Implantación,
proyectos y
empresas de
software libre
Amadeu Albós Raya
Óscar David Sánchez Jiménez
P08/M2104/00604
© FUOC • P08/M2104/00604 Implantación, proyectos y empresas de software libre
Índice
Introducción............................
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2.3. Estudio de los requisitos de la implant...
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3.2.6. Estudio de mercado .....................
© FUOC • P08/M2104/00604 7 Implantación, proyectos y empresas de software libre
Introducción
En este módulo nos adentrarem...
© FUOC • P08/M2104/00604 8 Implantación, proyectos y empresas de software libre
exponen la implantación de sistemas desde ...
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Objetivos
Los objetivos de este módulo sig...
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1. Introducción a la implantación de sist...
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El hecho de corresponder a una implantaci...
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Muchas veces, se utiliza el análisis DAFO...
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En estos casos, el plan estratégico se ve...
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Uno de los puntos importantes del proyect...
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• Si la organización dispone de un sistem...
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• El primer hito tiene lugar después de l...
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• La fase de análisis del sistema actual ...
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El objetivo estratégico de este tipo de p...
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Los proyectos de desarrollo de...
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Con respecto a la oferta, es decir, las e...
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1.4. Gestión de proyectos en software lib...
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• Deficiencias en el plan de proyecto ori...
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A continuación, se identificará la secuen...
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Con el fin de representar las actividades...
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mino crítico. Dicho de otra manera, en un...
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En general, la integración en proyectos b...
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Hay que respetar las recomendaciones de e...
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La configuración y utilización correcta d...
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La gestión del riesgo en proyectos basado...
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2. El proyecto de software libre
Un proye...
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Globalmente, el ciclo de vida de un proye...
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• Variedaddeaplicaciones. La madurez del ...
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2.1.2. Las etapas
El ciclo de vida del pr...
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• Porque la documentación de la etapa sin...
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• Por una parte, se puede asumir el retra...
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• Organización. Para la organización, el ...
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Implementacion de software libre

  1. 1. Implantación, proyectos y empresas de software libre Amadeu Albós Raya Óscar David Sánchez Jiménez P08/M2104/00604
  2. 2. © FUOC • P08/M2104/00604 Implantación, proyectos y empresas de software libre Índice Introducción.......................................................................................... 7 Objetivos................................................................................................. 9 1. Introducción a la implantación de sistemas basados en software libre.................................................................................. 11 1.1. Conceptos básicos ..................................................................... 11 1.1.1. Definición ...................................................................... 11 1.1.2. El plan estratégico de la organización ........................... 12 1.1.3. Origen de la implantación de sistemas ......................... 13 1.1.4. Recursos de un proyecto de implantación de sistemas .......................................................................... 14 1.1.5. Las principales etapas de un proyecto de implantación de sistemas .............................................. 15 1.1.6. La viabilidad y la evaluación del proyecto .................... 17 1.1.7. Metodología del proyecto .............................................. 18 1.2. Tipología de proyectos .............................................................. 19 1.2.1. Clasificación por ámbito ............................................... 19 1.2.2. Clasificación por objetivo de los requerimientos .......... 22 1.3. Los sistemas basados en software libre ..................................... 26 1.4. Gestión de proyectos en software libre .................................... 28 1.4.1. Gestión del alcance ....................................................... 28 1.4.2. Gestión del tiempo ........................................................ 29 1.4.3. Gestión de la integración .............................................. 32 1.4.4. Gestión del coste ........................................................... 33 1.4.5. Gestión de la calidad ..................................................... 33 1.4.6. Gestión de recursos humanos ....................................... 34 1.4.7. Gestión de la comunicación .......................................... 34 1.4.8. Gestión de riesgos .......................................................... 35 1.4.9. Gestión de suministros .................................................. 36 2. El proyecto de software libre..................................................... 37 2.1. Ciclo de vida ............................................................................. 37 2.1.1. El proyecto ..................................................................... 38 2.1.2. Las etapas ....................................................................... 40 2.1.3. La ejecución ................................................................... 41 2.1.4. Los resultados ................................................................ 42 2.2. Estudio de la situación actual ................................................... 44 2.2.1. Identificación del sistema .............................................. 45 2.2.2. Desarrollo del caso de estudio ....................................... 45 2.2.3. Evaluación final ............................................................. 47
  3. 3. © FUOC • P08/M2104/00604 Implantación, proyectos y empresas de software libre 2.3. Estudio de los requisitos de la implantación ............................ 48 2.3.1. Identificación y definición ........................................... 50 2.3.2. Especificación y estructuración ..................................... 51 2.3.3. Verificación .................................................................... 52 2.3.4. Validación ...................................................................... 53 2.3.5. Evaluación final ............................................................. 54 2.4. Análisis de las soluciones en software libre ............................. 56 2.4.1. Búsqueda de las soluciones .......................................... 57 2.4.2. Análisis y valoración de los candidatos ......................... 59 2.4.3. Evaluación final ............................................................. 61 2.5. Formalización de la propuesta .................................................. 63 2.5.1. Preparación de la propuesta .......................................... 65 2.5.2. Diseño de la propuesta .................................................. 66 2.5.3. Presentación de la propuesta ......................................... 68 2.5.4. Evaluación final ............................................................. 69 2.6. Desarrollo .................................................................................. 70 2.6.1. Dotación de recursos ..................................................... 72 2.6.2. Configuración y/o desarrollo de software ..................... 73 2.6.3. Evaluación final ............................................................. 75 2.7. Implantación y migración ........................................................ 77 2.7.1. Tipos de migración ........................................................ 78 2.7.2. Estrategias de migración ................................................ 79 2.7.3. Inventario de hardware y software ................................ 81 2.7.4. Diagrama de red y diagrama de estructura .................... 83 2.7.5. Ejecución de la migración ............................................. 85 2.7.6. Evaluación de la migración ........................................... 87 2.7.7. Migración de los servicios de un sistema ...................... 88 2.8. Formación, comunicación y soporte al usuario ....................... 98 2.8.1. Formación ...................................................................... 99 2.8.2. Introducción del software libre ..................................... 100 2.8.3. Comunicación del proyecto .......................................... 101 2.8.4. Sistema de soporte al usuario ........................................ 102 3. La empresa del software libre.................................................... 104 3.1. Modelos de negocio .................................................................. 105 3.1.1. Desarrollo ....................................................................... 107 3.1.2. Consultoría .................................................................... 109 3.1.3. Instalación e integración ............................................... 111 3.1.4. Migración de sistemas ................................................... 113 3.1.5. Administración y mantenimiento de sistemas .............. 114 3.1.6. Soporte y formación ...................................................... 115 3.2. Plan de empresa ........................................................................ 117 3.2.1. Resumen ejecutivo ......................................................... 119 3.2.2. Introducción .................................................................. 120 3.2.3. Descripción del negocio ................................................ 122 3.2.4. Organización de la producción ..................................... 122 3.2.5. Organización interna y recursos humanos .................... 124
  4. 4. © FUOC • P08/M2104/00604 Implantación, proyectos y empresas de software libre 3.2.6. Estudio de mercado ....................................................... 125 3.2.7. Plan de marketing ......................................................... 128 3.2.8. Análisis económico-finaciero ......................................... 130 3.2.9. Forma legal .................................................................... 131 3.2.10.Gestión de riesgos .......................................................... 132 3.2.11.Resumen y evaluación ................................................... 132 3.2.12.Plan de empresa y software libre ................................... 133 3.3. Producción de software libre .................................................... 133 3.3.1. Creación y presentación del proyecto ........................... 135 3.3.2. Infraestructura ................................................................ 138 3.3.3. Organización de la comunidad ..................................... 142 3.3.4. Desarrollo ....................................................................... 144 3.3.5. Releasing y packaging....................................................... 147 3.3.6. Elección de licencias ...................................................... 150 Resumen.................................................................................................. 151 Glosario................................................................................................... 153 Bibliografía............................................................................................ 155 Anexo....................................................................................................... 156
  5. 5. © FUOC • P08/M2104/00604 7 Implantación, proyectos y empresas de software libre Introducción En este módulo nos adentraremos en la metodología propia de la implanta- ción de sistemas basados en software libre en organizaciones y escenarios ge- néricos, estableciendo las principales particularidades que guían el proyecto y su desarrollo. En la actualidad, la tecnología se posiciona como factor estratégico dentro de la organización, ya sea pública o privada, ya sea de pequeño tamaño, medio o grande. La implicación de la tecnología en todos los procesos funcionales y operativos de la organización relaciona fuertemente su estado de funciona- miento con la producción de la organización, por lo que hay que monitorizar sistemáticamente la eficiencia y la eficacia del sistema con el objetivo de con- trolar el rendimiento frente a la evolución de las necesidades estratégicas de la organización. En este sentido, la implantación de sistemas no se puede dejar al azar o a la conveniencia de factores irrelevantes para la organización, ya que los resul- tados pueden ser imprevisibles y tener consecuencias de diferente magnitud para la organización. Por lo tanto, se establece la necesidad de proceder a la implantación de un sistema con el rigor y la metodología propias de los ámbi- tos científicos y tecnológicos, que establezcan un marco de apoyo que ofrezca garantías para asumir la gestión de la complejidad, el desarrollo del proyecto y la gestión de los riesgos inherentes tanto a la tecnología como al proceso de implantación del sistema. El objetivo central de este módulo es ofrecer una visión amplia y detallada de los principales procesos relacionados con la implantación de sistemas basados en software libre, tanto desde un ámbito genérico o abstracto, como desde una perspectiva especializada en las características de la gestión funcional y opera- tiva del proyecto ligado a la implantación del sistema, o bien considerando el negocio del software libre como método válido y viable de empresa lucrativa. Todos ellos requieren ser afrontados con una gestión metódica y rigurosa que permita por una parte abordar satisfactoriamente la complejidad de solucionar la problemática concreta del proyecto de implantación de sistemas, y por otra parte, mantener controlados todos los riesgos potenciales que puedan hacer fracasar el proyecto de alguna manera concreta, ya sea de forma prematura o bien cuando el sistema ya se encuentra en explotación, ambas situaciones con consecuencias importantes tanto para la organización, como para sus usuarios. Los contenidos de este módulo se estructuran en tres unidades, que presentan progresivamente los conceptos teóricos más importantes del proceso de im- plantación de un sistema en una organización. En este sentido, los apartados
  6. 6. © FUOC • P08/M2104/00604 8 Implantación, proyectos y empresas de software libre exponen la implantación de sistemas desde la perspectiva del software libre, analizando las principales características que conducen a garantizar el éxito del proyecto, tanto desde una perspectiva de gestión del proyecto como tal, como de la implantación del software libre como negocio lucrativo. Seguida- mente, se presenta un breve resumen de las principales características de cada una de las unidades de este módulo. El primer apartado, "Introducción a la implantación de sistemas", se dedica a presentar de manera general la implantación de sistemas y las particularidades del software libre. Se define la implantación de sistemas como una actuación consecuente a la estrategia de la organización, detallando los diferentes orí- genes que desencadenan la implantación, las principales etapas del proceso, así como una clasificación de las principales tipologías en función del ámbito del proyecto y de su objetivo. Se presentan las particularidades del software libre, su repercusión en la implantación de sistemas, y la gestión funcional del proyecto en términos de alcance, tiempo, integración, coste, calidad, recursos humanos, comunicación y riesgos. El segundo apartado, "El proyecto de software libre", se dedica a presentar de manera exhaustiva el proyecto de implantación de software libre desde un punto de vista metodológico. Se define el ciclo de vida del proyecto, sus prin- cipales características, repercusiones, y relación con los objetivos. Se presentan detalladamente las etapas de un proyecto de implantación: estudio de la situa- ción actual, estudio de las incidencias en la implantación, análisis de las solu- ciones en software libre, formalización de la propuesta, desarrollo, implanta- ción y migración, y finalmente, formación, comunicación y apoyo al usuario. Se define y se presenta con detalle cada una de las etapas en relación con la consecución de sus objetivos particulares y globales. El tercer apartado, "La empresa del software libre", se dedica a presentar de ma- nera exhaustiva la empresa basada en el software libre, como alternativa válida y viable en venta de copias de software. Se presentan los principales modelos de negocio relacionados con el software libre, basados principalmente en la producción y venta de servicios complementarios. Finalmente, se presentan de manera exhaustiva las características del plan de empresa del software libre, en el cual se detallan aspectos como la definición, los objetivos, el alcance, la organización, los recursos humanos y materiales, la producción, la evolución de los productos, el seguimiento y control de calidad, las garantías y el apoyo al usuario, la economía, la financiación y el estudio de viabilidad del proyecto. Esperamos que la formalización conceptual, metodológica y práctica de los principales aspectos ligados al proyecto de implantación de sistemas basados en software libre os permita entender la necesidad y la importancia tanto del proceso, como de las actuaciones que hay que llevar a cabo para garantizar la consecución de los objetivos estratégicos del proyecto.
