Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Membangun manajemen talenta dalam penerapan sistem merit

1,180 views

Published on

SISTEM MERIT SEBAGAI PRINSIP DASAR PENGELOLAAN KINERJA NYATA SDM SEORANG ASN
“kebijakan dan manajemen ASN yang berdasarkan pada kualifikasi, kompetensi, dan kinerja secara adil dan wajar dengan tanpa membedakan latar belakang politik, ras, warna kulit, agama, asal usul, jenis kelamin, status pernikahan, umur, atau kondisi kecacatan’’
(Peraturan Pemerintah Nomor 11 Tahun 2017)

Published in: Government & Nonprofit
  • Be the first to comment

Membangun manajemen talenta dalam penerapan sistem merit

  1. 1. Membangun Manajemen Talenta Dalam Penerapan Sistem Merit Sri Hadiati WK Komisioner Komisi Aparatur Sipil Negara Bandung, 22 Oktober 2019
  2. 2. Rancangan Teknokratik RPJMN 2020-2024 RPJMN 2015-2019 Arah Kebijakan Sasaran Strategi 1. Penerapan manajemen talenta nasional 2. Pengawasan dan evaluasi penerapan sistem merit dalam bentuk penguatan kapasitas pengawasan dan evaluasi implementasi sistem merit 3. Penguatan kebijakan kesejahteraaan ASN dalam bentuk kebijakan insentif untuk ASN di daerah 3T, tingkat risiko pekerjaan tinggi, dan bertalenta (high performance), serta kebijakan golden shakehand untuk penataan PNS Arah Kebijakan Sasaran Strategi Penerapan manajemen Aparatur Sipil Negara (ASN) yang transparan, kompetitif, dan berbasis merit Meningkatnya kualitas birokrasi dan tata kelola pemerintahan yang baik dalam mendukung peningkatan daya saing dan kinerja pembangunan nasional di berbagai bidang 1. Penerapan sistem rekrutmen dan seleksi pegawai yang transparan, kompetitif, berbasis TIK 2. Penerapan sistem promosi secara terbuka, kompetitif, dan berbasis kompetensi didukung oleh makin efektifnya pengawasan oleh Komisi Aparatur Sipil Negara (KASN) 3. Penguatan sistem dan kualitas penyelenggaran diklat Pembangunan secara menyeluruh di berbagai bidang dengan menekankan pada pencapaian daya saing berlandaskan keunggulan SDA, SDM dan IPTEK Indonesia berpenghasilan menengah-tinggi yang sejahtera, adil, dan berkesinambungan Terwujudnya tata kepemerintahan yang baik, bersih, dan berwibawa yang berdasarkan hukum serta birokrasi yang profesional dan netral Memperkuat implementasi manajemen ASN berbasis merit
  3. 3. KASN berfungsi mengawasi pelaksanaan norma dasar, kode etik dan kode perilaku ASN, serta penerapan sistem merit dalam kebijakan dan manajemen ASN pada instansi pemerintah (Pasal 30 UU 5/2014). 1 2 Melakukan penelusuran data & informasi thd pelaksanaan sistem merit dlm kebijakan & manajemen ASN pd Instansi Pemerintah Melakukan pengawasan thd pelaksanaan fungsi pegawai ASN sbg pemersatu bangsa Menerima laporan thd pelanggaran Norma Dasar serta Kode Etik & Kode Perilaku pegawai ASN 3 Melakukan penelusuran data & informasi atas prakarsa sendiri thd dugaan pelanggaran Norma Dasar serta Kode Etik & Kode Perilaku pegawai ASN 4 Melakukan upaya pencegahan pelanggaran Norma Dasar serta Kode Etik & Kode Perilaku pegawai ASN 5 Dalam melaksanakan tugasnya KASN dapat: (Pasal 31 ayat 2, UU 5/2014): 4
  4. 4. Bagi instansi yang belum menerapkan sistem merit (Pasal 108 UU ASN) PENGISIAN JPT MELALUI SELEKSI TERBUKA Bagi instansi yang sudah menerapkan sistem merit dalam manajemen ASN dapat dikecualikan dari seleksi terbuka (Pasal 111 UU ASN) PENGISIAN JPT DARI TALENT POOL (RENCANA SUKSESI) 5
  5. 5. PENGGAJIAN, PENGHARGAAN, DISIPLIN Instansi mengaitkan hasil penilaian kinerja & disiplin dengan tunjangan kinerja dan penghargaan pegawai serta melakukan penegakan nilai dasar, kode etik dan kode perilaku. MANAJEMEN KINERJA Instansi menerapkan manajemen kinerja dari penetapan target, evaluasi berkala, analisis kesenjangan kinerja & strategi mengatasi gap kinerja; penilaian kinerja digunakan untuk keputusan terkait karier. SISTEM INFORMASI Instansi mempunyai sistem informasi yang mendukung terwujudnya manajemen ASN berbasis merit. PERLINDUNGAN & PELAYANAN Instansi mempunyai program perlindungan dan memberikan pelayanan kepada pegawai. PROMOSI & MUTASI Instansi mempunyai kebijakan promosi, mutasi secara obyektif dan transparan berdasarkan kualifikasi, kompetensi dan kinerja dengan memanfaatkan Talent Pool. PENGADAAN Instansi mempunyai kebijakan internal untuk pemenuhan kebutuhan pegawai yang dilakukan terbuka dan kompetitif, dari jalur CPNS, PPPK, dan juga dari instansi lain. PENGEMBANGAN KARIER Instansi mempunyai kebijakan dan program pengembangan karier yang berbasis MANAJEMEN TALENTA. PERENCANAAN KEBUTUHAN Instansi mempunyai rencana kebutuhan ASN untuk 5 tahun berdasarkan Anjab dan ABK dan jumlah pegawai yang akan pensiun. 05 0307 06 04 01 08 02 02 01 03 04 07 08 06 05
  6. 6. MANAJEMEN TALENTA Identifikasi Kebutuhan Rekrutment Talent Pemetaan Kompetensi Evaluasi Kinerja Identifikas i Potensi Pengem bangan Talenta Retensi Penem patan MANAJEMEN TALENTA PROSES MANAJEMEN TALENTA 1. Identifikasi kebutuhan talenta 2. Pengadaan talenta 3. Pemetaan Kompetensi 4. Evaluasi Kinerja 5. Identifikasi Talenta Potensial 6. Pengembangan Talenta 7. Retensi Talenta 8. Penempatan Suatu proses dan prosedur yang terintegrasi yang digunakan organisasi untuk menarik, mempertahankan, mengembangkan, dan menggerakkan talent untuk mecapai tujuan strategis organisasi.
