Successfully reported this slideshow.
Your SlideShare is downloading. ×

連続工程におけるLtが伸びるとは

Ad
Ad
Ad
Ad
Ad
Ad
Ad
Ad
Ad
Ad
Upcoming SlideShare
Tocの誤解を解く
Tocの誤解を解く
Loading in …3
×

Check these out next

1 of 15 Ad
Advertisement

More Related Content

Recently uploaded (20)

Advertisement

連続工程におけるLtが伸びるとは

  1. 1. 連続工程におけるリードタイムの 支配要素と対策 2015/8/17 診断士 山崎 勝雄 1
  2. 2. リードタイムの定義 • 大きく引き合いから受注までの「受注リードタイム(LT)」と受注後の「製造リードタイム(LT)」となる。 B C 検査A 受 注 製造リードタイム受注リードタイム 2 引き合い 提案 調整
  3. 3. 製造LTの構成要素 • 製造LTにおいては一般的には下記で構成される。 製造LT=加工待時間+段取時間+作業時間+移動待時間+移動時間 • 注目するべきは、「段取時間+作業時間」という「実際に加工するために必要な時間」とそれ以 外である。 • 全ての案件を考えずに、待ち時間無しで流すオーダーでは、「純粋の加工時間」+「最小の待 ち時間」で実施されると考えて良い。 • ということは、通常オーダーのLTを伸ばしている大きな要素は、Σ(加工待時間+移動待時間 +移動時間)であると言える。 • 多くのケースで仕掛品や製品の移動は、工場内での移動にとどまっているため、それほど時 間を費やしているとは考えにくく、多くの要素は「加工待ち時間」ということになる。 3
  4. 4. 待ち時間を構成するもの • 加工待時間 • 非製造要因 • 材料待ち • 外注加工完了待ち など • 製造要因 • 仕掛品増加 • 団子仕掛品増加 • 納期非対応の加工による順序変化 • 統計変動要素によるもの • 機械故障 • 一時的人員不足 4
  5. 5. 仕掛品による遅れの積み重ね • 当然ながら、工程数が多いほど、待つチャンスは多くなり、その都度仮に1日寝ていると、下記の工 程だけでも、一週間、寝ていることになる。 材料 B C D E F 検査A 待 待 待 待 待 待 待 • 逆説に考えるならば、工程ごとの待ち時間が半分になったとすれば、3日程度リードタイムは縮むこと になる。 5
  6. 6. 単純な例題での溜まり方(例題1) 工程1 能力 10/日 工程2 能力 8/日 かなり沢 山あると 仮定 前工程が強い場合 もしこの関係で全てが100%稼働をすると、工程2の前には、一日2の仕掛品が貯まる。もし、この関係が 崩れないで、n日間、稼働すると、n日後には、2×nの仕掛品が溜まり、減ることはない。 10 10 88 2 稼働率100% 稼働率100% 6
  7. 7. 単純な例題での溜まり方(例題1) • この結果、仕掛品は直線的に増加し、平均LTは、なだらかに上昇していく。もっと増えると、平 均LTは、指数関数的に急激に増加し始める 7
  8. 8. 単純な例題での溜まり方(例題1) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 出荷数 LT 1 8 6 4 2 2 2 2 4 2 3 2 2 4 2 4 2 2 4 2 5 2 2 4 2 6 2 2 4 2 7 2 2 4 2 8 2 2 4 2 9 2 2 4 2 10 2 2 4 11 2 2 12 2 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 1 1.25 1.75 3 4.25 5.5 6.75 8 9.25 10.5 11.75 13 日数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 仕掛品数 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 平均LT 1 1.25 1.75 3 4.25 5.5 6.75 8 9.25 10.5 11.75 13 前工程からの個数→ 出荷総数→ 日数→ 総仕掛品数→ 平均LT→ 0 5 10 15 20 25 30 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 仕掛品と平均LT 仕掛品数 平均LT 8