  7. 7. © FUOC • P08/M2104/00604 9 Implantación, proyectos y empresas de software libre Objetivos Los objetivos de este módulo siguiente son los siguientes: 1. Conocer los conceptos fundamentales de la implantación de sistemas ba- sados en software libre. 2. Saber identificar los diferentes tipos de proyectos de implantación de sis- temas basados en software libre. 3. Familiarizarse con las áreas de gestión de proyectos y sus particularidades aplicadas al software libre. 4. Conocer los elementos principales de un proyecto de software libre. 5. Conocer las fases del ciclo de vida de un proyecto de software libre. 6. Aprender a preparar una propuesta de proyecto de software libre. 7. Conocer en detalle las características de un proyecto de migración a soft- ware libre. 8. Aprender a planificar y ejecutar un proyecto de migración a software libre. 9. Conocer los modelos de negocio utilizados por las empresas de software libre. 10. Familiarizarse con los elementos principales de un plan de empresa o ne- gocio. 11. Aprender a crear un plan de empresa o negocio basado en software libre. 12. Conocer las características principales de la producción de software libre y sus particularidades.
  8. 8. © FUOC • P08/M2104/00604 11 Implantación, proyectos y empresas de software libre 1. Introducción a la implantación de sistemas basados en software libre Este primer módulo de la asignatura de Implantación de sistemas de software libre proporciona las bases para conocer los principales conceptos implicados en la implantación de sistemas en general, y su aplicación al software libre en particular. El módulo se inicia con un repaso de los conceptos básicos de los proyectos de implantación de sistemas, con la caracterización de las diferentes fases del proceso desde un punto de vista metodológico y funcional y el análisis de la estrecha relación entre los objetivos estratégicos de la organización y el pro- yecto de implantación. Después, se presenta una clasificación de los tipos de proyectos de implanta- ción más habituales, indicando las principales características y diferencias en- tre ellos y analizando detenidamente las implicaciones en los objetivos del proyecto y en su desarrollo. Una vez se han revisado los conceptos básicos de la implantación de sistemas y los diferentes tipos de proyectos que incluye, se presentan las particularidades de la implantación de sistemas en software libre. Se analizarán los principales factores que influyen en el proyecto y las ventajas y los inconvenientes de la implantación al utilizar software libre. Finalmente, se repasarán los conceptos básicos de la gestión de proyectos y se ampliarán los modelos clásicos para adecuarlos a las particularidades de las implantaciones basadas en software libre. 1.1. Conceptos básicos En este primer apartado repasaremos los conceptos básicos de la implantación de sistemas, desde su definición conceptual hasta las principales fases que la constituyen, sin olvidar los aspectos metodológicos, estratégicos y organiza- cionales. 1.1.1. Definición Históricamente, la implantación de sistemas siempre ha estado estrechamente ligada a la evolución de la tecnología y su difusión popular. De hecho, si se caracteriza el concepto de manera global, cualquier innovación, tecnológica o no, que se quiera difundir fuera del ámbito estricto de sus creadores requiere seguir un proceso de implantación.
  9. 9. © FUOC • P08/M2104/00604 12 Implantación, proyectos y empresas de software libre El hecho de corresponder a una implantación tecnológica implica la conside- ración que debe prestarse a algunos aspectos esenciales, como el impacto en la organización y en los usuarios directos, pero también en los usuarios indi- rectos y en los clientes, por ejemplo. Además, actualmente se considera la tec- nología (entendida desde un punto de vista global y genérico) como un factor decisivo en la evolución competitiva de la organización.. En este sentido, la implantación de sistemas es el proceso por el cual se instauran una o más novedades tecnológicas en una organización, como resultado de una actuación que deriva de su plan estratégico. De acuerdo con esta definición, la implantación de sistemas tecnológicos de- riva de una voluntad estratégica de la organización para alcanzar nuevos hitos, el objetivo de los cuales puede ser muy diverso en función del ámbito de la misma organización. Se puede ilustrar este concepto con dos ejemplos de ámbitos diferentes: • Una empresa, en tanto que organización con ánimo de lucro, puede ac- tuar sobre la tecnología que utiliza con el objetivo de mejorar su competi- tividad y así optar a obtener más cuota de mercado, puesto que así puede ofrecer un producto más innovador o adecuado a nuevas demandas. • Una administración pública, en tanto que organización sin ánimo de lu- cro, puede actuar sobre la tecnología a la cual tiene acceso la región que administra, con el objetivo de ofrecer herramientas competitivas para mi- nimizar la fractura digital y desarrollar la economía en este sector. 1.1.2. El plan estratégico de la organización En el anterior apartado se ha hecho referencia al plan estratégico de la organi- zación y a la importancia de su papel en la implantación de sistemas. El plan estratégico de la organización es un conjunto de propuestas que definen los objetivos o tendencias de la organización en el futuro. Acos- tumbra a ser quinquenal, y tiene que desarrollarse posteriormente en las diferentes áreas o departamentos funcionales de la organización. El objetivo principal del plan es minimizar los riesgos y maximizar los resul- tados de la implantación, mediante el establecimiento de tendencias reales, asequibles y mesurables, fruto de la relación entre la organización y el ámbito en el cual actúa.
  10. 10. © FUOC • P08/M2104/00604 13 Implantación, proyectos y empresas de software libre Muchas veces, se utiliza el análisis DAFO 1 como herramienta de diagnóstico de la situación actual de la organización, que concreta en una sola tabla los principales factores que influyen en el funcionamiento estructural de la orga- nización en su entorno, en un momento dado. Si se considera que el sistema que se tiene que implantar debe responder a las necesidades actuales y futuras de la organización, se muestra la importancia del vínculo entre el plan estratégico de la organización y el proyecto de im- plantación. El plan estratégico de la organización evoluciona con el tiempo, adaptándo- la dinámicamente a los cambios del entorno en el cual actúa. De la misma manera, el sistema de la organización tiene que evolucionar con los cambios estratégicos y tiene que concluir algunas de las actuaciones emprendidas con un nuevo proyecto de implantación de sistemas. 1.1.3. Origen de la implantación de sistemas En los párrafos anteriores hemos visto el vínculo existente entre el proyecto de implantación y el plan estratégico de la organización. Una organización no pone en marcha un proyecto de implantación sin haber determinado que es necesario llevarlo a cabo para su estrategia particular. Así pues, la implantación de un sistema requiere haber constatado ca- rencias en el sistema actual de la organización, aunque también puede ser el objetivo de una implantación en organizaciones de nueva crea- ción o sin posicionamiento tecnológico previo. A grandes rasgos, se pueden considerar cuatro orígenes genéricos que pueden desencadenar una nueva implantación de sistemas: • Deteccióndeproblemas: puede haber casos diversos de mal funciona- miento del sistema actual, lo que compromete el trabajo habitual de los usuarios y la fiabilidad del propio sistema. En estos casos, el plan estratégico se ve afectado principalmente por la pérdida de rendimiento y eficiencia de la organización. Un ejemplo de esta situación podrían ser los errores de programación que comporten cálculos inexactos, errores de acceso o el bloqueo del sistema. • Evolucióndelsistema: se trata de situaciones de obsolescencia funcional del sistema actual, lo que compromete el funcionamiento de la organiza- ción por falta de funcionalidades adecuadas a las crecientes incidencias en la organización. (1) DAFO es la sigla de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunida- des. En inglés, SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats).
  11. 11. © FUOC • P08/M2104/00604 14 Implantación, proyectos y empresas de software libre En estos casos, el plan estratégico se ve afectado por la pérdida de eficacia de la organización. Un ejemplo de esta situación podría ser la necesidad de ampliar las funcionalidades ante un cambio de legislación. • Mejoradelsistema: se trata de situaciones de obsolescencia estructural del sistema actual, lo que compromete el funcionamiento de la organización por falta de rendimiento de la plataforma del sistema actual. En estos casos, el plan estratégico se ve afectado por la pérdida de rendi- miento y eficiencia de la organización. Un ejemplo de esta situación po- dría ser la falta de integración a nuevos sistemas operativos o hardware diverso. • Nuevaactuaciónestratégica: encontramos las posibles actualizaciones, modificaciones o novedades del plan estratégico de la organización que no son cubiertas por el sistema actual. En estos casos, el plan estratégico se ve afectado por la pérdida de eficacia de la organización. Un ejemplo de esta situación podría ser la ampliación de los servicios ofrecidos o del mercado objetivo. La lista de posibles orígenes presentada en los párrafos anteriores no es exhaus- tiva, pero explica las principales razones plausibles que pueden desencadenar una implantación. Asimismo, los diferentes casos no son excluyentes los unos de los otros, sino que su coincidencia puede depender en gran medida de la evolución de la propia organización y de su sistema. 1.1.4. Recursos de un proyecto de implantación de sistemas Habitualmente, una vez se ha detectado la necesidad de actuar sobre el siste- ma actual para adecuarlo al plan estratégico de la organización, se dota de re- cursos al nuevo proyecto de implantación de sistemas. Los recursos se suelen traducir inicialmente en disponibilidad horaria de una o más personas para dedicarse al proyecto, con la repercusión económica que implica tal hecho en el funcionamiento habitual de la organización (insourcing 2 ). (2) El término insourcing hace refe- rencia a la delegación o produc- ción interna de un proceso. Algunas organizaciones prefieren dejar esta tarea a profesionales externos (sub- contratación o outsourcing 3 ) por cuestiones de objetividad funcional, de capa- cidad de producción o de dedicación temporal. En estas circunstancias, la de- dicación temporal de la organización en el proyecto no se anula completa- mente, sólo disminuye en la medida en que aumenta la dedicación externa, ya que tanto la organización como el profesional externo se necesitan mutua- mente con el fin de completar el proyecto con éxito. (3) El término subcontratación hace referencia a la delegación o pro- ducción externa de un proceso.