  7. 7. RENSTRA ORGANISASI STRUKTUR ORGANISASI IDENTIFIKASI KEBUTUHAN TALENTA REKRUTMEN TALENTA EKSTERNAL INTERNAL PEMETAAN KOMPETENSI EVALUASI KINERJA IDENTIFIKASI PEGAWAI POTENSIAL PENEMPATAN PENGEMBANG AN PEGAWAI EVALUASI KESIAPAN PROSES MANAJEMEN TALENTA INSTANSI
  8. 8. MATRIKS TALENTA PEGAWAI BERPOTENSI NAMUN HASIL KERJA TIDAK KONSISTEN Menguasai pekerjaan dengan sangat baik Hasil kerja tidak konsisten PIMPINAN MASA DEPAN Menunjukkan kompetensi di atas standar Menguasai pekerjaan dengan baik Berpotensi ditempatkan di pekerjaan lain dgn kompetensi yang sama PIMPINAN TINGGI MASA DEPAN Berpotensi untuk dipromosikan ke level manajemen puncak PEGAWAI YANG KURANG KONSISTEN Menguasai pekerjaan Hasil kerja tidak konsisten Kemungkinan dapat beradaptasi di situasi yang berbeda PEGAWAI BERPENGALAMAN Secara konsisten menunjukkan hasil kerja sesuai harapan Menguasai pekerjaan dengan baik Dapat beradaptasi dengan pekerjaan yang berbeda PEGAWAI PROFESIONAL Secara konsisten menunjukkan hasil kerja diatas rata2 Menguasai pekerjaan dengan baik Berpotensi untuk ditempatkan pd posisi yang berbeda PEGAWAI BERMASALAH Haisl kerja tidak sesuai standar Kemungkinan salah penempatan PEKERJA KERAS MASA DEPAN Secara konsisten menunjukkan kinerja sesuai harapan Kurang berpotensi untuk posisi yang lebih tinggi Kurang dapat beradaptasi dengan pekerjaan yang berbeda PEKERJA KERAS Secara konsisten menunjukkan kinerja di atas rata2 Kurang berpotensi untuk posisi yang lebih tinggi Kurang dapat beradaptasi dengan pekerjaan yang berbeda KINERJA >=80%60-71 72-79 >90% <69% 70-90% Kurang Efektif Sangat Efektif K O M P E T E N SI
  9. 9. 1 2 1. Define Talent Criteria 2. Select Pool of Talents 1. Select Position / Assignment 3 4 1. Monitoring Talent Management Progress 5 10 ACQUISITION DEVELOPMENT RETENTION 2. Talent Accelerated Development 2. Promote Future Leader Sumber: Pella dan Inayati (2011)
  10. 10. 1 2 1. Identifikasi Kebutuhan Talenta (Critical job) 2. Pengadaan Talenta (internal & eksternal) 3. Pemetaan Kompetensi (SKJ & penilaian komp) 4. Evaluasi Kinerja (penilaian kinerja) 5. Identifikasi Talenta Potensial (9 boxes) Pengembangan Talenta 3 4 1. Retensi Talenta a. Penghargaan (tunjangan dsb) b. Perlindungan (hukum dsb) 5 11 ACQUISITION DEVELOPMENT RETENTION a. Penyusunan HCDP (berdasar visi misi) b. Penyusunan TNA (analisis kesenjangan) c. Penyelenggaraan pengembangan (classical & non-classical) 2. Penempatan a. Pola karir b. Perencanaan suksesi
  11. 11. 12
  12. 12. INTEGRITY–PROFESSIONALISM–SINERGY –SERVICE-EXCELLENCE Sistem Merit Kementerian Keuangan PLAN CREATE GROW
  13. 13. VISI Menjadi penggerak utama pertumbuhan ekonomi Indonesia yang produktif, kompetitif, inklusif, dan berkeadilan di Abad ke-21 Mengembangkan proses bisnis inti berbasis digital dan pengelolaan Sumber Daya Manusia yang adaptif sesuai kemajuan teknologi Memastikan belanja negara yang berkeadilan, efektif, efisien, dan produktif Menerapkan kebijakan fiskal yang responsif dan berkelanjutan Mencapai tingkat pendapatan negara yang tinggi melalui pelayanan prima serta pengawasan dan penegakan hukum yang efektif Mengelola neraca keuangan pusat yang inovatif dengan risiko minimumSource: www.kemenkeu.go.id K E M E N K E U INTEGRITY – PROFESSIONALISM – SINERGY – SERVICE - EXCELLENCE
  14. 14. OVERVIEW ORGANISASI INTEGRITY – PROFESSIONALISM – SINERGY – SERVICE - EXCELLENCE Source: www.kemenkeu.go.id Kantor Pusat 19 Eselon I 116 Eselon II 470 Eselon III 1660 Eselon IV Instansi Vertikal 109 Eselon II 1354 Eselon III 8103 Eselon IV 2957 Eselon V Sekretariat Jenderal Ditjen Anggaran Ditjen Pajak Ditjen Bea dan Cukai Ditjen Perbendaharaan Ditjen Kekayaan Negara Ditjen Perimbangan Keuangan Inspektorat Jenderal Badan Kebijakan Fiskal Badan Pendidikan dan Pelatihan Keuangan Ditjen Pengelolaan Pembiayaan dan Risiko
