kartu" poslovnog poduhvata i treba da posluži projektnom menadžeru i drugim projektnim stejkholderima da steknu grubu sliku o projektu 16
  17. 17. KARTA PROJEKTA Primer sadrži osnovne elemente projekta, ali u određenim organizacijama se mogu dodati ili oduzeti određeni elementi, kako bi se dobio dokument koji odgovara specifičnim zahtevima. GANTOGRAM Jedna od najjednostavnijih tehnika planiranja, koja omogućava grafičko i vremensko planiranje odvijanja određenih zadataka ili poslova, odnosno grafički prikaz odvijanja određenih zadataka u vremenu. Tvorac tehnike je jedan od pionira menadžmenta H. Gantt, koji je ovu tehniku koristio za planiranje proizvodnje. I danas u vreme korišćenja računara i savremenih upravljačkih metoda i dalje se veoma uspešno koristi za planiranje poslova koje obavlja pojedinac, za planiranje i praćenje proizvodnje, za planiranje i praćenje realizacije građevinskih i drugih projekata i poduhvata, i dr. 17
  18. 18. GANTOGRAM Formira se jedan dijagram ili koordinatni sistem, na čijoj horizontalnoj osi je naznačeno vreme u određenim vremenskim jedinicama (minut, sat, dan, itd), a na vertikalnoj osi poslovi ili zadaci čije izvođenje želimo planirati po redosledu izvođenja. GANTOGRAM 18
  19. 19. KARTA KLJUČNIH DOGAĐAJA Predstavlja grafikon na kome su ključni događaji projekta predstavljeni u vremenu. Metoda veoma je slična gantogramu, izuzev što se na vertikalnoj osi umesto aktivnosti prikazuju ključni događaji. Može se raditi na različitim nivoima planiranja, tj. WBS-a što direktno utiče na nivo njene detaljnosti. Manje detaljne karte su veoma pogodne za više nivoe menadžmenta kako bi njihovu pažnju usmerili isključivo na ključne događaje. KARTA KLJUČNIH DOGAĐAJA  Pored vizuelizacije i jasnosti koju pruža, stavlja akcenat na rezultat, tj. ostvarenje, a ne na akciju, tj. izvršenje.  Većina softverskih alata za upravljanje projektima omogućava prikaz ove karte. 19
  20. 20. TEHNIKA MREŽNOG PLANIRANJA  Planira celokupan tok realizacije određenog projekta i operativno prati i kontroliše odvijanje ovog procesa, kako sa vremenskog stanovišta, tako i u pogledu troškova  Bazira se na grafičkom prikazu redosleda aktivnosti u okviru jednog projekta (posla) i njihovih međusobnih zavisnosti preko mrežnog dijagrama.  Novi kvalitet u odnosu na prethodne metode planiranja izvođenja pojedinih aktivnosti, jer prikazuje i povezanost aktivnosti u procesu realizacije određenog projekta.  Posebno vrši analizu međuzavisnosti pojedinih aktivnosti, odnosno analizu strukture projekta, a posebno analizu vremena. TEHNIKA MREŽNOG PLANIRANJA Projekat se sastoji iz većeg ili manjeg broja delova koji se u tehnici mrežnog planiranja nazivaju aktivnostima. Aktivnosti su pojedinačni, tehnološki zaokruženi zadaci ili poslovi čija logička povezanost čini celinu posmatranog projekta i čije izvršenje zahteva određena sredstva i određeno vreme. Pored aktivnosti koje zahtevaju vreme i sredstva, postoje i tzv. fiktivne ili prividne aktivnosti, koje ne zahtevaju ni sredstva ni vreme i koje omogućavaju realan prikaz povezanosti pojedinih aktivnosti u celini projekta. Aktivnosti se grafički predstavljaju orijentisanom strelicom, čija dužina nije povezana sa vremenom izvođenja aktivnosti. Fiktivne aktivnosti se prikazuju isprekidanim strelicama. 20
  21. 21. TEHNIKA MREŽNOG PLANIRANJA  Događaj u tehnici mrežnog planiranja predstavlja određeno stanje, koje označava početak ili završetak aktivnosti i nema vremensku dimenziju.  Događaji se grafički predstavljaju krugom u koji se upisuju potrebni podaci.  Mrežni dijagram se konstruiše uz pomoć aktivnosti - strelica i događaja – kružića i on predstavlja grafički prikaz realizacije posmatranog projekta.  Aktivnosti i celokupan mrežni dijagram, su orijentisane u pravcu odvijanja projekta, od početnog događaja i aktivnosti, pa sve do završnih u skladu sa svojim tehnološkim redosledom. TEHNIKA MREŽNOG PLANIRANJA U tehnici mrežnog planiranja koriste se tzv. "i-j" mrežni dijagrami, gde aktivnost ima svoj početni (i) i svoj završni (j) događaj. Stoga se opšti simbol za aktivnost (i-j) koristi kao naziv za ovu vrstu mrežnih dijagrama. 21