  12. 12. © FUOC • P08/M2104/00604 15 Implantación, proyectos y empresas de software libre Uno de los puntos importantes del proyecto de implantación, independiente- mente del formato final de ejecución, es la creación del comité supervisor o de seguimiento del proyecto (comité ejecutivo en algunas organizaciones). Este comité es el encargado de velar por una ejecución metodológica del proyecto y por un avance del mismo adecuado, progresivo y sostenido en el tiempo. Normalmente, el comité de supervisión está formado por personas de las di- ferentes áreas afectadas por la implantación, principalmente directivos y jefes de departamento. Si la organización hace uso de profesionales externos para gestionar la implantación, éstos también forman parte del comité. Aunque la dedicación de la mayoría de personas involucradas en el comité es parcial, suele haber al menos un miembro con plena dedicación al proyecto, con el objetivo de hacer el seguimiento exhaustivo. El rol de los recursos en la implantación de un sistema es doblemente impor- tante: • Por una parte, porque de la asignación de los recursos humanos dependerá la cantidad y la calidad en el análisis y diseño de implantación del sistema. • Por otra parte, porque de la asignación de recursos materiales dependerá la cantidad y la calidad del sistema a implantar. En cualquier caso, la dotación de recursos en un proyecto de implantación de sistemas tiene una traducción económica directa para la organización. 1.1.5. Las principales etapas de un proyecto de implantación de sistemas Como ya se ha comentado anteriormente, el proyecto de implantación de sis- temas es un proceso metodológico que hay que abordar para ajustar el sistema al plan estratégico. Este proceso se tiene que llevar a cabo con el suficiente cuidado y dedicación para garantizar el éxito del proyecto. Desde una perspectiva genérica, se pueden considerar cuatro grandes fases en el proceso de implantación de sistemas: análisis del sistema actual, diseño del nuevo sistema, desarrollo e implantación del sistema. Análisisdelsistemaactual Todo proyecto de implantación se inicia con el estudio y análisis del estado actual de la organización en los términos que prefigura la actuación estratégi- ca. Se pueden identificar dos situaciones iniciales diferentes:
  13. 13. © FUOC • P08/M2104/00604 16 Implantación, proyectos y empresas de software libre • Si la organización dispone de un sistema implantado, se evalúan las ca- racterísticas recopilando la información y la estructura de los elementos que influyen en la actuación estratégica. El objetivo será crear un marco abstracto de adecuación del sistema a la nueva estrategia. • Si la organización no dispone de un sistema implantado (o es de nueva creación), hay que evaluar las características del entorno de actuación que son objeto del ámbito estratégico de funcionamiento de la organización. Habrá que crear un marco abstracto de objetivos que se tendrán que al- canzar con el proyecto de implantación. En cualquier caso, esta etapa define y determina la problemática a la cual se enfrentará el proyecto de implantación, con la selección de los diferentes ob- jetivos de la actuación estratégica. Se evalúan aspectos como el historial del sistema, la estructura y funcionamiento o la evolución de las incidencias y el volumen de trabajo a lo largo del tiempo. Muchos de estos resultados se pre- sentan en forma de gráficos o diagramas. Esta etapa finaliza con la presentación de las conclusiones del estudio y análisis del estado actual, en las que se valora la idoneidad del sistema para afrontar los nuevos retos estratégicos. Diseñodelnuevosistema Una vez se ha evaluado la situación inicial de la organización y se han defi- nido los principales puntos de actuación estratégicos, y después de recibir la confirmación del seguimiento por parte del comité ejecutivo del proyecto, se inicia el diseño del nuevo sistema. Esta etapa empieza con el análisis exhaustivo de las incidencias que tiene que resolver la nueva implantación de acuerdo con las actuaciones estratégicas de- finidas. A partir de estas incidencias surgirán diferentes soluciones o alterna- tivas a implantar que habrá que analizar individualmente para determinar la idoneidad, los costes, las ventajas y los inconvenientes, tanto tangibles como intangibles. En función del tipo de proyecto y de actuación estratégica, esta valoración se extiende a un periodo quinquenal. La elección de la solución tiene que ser metodológica y objetiva, buscando maximizar las ventajas y minimizar los inconvenientes, tanto de la implan- tación de la solución como de su funcionamiento habitual. Algunos criterios decisorios pueden relacionarse con la extensión de la actuación, el rendimien- to, el equipo requerido, los requisitos que cubre, el soporte del proveedor, la disponibilidad tanto del equipo como del soporte o el mantenimiento nece- sario a lo largo del tiempo. Desarrollodelnuevosistema
  14. 14. © FUOC • P08/M2104/00604 17 Implantación, proyectos y empresas de software libre Después de recibir la confirmación del seguimiento del proyecto por parte del comité de supervisión, se inicia el desarrollo del nuevo sistema. El desarrollo del sistema o la adaptación de las soluciones propuestas sigue el ciclo de vida más adecuado al objeto del proyecto, alguno de los cuales ha sido estudiado en otras asignaturas. Al final de esta etapa se obtiene un sistema preparado para ser implantado en la organización que da solución a las incidencias estratégicas observadas en la etapa anterior. Implantacióndelsistema Cuando se dispone del nuevo sistema, se inicia la fase de implantación, que consiste en la puesta en marcha del sistema dentro de la organización. En esta fase se finaliza la adecuación y la integración del nuevo sistema en el entorno real. Forma parte de esta fase la formación de los usuarios, las pruebas piloto y de integración del sistema con los usuarios finales y la conversión y liberación final del nuevo sistema. En caso de que la organización disponga de un sistema implantado, se tiene que considerar además la migración entre el antiguo sistema y el nuevo. La migración consiste en la transferencia del estado actual del sistema en funcio- namiento al nuevo sistema. Normalmente, el traspaso de datos es la tarea más importante de la migración, ya que la transferencia no tiene que impactar en el funcionamiento habitual de la organización. Al final de esta etapa se obtiene la implantación definitiva del nuevo sistema, la migración de los datos y la formación de los usuarios. Es decir, se ha com- pletado la instauración de los elementos necesarios para hacer frente a la ac- tuación estratégica que se había definido inicialmente. Aunque con la implantación del sistema se cierra una parte importante del proyecto de implantación, el mantenimiento y la constante evaluación de la viabilidad del sistema continúan activos como en todo proyecto, especialmen- te si se considera la nueva implantación como factor estratégico para la com- petitividad de la organización. 1.1.6. La viabilidad y la evaluación del proyecto En el apartado anterior se han descrito globalmente las principales fases de las que se compone un proyecto de implantación de sistemas, pero además hay que señalar también la importancia de al menos dos puntos de control del proyecto. El primero de ellos trata de la viabilidad y continuación del proyecto, y se estructura en dos hitos: Ved también En la asignatura de Ingenie- ría del software en entornos de software libre podéis encontrar más información sobre el ciclo de vida de desarrollo de soft- ware.
  15. 15. © FUOC • P08/M2104/00604 18 Implantación, proyectos y empresas de software libre • El primer hito tiene lugar después de la etapa de análisis del estado actual, en la cual se analiza y se discute el estado actual del sistema con respecto a la actuación estratégica. • El segundo hito tiene lugar después de la etapa de diseño, en la cual se analizan y se discuten las soluciones propuestas. Por ejemplo, se puede cuestionar la conveniencia de continuar el proyecto teniendo en cuenta las implicaciones económicas que supone su desarrollo. El segundo punto de control trata de la evaluación del proyecto, y se enmarca temporalmente después de la implantación definitiva del sistema en la orga- nización. En este hito se analizan las repercusiones reales del nuevo sistema una vez se ha finalizado la implantación, evaluando los factores de impacto medibles descritos en la actuación estratégica que ha emprendido el proceso de implantación. El objetivo es evaluar el grado de cumplimiento del nuevo sistema con respecto a la estrategia de la organización. La observación de estos mensurables se realiza en formato de corte longitudinal. Por ejemplo, se puede evaluar el impacto que el nuevo sistema ha tenido en la capacidad productiva de la organización o en la captación de clientes nuevos. 1.1.7. Metodología del proyecto Como en todo proyecto estratégico, la implantación de sistemas se tiene que realizar de manera metodológica, estructurada y ordenada. La importancia del resultado del proyecto para la evolución de la organización promueve la pre- cisión con la cual se tiene que desarrollar. A modo de ejemplo, este concepto se puede contrastar con la metodología que se aplica al ciclo de vida en el desarrollo de un software y la importancia de las fases de análisis conceptual y el diseño de la solución. En esta área, se reconoce la problemática que proviene de no haber detectado una deficiencia en las etapas de análisis y diseño. Globalmente, se considera que solucionar un problema de diseño detectado en la etapa de desarrollo puede tener una relación de coste de uno a diez. De la misma manera, el proyecto de implantación de sistemas requiere la má- xima precisión en las fases de análisis y diseño, vistas las implicaciones estra- tégicas que tendrá la nueva implantación en la evolución de la organización. La ejecución de las etapas descritas en los apartados anteriores tiene un com- portamiento secuencial en el tiempo, inherente a su propio objetivo, pero aun así se puede especializar la metodología de ejecución de cada etapa con el fin de alcanzar los objetivos de manera más eficiente. De esta manera, y a modo de ejemplo, se puede considerar la distribución siguiente: Corte longitudinal Un corte longitudinal hace re- ferencia a que la observación de los mensurables no es única en el tiempo, sino que la ob- servación se repite diversas ve- ces durante un periodo defini- do previamente.