  15. 15. OVERVIEW SDM KEMENTERIAN KEUANGAN INTEGRITY – PROFESSIONALISM – SINERGY – SERVICE - EXCELLENCE Data Per 1 Oktober 2019 Gen X Baby Boomer 41% 30% 7% Gen Z Gen Y 22% Pegawai terbanyak adalah Gen Y sebesar 41 % Total Pegawai 79.776 Gol.I 0% Gol.II 42% Gol.III 50% Gol.IV 8% 55.658 orang (70%) 24.318 orang (30%) Komposisi golongan terbesar adalah dari Golongan III yaitu 50 % 24853 16957 27045 10719 201 Di Bawah Diploma III Diploma III Sarjana dan Diploma IV Magister Doktor Jenjang pendidikan paling banyak adalah D4/S1 (34%) dan dibawah D3 (21%) AnalisisKader 2019 Rasion Kader Eselon II, 1: 139 Rasio Kader Eselon III, 1 : 116 RasioKaderEselonIV,1 : 34
  16. 16. INTEGRITY – PROFESSIONALISM – SINERGY – SERVICE - EXCELLENCE “Pembangunan SDM akan menjadi prioritas utama kita, membangun SDM yang pekerja keras, yang dinamis. Membangun SDM yang terampil, menguasai ilmu pengetahuan dan teknologi. Mengundang talenta-talenta global bekerja sama dengan kita” Pidato Presiden RI pada Sidang Paripurna dalam rangka Pelantikan Presiden dan Wakil Presiden Terpilih 2019-2024 20 Oktober 2019
  17. 17. LATAR BELAKANG REFORMASI KEUANGAN NEGARA REFORMASI BIROKRASI TRANSFORMASI KELEMBAGAAN TRANSFORMASI DIGITAL MERIT SYSTEM SEBAGAI BAGIAN TIDAK TERPISAHKAN DARI TRANSFORMASI KEMENKEU INTEGRITY – PROFESSIONALISM – SINERGY – SERVICE - EXCELLENCE 2003-2007 2008-2011 2012-2018 2019-2024
  18. 18. FRAMEWORK PENGELOLAAN SDM INTEGRITY – PROFESSIONALISM – SINERGY – SERVICE - EXCELLENCE Visi dan Misi Values Renstra Peta Strategi dan IKU Pegawai Berkinerja Tinggi Pegawai Berintegritas Tinggi Pegawai Berkompetensi Tinggi Data Pegawai (Kualifikasi dan Rekam Jejak) HR Planning Recruitment & Selection Performance Management Training and Development Career Management Reward and Discipline Enforcement Kompetensi Pegawai Nilai Kinerja Pegawai Grading Pegawai Visi dan Misi Tercapai Kepercayaan Publik (Public Trust) meningkat Pemenuhan Formasi Pemenuhan Struktur (Succession Plan) Dukungan pencapaian target kinerja GUIDANCE INPUT (New Entry) INPUT (Existing) PROSES (CBHRM) OUTPUT OUTCOME IMPACT 1. ABK 2. Job Analysis 3. Nilai Seleksi SISTEM MERIT REGULASI SDM HRIS
  19. 19. PERJALANAN SISTEM MERIT PEMBANGUNAN INFRASTRUKTUR IMPLEMENTASI DAN INOVASI INTEGRASI INFRASTRUKTUR INTEGRASI INOVASI DIGITAL HR INTEGRITY – PROFESSIONALISM – SINERGY – SERVICE - EXCELLENCE
  20. 20. PRINSIP PEMBANGUNAN DAN PENERAPAN SISTEM MERIT OBYEKTIFITAS GOVERNANCE CONTINUOUS IMPROVEMENT INTEGRITY – PROFESSIONALISM – SINERGY – SERVICE - EXCELLENCE
  21. 21. SISTEM MERIT KEMENTERIAN KEUANGAN Sistem Merit sebagai Prinsip Dasar Pengelolaan SDM di Kementerian Keuangan “kebijakan dan manajemen ASN yang berdasarkan pada kualifikasi, kompetensi, dan kinerja secara adil dan wajar dengan tanpa membedakan latar belakang politik, ras, warna kulit, agama, asal usul, jenis kelamin, status pernikahan, umur, atau kondisi kecacatan” (Peraturan Pemerintah Nomor 11 Tahun 2017) KUALIFIKASI KOMPETENSI KINERJA
  22. 22. Daftar Peserta Kemenkeu Corpu Jadwal Pembelajaran Nilai Kinerja Pegawai Finansial Kenaikan Pangkat Kenaikan Grading Pelaksana Tunjangan Kinerja Non- Finansial Pegawai Teladan Pegawai Berprestasi Talent SLKS Pengembangan Kompetensi Manajemen Kinerja Dialog Kinerja Penilaian Perilaku (360°) Kontrak Kinerja (IKU berdasarkan BSC) IKU cascading sampai pelaksana dan untuk semua pegawai Dialog Kinerja Individu (DKI) /Coaching : - Pencapaian Target Kinerja - Pengembangan Kompetensi Dialog Kinerja Organisasi (DKO): • Triwulanan - Semesteran - Tahunan E-Performance IDP* PENGELOLAAN KINERJA PEGAWAI KEMENTERIAN KEUANGAN INTEGRITY – PROFESSIONALISM – SINERGY – SERVICE - EXCELLENCE