  22. 22. Pravila za konstruisanje mrežnih dijagrama U tehnici mrežnog planiranja postoji određeni broj osnovnih pravila, kojih se treba pridržavati radi pravilnog konstruisanja mrežnog dijagrama. Pravilo br. 1 - Svaka aktivnost počinje jednim događajem i završava se u jednom narednom događaju. Nepravilno Pravilno Pravila za konstruisanje mrežnih dijagrama Pravilo br. 2 - Ako se neka aktivnost mora završiti pre početka naredne aktivnosti, onda se moraju postaviti u red, tako da je završni događaj prve aktivnosti identičan sa početnim događajem druge aktivnosti. Pravilo br. 3 - Ako se više aktivnosti mora završiti pre nego što može početi sledeća aktivnost, onda se sve te aktivnosti moraju završiti u početnom događaju sledeće aktivnosti. 22
  23. 23. Pravila za konstruisanje mrežnih dijagrama Pravilo br. 4 - Ako više aktivnosti može otpočeti posle završetka prethodne aktivnosti, onda sve te aktivnosti počinju u završnom događaju prethodne aktivnosti. Pravila za konstruisanje mrežnih dijagrama Pravilo br. 5 - Ako dve ili više aktivnosti imaju zajednički završni i početni događaj, onda se mora obezbediti jednoznačno označavanje uključivanjem fiktivne (prividne) aktivnosti. Nepravilno Pravilno 23
  24. 24. Pravila za konstruisanje mrežnih dijagrama Pravilo br. 6 - Ako se u jednom događaju završava i počinje više aktivnosti koje nisu sve međusobno zavisne, onda se pravilna zavisnost u odvijanju projekta prikazuje fiktivnim aktivnostima. Nepravilno Prema ovoj šemi zavisnost aktivnosti je postavljena tako da aktivnost C i D mogu otpočeti tek nakon završetka aktivnosti A i B. Međutim, ukoliko odvijanje projekta dopušta da aktivnost C može otpočeti nakon završetka aktivnosti A i B, a aktivnost D nakon završetka aktivnosti B, neophodno je uneti fiktivnu aktivnost. Pravilno Pravila za konstruisanje mrežnih dijagrama Pravilo br. 7 - U redosled aktivnosti može se uključiti proizvoljan broj fiktivnih aktivnosti. Pravilo br. 8 - Ukoliko neka aktivnost može otpočeti pre nego što se prethodna aktivnost sasvim završi, onda se ova prethodna aktivnost mora podeliti na dve aktivnosti. Nepravilno Pravilno 24
  25. 25. Pravila za konstruisanje mrežnih dijagrama Pravilo br. 9 - Jedna aktivnost u mrežnom dijagramu može se vremenski odigrati samo jednom, što znači da se u mrežnom dijagramu ne smeju pojaviti „petlje". Nepravilno ANALIZA STRUKTURE PROJEKTA Analiza strukture obuhvata određivanje tehnološkog redosleda i uzajamnih odnosa pojedinih aktivnosti u projektu i konstruisanje mrežnog dijagrama kao grafičkog prikaza odvijanja projekta. Analiza strukture se odvija kroz sledeće zadatke:  Sastavljanje liste aktivnosti projekta  Izrada šeme međuzavisnosti aktivnosti,  Konstruisanje mrežnog dijagrama  Numerisanje mrežnog dijagrama i  Kontrola 25
  26. 26. Lista aktivnosti Sastavljanje liste aktivnosti otpočinje detaljnim proučavanjem svih karakteristika projekta koji predstavljamo mrežnim dijagramom. Proučavanje omogućava da sa što više potrebnih podataka uđemo u sastavljanje liste aktivnosti i uradimo je što tačnije. Pojedine aktivnosti se unose u potreban obrazac za listu aktivnosti prema redosledu njihovog odvijanja. Lista aktivnosti 26
  27. 27. Šema međuzavisnosti Šema međuzavisnosti služi kao pomoćno sredstvo za pravilno konstruisanje mrežnog dijagrama Šema prikazuje uzajamne odnose između pojedinih aktivnosti i određuje koje aktivnosti se moraju završiti kako bi posmatrana aktivnost mogla otpočeti. Izrada šeme međuzavisnosti obično se ne vrši kod projekata sa većim brojem aktivnosti, jer su praktične mogućnosti izrade takve šeme ograničene. Šema međuzavisnosti 27