  16. 16. © FUOC • P08/M2104/00604 19 Implantación, proyectos y empresas de software libre • La fase de análisis del sistema actual puede seguir un esquema iterativo, con realimentación de los resultados que se obtienen en el estudio. • Las fases de diseño y desarrollo pueden seguir un esquema XP 4 si se tra- ta de desarrollar software, o clásico si se trata de una implantación de in- fraestructura. • La fase de implantación puede seguir un esquema iterativo si la implanta- ción afecta a diversas unidades, considerando la posibilidad de mantener más de una línea de implantación por unidad de tiempo. En cualquier caso, hay que adaptar la metodología de cada etapa a la conve- niencia del proyecto y de la organización, siempre con el objetivo de maximi- zar la eficiencia y minimizar el impacto negativo. 1.2. Tipología de proyectos En este apartado se presenta una clasificación general de los diferentes tipos de proyectos de implantación y se expondrán las diferentes particularidades y las principales implicaciones en el desarrollo del proyecto. Se detallan dos clasificaciones diferentes, primero según el ámbito de actua- ción del proyecto, es decir, la repercusión y alcance de la implantación, y des- pués según el objeto del proyecto, es decir, el contenido de la implantación. No se tiene que entender esta clasificación como una estructura rígida, ya que la diversidad real de los proyectos permite la combinación de diferentes tipo- logías. 1.2.1. Clasificación por ámbito Se pueden definir tres grandes ámbitos de actuación en los proyectos de im- plantación: 1)Interno Los proyectos de ámbito interno tienen por objetivo implantar un sis- tema local en la organización que sobre todo se utilizará internamente. Por ejemplo, se pueden considerar de ámbito interno proyectos de implanta- ción de servicios de red local (servicios de directorio, de autentificación o de compartición de datos), de implantación de herramientas de trabajo en grupos locales (correo interno o herramientas de grupo –groupware–) o de implanta- ción de herramientas de gestión interna (sistemas ERP). (4) XP son las siglas de eXtreme Pro- gramming, una metodología ágil para el desarrollo de software.
  17. 17. © FUOC • P08/M2104/00604 20 Implantación, proyectos y empresas de software libre El objetivo estratégico de este tipo de proyectos es la mejora funcional interna, en términos de eficiencia y eficacia del trabajo, mediante la renovación tecno- lógica. Su origen se relaciona normalmente con escenarios en que el sistema actual presenta deficiencias funcionales o falta de fiabilidad. A continuación se presentan las principales implicaciones en el desarrollo del proyecto. • Evaluacióndelsistemaactual: Esta etapa plantea principalmente la eva- luación del sistema desde un punto de vista funcional, con la localización y evaluación de los aspectos del sistema que puedan presentar problemas, teniendo siempre como referencia la actuación estratégica que ha previsto la organización. • Diseñodelnuevosistema: El análisis de incidencias hecho en la etapa de diseño tiene que permitir contraponer dos alternativas para afrontar la implantación: por un lado, la evolución del sistema actual y, por otro, su renovación en profundidad. Mientras que la evolución busca la actualización parcial del sistema actual para alargar su vida útil, la renovación en profundidad implica cambios en diversos elementos del sistema (hardware y/o software). • Desarrollodelnuevosistema: La etapa de desarrollo se mantiene sin cam- bios importantes. En cualquier caso, el alcance local del proyecto puede ayudar a su concreción y resolución estratégica. • Implantación: El ámbito interno del proyecto puede ayudar a la implan- tación progresiva (tiempo y/o servicios) que, conjuntamente con la for- mación del personal, tendrá que ayudar a crear un clima de aceptación mientras se garantiza el funcionamiento diario de la organización. 2)Externo Los proyectos de ámbito externo tienen por objetivo implantar en la organización un sistema de utilización principalmente pública, que re- lacione agentes externos con la organización. La ubicación del sistema puede ser local o remota. Por ejemplo, se pueden considerar de ámbito externo proyectos de implanta- ción de intranets o extranets corporativas (acceso personalizado a trabajado- res, clientes o proveedores) o de implantación de administración pública elec- trónica (administración electrónica o voto electrónico).
  18. 18. © FUOC • P08/M2104/00604 21 Implantación, proyectos y empresas de software libre El objetivo estratégico de este tipo de proyectos es la mejora funcional de la organización con el exterior, en términos de eficacia y eficiencia de la comu- nicación, mediante la renovación tecnológica. Su origen se relaciona normal- mente con escenarios en los cuales la gestión de la relación digital con terce- ros es compleja o poco eficiente, y también en casos de mejora de la imagen corporativa y del mercado objetivo. A continuación se presentan las principales implicaciones en el desarrollo del proyecto. • Evaluacióndelsistemaactual: Esta etapa plantea principalmente la eva- luación del sistema desde un punto de vista relacional, comunicativo e interactivo. La recolección de datos no se puede restringir únicamente al interior de la organización, de manera que hará falta el contacto con agen- tes externos. Tanto si existe un sistema implantado como si no, el objetivo de la actuación estratégica será evidenciar las carencias y debilidades de la actual implementación relacional. • Diseñodelnuevosistema: El diseño del nuevo sistema tiene que respon- der principalmente a dos tipos de objetivos, por una parte la funcionalidad del usuario en términos de eficiencia y eficacia y, por otra, las considera- ciones relativas a la imagen corporativa que la organización quiere trans- mitir en el mercado objetivo. • Desarrollodelnuevosistema: La etapa de desarrollo se mantiene sin cam- bios importantes. En cualquier caso, hay que destacar que la gestión de la seguridad es de especial importancia en este tipo de proyectos. • Implantación: La implantación definitiva de estos sistemas se puede ha- cer en dos fases, en un primer momento se puede poner en marcha el sis- tema básico, mientras que la actualización de servicios y contenidos puede ser progresiva en el tiempo, considerando las valoraciones de los usuarios externos sobre los cambios producidos (feedback). 3)Productivo Los proyectos de ámbito productivo tienen por objetivo implantar un sistema en un entorno diferente al de la organización que gestiona y/o desarrolla el proyecto (subcontratación). Por ejemplo, se pueden considerar de ámbito productivo proyectos de implan- tación de software de base (sistemas operativos), de implantación de software especializado (herramientas ofimáticas, contables, de facturación, etc.) o de implantación de servicios externalizados (subcontratación de servicios web).
  19. 19. © FUOC • P08/M2104/00604 22 Implantación, proyectos y empresas de software libre El objetivo estratégico de este tipo de proyectos es responder a demandas o necesidades de servicios tecnológicos de otras organizaciones o colectivos ex- ternos de diversos ámbitos. Su origen se relaciona normalmente con escena- rios ligados a oportunidades de cambio tecnológico y estratégico del mercado objetivo. A continuación se presentan las principales implicaciones en el desarrollo del proyecto. • Evaluacióndelsistemaactual: Esta etapa plantea principalmente la eva- luación del sistema bajo dos tendencias diferentes. Por una parte, los pro- yectos especializados, en los cuales hay una organización con necesidades estratégicas específicas por cubrir. Por otra parte, los proyectos de implantación directa (sistemas operativos o herramientas ofimáticas), destinados a producir soluciones genéricas ade- cuadas a un conjunto amplio de mercado. En cualquier caso, se evidencia la importancia del estudio del estado de la situación actual. • Diseñodelnuevosistema: La etapa de diseño no presenta cambios signi- ficativos. El proyecto especializado se lleva a cabo siguiendo las conside- raciones de proyecto interno o externo en la organización cliente, mien- tras que el proyecto de implantación directa tiene que satisfacer las ne- cesidades habituales de funcionamiento y/o presentar innovaciones. Hay que destacar la importancia de la tecnología utilizada en el proyecto como imagen corporativa de la organización. • Desarrollodelnuevosistema: La etapa de desarrollo se mantiene sin cam- bios importantes. Hay que destacar la importancia de que el desarrollo res- ponda con eficiencia y eficacia a los objetivos de la organización cliente, así como la necesidad de hacerlo en los plazos temporales estipulados. • Implantación: Los proyectos especializados siguen una implantación de acuerdo con la tipología de proyecto interno o externo, en la que se destaca la importancia de la formación y la comunicación de los usuarios. Los pro- yectos de implantación directa normalmente se implantan empaquetados en forma de producto autoinstalable (en formato CD-ROM, DVD-ROM o descargables desde Internet). Algunos servicios se pueden considerar com- plementarios (formación, migración, etc.) y realizados bajo demanda por la misma organización o por terceros. 1.2.2. Clasificación por objetivo de los requerimientos Se pueden definir tres grandes grupos de objetivos en proyectos de implanta- ción:
  20. 20. © FUOC • P08/M2104/00604 23 Implantación, proyectos y empresas de software libre 1)Software Los proyectos de desarrollo de software tienen por objetivo implantar aplicaciones que respondan a determinadas exigencias. También se pue- den considerar de este tipo los proyectos de adaptación, reingeniería o integración de software o herramientas, como la adaptación de sistemas operativos o la integración de paquetes de software especializado. El objetivo estratégico que persiguen este tipo de proyectos es dar una respues- ta tecnológica a una problemática funcional concreta. Su origen se relaciona normalmente con escenarios de implantación de sistemas de automatización de tareas, de soporte tecnológico eficiente a los usuarios o de evolución o re- novación de software obsoleto. A continuación se presentan las principales implicaciones en el desarrollo del proyecto. • Evaluacióndelsistemaactual: Esta etapa plantea principalmente la eva- luación del sistema desde un punto de vista funcional, evaluando la efi- ciencia y la eficacia del conjunto con respecto a la actuación estratégica que inicia el proyecto. En los proyectos de creación de software nuevo o genérico, la evaluación se centra en el estudio y análisis del estado actual del mercado objetivo y de las tendencias que lo guían. • Diseñodelnuevosistema: La etapa de diseño se mantiene sin cambios importantes con respecto al ciclo de vida de producción de software que hemos estudiado en otras asignaturas. Hay que destacar la importancia metodológica de las fases de análisis de necesidades y diseño del sistema, con el objetivo de minimizar los errores que se detecten en etapas poste- riores. • Desarrollodelnuevosistema: La etapa de desarrollo también se mantiene sin cambios importantes con respecto al ciclo de vida habitual de este tipo de proyectos. Hay que remarcar la importancia de los mecanismos que aseguren la calidad del código producido, así como la evolución del código en versiones y revisiones. • Implantación: De la etapa de implantación del sistema se pueden diferen- ciar dos tendencias. Por una parte, el desarrollo de software que hay que instalar en una organización, que seguirá el proceso habitual teniendo en cuenta la eventual necesidad de emprender una migración en caso de que haya un sistema implantado actualmente. Por otra parte, el software de uso común o genérico normalmente se implanta empaquetado en forma de producto autoinstalable, en formato CD-ROM, DVD-ROM o descarga- Ved también Con respecto al ciclo de vida de producción de software, consultad la asignatura Inge- niería del software en entornos de software libre.
