Дмитрий Башакин: "Командообразование для тим лидов" (3-часовая версия курса TL-015-ONL )
•
8 likes•3,275 views
![О тренере ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]](data:image/gif;base64,R0lGODlhAQABAIAAAAAAAP///yH5BAEAAAAALAAAAAABAAEAAAIBRAA7)
Recommended
Recommended
More Related Content
What's hot
What's hot (20)
Similar to Дмитрий Башакин: "Командообразование для тим лидов" (3-часовая версия курса TL-015-ONL )
Similar to Дмитрий Башакин: "Командообразование для тим лидов" (3-часовая версия курса TL-015-ONL ) (20)
More from Luxoft Education Center
More from Luxoft Education Center (20)
Дмитрий Башакин: "Командообразование для тим лидов" (3-часовая версия курса TL-015-ONL )
- 1. Командообразование для тим лидов Курс TL-015-ONL ( онлайн курс ) Copyright © 2007- 2009 by Luxoft, Inc. All rights reserved. Version 4 . 1 . 0
- 11. 01. Основные понятия Командообразование для тим лидов Copyright © 2007- 200 9 by Luxoft, Inc. All rights reserved
- 20. 0 2 . Профили сотрудника Командообразование для тим лидов Copyright © 2007- 200 9 by Luxoft, Inc. All rights reserved
- 30. Теория Фредерика Герцберга (1) Поддерживающие факторы Мотивирующие факторы Политика фирмы и администрации Уровень заработной платы Степень непосредственного контроля за работой Условия работы Межличностные отношения Успех Продвижение по службе Признание и одобрение результата Высокая степень ответственности Возможность творческого и делового роста
- 36. 03. Формирование и развитие команды Командообразование для тим лидов Copyright © 2007- 200 9 by Luxoft, Inc. All rights reserved
- 40. Стили лидерства Стиль лидерства определяется в системе координат «Поддержка – Командование»
- 45. Уровни развития Уровень развития определяется в одномерной системе координат
- 46. Р1 Начинающий энтузиаст (1)
- 49. Р2 Разочарованный новичок (1)
- 53. Р3 Способный, но осторожный исполнитель (1)
- 64. Цикличность модели Такмана Формирование Нормализация Столкновение Исполнение
- 72. 04. Инструменты командной работы Командообразование для тим лидов Copyright © 2007- 200 9 by Luxoft, Inc. All rights reserved
- 92. Спасибо!
Editor's Notes
- График обучения Перерывы Доступность материалов курса Вопросы – по окончании слайда или раздела, но можно и сразу! Используем окно Questions Начинаем – вовремя, заканчиваем – стараемся тоже вовремя Обратная связь по ходу, после тренинга (форма)
- *** Источник: http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9B%D0%B8%D0%B4%D0%B5%D1%80 , 21.07.2009
- *** «термин лидерство встречается один раз»: в разделе « 1.5.5 Interpersonal Skills »; реально – больше, но в технических значениях. В 4-ом издании «лидерства» стало гораздо больше – признание его важности. «Управление человеческими ресурсами проекта» = « Project Human Resource Management » (глава 9)
- Перечислены наиболее популярные подходы (второй и третий – «букеты» теорий), каждый – в свое время Человеку свойственно искать простые и универсальные ответы на все вопросы. Первые два подхода – попытка найти таковые в области «мистики лидерства». Третья – наиболее известный подход, постаравшийся избавиться от этого «греха». *** Люди ищут ответ на этот вопрос уже многие годы. В период между 1930 и 1950 г.г. было даже предпринято изучение лидерства в крупных масштабах и на системной основе. Источник: http://www.bestreferat.ru/referat-48446.html Todo: расширить список по http://en.wikipedia.org/wiki/Leadership
- «Как называется модель?» : цикл Деминга ***
- *** пробелы перед закрыв. кавычками
- *** порядок сладов (сначала этот, потом - PMBOK ) «The process of influencing a group of diverse individuals, each with their own goals, needs, and perspectives, to work together effectively for the benefit of a project such that their team will accomplish more than the sum of their individual efforts could otherwise achieve» (http://www.visitask.com/team-building-g.asp)
- Определение осталось неизменным по сравнению с 3-ей редакцией.