  28. 28. Mrežni dijagram Konstruisanje mrežnog dijagrama je veoma značajno za celokupno upravljanje projektom Treba raditi lagano i pažljivo kako bi se izbegle eventualne greške. Mrežni dijagram je osnova za kasniju analizu vremena, tako da rezultati analize vremena zavise od prethodno obavljene analize strukture. Numerisanje Numerisanje predstavlja obeležavanje svih događaja projekta Treba koristiti tzv. rastuće numerisanje, gde se koriste celi pozitivni brojevi u rastućem nizu, od početnog, pa sve do zadnjeg događaja. Najpre se početni događaj obeleži jednim brojem, npr. jedinicom. Zatim se sve aktivnosti koje polaze iz ovog početnog događaja precrtaju. Kao drugi (broj 2) biće obeležen onaj događaj kod koga su sve aktivnosti koje mu prethode precrtane. Ako imamo slučaj da se odjednom nađe više događaja koje možemo obeležiti, onda se obeležavanje najčešće vrši odozgo na dole. 28
  29. 29. Kontrola dijagrama Kontrola treba da utvrdi da li je mrežni dijagram konstruisan i numerisan u skladu sa pravilima tehnike mrežnog planiranja. Kontrolu obaviti detaljno i veoma pažljivo kako bi se otklonile eventualne greške i nepravilnosti koje u daljem toku upravljanja realizacijom projekta mogu dovesti do težih posledica. U eventualnim slučajevima treba ići, ukoliko je potrebno, na delimično ili potpuno ponovno crtanje mrežnog dijagrama projekta. Mrežni dijagram 29
  30. 30. ANALIZA VREMENA PO METODI CPM Analiza vremena obuhvata procenu i utvrđivanje vremena potrebnog za izvršenje pojedinih aktivnosti i realizaciju projekta u celini Trajanje određene aktivnosti i-j, koje se obeležava sa tij može se prikazati različitim vremenskim jedinicama kao što su minut, čas, dan, mesec, i dr. S obzirom da početak i završetak aktivnosti može da se dogodi u izvesnom periodu vremena, u analizi vremena razlikujemo sledeće vremenske parametre: ANALIZA VREMENA PO METODI CPM Između najranijeg početka aktivnosti t0i i najkasnijeg završetka aktivnosti t1j nalazi se raspoloživi vremenski period u kome se mora izvršiti posmatrana aktivnost. Metoda kritičnog puta koristi se u slučajevima kada se vreme trajanja pojedinih aktivnosti u projektu može jednoznačno odrediti. Nakon procene vremena trajanja pojedinih aktivnosti, koje se mogu označiti i na samom mrežnom dijagramu, vrši se izračunavanje najranijeg i najkasnijeg početka aktivnosti i najranijeg i najkasnijeg završetka aktivnosti, koji određuju i vreme zbivanja pojedinih događaja. Podaci o najranijem i najkasnijem završetku događaja se unose u kružić kojim se označava događaj. 30
  31. 31. ANALIZA VREMENA PO METODI CPM Proračun navedenih vremenskih parametara vrši se postupkom progresivnog i retrogradnog izračunavanja vremena. Progresivnom metodom se izračunava najraniji početak i najraniji završetak pojedinih aktivnosti, i to od početnog događaja ka završnom. Najraniji početak aktivnosti i-j koji se označava sa t0i (najranije vreme nastanka događaja i), određen je vremenom trajanja najdužeg puta koji ulazi u događaj i za početni događaj u mrežnom dijagramu ima vrednost t0i = 0. ANALIZA VREMENA PO METODI CPM Ostale vrednosti najranijih početaka aktivnosti izračunavaju se dodavanjem najdužeg trajanja prethodne aktivnosti max tij. Najraniji završetak aktivnosti t0j, dobija se kao zbir vremena najranijeg početka aktivnosti i vremena trajanja aktivnosti. 31