  21. 21. © FUOC • P08/M2104/00604 24 Implantación, proyectos y empresas de software libre ble desde Internet. Algunos servicios se pueden considerar complementa- rios (formación, migración, etc.) y realizados bajo demanda por la misma organización o por terceros. 2)Infraestructura Los proyectos de implantación de infraestructura tienen por objetivo implantar sistemas de base estructural o arquitectural en un entorno determinado. Normalmente, estos proyectos se relacionan con la im- plantación de equipamiento funcional de servicio básico para la orga- nización. El objetivo estratégico que persiguen este tipo de proyectos es ofrecer una base tecnológica funcional y adecuada a los requisitos de la organización. Su origen se relaciona normalmente con escenarios de nueva creación o de renovación tecnológica por obsolescencia del sistema. Hay que tener en cuenta que la infraestructura de la organización es su arquitectura básica funcional sobre la cual se dispondrán el resto de elementos tecnológicos. A continuación se presentan las principales implicaciones en el desarrollo del proyecto: • Evaluacióndelsistemaactual: Esta etapa plantea principalmente la eva- luación del sistema desde un punto de vista funcional, considerando as- pectos como la eficiencia y la eficacia pero también la fiabilidad y la ade- cuación a los nuevos estándares que impone la evolución tecnológica. En los casos en que no haya un sistema ya implantado, se tendrán pre- sentes principalmente las necesidades de la organización (en cantidad y calidad), así como las tendencias y estándares actuales. • Diseñodelnuevosistema: La etapa de diseño se centra principalmente en la investigación y estudio de las diferentes soluciones que ofrece el merca- do, aunque no se puede descartar la creación o evolución de una solución si las necesidades de la organización lo requieren. De la comparativa tiene que surgir el producto más adecuado a la actuación estratégica, conside- rando criterios de evaluación como la extensión, la eficiencia y eficacia de la solución, las necesidades del equipamiento y el soporte, disponibilidad y mantenimiento del producto. • Desarrollodelnuevosistema: La etapa de desarrollo del sistema compor- ta la preparación de los procedimientos para implantar la infraestructura, considerando que algunas veces es necesaria la adecuación del producto o el ajuste de ficheros de configuración. Equipamiento funcional de servicio básico Es el caso, por ejemplo, de la instalación y configuración de servidores o clientes, como sistemas operativos, software de ofimática, servicios de red básicos (DNS, DHCP, etc.) o avanzados (correo, groupware, etc.).
  22. 22. © FUOC • P08/M2104/00604 25 Implantación, proyectos y empresas de software libre • Implantación: Si el nuevo sistema sustituye uno anterior, hará falta un proceso de migración de un sistema al otro. Sin embargo, en la implanta- ción se pueden diferenciar dos fases: en primer lugar, la instalación y con- figuración de las novedades en el nuevo sistema, y después la puesta en funcionamiento y restauración del estado. No hay que olvidar que, en este tipo de proyectos, la comunicación y la formación de los usuarios es fundamental para la aceptación de las nove- dades, así como la evaluación del funcionamiento una vez se ha puesto en marcha. 3)Migracióndesistemas Los proyectos de migración de sistemas tienen por objetivo trasladar o transferir el estado de la arquitectura tecnológica actual a otra diferente. Estos proyectos surgen de la actualización de un elemento principal del sistema o más. El objetivo estratégico que persiguen este tipo de proyectos es minimizar el impacto de los cambios tecnológicos que puedan afectar al funcionamiento de la organización. Su origen se relaciona normalmente con escenarios de im- plantación de nuevos sistemas de software o de infraestructura, aunque tam- bién pueden existir de manera independiente por sustitución de la plataforma tecnológica física por motivos de rendimiento, fiabilidad u obsolescencia. A continuación se presentan las principales implicaciones en el desarrollo del proyecto: • Evaluacióndelsistemaactual: Esta etapa plantea principalmente la eva- luación del sistema desde un punto de vista de salvaguardia de la configu- ración y de los datos almacenados. Será importante proceder de manera metodológica en la investigación y evaluación de los diferentes elementos que será necesario migrar al nuevo sistema. • Diseñodelamigración: La etapa de diseño normalmente se centra en estudiar y analizar los métodos y procedimientos que habrá que imple- mentar para transferir el estado entre los sistemas. Se pueden considerar aspectos como la preparación de las copias de seguridad o el diseño de los procedimientos para exportar o convertir los datos del sistema actual. • Desarrollodelamigración: El desarrollo de la migración comporta la realización de todas aquellas tareas de salvaguardia de datos y configura- ción, de exportación y conversión sobre el sistema actual. Hay que valorar la importancia que tiene la ubicación temporal de su realización, con el fin de garantizar el traspaso íntegro de datos sin impedir el funcionamien-
  23. 23. © FUOC • P08/M2104/00604 26 Implantación, proyectos y empresas de software libre to de la organización. También hay que tener en cuenta las garantías de seguridad que ofrece el soporte de la salvaguardia. • Implantación: La implantación hace referencia a la puesta en marcha del nuevo sistema y la restauración del estado del sistema anterior de la orga- nización. Es importante que este proceso esté planificado temporalmente de manera conjunta con la etapa de desarrollo de la migración, con el fin de minimizar el impacto del cambio en el funcionamiento de la organi- zación, aunque se puede prever la restauración progresiva de algunos ele- mentos menos prioritarios. En este tipo de proyectos, la comunicación y la colaboración con los usuarios es especialmente importante para cumplir los objetivos de la migración con garantías de éxito. 1.3. Los sistemas basados en software libre En este apartado se presentan las particularidades de la implantación de siste- mas basados en software libre. Se analizan los principales factores que influyen en el proyecto y los mitos, ventajas e inconvenientes de utilizarlo. Cuando se habla de software libre generalmente se suele hacer referen- cia a sus ventajas, bastante conocidas. Así, el software libre es de distri- bución libre, seguro, de calidad, se basa en estándares abiertos, puede utilizarse en cualquier lugar, se basa en la cultura de la colaboración y la favorece, mejora la capacidad tecnológica, permite reducir costes fijos y variables en los sistemas informáticos, reduce la dependencia de pro- veedores y fomenta el desarrollo de las empresas locales. Sin embargo, las empresas dedicadas a la implantación de sistemas basados en software libre se encuentran con una serie de problemas que frenan el desa- rrollo del sector (Sáez y otros). En general, a fin de que una tecnología se desarrolle, es necesario que esta tecnología sea viable comercialmente, es decir, que haya una oferta y una de- manda, y económicamente, de manera que las empresas del sector obtengan beneficios de la implantación de la tecnología. Con respecto a la demanda, es decir, las empresas que podrían adoptar el software libre, los principales obstáculos están relacionados con la piratería, el miedo al cambio y la desconfianza. Las empresas confunden el software libre con el gratuito, y algunas compañías descartan su implantación, o bien porque no hay software libre con niveles de calidad parecidos o bien porque no confían en que detrás haya empresas que garanticen el mantenimiento y soporte de este software.
  24. 24. © FUOC • P08/M2104/00604 27 Implantación, proyectos y empresas de software libre Con respecto a la oferta, es decir, las empresas proveedoras de aplicaciones y servicios de software libre, los obstáculos son básicamente el miedo al cambio y la falta de espíritu de cooperación. Generalmente, las empresas de informática están acostumbradas a desarrollar software a medida, sin suministrar las fuentes a sus clientes, y manteniendo un modelo de pago por licencias de uso. Sin embargo, gracias a la aparición del software libre, algunas empresas están viendo que puede ser un modelo de negocio sostenible aquél que se basa en el cobro por servicios y no por li- cencias, lo que los ha llevado a liberar parte del código que hasta hoy día ha- brá sido privado. De esta manera, una posibilidad que inicialmente podría ser utilizada por muchas empresas sería la de ofrecer dos soluciones a sus clien- tes, la de propiedad (con coste de licencia) y la libre (normalmente, sin coste de licencia). Éste es sólo uno de los muchos modelos de negocio asociados al software libre. Por otra parte, las empresas informáticas también están acostumbradas a de- sarrollar software de manera individual, y en este sentido una opción mejor sería la de apostar por el modelo cooperativo con el fin de desarrollarlo. Eso implica reaprovechar el trabajo de los otros, colaborar y trasladar los ahorros en licencias al cliente final. Los proyectos basados en software libre pueden plantearse como proyectos normales desde el punto de vista de la ingeniería del software y de la gestión de proyectos. Sin embargo, un análisis más detallado revela algunas diferen- cias y particularidades, cuyo tratamiento se aprende muchas veces con la ex- periencia, y la omisión de las cuales puede afectar e incluso llevar al fracaso a algunos proyectos. En este contexto, la puesta en práctica de una metodología completa para la implantación de sistemas basados en software libre es esencial, sobre todo por dos motivos: • Transmite más confianzaalcliente con respecto a la calidad de los pro- ductos y los procesos, tanto si se trata del desarrollo de un nuevo programa o aplicación, de la migración de un sistema ya en funcionamiento o de la puesta en marcha de uno nuevo. • Permite que las empresas proveedoras sistematicen el procedimiento de implantacióndesistemasbasadosensoftwarelibre y se familiaricen con sus particularidades, con la consiguiente mejora en la eficiencia y mi- tigación del miedo al cambio.
  25. 25. © FUOC • P08/M2104/00604 28 Implantación, proyectos y empresas de software libre 1.4. Gestión de proyectos en software libre La gestión de proyectos se divide en nueve áreas de conocimiento clá- sicas: • Alcance • Tiempo • Integración • Coste • Calidad • Recursos humanos • Comunicación • Riesgos • Suministros En este apartado se revisará cada una de ellas y se estudiarán sus particulari- dades cuando se aplican a los proyectos de implantación de sistemas de soft- ware libre. 1.4.1. Gestión del alcance La gestión del alcance consiste en la definición de los objetivos del proyecto, de manera que sea posible verificar el cumplimiento y, eventualmente, cam- biarlos. Dicho de otra manera, la gestión del alcance se ocupa de que el pro- yecto lleve a cabo todo el trabajo necesario, y sólo el trabajo necesario, para cumplir los objetivos marcados al inicio. Definicióndelalcancedelproyecto Para definir el alcance de un proyecto, el jefe que lo gestiona tiene que esta- blecer la estructura de desagregación del proyecto (EDP), con la cual el pro- yecto queda dividido en paquetes de trabajo, representados habitualmente en forma de árbol lógico. Un paquete de trabajo es la unidad más pequeña en que se puede dividir un proyecto de manera que sea gestionable de indepen- dientemente. Así, se identificará todo lo que se tiene que hacer en el proyecto a través de su correspondiente EDP, describiendo brevemente los paquetes de trabajo que lo componen junto con los entregables que cada uno de ellos necesita o facilita. Cambiosenelalcancedelproyecto A veces puede convenir modificar el alcance y los objetivos del proyecto mien- tras se está ejecutando. Eso se puede deber a los motivos siguientes:
  26. 26. © FUOC • P08/M2104/00604 29 Implantación, proyectos y empresas de software libre • Deficiencias en el plan de proyecto original, especialmente por una defi- nición incorrecta del alcance. • Cambios en las necesidades y requisitos planteados por el cliente en el plan de proyecto inicial. • Cambios en el contexto del proyecto y, por lo tanto, en las hipótesis con- sideradas cuando se realizó el plan de proyecto inicial. Estas contingencias pueden afectar de manera importante a la ejecución del proyecto, modificando e incluso impidiendo la consecución de sus objetivos. Por ello, el control de los cambios es esencial, y se tiene que tener en cuenta en la gestión de riesgos. Gestióndelalcanceenlosproyectosbasadosensoftwarelibre La gestión del alcance en proyectos basados en software libre presenta las mis- mas características que cualquier otro proyecto de software. Será fundamental una captura y análisis detallado de los requisitos del cliente, y también de la situación actual del sistema cuando se trate de proyectos de migración. En general, la definición del alcance del proyecto basado en software libre de- penderá de cuál sea la motivación del proyecto: reducción de costes, mejora del sistema, independencia ante los distribuidores o regularización de la situa- ción de las licencias de software. Finalmente, es importante destacar que, a veces, el cliente puede no ser cons- ciente de las consecuencias de los cambios en el proyecto, una vez ya se ha puesto en marcha. 1.4.2. Gestión del tiempo La gestión del tiempo tiene como objetivo asegurar que el proyecto se lleve a cabo en los plazos previstos. Para eso habrá que definir la secuencia de activi- dades que se tienen que realizar, así como su duración y coordinación. Una buena planificación del tiempo es una herramienta fundamental en la di- rección de un proyecto, ya que representa el modelo a partir del cual se llevará a cabo y permite asegurar que se están alcanzando sus objetivos, facilita las bases para realizar la integración del tiempo, los costes y los recursos y propor- ciona un marco común para las diferentes personas y socios que participan. Reddelproyecto A partir del EDP que hemos visto en el apartado anterior, se identificarán las actividades necesarias para realizar el proyecto, teniendo presente que una actividad es la parte de trabajo más pequeña en que se puede dividir el proyecto con el fin de llevar a término la planificación.