  23. 23. Tercapainya Visi dan Misi Kemenkeu Terwujudnya Pengelolaan Keuangan Negara yang Akuntabel dan Kredibel secara nasional Terciptanya Pengelolaan SDM Berbasis Merit yang Akuntabel Pegawai Kemenkeu yang memiliki competitive advantage di bidang Pengelolaan Keuangan Negara 1. Leadership Framework sebagai backbone pengembangan SDM 2. Kemenkeu Leadership Development Program 3. Integrasi sistem pengembangan kompetensi 4. Inovasi pengembangan lainnya: ✓ Penguatan Learning Environment (70:20:10) ✓ Enrichment strategi pengembangan HAV Matrix ✓ Cross Function Competencies ✓ Program Fast Track ✓ Secondment 1. Penguatan Manajemen Talenta 2. Perluasan Job Mobility Leaders melalui: ✓ Penempatan Leaders ke K/L/D/I dan organisasi lainnya (Eksternal) ✓ Mutasi leaders antar UE1 ✓ Implementasi Perluasan Jabatan Fungsional ✓ Sekolah Kader Distribusi leaders Kemenkeu di internal (dalam dan antar UE1 untuk jabatan struktural, fungsional, dan unit organisasi Non- Eselon) dan eksternal Kemenkeu (K/L/D/I dan organisasi lainnya baik nasional maupun internasional) PENGEMBANGAN KOMPETENSI PENGEMBANGAN KARIER LEADERS FACTORY (PMK NOMOR 191/PMK.01/2018) Tantangan Global Disruption Era (V.U.C.A), Industry 4.0, Global Economics Challenges, Millenials Optimalisasi Pengelolaan Keuangan Negara • Nasional: Tuntutan peningkatan kepercayaan publik • Internal Kemenkeu: Peningkatan penerimaan negara A B Leaders Factory sebagai upaya Kemenkeu Mencetak Leaders di Bidang Pengelolaan Keuangan Negara 12
  24. 24. Strategi Pengembangan Leaders Kemenkeu melalui Kemenkeu Leadership Development Programs (KLDP) “mesin” untuk mencetak pemimpin di lingkungan Kementerian Keuangan Berdasarkan Leadership Framework Kementerian Keuangan sesuai dengan jenis dan jenjang jabatan KLDP JABATAN STRUKTURAL KLDP JABATAN FUNGSIONAL Pengembangan dalam KLDP Mandatory Latsar, Diklatpim Pengembangan Cross Function Competencies: PKN, ekonomi politik, Pengelolaan Organisasi, Komunikasi Publik, Digital Transformasi Teknis Jabatan Work value dan Time application Competencies Gap Current Position Target Position Individual Development Plan (IDP) Rencana kegiatan pengembangan tiap pegawai Human Resources Information System IDPCoaching Corporate University Training/DevelopmentProses Pengembangan:
  25. 25. Leaders Factory, mencetak pegawai agar memiliki competitive advantages yang link and match dengan kebutuhan organisasi berdasarkan Leadership Framework, yaitu: ▪ Leadership Capabilities; ▪ nilai kerja (Work Value); dan ▪ manajemen waktu kepemimpinan (Time Application) untuk setiap jenjang jabatan Leadership Framework Mekanisme untuk menghasilkan pegawai sesuai dengan Leadership Framework yakni melalui Manajemen Pengembangan SDM (Kemenkeu Leadership Development Program) HOW Pegawai Pegawai yang memiliki competitive advantage Membangun Kompetensi ASN Kemenkeu dalam Leadership Framework INTEGRITY – PROFESSIONALISM – SINERGY – SERVICE - EXCELLENCE
  26. 26. PENGEMBANGAN KARIER ASN KEMENTERIAN KEUANGAN MELALUI MANAJEMEN TALENTA Kinerja INTEGRITY – PROFESSIONALISM – SINERGY – SERVICE - EXCELLENCE PEMETAAN sistem untuk mencari, mengelola, mengembangkan, dan mempertahankan Pegawai Negeri Sipil terbaik Kementerian Keuangan yang dipersiapkan sebagai calon pemimpin masa depan (future leaders) dalam rangka mendukung pencapaian visi, misi, dan strategi organisasi dalam jangka panjang KOMPETENSI KUALIFIKASI KINERJA 9 9, 8, 7 PROMOSI MUTASI Mutasi pada jabatan strategis, jabatan dengan grading lebih tinggi, jabatan non eselon/BLU, jabatan di luar Kemenkeu, dan Atase/Staf Teknis Keuangan Promosi pada jabatan setingkat lebih tinggi
  27. 27. 1. Jabatan Target Jabatan struktural kosong yang akan diisi Talent 2. Profil Talent Informasi yang berisi pangkat/golongan, kompetensi, kinerja, pendidikan, rekam jejak dan integritas, riwayat jabatan, prestasi kerja, catatan kepegawaian lainnya FP Pusat menetapkan Talent untuk JPT Pratama dan FP Unit menetapkan Talent untuk jabatan Administrator dan Pengawas 3. Forum Pimpinan Bertugas untuk membimbing Talent dalam proses Pengembangan 4. Mentor 5. Program Pengembangan Talent Program Pengembangan Talent yang diberikan berupa Prapengembangan, Pengembangan dan Monitoring Program, dan Evaluasi 6. Pansel dan Tim Penilai Kinerja Menyelenggarakan uji kelayakan dan kepatutan melalui wawancara dalam rangka mengevaluasi kelayakan Talent untuk JPT Pratama, Administrator, dan Pengawas Data terkait Sumber Daya Manusia yang digunakan sebagai sumber data dalam penyeleksian dan pengelolaan Pegawai (Calon Talent) 7. Basis Data Sarana penyampaian informasi dan interaksi melalui jaringan internet antara pihak-pihak yang terlibat di dalam Manajemen Talenta 8. Laman Dana yang dialokasikan di masing-masing unit eselon I untuk mendukung kelancaran pelaksanaan Manajemen Talenta Kementerian Keuangan 9. Anggaran INFRASTRUKTUR MANAJEMENTALENTA INTEGRITY – PROFESSIONALISM – SINERGY – SERVICE - EXCELLENCE