  32. 32. ANALIZA VREMENA PO METODI CPM Najkasniji završetak aktivnosti t1j izračunava se retrogradnom metodom i to polazeći od krajnjeg događaja ka početnom. Najkasnije vreme završetka zadnje aktivnosti, odnosno najkasnije vreme zadnjeg događaja, jednako je najranijem vremenu zadnjeg događaja, odnosno najranijem vremenu završetka projekta T(t0i= t1j=T). Polazeći od najkasnijeg vremena završnog događaja mogu se odrediti najkasnija vremena završetka svih aktivnosti oduzimanjem odgovarajućih vremena aktivnosti. Najkasniji početak aktivnosti t1i izračunava se kao razlika najkasnijeg završetka aktivnosti i vremena trajanja aktivnosti. ANALIZA VREMENA PO METODI CPM Maksimalno dozvoljeno trajanje aktivnosti (i-j), predstavlja period između najranijeg početka aktivnosti t0j i najkasnijeg završetka aktivnosti t1j Ako je vreme trajanja jedne aktivnosti jednako razlici vremena najkasnijeg završetka i najranijeg početka te aktivnosti (tij = t1j - t0j), onda se ova aktivnost naziva kritičnom. Događaji kod kojih se poklapaju najranija i najkasnija vremena (t0i = t1j) nazivaju se kritični događaji. Ovaj put u mrežnom dijagramu, koji se sastoji od kritičnih aktivnosti, računajući od početnog do završnog događaja, naziva se kritičan put i predstavlja najduže vreme trajanja u celom mrežnom dijagramu. 32
  33. 33. ANALIZA VREMENA PO METODI CPM  Kritične aktivnosti se moraju izvršiti za predviđeno vreme, jer prekoračenje vremena završetka kritične aktivnosti dovodi do prekoračenja završetka celog projekta.  Aktivnosti koje nisu kritične, kod kojih je razlika najkasnijeg završetka i najranijeg početka aktivnosti veća od vremena trajanja aktivnosti, imaji određeni vremenski zazor, odnosno vremensku rezervu.  Analiza vremenskih rezervi ima veliki značaj u analizi vremena jer omogućava skraćivanje i prepravljanje mrežnog dijagrama projekta. ANALIZA VREMENA PO METODI CPM Postoje četiri vrste vremenskih rezervi: Ukupna vremenska rezerva - vreme za koje se određena aktivnost može produžiti, odnosno pomeriti napred, a da se ne ugrozi rok završetka projekta. Slobodna vremenska rezerva - vreme za koje se određena aktivnost može odložiti ili produžiti, a da ne ugrozi najranije početke sledećih aktivnosti. Nezavisna vremenska rezerva - vreme za koje se aktivnost i-j može produžiti ili odložiti pod uslovom da je događaj i, usled usporenja prethodne aktivnosti, dostignut u najkasnijem vremenu, a da se za dogadaj j postigne najranije vreme. Uslovna vremenska rezerva - vremenska rezerva koja se odnosi na događaj i manje se koristi u praksi. 33
  34. 34. Primer analize vremena po metodi CPM Primer analize vremena po metodi CPM Progresivni proračun: 34
  35. 35. Primer analize vremena po metodi CPM Najranije vreme završnog događaja iznosi t014 = 39 meseci, što je ujedno i vreme trajanja celog projekta. Rezultati progresivnog proračuna uneti su u mrežni dijagram. Primer analize vremena po metodi CPM Retrogardni proračun: 35
  36. 36. Primer analize vremena po metodi CPM Prvi kritičan put obeležen na dijagramu obuhvata sledeće aktivnosti ABCDFGIJMOP, odnosno događaje 1 2 3 4 5 6 7 9 10 12 13 14, a drugi kritičan put obuhvata događaje 1 2 3 4 5 6 7 9 10 11 12 13 14. ANALIZA VREMENA PO METODI PERT PERT metoda se upotrebljava za one projekte čija je realizacija obavijena znatnom neizvesnošću, kod kojih vreme realizacije pojedinih aktivnosti nije moguće jednoznačno predvideti, već se vrši procena 3 osnovne vrednosti vremena aktivnosti: Optimističko vreme trajanja aktivnosti (a) je ono vreme koje se može postići pod posebno povoljnim uslovima i predstavlja minimalno vreme. Najverovatnije vreme trajanja aktivnosti (m) je vreme koje se može postići pod normalnim uslovima izvođenja aktivnosti. Pesimističko vreme trajanja aktivnosti (b) je ono vreme koje se može postići pod nepovoljnim uslovima izvođenja aktivnosti i predstavlja najduže vreme. 36