  27. 27. © FUOC • P08/M2104/00604 30 Implantación, proyectos y empresas de software libre A continuación, se identificará la secuencia en la cual se tienen que realizar las actividades: aquéllas que son independientes y que pueden realizarse en paralelo y aquéllas que son dependientes, es decir, que para su realización necesitan el resultado de una actividad precedente. DiagramadeGantt El diagrama de Gantt es el instrumento que permite resolver el problema de la programación de actividades (es decir, su distribución conforme a un calen- dario) y representar gráficamente la duración de cada actividad, sus fechas de inicio y de final y, en consecuencia, el tiempo total requerido para la ejecución del proyecto. Además, los diagramas de Gantt permiten controlar el progreso del proyecto, ya que indican el porcentaje realizado por cada actividad y de- tectan avances o retrasos en relación con la planificación inicial. Un diagrama de Gantt consiste en un sistema de coordenadas en el cual se representa: • Eje horizontal: escala de tiempo, en las unidades más adecuadas al proyec- to, habitualmente días, semanas o meses. • Eje vertical: paquetes de trabajo, actividades y subactividades identificadas en el EDP, cuya duración se representa sobre el eje horizontal. La principal ventaja de los diagramas de Gantt es que no hace falta una gran cantidad de información para utilizarlo; de hecho, basta con que exista un plan no demasiado detallado del proyecto. Por ello, es un instrumento de uso sencillo y es especialmente eficaz cuando se está planificando inicialmente el proyecto. Sin embargo, una vez ha empezado el proyecto, y en especial si éste presenta una complejidad elevada, el diagrama de Gantt puede resultar confuso. MétododelcaminocríticoyPERT Con el fin de superar las limitaciones de los diagramas de Gantt, se han desa- rrollado otros instrumentos, entre los cuales destacan los métodos de camino crítico (CPM) y PERT. El camino crítico en un proyecto es la sucesión de actividades que dan lugar al máximo tiempo acumulado. Determina el tiempo más corto que tarda a rea- lizarse el proyecto si disponemos de todos los recursos necesarios. Para eso se tienen que identificar bien todas las actividades y debe conocerse su duración.
  28. 28. © FUOC • P08/M2104/00604 31 Implantación, proyectos y empresas de software libre Con el fin de representar las actividades y las dependencias temporales se uti- lizan grafos dirigidos, en los cuales cada flecha representa una actividad iden- tificada por su nombre y duración, de manera que el avance del proyecto mo- difica el estado. Cada estado se representa por un nodo entre dos o más flechas. De esta manera hay tareas que se pueden realizar en paralelo y otras que no. La principal diferencia entre el CPM y el PERT se encuentra en la estimación del tiempo. El CPM considera que los tiempos de las actividades (m) se cono- cen de manera exacta y varían según los recursos asignados. En cambio, el PERT supone que el tiempo de las actividades (Te) es determinado por una distribución de probabilidad dada por la duración estimada más probable (m), la duración estimada más optimista (a) y la duración estimada más pesimista (b). De esta manera los tiempos pesimistas y optimistas dan una medida de la incertidumbre de cada actividad. Para calcular el camino crítico se siguen los pasos siguientes: 1. Calcular Te o m para cada actividad, según el método utilizado. 2. Calcular las fechas mínimas de comienzo (early) de cada actividad (MIC) y las fechas máximas de comienzo (last) de cada actividad (MAC). Cálculo del MIC El MIC de cada acontecimiento se calcula como el máximo de la duración de las activi- dades anteriores más el MIC del acontecimiento anterior. El MAC es la fecha máxima en la cual pueden cumplirse los acontecimientos sin representar un retraso en la finali- zación del proyecto. 3. Calcular los márgenes de cada actividad El margen de una actividad El margen de una actividad es el suplemento de tiempo que tenemos para determinar esta actividad: • Margen de un acontecimiento: Hs = MAC del acontecimiento – MIC del aconteci- miento. • Margen de una actividad: Ht = MAC del acontecimiento posterior – MIC del aconte- cimiento anterior – duración de la actividad. 4. Identificar el camino crítico del proyecto Una actividad es crítica cuando no se pueden cambiar sus instantes de comien- zo y finalización sin modificar la duración total del proyecto. Las actividades críticas no tienen margen y la concatenación de actividades críticas es el ca- Ved también Para profundizar en cada uno de estos métodos, se reco- mienda consultar la bibliogra- fía indicada al final del módu- lo.
  29. 29. © FUOC • P08/M2104/00604 32 Implantación, proyectos y empresas de software libre mino crítico. Dicho de otra manera, en una actividad crítica la fecha mínima de comienzo coincide con la más tardía de comienzo, y la fecha más temprana de finalización coincide con la fecha máxima de comienzo de la actividad. Gestióndeltiempoenlosproyectosbasadosensoftwarelibre La gestión del tiempo en proyectos basados en software libre presenta en prin- cipio las mismas características que cualquier otro proyecto de software. En los proyectos de desarrollo de programas y aplicaciones en los cuales la participación de la comunidad de desarrolladores de software libre tiene un papel importante, es esencial calcular correctamente los plazos dedicados al desarrollo del software. Por ello hace falta conocer los antecedentes de la co- munidad y discutir el plan de implementación futuro. También es recomen- dable implicarse en la comunidad y familiarizarse con su forma de trabajar antes de iniciar el proyecto. En los proyectos de migración es esencial dimensionar correctamente el tiem- po necesario para llevar a cabo la formación de los usuarios, e incluso prever cierta flexibilidad para realizar la migración de los usuarios. En consecuencia, ciertos proyectos de software libre pueden tener asociada una incertidumbre bastante alta, por lo que resulta recomendable la utiliza- ción de la técnica PERT con la finalidad de caracterizar adecuadamente los es- cenarios más optimistas y pesimistas en el plan de proyecto. Hay numerosas aplicaciones libres que permiten la creación y mantenimiento de diagramas de Gantt y PERT. 1.4.3. Gestión de la integración La gestión de la integración tiene como objetivo asegurar que las diferentes partes del proyecto están coordinadas correctamente. Esto incluye el desarrollo del plan del proyecto, el plan de ejecución y el control de los cambios que se puedan llegar a producir. Gestióndelaintegraciónenlosproyectosbasadosensoftwarelibre La gestión de la integración en proyectos basados en software libre presenta en general las mismas características que cualquier otro proyecto de software, pero conviene tener en cuenta ciertas particularidades. Aplicaciones libres Son aplicaciones libres, por ejemplo, GanttProject (http:// ganttproject.sourceforge.net/ ) o OpenWorkbench (http:// www.openworkbench.org/).
  30. 30. © FUOC • P08/M2104/00604 33 Implantación, proyectos y empresas de software libre En general, la integración en proyectos basados en software libre presenta cier- tas ventajas con respecto a los proyectos basados en software propietario, fun- damentalmente a causa del código abierto y del uso de estándares abiertos que facilitarán la interoperabilidad de aplicaciones, sobre todo con aquéllas desa- rrolladas fuera del proyecto. En los proyectos de desarrollo realizados en colaboración con una comunidad externa al proyecto, es importante hacer público y discutir el plan de imple- mentación tanto del proyecto como de la comunidad, con el fin de identificar posibles incompatibilidades que puedan dificultar la integración. 1.4.4. Gestión del coste La gestión del coste tiene como objetivo que el proyecto se complete con el presupuesto inicialmente aprobado. Ello comporta la planificación de los re- cursos necesarios y la estimación y el control de los costes. Gestióndelcosteenlosproyectosbasadosensoftwarelibre La gestión del coste en proyectos basados en software libre difiere considera- blemente de un proyecto basado en software propietario. La principal diferencia reside en el coste de las licencias, que normalmente será nulo para el software libre. En cambio, se tendrán en cuenta los costes de servicios prestados por terceros, siguiendo cualquiera de los modelos de negocio basados en software libre. 1.4.5. Gestión de la calidad La gestión de la calidad tiene como objetivo que el proyecto satisfaga las ne- cesidades para las cuales fue diseñado inicialmente. Para eso se tiene que pla- near, asegurar y controlar continuamente la calidad del proyecto en relación con estas necesidades. Gestióndelacalidadenlosproyectosbasadosensoftwarelibre La gestión del tiempo en proyectos basados en software libre presenta en prin- cipio las mismas características que cualquier otro proyecto de software. Por una parte, se debe tener en cuenta la calidad desde el punto de vista del usuario, con la adopción de los estándares necesarios en cada caso. Por otra parte, en los proyectos en los cuales se trabaje con la comunidad de software libre, sea contribuyendo a un proyecto ya existente o sea creando un de nuevo, hay que tener en cuenta la calidad del código producido desde el punto de vista de quien lo desarrolla.