  28. 28. WORKFLOW MANAJEMEN TALENTA 1. Identifikasi Jabatan Target 2. Analisis Rasio Analisis Kebutuhan Talent Evaluasi TalentTalent Forum Pimpinan 1. Pemetaan Pejabat/Pegawai 2. Seleksi Rekam Jejek dan Integritas 3. Seleksi Administrasi 4. Konfirmasi Calon Talent melalui Forum Pimpinan Unit A. Pra Forum Pimpinan 1. Penentuan Calon Talent 2. Penentuan Jabatan Target B. Forum Pimpinan 1. Penetapan Jabatan Target 2. Penetapan Talent 1. Pendampingan Talent oleh Mentor Tetap dan Mentor Tidak Tetap 2. Individual Development Plan 3. Program Pengembangan Talent Baperjakat/Panitia Seleksi/Tim Penilai Kinerja melakukan Evaluasi Talent/Uji Kelayakan dan Kepatutan dengan mempertimbangkan: - Kinerja - Kompetensi PengembanganIdentifikasi Calon Talent INTEGRITY – PROFESSIONALISM – SINERGY – SERVICE - EXCELLENCE
  29. 29. WEWENANG PENGELOLAAN MANAJEMEN TALENTA Pengelola Manajemen Talenta Unit Pengelola Manajemen Talenta Pusat JPTM, JPTP, Jabatan Atase, Direksi Organisasi Non Eselon/BLU Jabatan Administrator & Jabatan Pengawas Sekretariat Jenderal c.q. Biro SDM Sekretariat Unit Eselon I INTEGRITY – PROFESSIONALISM – SINERGY – SERVICE - EXCELLENCE
  30. 30. No. Unit Penetapan Aturan Pemetaan Rekam Jejak, Integritas, Administrasi Konfirmasi Forum Pimpinan Penetapan Talent Pengambangan dan Evaluasi Penempatan Jabatan Target 1. SETJEN - √ √ √ √ √ √ √ 2. DJA √ √ √ √ √ √ √ √ 3. DJP - √ √ √ √ √ √ √ 4. DJBC √ √ √ √ √ √ √ √ 5. DJPB √ √ √ √ √ √ √ √ 6. DJKN √ √ √ √ √ √ √ √ 7. DJPK √ √ √ √ √ √ √ √ 8. DJPPR √ √ √ √ √ √ √ √ 9. ITJEN √ √ √ √ √ √ √ - 10. BKF - √ √ - - - - - 11. BPPK √ √ √ √ √ √ √ - CAPAIAN PENGELOLAAN MANAJEMEN TALENTA UNIT capaian sampai dengan tahun 2019
  31. 31. TANTANGAN IMPLEMENTASI MANAJEMEN TALENTA RASIO KADER YANG TINGGI SEBARAN WILAYAH YANG LUAS INTEGRASI SISTEM TEKNOLOGI (IT) ANTAR UNIT KEBERAGAMAN KOMPETENSI KARENA HOLDING TYPE ORGANISATION INTEGRITY – PROFESSIONALISM – SINERGY – SERVICE - EXCELLENCE PIMPINAN SEBAGAI HR MANAGER
  32. 32. KEY SUCCESS FACTOR KOMITMEN PIMPINAN BUDAYA PERUBAHAN PEMBANGUNAN INFRASTRUKTUR DUKUNGAN REGULASI INTEGRITY – PROFESSIONALISM – SINERGY – SERVICE - EXCELLENCE
  33. 33. ASN Kemenkeu Siap Mendukung Manajemen Talenta Nasional INTEGRITY – PROFESSIONALISM – SINERGY – SERVICE - EXCELLENCE
  34. 34. INTEGRITY – PROFESSIONALISM – SINERGY – SERVICE - EXCELLENCE Hubungi Kami @kemenkeuri @kemenkeuRI 021-3449230 (6288) www.kemenkeu.go.id
  35. 35. PENERAPAN SISTEM MERIT DAN MANAJEMEN TALENTA DI KEMENTERIAN PUPR 1 oleh : Kepala Pusat Penilaian Kompetensi & Pemantauan Kinerja Bandung, 22 Oktober 2019 BPSDM Profesional & Terdepan
  36. 36. 2 KEM EN T ER I A N P EKER J A A N U M U M D A N P ER U M A H A N R A KY A T TUGAS Menyelenggarakan urusan pemerintahan di bidang pekerjaan umum dan perumahan rakyat untuk membantu Presiden dalam menyelenggarakan pemerintahan negara Ditjen Sumber Daya Air Ditjen Bina Marga Ditjen Cipta Karya Ditjen Bina Konstruksi Ditjen Penyediaan Perumahan Ditjen Pembiayaan Infrastruktur Sekretariat Jenderal Inspektorat Jenderal Balitbang BPSDM Badan Pengembangan Infrastruktur Wilayah UNIT ORGANISASI:
  37. 37. 3 3 BADAN PENGEMBANGAN SDM KEMENTERIAN PUPR Tugas Utama BPSDM: SEKRETARIAT BADAN BALAI PENILAIAN KOMPETENSI BALAI UJI COBA SISTEM DIKLAT SDA & KONSTRUKSI BALAI UJI COBA SISTEM DIKLAT JALAN & PIW BALAI UJI COBA SISTEM DIKLAT PERKIM BALAI DIKLAT PUPR WILAYAH I - IX KELOMPOK JABATAN FUNGSIONAL BADAN PENGEMBANGAN SDM PUSDIKLAT SDA & KONSTRUKSI PUSAT PENILAIAN KOMPETENSI & PEMANTAUAN KINERJA PUSDIKLAT MANAJEMEN & PENGEMBANGAN JAFUNG PUSDIKLAT JALAN, PERKIM & PENGEMBANGAN INF. WILAYAH