- *** Todo: заменить опрос на практику (порядок: для общего случая – «просто проект», для спец. случаев)
- Акушевич: Самоподготовка – для особо твердых духом Наставничество : дополнение к первым двум способам
- todo: можно добавить из «http://www.rusconsult.ru/cms-news.php?mode=view_news&id=116» (особо: русская нац. специфика)
- *** Зайцев – цитата и источник (Зайцев Г.Г. «Управление персоналом». – СПб.: Северо-Запад, 1998. – 216 с.) по « http://eprints.ksame.kharkov.ua/11999/1/410-432_ Чень_Хуайген. pdf » Источник второй цитаты неизвестен , «Объединение нескольких определений» -- отмазка (Башакин)
- *** поменять в окружении : например, работу / место работы
- ***
- todo: По Керзнеру: 1) Второй уровень (безопасность) – в конце проекта работники могут быть более заинтересованы в своем будущем трудоустройстве, чем в наилучшей производительности для данного проекта. (также это относится к увольняющимся сотрудникам) 2) Третий уровень (социализация) – важна принадлежность неформальной организации. Некоторые люди отказываются от карьеры в пользу принадлежности к социальной группе. 3) Четвертый уровень (признание) – некоторые люди предпочитают быть экспертами, а не руководителями. 5) Пятый уровень (самовыражение) – многие хорошие PM ы находят этот уровень наиболее важным (для себя?) и рассматривают каждый проект, как вызов, который поможет им полностью самовыразиться Башакин: квадратик «Потребность в познании и понимании» я удалил – за неясностью, что он означает; todo: решить его судьбу Саченко: Применительно к теме нашего тренинга и в наших условиях, можно считать, что за удовлетворение первых двух базовых потребностей отвечают: государство, общество, Компания и, следовательно, Вы, как Лидер команды, не можете эффективно эксплуатировать эти потребности для мотивирования человека к достижению командных целей. Мы можем, хотя и ограниченно, начать с 3-ей потребности - " потребности в принадлежности к социальной группе ". Мы предлагаем такую социальную группу - проектную команду, но она должна того стоить, т.е. быть привлекательной. Удовлетворение потребностей на одном уровне может в свою очередь порождать новые потребности на уровне ниже. Создание семьи порождает потребность в обеспечении ее безопасности и безопасности внутри семьи, т.е. некий привычный порядок. Включение в желаемую группу порождает потребность в стабильности группы, в стабильности ее правил. Потребность в уважении, признании . У вас есть возможность создать и продемонстрировать сотруднику возможности в удовлетворении данной потребности. Надо иметь в виду, что данная потребность имеет две стороны: внутреннюю - признание и уважение себя родного самим собой, внешнюю - статус. Ставя человеку посильные и всевозрастающие задачи, Вы способствуете развитию уверенности человека в своих силах, тем самым росту самоуважения и, следовательно, удовлетворению внутренней стороны потребности в уважении и признании. Удовлетворение внешней стороны - всевозможные публичные благодарности, поощрения, продвижение по карьерной лестнице. Неудовлетворение данной потребности вызывает у человека снижение самооценки, уверенности в себе, апатию и т.