  31. 31. © FUOC • P08/M2104/00604 34 Implantación, proyectos y empresas de software libre Hay que respetar las recomendaciones de estilo de programación, convencio- nes de nombres, documentación, registros y formatos de error, idiomas, etc. En caso de que se trate de un nuevo proyecto, convendrá hacer públicas estas recomendaciones. 1.4.6. Gestión de recursos humanos La gestión de recursos humanos tiene como objetivo la utilización más efi- ciente posible de las personas que participan en el proyecto, y entre sus acti- vidades hay el plan organizacional, la contratación de nuevos empleados y el desarrollo de los equipos. Gestióndelosrecursoshumanosenlosproyectosbasadosensoftware libre La gestión del tiempo en proyectos basados en software libre presenta en prin- cipio las mismas características que cualquier otro proyecto de software, pero conviene tener en cuenta ciertas particularidades. Principalmente, se tendrá que evaluar la posible participación en la comuni- dad de software libre y también la contribución efectiva que pueda tener esta comunidad en el proyecto. En general, irá bien definir un responsable de las relaciones con las comunidades de software libre asociadas al proyecto. 1.4.7. Gestión de la comunicación La gestión de la comunicación tiene como objetivo asegurar la correcta gene- ración, recolección, diseminación, almacenamiento y eliminación de la infor- mación del proyecto, en unos plazos determinados. Gestióndelacomunicaciónenlosproyectosbasadosensoftwarelibre La gestión de la comunicación en proyectos basados en software libre presenta en principio las mismas características que cualquier otro proyecto de softwa- re. Es muy importante asegurar la comunicación y diseminación de la infor- mación dentro del proyecto, especialmente cuando se colabora con la comu- nidad de software libre. En caso de que no se trabaje con la comunidad de software libre, pero se previera la posibilidad de liberar el código, o si el clien- te deseara tener acceso al mismo, sería igualmente importante que el código fuente se pudiera leer y estuviera bien documentado. Estilos de programación estándar Hay que tener en cuenta que existen estilos de programa- ción ya definidos y aceptados por la comunidad que convie- ne seguir, como las Java Code Conventions o Linux C kernel style.
  32. 32. © FUOC • P08/M2104/00604 35 Implantación, proyectos y empresas de software libre La configuración y utilización correcta de los forjas de software o entornos de colaboración de desarrollo (CDE) tiene, por lo tanto, un papel fundamental. La mayoría de forjas incorpora herramientas para la gestión general del proyecto, seguimiento de errores, foros, listas de correo, etc. De la misma manera, las forjas públicas disponen también de estas herramientas, y ofrecen la ventaja de ofrecer más visibilidad a la comunidad de software libre. Entre las herramientas de comunicación podemos destacar listas de correo, canales IRC, blogs, foros y wikis. Es importante que las decisiones relevantes tomadas a través de estas herramientas se documenten adecuadamente y se pongan a disposición de todos los que las desarrollen. Con respecto a la documentación, es recomendable definir las reglas a seguir con el fin de elaborarla, así como las herramientas que se utilizarán para su generación automática. 1.4.8. Gestión de riesgos La gestión de riesgos tiene como objetivos identificar, analizar y dar respuesta a los posibles acontecimientos que amenacen el plan del proyecto, en forma de retrasos en el mismo y aumento de los costes. Estos riesgos tienen que estar correctamente identificados y cuantificados, así como los mecanismos de respuesta pertinentes. Un riesgo presenta siempre las características de incertidumbre, ya que el acontecimiento que caracteriza al riesgo puede ocurrir o no, y de pérdida, ya que si el acontecimiento finalmente ocurre se producirán consecuencias negativas o pérdidas para el proyecto. Por ello, con el fin de caracterizar los riesgos es esencial evaluar correctamente su probabilidad y las pérdidas asociadas. Existen múltiples clasificaciones de riesgos. Como primera aproximación, se pueden considerar los siguientes tres tipos de riesgos: • Riesgos de gestión, relacionados con problemas en la planificación tem- poral, el presupuesto y la organización de personal y recursos. • Riesgos técnicos, que amenazan la calidad y la planificación temporal del proyecto y dificultan el desarrollo y la implantación del mismo. Los ries- gos técnicos más frecuentes están asociados a problemas potenciales de diseño, implementación, verificación o mantenimiento. Su origen suele hallarse en la existencia de ambigüedades en requisitos y especificaciones y en el uso de tecnologías anticuadas o demasiado nuevas. • Riesgos de negocio, que amenazan la viabilidad del proyecto. Por ejemplo, desarrollar un proyecto para el cual no existe bastante mercado o que no encaja con la línea comercial de la empresa. Gestiónderiesgosenlosproyectosbasadosensoftwarelibre Forjas de software Podéis consultar ejemplos de forjados de software o entor- nos de colaboración de desa- rrollo en las siguientes webs: Gforge, LibreSource o Trac. Web complementaria Podéis consultar un ejem- plo de forja pública en la siguiente web: http:// www.sourceforge.net.
  33. 33. © FUOC • P08/M2104/00604 36 Implantación, proyectos y empresas de software libre La gestión del riesgo en proyectos basados en software libre presenta en prin- cipio las mismas características que cualquier otro proyecto de software. Un ejemplo clásico de riesgo en los proyectos basados en software libre son los que se relacionan con el miedo y la incertidumbre –tanto de la organiza- ción como de los usuarios– del cambio tecnológico en una nueva plataforma, eventualmente desconocida. Convendrá asegurarse al inicio del proyecto de establecer métodos de comu- nicación y formación para reducir los eventuales impactos negativos asocia- dos al rechazo del cambio tecnológico. Una buena práctica es establecer un periodo de presentación, difusión y formación de los usuarios, sostenido y progresivo a lo largo de la implantación, que ofrezca tanto la visión global del software libre como la de aplicaciones y herramientas concretas. Otro ejemplo clásico de riesgo en los proyectos basados en software libre son las posibles incompatibilidades legales entre licencias libres, de código desa- rrollado y reutilizado. Convendrá asegurarse al inicio del proyecto que las licencias que se aplican a las diferentes partes del código son coherentes entre ellas, y que los planes de desarrollo no producirán ninguna incompatibilidad. Esta misma compro- bación se tiene que realizar antes de cada release. Una buena práctica es dis- poner siempre de un mapa de licencias, que recoja la licencia bajo la cual se distribuye cada uno de los paquetes de software y las interacciones entre cada uno de ellos. 1.4.9. Gestión de suministros La gestión de suministros tiene como objetivos garantizar que los materiales y recursos necesarios para la ejecución del proyecto estén disponibles a tiempo y en el lugar necesario. Gestióndesuministrosenlosproyectosbasadosensoftwarelibre La gestión de suministros en proyectos basados en software libre presenta en principio las mismas características que cualquier otro proyecto de software. La migración e implantación de un sistema basado en software libre suele ser un buen momento para renovar equipos o para modificar la estructura de la red de la organización, para lo cual el plan de proyecto debe tener en cuenta los pedidos de nuevos equipos y material con el fin de tener en cuenta posibles retrasos y evitarlos.
  34. 34. © FUOC • P08/M2104/00604 37 Implantación, proyectos y empresas de software libre 2. El proyecto de software libre Un proyecto es un proceso de gestión de recursos organizado y estructurado para alcanzar un determinado objetivo, normalmente estratégico. Mientras que en la primera parte se han presentado los aspectos más importantes de la gestión funcional de los recursos, este módulo centra su atención en las etapas que tiene que seguir el proyecto para alcanzar sus objetivos. En general, se pueden identificar siete etapas importantes en los proyectos de implantación de sistemas de software libre: • Estudio de la situación actual • Estudio de los requisitos de la implantación • Análisis de las soluciones en software libre • Formalización de la propuesta • Desarrollo • Implantación y migración • Formación, documentación y soporte al usuario Como se puede observar, estas etapas son fruto del desarrollo de las fases pre- sentadas en el primer apartado de esta unidad y de la aplicación particular alre- dedor del software libre. Sin embargo, el desarrollo que se presenta es bastante genérico y permite que se pueda aplicar a otros procesos de implantación. En este apartado se presenta el ciclo de vida del proyecto y ofrece una visión global del proceso, de las etapas y de su relación con la gestión del proyecto y con los recursos que se dedican. Los siete apartados siguientes se dedicarán a desarrollar detalladamente las etapas del proyecto, enlazando y ampliando los conceptos ya presentados en el primera parte de este módulo. 2.1. Ciclo de vida En este primer apartado se presentan las principales características metodoló- gicas y funcionales del ciclo de vida del proyecto, con el objetivo de propor- cionar una visión global del proceso. El ciclo de vida del proyecto enlaza los aspectos metódicos, inherentes al de- sarrollo de las etapas de la implantación, con la gestión funcional del proyec- to. En este sentido, el ciclo de vida guía la ejecución de las diferentes etapas a través del tiempo y de los recursos disponibles.
  35. 35. © FUOC • P08/M2104/00604 38 Implantación, proyectos y empresas de software libre Globalmente, el ciclo de vida de un proyecto tiene dos objetivos principales: • Por una parte, establece las relaciones y dependencias entre las etapas, ya sean temporales o funcionales. • Por otra parte, permite reducir el riesgo del proyecto gracias a la división de su complejidad. Con el ciclo de vida del proyecto se puede controlar la evolución de las eta- pas, el calendario temporal de ejecución y el coste económico del proyecto. Hay que destacar que la gestión del ciclo es dinámica, por lo que se pueden tomar decisiones de modificación y adecuación a lo largo del tiempo con el objetivo de reajustar la estimación de los parámetros iniciales en función de los acontecimientos reales. A grandes rasgos, hay cuatro aspectos importantes del ciclo de vida: el proyec- to, las etapas, la ejecución y los resultados. 2.1.1. El proyecto Ved también Podéis conocer más detalles de la gestión del riesgo consultan- do el apartado sobre gestión de riesgos de la unidad ante- rior. El proyecto de implantación de sistemas, como cualquier otro proyecto, se propone la consecución de un conjunto de objetivos en un tiempo determinado y con un conjunto de recursos determinado. Normalmente, minimizar el tiempo o los recursos que se dedican al proyec- to conducirá a minimizar los objetivos que se puedan alcanzar o a disminuir su calidad, y viceversa. En cambio, minimizar el tiempo del proyecto mante- niendo los objetivos del mismo requiere un aumento de los recursos que se dedican. La gestión del proyecto busca el equilibrio más factible entre estos tres elementos. En cualquier caso, los cambios que se producen en la relación de estos tres elementos tienen repercusiones económicas directas que habrá que asumir en caso de actualización. En este sentido, la propia gestión del proyecto tiene aso- ciado un coste económico desde el primer momento que se inicia el proyecto (cuando se decide asignar tiempo de uno o más trabajadores para iniciar la gestión). Normalmente, los principales factores que influyen en el tiempo y en los re- cursos necesarios para llevar a cabo el proyecto tienen relación con el tamaño y la complejidad del sistema a implantar. En este sentido, las características del software libre favorecen la reducción de los costes temporales y económicos asociados al proyecto: Ved también Podéis conocer más detalles de la gestión de los proyectos consultando el apartado de gestión de proyectos en soft- ware libre de la unidad ante- rior.