  37. 37. ANALIZA VREMENA PO METODI PERT Na osnovu ovih vremenskih parametara, u okviru analize vremena po metodi PERT, vrši se izračunavanje očekivanog vremena trajanja aktivnosti i varijanse. Očekivano ili srednje vreme trajanja aktivnosti (te) se izračunava po sledećoj formuli: Varijansa predstavlja meru nepreciznosti trajanja aktivnosti i izračunava se po formuli: ANALIZA VREMENA PO METODI PERT Zatim se izračunava najranije vreme odigravanja događaja (TE) i najkasnije vreme odigravanja događaja (TL) - krajnje vreme u kome se jedan događaj mora odigrati da bi se projekat završio u predviđenom vremenu. Najranije i najkasnije vreme odigravanja događaja računaju se po sledećim formulama: 37
  38. 38. ANALIZA VREMENA PO METODI PERT Razlika između najkasnijeg i najranijeg vremena odigravanja jednog događaja predstavlja vremensku rezervu. U slučaju kada nema vremenske rezerve događaj je kritičan. U okviru analize vremena vrši se i izračunavanje verovatnoće ispunjavanja planiranih rokova po formuli: Ts predstavlja planirano vreme završetka projekta ili nekog događaja koji smo uzeli u razmatranje. METODE PLANIRANJA TROŠKOVA  Planiranje troškova, pored planiranja vremena predstavlja jedan od najbitnijih podprocesa upravljanja projektima.  Četiri osnovne metode za planiranje troškova:  metoda procene troškova - iskustveno, statistički i normativno,  planiranje „odozdo",  vremenski fazni budžet,  S-kriva troškova. 38
  39. 39. Metoda procene troškova Procena troškova se vrši nakon što se analizom strukture ili na drugi način projekat razradi do najelementarnijih zadataka koji se zovu aktivnosti. Zatim se za svaku aktivnost procenjuje koliko je vremena i ljudi potrebno za obavljanje posmatrane aktivnosti i koliko je potrebno materijala, opreme, delova, i dr. Potrebni radni sati se pretvaraju u novčane iznose uz pomoć definisane cene radnog sata za određenu vrstu posla, a za materijal i opremu se uzimaju stvarni troškovi nabavke materijala i opreme. Metoda procene troškova 39
  40. 40. Metoda procene troškova Metoda procene troškova Iskustveni metod – rastavlja projekat na određene delovei onda na osnovu sopstvenih i tuđih iskustava procenjuje i dodeljuje troškove za pojedine zadatke. Statistički metod - koristi prethodno prikupljene i statistički obrađene podatke o troškovima realizacije pojedinih aktivnosti i poslova na već završenim projektima. Normativni metod - vrši se procena troškova na osnovu normativa ili standarda vremena potrebnog za izvođenje posmatrane aktivnosti i normativa za korišćenje materijala. 40
  41. 41. Metoda planiranja “odozdo” Zasniva se na proceni troškova za svaki pojedinačni zadatak ili aktivnost, da bi se zatim sabiranjem tako dobijenih troškova dobili ukupni troškovi faze, a potom i projekta u celini. Neophodno je da imamo prethodno urađen WBS, tj. da imamo određene sve neophodne aktivnosti. Jednostavan za primenu i daje veoma dobre i precizne rezultate vezane za plan troškova, ali zahteva dosta vremena i dobro poznavanje svih detalja projekta. Metoda planiranja “odozdo” 41
  42. 42. Vremenski fazni budžet Vremenski fazni budžet ili presek stanja troškova se koristi za prikazivanje troškova u vremenu, kako u fazi planiranja, tako i u fazi praćenja projekta. Da bi se izradio ovaj fazni budžet neophodno je prethodno uraditi vremenski i troškovni plan aktivnosti, nakon čega se za svaku aktivnost rasporede troškovi u vremenu. Bez ovakvog plana projekat može zapasti u ozbiljne poteškoće usled nemogućnosti da se na vreme pokriju nastali troškovi. Vremenski fazni budžet 42
  43. 43. S – kriva troškova Grafikon predstavlja kumulativne troškove tokom realizacije projekta, na osnovu urađenog vremenskog faznog budžeta. S-kriva troškova se dobija kumulativnim sabiranjem troškova po aktivnostima. Na x osi se prikazuju inkrementalni troškovi po vremenskim periodima, a na y osi se prikazuju kumulirani troškovi projekta. Može se raditi za pojedinačne podfaze, faze ili projekat u celini, a vremenski intervali mogu biti različiti: dan, mesec, godina, itd. S – kriva troškova 43

×