д. Этот уровень самый богатый по возможностям, предоставляемым Лидеру в целях мотивации сотрудника через удовлетворение его базовых потребностей. Что касается 5-го, верхнего уровня базовых потребностей, использовать его в целях мотивации сотрудников в проекте представляется маловероятным. Подавляющее большинство членов вашей команды будут поглощены удовлетворением потребности в признании и уважении, и можно предположить, что член команды, который вдруг почувствует неудовлетворенность своей потребности 5-го уровня, в тот же момент будет для вас безвозвратно потерян, поскольку удовлетворение такой потребности зачастую связано с кардинальным пересмотром своего настоящего места в жизни. Есть еще один вид потребности, не отраженный в пирамиде - Потребность в познании и понимании . " Всех психологически здоровых людей объединяет одна общая особенность: всех их влечет навстречу хаосу, к таинственному, непознанному, необъясненному. Именно эти характеристики составляют для них суть привлекательности; любая область, любое явление, обладающее ими, представляет для этих людей интерес. И наоборот — все известное, разложенное по полочкам, истолкованное вызывает у них скуку . " Отсюда вывод - ничто не мешает Лидеру эту потребность также эксплуатировать. Каким образом? Должна быть безусловно обеспечена максимальная свобода доступа ко всей проектной информации, необходимо оперативно информировать сотрудников о всех изменениях в условиях, отношениях и т.п. " В моей практике было несколько случаев, когда я вынужден был признать, что патологическая симптоматика (апатия, утрата смысла жизни, неудовлетворенность собой, общая соматическая депрессия, интеллектуальная деградация, деградация вкусов и т.п.) у людей с достаточно развитым интеллектом была вызвана исключительно одной лишь необходимостью прозябать на скучной, тупой работе. Несколько раз я пробовал воспользоваться подходящими случаю методами когнитивной терапии (я советовал пациенту поступить на заочное отделение университета или сменить работу), и, представьте себе, это помогало " Существует и обратная, негативная сторона у этой потребности - чрезмерное углубление в изучение и освоение технологии, инструмента в ущерб проектным задачам. Часто это выражается в выборе более сложного решения, при наличии простого пути. В PMBoK это называется 'gold plating" - излишнее, незатребованное заказчиком улучшение и считается серьезным пороком. Гордон Олпорт сформулировал и ввел в научный обиход принцип, гласящий, что средство достижения цели может подменить собой цель и само по себе стать источником удовлетворения, то есть может стать самоцельным в сознании индивидуума. И если 5 традиционных базовых потребностей имеют несколько негативную окраску - страх их потерять, потребность в познании имеет исключительно позитивную окраску. Также Маслоу называет еще и эстетическую потребность человека, но ее обсуждение не является существенным для нашего тренинга. И последнее замечание, данная иерархическая структура потребностей в действительности, применительно к отдельному человеку может оказаться и не такой жесткой и не столь стабильной. К примеру, потребность в принадлежности к социальной группе может быть удовлетворена насильственным путем и позже удовлетворения в признании и уважении. " Считаю нужным еще раз подчеркнуть, что потребности и желания человека — не единственные детерминанты его поведения ." " Если нас интересует, что в действительности движет человеком, а не то, чем он был, будет или может быть движим, то мы должны признать, что удовлетворенная потребность не может рассматриваться как мотив. С практической точки зрения правильно было бы считать, что этой потребности уже не существует, что она угасла ."
- *** «Движение по пирамиде» может происходить в обоих направлениях : Типичный пример: группа людей, уцелевших после кораблекрушения и оказавшихся на необитаемом острове .
