Gestao agil de projetos com Scrum

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Apresentacao feita por Igor Macaubas e Marcos Pereira sobre gestao ágil de Projetos com Scrum.

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Gestao agil de projetos com Scrum

  1. 1. Scrum Gestão ágil de projetos
  2. 2. Igor Macaúbas e Marcos Pereira
  3. 3. Metas para o treinamento <ul><li>Explicar o que é Scrum </li></ul><ul><li>Por que Scrum </li></ul><ul><li>Mostrar que Scrum não é uma bala de prata </li></ul><ul><li>Novo olhar sobre gestão de projetos </li></ul>Metas para o seminário
  4. 4. Veja Ouça Fale
  5. 5. <ul><li>“ A maioria das nossas suposições sobre negócios, tecnologia e organizações têm pelo menos 50 anos . Elas tem sobrevivido ao seu tempo. Como resultado, estamos pregando, ensinando, e praticando políticas que estão cada vez mais desalinhadas com a realidade, e são contra produtivas .” </li></ul><ul><li>Peter Drucker (1909-2005) </li></ul>
  6. 6. <ul><li>31% são cancelados </li></ul><ul><li>53% custam o dobro do estimado </li></ul><ul><li>Apenas 16% são completados no prazo e custo estimados </li></ul><ul><li>* dados do CHAOS report </li></ul>
  7. 7. Mas por que ?
  8. 8. <ul><li>Falta de envolvimento do usuário </li></ul><ul><li>Requisitos e especificações incompletas </li></ul><ul><li>Falta de suporte da direção </li></ul><ul><li>Falta de Pessoas e Recursos </li></ul>
  9. 14. <ul><li>Falhar é uma maneira muito forte de aprendizado, mas é preciso parar de apontar culpados </li></ul>
  10. 15. <ul><li>“ Jogar a culpa dos problemas nas pessoas envolvidas é mais do que contra produtivo, é deixar </li></ul><ul><li>uma situação ruim pior ainda.” </li></ul><ul><li>Mary Poppendieck </li></ul>
  11. 16. Manifesto Ágil
  12. 17. Indivíduos e interação entre eles mais que processos e ferramentas
  13. 18. Software Funcionando mais que documentação abrangente
  14. 19. Colaboração mais que negociação de contratos
  15. 20. Responder às mudanças mais que seguir um plano http:// www.agilemanifesto.org
  16. 21. Olá , Scrum!
  17. 23. <ul><li>Scrum é um processo iterativo e incremental para desenvolvimento de produtos . </li></ul>
  18. 24. <ul><li>O objetivo é entregar o máximo de valor de negócio* possível no menor tempo </li></ul>* Foco no ROI – Retorno de investimento
  19. 25. <ul><li>Scrum é também um meio de evidenciar os problemas </li></ul>
  20. 26. <ul><li>Mas Scrum não é bala de prata* </li></ul><ul><li>* Não mata vampiros & afins </li></ul><ul><li>* Exige trabalho duro e comprometimento </li></ul>
  21. 27. P D C A Plan, Do, Check, Act
  22. 28. Planejamento
  23. 29. Execução
  24. 30. Checagem
  25. 31. Retrospectiva e melhoria contínua
  26. 32. O processo não é avaliado enquanto está rodando
  27. 33. Ciclo Scrum
  28. 34. Tipos de Processos
  29. 35. “ É típico adotar a abordagem de modelagem definida quando os mecanismos subjacentes pelos quais um processo opera são razoavelmente bem entendidos. Quando o processo é muito complexo para ser definido, a abordagem empírica é a escolha apropriada .” (Ogunnaike and Ray, Oxford University Press)
  30. 36. Processo definido vs Processo empírico
  31. 37. Desenvolvimento de software não é um processo que gera as mesmas saídas para as mesmas entradas
  32. 38. Processos empíricos
  33. 39. Complexos, caóticos ou seus detalhes ainda não são conhecidos
  34. 40. Atividades podem ser cíclicas e tem duração com muitas variações
  35. 41. É difícil estimar tempos de execução
  36. 43. Fixar a maior quantidade possível de parâmetros
  37. 44. Parâmetros de contexto Tempo, Esforço, Time Parâmetros de entrada Backlog, Prioridades, Estimativas Parâmetros de saída Objetivos, Critérios de avaliação
  38. 45. Exatamente o que Scrum faz!