  36. 36. © FUOC • P08/M2104/00604 39 Implantación, proyectos y empresas de software libre • Variedaddeaplicaciones. La madurez del mercado de software libre ofre- ce una amplia variedad de productos de implantación directa fiables, con- sistentes y seguros. • Costedelaslicencias. Normalmente, el software libre se puede conseguir sin costes de licencia y se puede descargar directamente desde la web oficial o desde otros depósitos públicos. • Modificacióndelcódigofuente. La apertura del código fuente permite la ampliación, modificación y ajuste de los productos allí donde con modelos de licencias de propiedad haría falta un desarrollo nuevo, si se quisiera hacer evolucionar el producto. Es importante destacar que el software libre también contribuye a disminuir el riesgo global del proyecto, gracias a las características de libertad de visuali- zación, utilización y modificación del código fuente, que permiten evaluar y valorar en profundidad todos los aspectos de la aplicación. Por otra parte, el proyecto se puede gestionar y ejecutar de manera interna o externa a la organización. A grandes rasgos, se pueden distinguir dos casos principales: • Insourcing: corresponde a los casos en que la organización asume el desa- rrollo del proyecto emprendido a partir de una actuación estratégica. Es decir, el departamento de informática de la organización gestiona y ejecu- ta el proyecto. • Outsourcingosubcontratación: corresponde a los casos en que la organi- zación delega la gestión y el desarrollo del proyecto a una organización externa dedicada a la gestión y ejecución de proyectos 5 . Es decir, la orga- nización reduce su exposición directa al desarrollo del proyecto. En este sentido, el formato de desarrollo del proyecto se decidirá consideran- do la capacidad y experiencia de la organización que tiene que asumir el de- sarrollo del proyecto, los costes asociados, el calendario temporal de puesta en marcha y la especialización de las organizaciones externas en el proyecto. Finalmente, el proyecto se evalúa en términos de beneficios tangibles e intan- gibles, y aquí se pueden dar casos en que sea plausible un sobrecoste temporal o económico para alcanzar beneficios intangibles, normalmente estratégicos, que la organización requiere. Por ejemplo, mejorar la imagen corporativa con el uso y la difusión del software libre y la filosofía libre. (5) Por ejemplo, las consultorías tec- nológicas ejecutan proyectos por cuenta ajena.
  37. 37. © FUOC • P08/M2104/00604 40 Implantación, proyectos y empresas de software libre 2.1.2. Las etapas El ciclo de vida del proyecto se implementa en forma de etapas sucesivas y, eventualmente, simultáneas en el tiempo. Cada etapa cumple un objetivo cla- ro y definido en un escenario relacionado con el proyecto, de tal manera que el conjunto de etapas cumplan los objetivos del proyecto. A grandes rasgos, se puede entender una etapa como un proceso que recibe unas entradas y produce unas determinadas salidas. Es decir, re- quiere de un escenario previo con información sobre el entorno para producir unos determinados resultados. En este sentido, se establece una relación entre las diferentes etapas del pro- yecto, ya que cada etapa cumple una parte de sus objetivos globales. Normal- mente, esta relación puede tomar dos formas: • Dependencia: entre dos etapas determina que una etapa requiere el resul- tado de la ejecución de la otra para poder cumplir su tarea. Eso implica que las etapas se tendrán que ejecutar inevitablemente de manera secuen- cial en el tiempo, en primer lugar la etapa generadora de los resultados y en segundo lugar la etapa consumidora de los resultados. Por ejemplo, la etapa de desarrollo requiere del estudio y análisis de los requisitos de la implantación de sistemas para poder cumplir su tarea. • Independencia: entre dos etapas determina que dos etapas no tengan una relación directa ni ningún prerrequisito concreto. Eso implica que las eta- pas se podrán ejecutar de manera simultánea en el tiempo, aunque es po- sible que sean necesarios más recursos. Por ejemplo, la etapa de implanta- ción del sistema podría ejecutarse de manera simultánea con la etapa de formación de los usuarios. Por otra parte, las etapas también permiten la ejecución del proyecto de ma- nera distribuida, es decir, que una o más etapas sean encargadas a diferentes equipos, ya sean internos o externos a la organización (insourcing y subcon- tratación). Los casos extremos se pueden presentar cuando diversas etapas se adjudican a organizaciones externas diferentes. Todo dependerá de las características del proyecto, de la especialización de las organizaciones externas y de los costes asociados. Como consecuencia de los anteriores párrafos, se pone de relieve la importan- cia de los entregables 6 entre etapas. La importancia de documentar los resul- tados en forma de entregables es triple: (6) En inglés, deliverables.
  38. 38. © FUOC • P08/M2104/00604 41 Implantación, proyectos y empresas de software libre • Porque la documentación de la etapa sintetiza el desarrollo y los resulta- dos. • Porque el resultado de la etapa es importante para las etapas que dependen de ella. • Porque el resultado de la etapa constituye un resultado evaluable del de- sarrollo del proyecto. Las connotaciones de ejecución interna o externa de cada etapa enfatizan la importancia de los entregables. También hay que constatar que su importancia es proporcional a la complejidad y el tamaño del proyecto. 2.1.3. La ejecución La ejecución del proyecto se iniciará según la planificación inicial propuesta y siempre con el estricto seguimiento de la organización que es objeto de la implantación del sistema. Globalmente, se puede destacar el seguimiento de tres parámetros principales: • Tiempo. El control y gestión del tiempo es fundamental para el seguimien- to del proyecto, ya que cualquier ajuste sobre este parámetro tiene con- secuencias económicas directas. También es de especial importancia para el encadenamiento de las etapas, especialmente si éstas están asignadas a equipos diferentes. • Subcontratación. El control de la subcontratación de las etapas, o even- tualmente de todo el proyecto, es importante con el fin de garantizar la adecuación del trabajo y sus resultados a los objetivos del proyecto y de la organización. Es importante poner de relieve el seguimiento y calidad de los entregables y el correcto seguimiento del calendario temporal. • Calidad. El control de la calidad de las tareas que se cumplen en la ejecu- ción del proyecto es fundamental para la calidad final de la implantación. También tiene que ser cualitativa la comunicación y la transmisión de in- formación entre el equipo que desarrolla el proyecto y la organización, con objetivos de eficiencia y eficacia. En la práctica, la ejecución de las etapas se puede ver retardada por motivos diversos, ajenos o no al proyecto y su gestión. Por ejemplo, el decalaje en la llegada del material necesario, la baja de analistas o programadores durante un periodo o la complejidad de un desarrollo que no se había previsto de manera inicial. Los retrasos acostumbran a tener una contrapartida económica. Cuando se produce un retraso, se pueden generar dos tipos de decisiones:
  39. 39. © FUOC • P08/M2104/00604 42 Implantación, proyectos y empresas de software libre • Por una parte, se puede asumir el retraso en la ejecución de la etapa, de forma que se concluya y acepte el retraso de todas las etapas que dependen de ella y, consiguientemente, del proyecto en general. • Por otra parte, se puede concluir que el retraso del proyecto no es asumible y se decide dedicar más recursos a una o más etapas para mantener la ca- dencia temporal. Sin embargo, en algunas ocasiones asignar más recursos no implica una mejora productiva proporcional a la asignación. En general, los retrasos no tendrían que afectar directamente a las etapas que se ejecutan de manera simultánea a la etapa que ha sufrido un retraso. Sin embargo, eventualmente puede resultar adecuado valorar un reajuste tempo- ral teniendo en cuenta el retraso experimentado en las otras etapas. Por ejemplo, si la implantación del sistema ha sufrido un retraso a causa de un retraso excesivo en la recepción de los materiales, se puede plantear retrasar voluntariamente la fase de formación de los usuarios con el objetivo de ajus- tarla al momento de la implantación. De esta manera, se evitaría el decalaje entre la formación de los usuarios y la aplicación de los conocimientos sobre el nuevo sistema implantado. 2.1.4. Los resultados Los resultados del ciclo de vida de un proyecto deben tener una relación directa con los objetivos estratégicos del proyecto y de la organización. El ciclo de vida en sí mismo sólo representa una forma metódica y rigu- rosa de abordar la resolución de una problemática concreta, al dividir la complejidad inherente al proyecto en diversas etapas. En cierta manera, el ciclo de vida constituye una forma adecuada de reducir el riesgo global del proyecto. La ejecución de las etapas, en forma de refina- mientos sucesivos con el fin de solucionar la problemática, contribuye a la adaptación y solución progresiva de problemas que pueden resultar de una complejidad elevada. Hay que valorar la importancia del equipo de gestión del proyecto, que con su tarea de planificación y coordinación colabora a que el proyecto se lleve a cabo con bastantes garantías de éxito. La gestión es una tarea dinámica en el tiempo y tiene que ayudar a reajustar las diferencias que se producen entre la planificación y la realidad a lo largo de la ejecución del proyecto. En general, los resultados de un proyecto de implantación de sistemas se pue- den englobar en los siguientes aspectos:
  40. 40. © FUOC • P08/M2104/00604 43 Implantación, proyectos y empresas de software libre • Organización. Para la organización, el proyecto tiene que responder a las expectativas de la actuación estratégica de la cual surge. Es de especial im- portancia poner de relieve el funcionamiento cualitativo del sistema, su integración en la metodología de la organización, la adaptación de los usuarios y la mejora competitiva de la organización. • Sistema. El sistema tiene que cumplir con todos los objetivos y expecta- tivas de la organización y tiene que responder de manera operativa a los objetivos de la actuación estratégica de la organización. El cumplimiento de los objetivos tiene que ser cualitativo en términos de eficiencia y efi- cacia funcional, tanto del propio sistema como de su interacción con los usuarios directos e indirectos. • Usuarios. El sistema tiene el objetivo de dar soporte tecnológico al funcio- namiento de la organización a través de sus usuarios. La importancia de la inclusión de los usuarios en el proyecto de implantación es estratégica, ya que sin su participación en el proceso y su aceptación del sistema, la implantación puede resultar problemática o inviable, a más de tener re- percusiones económicas. • Documentación. Como en todo proyecto, la documentación es un aspec- to fundamental para la calidad del sistema implantado, para su integración actual y evolución futura. Desde los documentos entregables entre etapas hasta la documentación final o los manuales de usuario, todos estos ma- teriales cumplen una tarea importante para el mantenimiento y soporte del sistema. • Soporte. El sistema debe tener un equipo de soporte desde el inicio del proyecto, y especialmente en las etapas de desarrollo, implantación y for- mación de los usuarios. El equipo debe permitir garantizar la interacción y la comunicación de todos los implicados en el proyecto durante y después de la implantación, bajo la forma de equipo de soporte para la formación continuada o la resolución de dudas y problemas. En cualquier caso, un proyecto de implantación de sistemas tiene que permitir que la organización y sus usuarios evolucionen hacia nuevos retos estratégicos. La creación de un clima de confianza y aceptación del cambio es fundamental para la consecución de sus objetivos. Aceptación del cambio Normalmente, este proceso se llama gestióndelcambio y engloba todos aquellos as- pectos y procedimientos que tienen que permitir gestionar y solucionar las eventuales problemáticas y reticencias a la implantación de un nuevo sistema en la organización, especialmente si éste se implementa en software libre.

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