  9. 9. 単純な例題での溜まり方(例題2) 工程2 能力 10/日 工程1 能力 8/日 かなり沢 山あると 仮定 後工程が強い場合 この場合は、全てその日のうちに処理されるので、平均LTは「1」となる。 8 88 稼働率100% 稼働率80% 9
  10. 10. 例題1と例題2の違い 例題1 例題2 比較 一日の出荷量 8 8 例題1例題2とも同じ 仕掛品総数 日を重ねる度に直線的 に増加 ほぼ0 例題2が良い 平均LT 日を重ねる度に、指数関 数的に立ち上がる ほぼ1日 例題2が良い 工程1稼働率 100% 100% 工程2稼働率 100% 80% 見え方 全ての工程がフルに稼 働しているので働いてい るように見える。 このままでは、納期がド ンドン伸びる上、納期が 予想できない 工程1はフル稼働だが、 工程2は遊びが生じる。 しかし、ほぼ納期は読 める。 どう考えても例題2が良 いはず。遊びが出た時 間を、多能工化などの 時間に割り当てることが 有効だと思われる。 10
  11. 11. 例題1の変形(例題1‘) 工程1 能力 10/日 工程2 能力 8/日 かなり沢 山あると 仮定 前工程は強いが、工程2の能力に合わせて、処理を8個に落としたら下記となり、例題2とほぼ同じ状態と なる。 即ち、工程1がフル稼働しないほうが、平均LTが短くなるという現象が起きる。 8 88 稼働率80% 稼働率100% 11
  12. 12. 色々な要素があった場合(1) • 例題1‘と例題2において、最も能力のない工程が、何らかの要因で、一日停止してしまったとい う状況を仮定しよう。(例題1’では工程2、例題2では工程1が1日停止) • 例題1‘ • 一日分(8個)だけ丸々生産出来ない。LTは以降全てのモノが一日遅れになる • 例題2 • 例題1‘と同じ 最も弱い工程の能力で全体の出力数と納期が支配される 12
  13. 13. 色々な要素があった場合(2) • 例題1‘と例題2において、余裕のある工程が、何らかの原因で1日だけ、60%まで稼働率が落ちたとしよう。 • 例題1‘ • 工程1では6個を工程2に送る。 • 工程2は6個処理して、6個完成 • 2個だけが一日遅れになり、以降全てのその日の投入数のなかで2個だけ予定より一日遅れになる。 • 例題2 • 工程1では、8個を工程2に送る • 工程2では、6個処理して、6個完成 • 工程2の前に仕掛品が2個残る。しかし、翌日100%の稼働で、工程2が処理したとすれば、2個だけが一日遅れとなるだけで、 以降のオーダーには遅れが生じない • もし工程2の能力が8しかなかったとすれば、例題1‘と同じことになる 最も弱い工程の前が、それよりも遅くなることが起きると、以降、それを回復すことは出来ない。 しかし、最も弱い工程の後が、それより遅くなることが起きても、余力があれば、影響を最小 限に留める事ができる。そのため、例題2の後工程での20%は、ムダにならない。保険であ る。 13
  14. 14. これらを総合して • 工程が3つの場合で工程2が最も弱い。 • 先の例から、工程2の後工程(工程3)は、そのまま80%稼働で構わない。仮に工程3が一時的に稼 働率が起きても、フル稼働するだけの余力があれば、数日で元通りのLTに戻る。 • 工程1が一時的に稼働率が落ちると、その分の影響が永遠に取り戻せない。そのために、弱い工程 の前に1日、或いは2日分の仕掛在庫を持つことしたらどうなるか。仮に1日だけ工程1が60%稼働 となっても、工程2以降は何も影響を受けずに8個処理が可能となる。その分だけ、工程2の前の仕 掛在庫数は6に減ってしまうが、翌日100%稼働に回復した時に10個生産すれば、元の8個の仕掛 在庫数に戻すことが出来る 工程1 能力 10/日 工程2 能力 8/日 かなり沢 山あると 仮定 8 8 稼働率80% 稼働率100% 工程3 能力 10/日 8 稼働率80% 8 14
  15. 15. これらを総合して • 投入量は、最も弱い工程の前にある仕掛品在庫数が適正になるように調整すれば良い。投 入しすぎると、例題1になってしまうため投入量の歯止めの数は、最も弱い工程の前にある 仕掛品在庫数となる。 投入量は、各々の工程の負荷を加味して決めるのではなく、最も弱い工 程前の仕掛品在庫数量に合わせて行う。 理想的な仕掛品の状態は、最も弱い工程の前だけに、ある程度の数が存 在するのみで、それ以外の工程前にはほぼ無いという状態を言う。 これが満足できたとすると、LTは、待ち時間無しでの処理時間+弱い工程 前で待つ時間(ここではほぼ1日)で、ほぼ決定出来る。 15

×