  38. 38. MANAJEMEN SDM PUPR Aspek Strategis A s p e k O p e r a s i o na l Aspek Hasil Arah Organisasi Visium 2030 Renstra Organisasi dan Tatalaksana Model SDM PUPR • Model Kompetensi • Standar Kompetensi Jabatan Akuisisi SDM Pengembangan SDM Retensi SDM HR Engagement Analisis Beban Kerja Perencanaan dan Pengawasan Outsourcing Rekrutmen, Seleksi, Penempatan Perampingan, Terminasi/pensiun Assessment Kompetensi Pengembangan SDM Pengembangan Kompetensi Teknis Pengembangan Kompetensi Manajerial Pengembangan Talenta Rencana Suksesi Pengembangan Karir Kinerja Evaluasi Beban Kerja Klasifikasi (job grading) KPI Organisasi KPI Individu Gaji Sistem Manajemen Kinerja Pengukuran Kinerja Individu (SKP) Remunerasi Hubungan antar Pegawai Hub. dalam penyel. infrastruktur Survei keterikatan Pegawai dengan organisasi Data Pegawai secara terpilah Capaian Target PUPR Nilai Tambah bagi Stake- holders HasilPengukuran (assessment) e-HRM & e-HRD Strategi Pengembangan SDM 4
  39. 39. LANDASAN HUKUM SISTEM MERIT DI KEMENTERIAN PUPR 2 3 1 4 5 PP No. 11 Tahun 2017 tentang Manajemen PNS Permen PAN No. 40 Tahun 2018 tentang Pedoman Sistem Merit dalam Manajemen ASN 5 Regulasi di Kementerian PUPR Permen. PUPR No. 26 Tahun 2017 tentang Panduan Pembangunan Budaya Integritas di Kementerian PUPR Permen. PUPR No. 7 Tahun 2017 tentang Kode Etik dan Kode Perilaku Permen. PUPR no. 04/PRT/M/2016 tentang Tunjangan Kinerja SE Menteri PUPR No. 07 Tahun 2019 tentang Penilaian Kinerja PNS SE Menteri PUPR no. 12 Tahun 2016 ttg Pelaksanaan Pengisian JPT, Pejabat Administrator dan Pengawas
  40. 40. PENERAPAN SISTEM MERIT BIRO KEPEGAWAIAN DAN ORTALA BADAN PENGEMBANGAN SDM M E R I T 1. Rekrutmen 2. Penempatan/ Penugasan 3. Rotasi dan mutasi 4. Reward & punishment 1. Penilaian Kompetensi 2. Pengembangan kompetensi 3. Manajemen karir 4. Manajemen kinerja 6
  41. 41. 7 BPSDM PROFESIONAL DAN TERDEPAN 1. Perencanaan Kebutuhan Pegawai 2. Pengadaan ASN 3. Pengembangan Karir & Kompetensi 6. Penggajian, Penghargaan dan Disiplin 5. Manajemen Kinerja 7. Perlindungan dan Pelayanan 8. Penerapan Sistem Pendukung 4. Promosi dan Mutasi INDIKATOR SISTEM MERIT (berdasarkan PP No. 11 Tahun 2017 tentang Manajemen PNS) 7
  42. 42. 3a. PENGEMBANGAN KARIER I N O V A S I (Berdasarkan PP No. 11 Tahun 2017 tentang Manajemen PNS) Proses karier zig- zag, dan realisasi suksesi pejabat struktural (Es. III <40th) 1 Proses karier pejabat perbendaha- raan (PPK, Ka. Satker) 2 PPK & Ka. Satker PNS (Proyek Strategis Nasional) yang sudah diasses 3 Pengembang an karier dimulai dari CPNS (Latsar, Bela Negara, OJT, assessment, CMC) 4 Data track record dari Itjen, hasil audit BPK, PPATK, LHKPN (pejabat) dan LHKASN 5 Assessment penempatan CPNS dengan talent mapping, CMC terjadwal, melakukan TOF bagi para mentor & coach (kerjasama dengan LAN) BPSDM PROFESIONAL DAN TERDEPAN Pola Karir PNS di lingkungan Kementerian PUPR Rapermen Pola dan Jalur Karir
  43. 43. Pencapaian target RENSTRA, Program Prioritas Nasional 1. KEBUTUHAN UNIT ORGANISASI Perencanaan Teknis serta Pelaksanaan & Pengawasan Pembangunan Permasalahan dilapangan, hasil temuan 2. PROBLEM SOLVER K3 dan Temuan berulang pada tahap lelang, pelaksanaan, penyerapan, dan pelaporan. Penerapan Teknologi Baru dalam Infrastruktur Bidang PUPR 3. INOVASI TEKNOLOGI Pelatihan pengenalan, penerapan teknologi baru GAP Kompetensi Hasil Assessment dan Penilaian Kinerja 4. GAP KOMPETENSI & KINERJA kompetensi manajerial, teknis dan sosial kultural 6 BPSDM PROFESIONAL DAN TERDEPAN 3b. PENINGKATAN KOMPETENSI Dasar Kebutuhan:
  44. 44. 10 BPSDM PROFESIONAL DAN TERDEPAN Bawahan Atasan Rekan kerjaRekan kerja Bobot Penilaian: 60% : Atasan 40% : Rekan Kerja dan Bawahan *Mengacu Peraturan Pemerintah Nomor 30 tahun 2019 tentang Penilaian Kinerja PNS MANAJEMEN KINERJA Cascading (relevansi Renstra, dan Kegiatan Tahunan) Penilaian Multirating 360o Aspek Perilaku yang dinilai ❑ Orientasi pelayanan; ❑ komitmen; ❑ inisiatif kerja; ❑ kerja sama; dan ❑ kepemimpinan. 10