- ***
- источник: http://www.businesscom.biz/biblio/ebooks/economics/117.html перевод «поддерживающий» - из «http://www.rusconsult.ru/cms-news.php?mode=view_news&id=198» доп. информация м.б. взята из: http://dps.smrtlc.ru/Int_Encycl/Motiv_hig_theory.htm
- Герцберг отнес зарплату к поддерживающим факторам (ПФ), аргументы: Типичный кандидат-разработчик: стоит ему понять, что с деньгами (и прочими ПФ) все будет более-менее приемлемо, начинается масса вопросов про содержание работы, возможности з/п роста интересуют единиц. Вопрос в зал: «представьте, что с деньгами (и прочими ПФ) у вас все более-менее нормально; ваш проект заканчивается, и вам предложили 2 варианта по переходу в новый проект: один – скучный, но с прибавкой в зарплате, второй – без прибавки, но однозначно для вас интересный. Что вы выберете?» источник: http://www.businesscom.biz/biblio/ebooks/economics/117.html можно переработать по: http://www.tqmxxi.ru/courses/pract_man/tr/motiv/tr-motiv-gerzberg.htm или http://www.examen.od.ua/shpora/gercberg_theory.html
- *** переделан
- В живом человеке, как обычно, все намешано Todo: сделать подробное описание + (м.б.) добавить тестирование Todo: найти место и добавить Демарко, Листер: «Человек, способный заставить проект шевелиться, стоит двух, просто выполняющих работу» *** новый *** источник: http://www.competitive.ru/guru_of_management_leaders_84.shtml *** todo: проработать другие источники (особенно http://www.lexgroup.ru/rus/ramp3 + http://www.srds.co.uk/cedtraining/handouts/hand40.htm + http://www.betec.ru/secure/index.php?id=3&sid=03&tid=01 + http://www.competitive.ru/guru_of_management_leaders_84.shtml ) Harold Kerzner -> The types of people who should be assigned to implementation teams: The initiators • "Is there a chance that this might work?" • "Let's try this." The information seekers • "Have we tried anything like this before?" • "Do we know other companies where this has worked?" • "Can we get this information?" The Information givers • "Other companies found that. . ." • "The literature says that. . ." • "Benchmarking studies indicate that. . ." The encouragers • "Your idea has a lot of merit." • "The idea is workable, but we may have to make small changes." • "What you said will really help us." The clarifiers • "Are we saying that. . . ?" • "Let me state in my own words what I'm hearing from the team." • "Let's see if we can put this into perspective." The harmonizers • "We sort of agree, don't we?" • "Your ideas and mine are close together." • "Aren't we saying the same thing?" The consensus takers • "Let's see if the team Is in agreement." • "Let's take a vote on this." • "Let's see how the rest of the group feels about this." The gate keepers • "Who has not given us their opinions on this yet?" • "Should we keep our options open?" • "Are we prepared to make a decision or recommendation, or Is there additional information to be reviewed?"
- ***: «любые идей» -> «любые иде и » Todo: добавить групповую работу по формированию этого списка todo : проработать: "адвокат дьявола" +групповая +роль +спорщик +совещание http://www.besedka.be/index.php?showtopic=2509 http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%90%D0%B4%D0%B2%D0%BE%D0%BA%D0%B0%D1%82_%D0%B4%D1%8C%D1%8F%D0%B2%D0%BE%D0%BB%D0%B0 http://en.wikipedia.org/wiki/Devil%27s_advocate http://www.treko.ru/show_dict_919 http://www.vuzlib.net/beta3/html/1/21888/21937/ http://www.vuzlib.net/beta3/html/1/21888/ http://www.profdialog.ru/psy/books/2008/03/30/books_94.html http://www.lifeknow.ru/index.php?b=42&c=psyholo&module=articles http://www.knigivinternet.ru/kniga/ECONOMY/Kuzin-f1/11.html Harold Kerzner -> Destructive roles: The aggressor • Criticizes everybody and everything on project management • Deflates the status and ego of other team members • Always acts aggressively The dominator Always tries to take over • Professes to know everything about project management • Tries to manipulate people • Will challenge those in charge for leadership role The devil's advocate • Finds fault in all areas of project management • Refuses to support project management unless threatened • Acts more of a devil than an advocate The topic jumper Must be the first one with a new idea/approach to project management Constantly changes topics Cannot focus on ideas for a long time unless it is his/her idea Tries to keep project management implementation as an action item forever The recognition seeker • Always argues in favor of his/her own ideas Always demonstrates status consciousness • Volunteers to become the project manager if status is recognized • Likes to hear himself/herself talk • Likes to boast rather than provide meaningful information The withdrawer • Is afraid to be criticized • Will not participate openly unless threatened • May withhold information • May be shy The blocker • Likes to criticize • Rejects the views of others • Cites unrelated examples and personal experiences • Has multiple reasons why project management will not work
- *** Todo: добавить практику на формирование этого списка
- Содержание должно быть отзеркалировано в Карточке курса!!! Владея необходимыми знаниями о жизненном цикле группы, Лидер может и должен предпринять все возможные усилия для скорейшего прохождения, как минимум, первых двух стадий жизненного цикла: формирование и столкновение. Первоочередным задачам, стоящим перед Лидером в начале создания команды посвящен данный модуль тренинга. На этой начальной стадии формирования команды Лидер применяет преимущественно директивный/командный стиль управления. Группа и ее члены находятся в состоянии ориентации в новых для них условиях и лучшей помощью будет указать направление, и расставить ориентиры тщательно подготовив и проведя первую официальную встречу с командой - Kick-Off. Двумя следующими после Kick-Off мероприятиями, способствующими командообразованию являются: Совместная разработка Work Breakdown Structure ( тема отдельного тренинга ) Разработка Устава команды (предварительного).