  39. 46. Timeboxing!
  40. 47. Ciclo Scrum Fonte: http://www.mountaingoatsoftware.com/scrum
  41. 48. Papéis e Responsabilidades
  42. 49. Fonte: http://www.implementingscrum.com
  43. 50. Scrum tem poucos papéis ( não são cargos!): Product Owner, Team, Scrum Master
  44. 51. Scrum Master * *Mãe, quando eu crescer, quero ser Scrum Master.
  45. 52. Trabalhar com o Product Owner Cuidar do time Manter o processo funcionando Disseminar o Scrum Garantir comunicação
  46. 53. Product Owner * *Me dá, me dá, me dá, me dá!
  47. 54. Criar e compartilhar uma visão do projeto
  48. 55. Tomar decisões continuamente sobre os itens do product backlog
  49. 56. Escrever e priorizar itens de backlog
  50. 57. Validar software no final de cada Sprint
  51. 58. Estabelecer e manter o plano de entregas
  52. 59. Tomar decisões pensando no ROI do projeto responsável pelo lucro
  53. 60. Time * *Tudo eu! Tudo eu!
  54. 61. <ul><li>Responsabilidades: </li></ul><ul><li>Estimar itens do backlog </li></ul><ul><li>Se comprometer a entregar um incremento funcional de software </li></ul><ul><li>Gerenciar o próprio progresso </li></ul><ul><li>Auto organizados para entregar o que o PO quer </li></ul>
  55. 62. Times Scrum
  56. 63. <ul><li>Como são compostos: </li></ul><ul><li>Cross functional, sem papéis </li></ul><ul><li>Multidisciplinares </li></ul><ul><li>Auto sustentáveis </li></ul><ul><li>Todos os skills e habilidades necessárias para desenvolver o produto </li></ul><ul><li>7 pessoas (mais ou menos 2) </li></ul>
  57. 64. <ul><li>Cerimônias de Scrum: </li></ul><ul><li>Sprint Planning 1 </li></ul><ul><li>Sprint Planning 2 </li></ul><ul><li>Daily Scrum </li></ul><ul><li>Sprint Review </li></ul><ul><li>Sprint Retrospective </li></ul>
  58. 65. Todas com timebox
  59. 66. <ul><li>Reunião de Estimativa : </li></ul><ul><li>Preparação para o Sprint Planning </li></ul><ul><li>Estimar baseado no tamanho, nunca em tempo </li></ul><ul><li>Atualizar Product Backlog com as estimativas </li></ul><ul><li>Importante para o PO criar o release plan </li></ul>
  60. 67. Sprint Planning 1 : Product Backlog Capacidade da equipe Condições do Negócio Revisa Considera Organiza Objetivos da Sprint Itens selecionados do backlog Aceite do time
  61. 68. <ul><li>Sprint Planning 2 : </li></ul><ul><li>PO não precisa participar </li></ul><ul><li>É um planejamento tático da equipe </li></ul><ul><li>Os itens selecionados do Product Backlog são destrinchados em tarefas </li></ul><ul><li>Sprint Backlog </li></ul>
  62. 69. <ul><li>Daily Scrum : </li></ul><ul><li>Deve responder as três perguntas: </li></ul><ul><ul><li>O que fiz desde a ultima Daily Scrum? </li></ul></ul><ul><ul><li>O que espero fazer até a próxima Daily Scrum? </li></ul></ul><ul><ul><li>O que está impedindo o progresso? </li></ul></ul><ul><li>Impedimentos reportados aqui </li></ul>
  63. 70. <ul><li>Sprint Review : </li></ul><ul><li>O que significa “ pronto ”? </li></ul><ul><li>Team deve ter um critério técnico para indicar o que significa pronto! </li></ul><ul><li>Incrementos funcionais são apresentados ao Product Owner e interessados </li></ul>
  64. 71. <ul><li>Consequências do Review : </li></ul><ul><li>Estórias não concluídas voltam para o product backlog </li></ul><ul><li>Atualizar Product Backlog para remover itens que a equipe implementou inadvertidamente </li></ul><ul><li>Scrum Master trabalha para reformular a equipe </li></ul>
  65. 72. <ul><li>Consequências do Review : </li></ul><ul><li>Product Backlog é repriorizado para tomar vantagem dos incrementos apresentados </li></ul><ul><li>Decidir se haverá ou não outra Sprint </li></ul>