  45. 45. 11 BPSDM PROFESIONAL DAN TERDEPAN 7. PERLINDUNGAN DAN PELAYANAN POKJA, SATKER, PPK (LAKUKAN SESUAI ATURAN, HINDARI GODAAN, TERMASUK NARKOBA) PESAN #2 UTAMAKAN KEJUJURAN DAN PROFESIONAL PESAN #3 UTAMAKAN KESELAMATAN KERJA DAN KUALITAS PESAN #4 HINDARI PENYIMPANGAN DALAM PBJ MANAJEMEN PROYEK DI BALAI-BALAI DIDAMPINGI TP4D PESAN #5 SIAGA BENCANA TUGAS KELUAR DAERAH HARUS SEIZIN MENTERI) PESAN #6 BANTUAN HUKUM BAGI PNS PUPR J A N G A N B E R P O L I T I K PESAN #1 CMC BAGI PNS PUPR Implementasi e-Gov & KMS
  46. 46. BPSDM PROFESIONAL DAN TERDEPAN 8. PENERAPAN SISTEM PENDUKUNG Sistem Informasi a. e-HRM b. e-Kinerja c. e-Karir d. e-Kompetensi e. e-LP2P f. e-Uji Kompetensi g. E-Multirating 3600 h. e-Pelatihan i. Sistem Informasi Manajemen Motor Penggerak PUPR i. Knowledge Management System j. dll Permen. PUPR No. 17 Tahun 2016 tentang Penyelenggaraan TIK di Kementerian PUPR
  47. 47. 13 PENILAIAN KOMPETENSI T u j u a n P e n i l a i a n : 1. Pemetaan Kompetensi pegawai 2. Seleksi 3. Promosi 4. Rotasi/Mutasi 5. Pengembangan Bakat/Karir 6. Pengembangan Kompetensi T a r g e t P e n i l a i a n : Struktural (JPT, Administrator dan Pengawas) Pejabat Perbendaharaan (Kepala Satuan Kerja, Pejabat Pembuat Komitmen) Jabatan Fungsional dan Pelaksana 13 PPPK* *Rencana Ke depan
  48. 48. M O D E L K O M P E T E N S I K E M E N T E R I A N P U P R 14 Kompetensi Teknis Berasal dari kebutuhan Fungsi Job Family & Ekspektasi peran Kompetensi Manajerial Berasal dari peran dan fungsi dalam organisasi Kompetensi Sosial Kultural Kompetensi Tanggap Terhadap Pengaruh Budaya, Suku, dan Agama (TPBSA) Berdasarkan Perka BKN No. 7 Tahun 2013
  49. 49. Penyusunan Strategi Penyelenggaraan Jalan01 Penyusunan Jaringan Jalan02 Program Bidang Bina Marga03 Penyusunan Studi Kelayakan Bidang Bina Marga04 Pengolahan Data dan Informasi Bidang Bina Marga05 Perancangan Jalan06 Perancangan Jembatan07 Pengelolaan Lingkungan Bidang Bina Marga08 Analisa Keselamatan Bidang Bina Marga09 Pengadaan Tanah10 Pengusahaan Jalan Tol11 Pelaksanaan Konstruksi Jalan12 Pelaksanaan Konstruksi Jembatan13 Pelaksanaan Preservasi Bidang Bina Marga14 Pengawasan Teknis Bidang Bina Marga15 16 Pengoperasian Jalan Tol 17 Evaluasi Kinerja Bidang Bina Marga CONTOH KOMPETENSI TEKNIS BIDANG PUPR (1/2) BINA MARGA 15
  50. 50. CONTOH KOMPETENSI TEKNIS BIDANG PUPR (2/2) Manajemen Pengadaan Barang/Jasa Konstruksi01 Manajemen Konstruksi02 Manajemen Rantai Pasok (Supply Chain Management/SCM)03 Manajemen Keselamatan dan Kesehatan Kerja (K3) Konstruksi 04 Manajemen Mutu Konstruksi05 Manajemen Kelembagaan06 Manajemen Usaha Jasa Konstruksi07 08 Manajemen Teknologi Konstruksi dan Produksi dalam Negeri 09 Manajemen SDM Konstruksi Perencanaan Peningkatan Kapasitas Jasa Konstruksi14 Penyelenggaraan Peningkatan Kapasitas Jasa Konstruksi15 Pengendalian Mutu Peningkatan Kapasitas Jasa Konstruksi16 Manajemen Kerjasama Peningkatan Kapasitas Jasa Konstruksi17 Diseminasi Teknologi Konstruksi18 Pelayanan Pengadaan Barang/Jasa Konstruksi 19 Statistik Monev dan Pelaporan12 Kebijakan Publik13 Manajemen Pemberdayaan Jasa Konstruksi10 Manajemen Hukum Kontrak11KONSTRUKSI 16
  51. 51. MANAJEMEN TALENTA Hasil Penilaian Kinerja Hasil Penilaian Kompetensi (pengalaman + track record) Seleksi Baperjakat (Tingkat Unor/Tingkat Kementerian + Dewan Kepegawaian*) Nilai Kinerja Individu Daftarcalon Suksesor Penilaian Kinerja Penilaian Potensi & Kompetensi Matriks Talenta Penempatan Ya KEBUTUHAN PENGISIAN JABATAN KEBUTUHAN ORGANSIASI KRITERIA VISI – MISI, ARAH STRATEGIS, NILAI-NILAI ORGANISASI MODEL INSAN PUPR Diagnosis Calon Hi-flier PROFIL SDM Pembinaan & Pengembangan Kompetensi (Diklat, dll) Program Pengembangan Talenta (CMC & Diklat Teknis
  52. 52. TERIMA KASIH BPSDM Profesional & Terdepan Badan Pengembangan SDM Kementerian PUPR Jl. Pattimura No. 20. Kebayoran Baru, Jakarta Selatan 12110 http://bpsdm.pu.go.id
  53. 53. c0-creating future leaders Talent Management dalam Sistem Manajemen Aparatur Sipil Negara : sebuah sudut pandang dalam era global competitive advantage Bandung, 22 Oktober 2019 HC Strategy &Talent Management Group Direktorat Kepatuhan & SDM
  54. 54. we are facing many external challenges..