- *** todo: проработать http://www.advertology.ru/article45879.htm + http://www.12manage.com/methods_blanchard_situational_leadership.html ken_blanchard_bio.jpg : http://www.kenblanchard.com/About_Ken_Blanchard_Companies/Blanchard_Bios/ken_blanchard/ speaker_hersey.jpg : http://www.chicagobooth.edu/gls/speakers/index.aspx?speaker=hersey Стили лидерства: Командный, Наставительный, Поддерживающий, Делегирующий Уровни развития: Начинающий энтузиаст, Разочарованный новичок, Способный, но осторожный исполнитель, Профессионал
- ***
- ***
- *** = Авторитарный стиль у Левина Применяется в случае: * нежелательной относительно результата групповой динамики; * значительного «разрыва» между квалификацией участников и решаемой задачей; * стресса, внешних воздействий и т.п.
- ***
- ***
- *** = Либеральный стиль у Левина
- ***
- ***
- ***
- ***
- *** Todo: возможно , добавить «Лидер постепенно перестает принимать все решения за сотрудника и ограждать его от всех проблем. Наступает пора относительно большей самостоятельности. Начинаются первые проблемы, возникают сомнения в собственных силах мотивация падает.»
- ***
- *** Подчеркнуты – изменения по сравнению с предыдущим стилем
- ***
- ***
- ***
- *** Подчеркнуты – изменения по сравнению с предыдущим стилем
- ***
- *** Просто идеальный сотрудник
- *** Подчеркнуты – изменения по сравнению с предыдущим стилем
- ***
- http://en.wikipedia.org/wiki/Forming-storming-norming-performing
- В более поздних работах (1977 – дата по: http://en.wikipedia.org/wiki/Bruce_Tuckman ) Такман добавил еще одну фазу – «Роспуск» (Adjourning) http://en.wikipedia.org/wiki/Forming-storming-norming-performing
- Todo: добавить опрос: как вводить новых людей: пачкой, по одному (идеально: сепарировать территориально и по задачам)
- ***
- ***
- ***
- ***
- *** не всегда ясно, точно ли произошел переход от одного этапа к другому : метафора: радуга (непрерывный переход цветов) или детский рисунок «Радуга» (7 цветов с четкой границей между ними).
- Содержание должно быть отзеркалировано в Карточке курса!!! В данном модуле будут рассмотрены инструменты, необходимые Лидеру в развитии и управлении командой проекта.
- ***: Todo: добавить практику на построение алгоритма Проанализируйте ваши задачи . В большинстве случаев тим-лид или ПМ не располагает списком задач, который он мог бы рассмотреть на предмет делегирования. Более того, он также зачастую не имеет четкого представления о поставленных перед ним целях. Вот - хороший повод составить список целей и соответствующих им задач. Этот список задач должен включать как рутинные задачи, вытекающие из ваших обязанностей или планов проекта так и незапланированные, неожиданно-возникшие задачи.