  66. 73. Sprint Retrospectives
  67. 74. O que aprendizado é
  68. 75. O que aprendizado não é
  69. 76. Cometer os mesmos erros e esperar resultados diferentes
  70. 77. Aprender é desapontar expectativas, mas não procure culpados
  71. 78. Diretiva Primária
  72. 79. “ Não importa o que descobrimos, nós entendemos e realmente acreditamos que cada um fez o melhor trabalho que pode considerando: O que era conhecido, suas habilidades, os recursos disponíveis e a situação no momento. ” (Kerth, Project Retrospectives, 2001)
  73. 80. Passos para a Retrospectiva
  74. 81. <ul><li>Saídas da Retrospectiva : </li></ul><ul><li>Team Backlog (para ajustar o processo) </li></ul><ul><li>Backlog de impedimentos (mudanças na empresa) </li></ul><ul><li>Os backlogs devem ser ordenados por importância </li></ul>
  75. 82. Onde, Quando, Quem?
  76. 83. Quando as retrospectivas não funcionam
  77. 84. O facilitador controla demais a reunião
  78. 85. Little less conversation , more action, please
  79. 86. Conflito de interesses O formato é muito repetitivo O facilitador não se prepara Itens de ação mal formulados
  80. 87. A Visão do Produto + Product Backlog Planejamento Estratégico
  81. 88. O que é estratégia ? “ O conceito de estratégia, em grego strateegia , em latim strategi , em francês stratégie...”
  82. 89. Plano de ação a longo prazo criado pra atingir um objetivo
  83. 90. Planejamento Tático Selected Backlog + Sprint Backlog
  84. 91. Planejamento Tático é feito por Sprint
  85. 92. Em Scrum, as táticas são voláteis e de responsabilidade do time
  86. 93. O Product Backlog Emergente Priorizado e estimado Maior prioridade, mais detalhes Qualquer um pode contribuir Priorização é tarefa do PO Sempre visível Alinhado ao plano de negócios
  87. 94. O Product Backlog Emergente Priorizado e estimado Maior prioridade, mais detalhes Qualquer um pode contribuir Priorização é tarefa do PO Sempre visível Alinhado ao plano de negócios
  88. 95. O Product Backlog Emergente Priorizado e estimado Maior prioridade, mais detalhes Qualquer um pode contribuir Priorização é tarefa do PO Sempre visível Alinhado ao plano de negócios
  89. 96. O Product Backlog Emergente Priorizado e estimado Maior prioridade, mais detalhes Qualquer um pode contribuir Priorização é tarefa do PO Sempre visível Alinhado ao plano de negócios
  90. 97. O Product Backlog Emergente Priorizado e estimado Maior prioridade, mais detalhes Qualquer um pode contribuir Priorização é tarefa do PO Sempre visível Alinhado ao plano de negócios
  91. 98. O Product Backlog Emergente Priorizado e estimado Maior prioridade, mais detalhes Qualquer um pode contribuir Priorização é tarefa do PO Sempre visível Alinhado ao plano de negócios
  92. 99. O Product Backlog Emergente Priorizado e estimado Maior prioridade, mais detalhes Qualquer um pode contribuir Priorização é tarefa do PO Sempre visível Alinhado ao plano de negócios
  93. 100. Escrevendo Estórias
  94. 101. Testáveis Independentes NegociáveisValor para o clienteEstimáveisSmallTestáveis
  95. 102. TestáveisIndependentes Negociáveis Valor para o clienteEstimáveisSmallTestáveis
  96. 103. TestáveisIndependentesNegociáveis Valor para o cliente EstimáveisSmallTestáveis
  97. 104. TestáveisIndependentesNegociáveisValor para o cliente Estimáveis SmallTestáveisIndependentes
  98. 105. TestáveisIndependentesNegociáveisValor para o clienteEstimáveis Small TestáveisIndependentesNegociáveis
  99. 106. TestáveisIndependentesNegociáveisValor para o clienteEstimáveisSmall Testáveis IndependentesNegociáveis