  55. 55. Our Demography KOMPOSISI ODP 12 (10%) 215 (25%) 4.535 (30%) EXTERNAL HIRE 21 (17%) 36 (4%) 704 (5%) L3 L4 L2125 868 15.285 CURRENTCONDITION “Sebanyak 47% Pegawai L2 akan mengalami natural attrition (pensiun/habis kontrak) dalam 5 tahun ke depan” “Komposisi pegawai L2 dari ODP sebesar 10% dan dari external hire sebesar 17%. Di sisi lain terdapat source pegawai L3 HIPO sebanyak 37% dari total L3” “Rata-rata usia pegawai L2 adalah 50 tahun”
  56. 56. Our Challenges Complex and Sophisticated Talent Framework Terlalu banyak tools dan pendekatan spt SHL, Gallup, PRISM, 8 MAUNG , Kompetensi BUMN mengakibatkan banyak kebingungan dalam klasifikasi dan pengembangan Talent 01 05 02 06 Talent dan Suksesor Pegawai tidak mengetahui career path dan exposure yang diperlukan untuk menuju suatu posisi 03 07 Mobilitas pegawai sulit dilakukan karena kecenderungan untuk mengekang talent masing-masing 04 08 Karena tools yang banyak dan juga sophisticated akibatnya penentuan kriteria masih banyak kerancuan antara kinerja dan potensi Penentuan kriteria masih belum konsisten Talent Pool difokuskan pada kandidat suksesor sehinga sulit mengembangkan Talent Pool Program ODP, MDP, GDP, EDP, dan S2 belum selaras dengan pengembangan Talent Development Program tidak selaras Rekrutmen Eksternal lebih banyak untuk fulfilment the position bukan untuk memperbesar Talent Pool dan Reward Strategy belum terintegrasi Belum terintegrasi Rekrutmen & Reward Talent tidak memiliki ruang untuk menyampaikan aspirasi dan visibility yang luas terhadap kesempatan pengembanganTalent tidak memiliki clue Belum ada Career Path Mobilitas Pegawai
  57. 57. Talent Development Principle Guideline TALENT COMPANY HUMAN CAPITAL LINE MANAGER 01 Siapa Talent? Semua pegawai adalah Talent dan memiliki potensi berbeda-beda sehingga kita memiliki klasifikasi Talent yang berbeda beda melalui assessment yang objektif. 02 Klasifikasi Talent Kita membutuhkan klasifikasi Talent bukan untuk me”label” pegawai namun dibutuhkan agar program pengembangan dapat focus karena bank memiliki sumber daya terbatas. 03 Talent Engagement Dengan program pengembangan yang fokus dan sesuai, maka Talent akan merasa lebih diperhatikan sehingga dapat meningkatkan engagement level dari Talent itu sendiri. 04 05 06 Tanggung Jawab Pengembangan Talent Merupakan tanggung jawab bersama dari Pegawai, Atasan, HC dan Bank. Pengembangan dapat berjalan efektif jika semua bagian menjalankan peran masing- masing. Talent sebagai Aset Bank Talent adalah milik Bank, bukan milik unit atau direktorat. Sehingga Talent memiliki kesempatan mobilitas yang lebih luas. Succession Plan Dengan kita memfokuskan pengembangan Talent Pool maka diharapkan Succession Plan bisa berjalan efektif karena kualitas Talent Pool yang meningkat.
  58. 58. Talent Development Matrix PL 1 PL 2 PL 3 PL 4 ACHIEVEMENT ATT IT U D E Top Talent adalah talent yang memiliki kapabilitas/potensi untuk naik 2 level dalam waktu yang lebih cepat dari rata- rata promosi normal (fast track). Top Talent memiliki atribut Achievement (konsistensi kinerja) dan Attitude (Future Mandirian characteristics, values, culture, ethics) yang tinggi.
  59. 59. how do we develop our talents?
  60. 60. TECHNICAL CAPABILITIES LEADERSHIP CAPABILITIES
  61. 61. Future Characteristics Leaders the way we connect with others ▪ Collaborative ▪ People Focus ▪ Stakeholder Management the way we think ▪ StrategicThinking ▪ Customer Obsession ▪ Intrapreneurship the way we deliver results ▪ Purposeful ▪ Accountability ▪ Drive Execution ▪ Tough Learner
  62. 62. Leadership Framework Bank Mandiri Leading Self Officer LeadingTeams Team Leader Leading Leaders L3 Leading Functions L2 Leading Organisations L1 Bekerja sesuai Policy & Procedure untuk menyelesaikan pekerjaan / tugas rutin, kinerja dinilai dari kualitas pekerjaan sendiri dan memecahkan masalah dalam cakupan peran sendiri. Memiliki anggota tim, mencapai sebagian / seluruh objektif pekerjaan melalui orang lain. Memimpin lewat koordinasi dan menetapkan prioritas dan bertanggung jawab atas hasil kerja tim. Membentuk lingkungan kerja di mana terdapat kolaborasi, trust dan empowerment. Memimpin beberapaTL / SH / setingkat, mengaplikasikan pengalaman dan expertise untuk menyelesaikan pekerjaan, menentukan prioritas dan kesinambungan prioritas setiapTL/ SH/ setingkat yang dipimpin. Mengelola hubungan antar tim dan managing stakeholders across organizations. Memimpin beberapa (Department) Head, bertanggung jawab atas pencapaian objektifGroup dan inisiatif-inisiatif strategis Bank Mandiri melalui kinerja tim yang dikelola. Managing stakeholders di level yang lebih tinggi. Menentukan arah dan strategi bisnis Bank Mandiri, managing stakeholders internal dan eksternal. Merealisasikan nilai tambah masing- masing functional/ business yang ada untuk mencapai tujuan dan objektif strategis Bank.
  63. 63. Development Guideline Customized Programs Closing the Gap New Hire New Function New Job Position Top TalentTalent Preparing Future LeaderUnderstanding New Role Generic & Immediate transfer of knowledge o Values & purpose o Common knowledge & practice o Company policies o Work environment Functions specific & staged capability building o Levels of knowledge & skill o Complete sets of skill & leadership development o Portion of leadership development to technical skills more dominant by higher Job Levels Customized Programs o Leadership development more dominant o Learn by experiencing through job mobility Onboard Equip / Perform DevelopA B C Massive Programs Who How What
  64. 64. Development Journey: 3E Individual Development Plan (IDP) disusun untuk jangka panjang (multi-year) dan terdiri dari Educate, Engage, dan Expose berdasarkan model 10 : 20 : 70 E D U C A T E E N G A G E E X P O S E right placement, assignment, project, community of practise coaching, mentoring classroom, online training
  65. 65. Individual Development Plan EDUCATE (Leadership & Technical Training) ▪ Onboard: bagi pegawai baru di organisasi atau posisi jabatan baru agar memahami peran baru melalui immediate transfer of knowledge ▪ Equip: bagi pegawai yang butuh tambahan pengetahuan/ ketrampilan untuk menutup capability gaps ▪ Develop: bagi Top Talent untuk dipersiapkan sebagai future leaders melalui program pengembangan khusus ENGAGE ▪ Coach: bimbingan one-on-one yang dilakukan oleh EMM atau setara kepada pegawai (bisa cross-function atau cross-unit) ▪ Mentor: bimbingan one-on-one dari atasan langsung (EM) untuk berbagi pengalaman dan pengetahuan kepada pegawai EXPOSE ▪ Project assignment ▪ Job rotation ▪ Job attachment ▪ Job enrichment ▪ Job shadowing ▪ Subject Matter Expert ▪ Trainer/ Pengajar ▪ dan lain-lain yang sifatnya menambah job exposure pegawai

×