- «Обсудите необходимость в дополнительном обучении»: как ее видит сотрудник
- Todo: найти место для: Виды коучинга По области применения, различаются карьерный коучинг , бизнес-коучинг , коучинг личной эффективности . По участникам коучинга, различаются индивидуальный коучинг , корпоративный (групповой) коучинг . По наличию директивности, различаются директивный коучинг и недирективный коучинг . Карьерный коучинг — одно из направлений, в котором коуч (тренер) помогает реализовать карьерные планы клиента. Коуч не дает готовых рекомендаций: как, почему и что делать. Его цель — дать клиенту самостоятельно найти лучшие решения насущного вопроса. Коуч помогает клиенту расширить рамки привычного видения того, что называется карьерой, или, мотивирует на создание конкретных задач, направленных на карьерный рост ( http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9A%D0%BE%D1%83%D1%87%D0%B8%D0%BD%D0%B3 ) Todo: добавить из «D:SVN_Teftel!TrainingsTraining_Materials16_Бизнес тренинги_командная работаБуков, Веревкин, Тополова и CoНаставничество»
- http://slovari.yandex.ru/dict/economic/article/ses2/ses-3007.htm
- *** « Определите кандидата на проведение коучинга | Ключевое: компетентность и личные качества (совместимость с сотрудником) »
- В данном модуле будут рассмотрены инструменты, необходимые Лидеру в развитии и управлении командой проекта. Todo: добавить из http://www.it-med.ru/library/k/konflikt.htm + http://www.minskportal.com/conflict1.htm
- http://www.college.ru/economics/part2/25.htm http://www.it-med.ru/library/k/konflikt.htm Саченко: Когда имеем дело с темой конфликтов сталкиваемся с тремя главными вопросами. Можно ли избежать конфликтов? Конфликты неизбежны, поскольку наличествует столкновение различных интересов, различных участников проекта. Возможности и полномочия руководителя ограничены. Нужно ли избегать конфликтов? Конфликт это всегда плохо? Стоит ли время того, чтобы его тратить на предотвращение конфликтов? Если конфликт имеет отношение к делу он имеет все шансы быть полезным, являясь индикатором наличия проблемы, требующей разрешения. Если же это межличностный конфликт, в основе которого лежит, скажем столкновение установок или ценностей, у этого конфликта есть все шансы стать препятствием в командном развитии. Как действовать в предотвращении и разрешении конфликтов? Кто должен участвовать в разрешении конфликтов? Предотвращать следует только межличностные конфликты, на остальные же конфликты следует реагировать как можно быстрее. В разрешении конфликтов должны участвовать все вовлеченные в него стороны. Причем из практики семейной психотерапии известно, что такая терапия наиболее эффективна, если проводится совместно, а не раздельно. В разрешение конфликта может быть также вовлечен тим-лид. Если конфликт, пусть даже лишь зарождающийся обнаружен, необходимо осознанно выбрать подход в отношении конфликта. Это может быть и подход на избегание его разрешения, но и этот подход д.б. выбран осознанно. Существуют модели, позволяющие определить ваш предпочитаемый подход в отношении конфликтов. Это знание может помочь лично вам через понимание того, что возможны и другие подходы и что лично вам требуется изменить в себе, чтобы уметь выбрать другой подход в разрешении конфликта.
- *** http://www.college.ru/economics/part2/25.htm http://www.it-med.ru/library/k/konflikt.htm todo: проработать « http://yurpsy.fatal.ru/biblio/konflikt/22.html » и « http://yandex.ru/yandsearch?rpt=rad&text=%D0%9F%D0%BE%D0%B4%D1%85%D0%BE%D0%B4%D1%8B%20%D0%BA%20%D1%80%D0%B0%D0%B7%D1%80%D0%B5%D1%88%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%8E%20%D0%BA%D0%BE%D0%BD%D1%84%D0%BB%D0%B8%D0%BA%D1%82%D0%BE%D0%B2%20%D1%83%D0%BA%D0%BB%D0%BE%D0%BD%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B »
- *** http://www.college.ru/economics/part2/25.htm
- В данном модуле были рассмотрены инструменты, необходимые лидеру в развитии и управлении командой проекта