  100. 107. Estórias com critérios de aceitação criam entendimento sobre quando a tarefa está pronta e ajudam o time a estimar e dividir a estória em tarefas
  101. 109. Scrum foca em tamanho e não em duração
  102. 110. Estimar em tamanho relativo é mais simples
  103. 111. Monitorando a Sprint
  104. 112. Sprint Burndown
  105. 113. Sprint Burn Up
  106. 114. Capacidade
  107. 115. Problemas comuns na adoção de Scrum
  108. 116. Product Owner pouco presente Sem Visão Sem release plan Sem product backlog
  109. 117. Product Backlog não é mantido Falta estimativa Falta priorização Falta acompanhamento
  110. 118. Se as cerimônias não acontecem Falta planejamento Falta comprometimento para entregas PO pode aceitar itens que não estão prontos
  111. 119. Sem retrospectivas Falta de uma maneira de melhorar o trabalho do time Mesmos erros acontecem sempre Impedimentos não são removidos
  112. 120. <ul><li>Decomposição do trabalho </li></ul><ul><li>Planejamento a longo prazo </li></ul><ul><li>Tempo para pesquisa e folga </li></ul>
  113. 121. O que é difícil em Scrum? Detalhes podem escapar se não for gerenciado corretamente Criar e manter um Product Backlog requer trabalho
  114. 122. Resumo da ópera
  115. 123. <ul><li>É um processo ágil para gerenciar e controlar trabalho. </li></ul><ul><li>É um embrulho para as práticas existentes de engenharia. </li></ul><ul><li>É uma aproximação coletiva , iterativa e incremental , onde requisitos mudam rapidamente. </li></ul>
  116. 124. Controla o caos de interesses e necessidades conflitantes .
  117. 125. É uma forma de detectar e remover obstáculos que entrem no desenvolvimento e entregas
  118. 126. É melhorar a comunicação e maximizar cooperação .
  119. 127. Não é uma metodologia completa e com o carimbo de um fornecedor
  120. 128. Não é um ataque à documentação ou às ferramentas case
  121. 129. Não confundir Scrum com XP: são diferentes, mas se complementam!
  122. 130. ?
  123. 131. Scrum Igor Macaúbas Marcos Pereira
  124. 132. [email_address]
  125. 133. <ul><li>http://delicious.com/macaubas </li></ul><ul><li>http://delicious.com/marcospereira </li></ul><ul><li>http://scrumalliance.org </li></ul><ul><li>http://br.groups.yahoo.com/group/scrum-brasil/ </li></ul><ul><li>http://macaubas.com </li></ul><ul><li>http://marcospereira.wordpress.com/ </li></ul>
  126. 134. <ul><li>Este trabalho está licenciado através da “ Atribuição-Uso Não-Comercial-Compartilhamento pela mesma Licença 3.0 Unported” </li></ul><ul><li>Você pode: </li></ul><ul><li>Copiar, distribuir, exibir e executar a obra </li></ul><ul><li>Criar obras derivadas </li></ul><ul><li>Sob as seguintes condições: </li></ul><ul><li>Atribuição . Você deve dar crédito ao autor original, da forma especificada pelo autor ou licenciante. </li></ul><ul><li>Uso Não-Comercial . Você não pode utilizar esta obra com finalidades comerciais. </li></ul><ul><li>Compartilhamento pela mesma Licença . Se você alterar, transformar, ou criar outra obra com base nesta, você somente poderá distribuir a obra resultante sob uma licença idêntica a esta </li></ul><ul><li>Para cada novo uso ou distribuição, você deve deixar claro para outros os termos da licença desta obra. </li></ul><ul><li>Qualquer uma destas condições podem ser renunciadas, desde que Você obtenha permissão do autor. </li></ul><ul><li>Nothing in this license impairs or restricts the author's moral rights. </li></ul><ul><li>http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/deed.pt </li></ul>

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