proyecto

1. Urban Strategy es una consultora especializada en el diseño y la implementación
de estrategias de desarrollo territorial...
...así como la gestión integral de proyectos estratégicos para
administraciones públicas y organizaciones sectoriales.
Urban Strategy es el nexo de unión de redes donde confluyen
importantes partners expertos en desarrollo de territorios y
organizaciones.
En Urban Strategy actuamos en lo local pensando en lo global.
El networking o creación de redes es la filosofía de nuestro trabajo.
Creemos que 1+1 no suman dos, siempre las sinergias de dos actores unidos dan un
resultado mucho más positivo que el matemático.
Las redes de socios y de asesorados son garantía de calidad y viabilidad de proyectos.
Diseñamos desde la estrategia de desarrollo hasta la implementación de cada una de

2. las acciones que la componen.
Diseño, redacción y elaboración de proyectos estratégicos.
Gestión, seguimiento, justificación, y evaluación de proyectos.
Estudios financieros de nuevos proyectos o programas
de gobierno ya elaborados.
Búsqueda del mejor gestor para cada proyecto.
Sensibilización y comunicación de la acción de gobierno.
Buscamos las herramientas y los socios que puedan hacer viable cualquier proyecto.
Un proyecto no es más que un sueño si no sabemos como pagarlo.
Las necesidades que han de satisfacer nuestros proyectos están contrastadas, la urgencia por desarrollarlo siempre es
máxima, la oportunidad de hacerlo es una decisión política.
El margen de cualquier administración pública para abordar un proyecto, desde el punto de vista económico, es pequeño.
La capacidad inversora de las administraciones públicas europeas está muy mermada.
En Urban Strategy buscamos las herramientas y los socios que puedan hacer viable cualquier proyecto, desde el método
más tradicional de financiación hasta los más innovadores estudiamos en cada proyecto todas las salidas posibles.
Financiación de proyectos con cargo a:
Fondos
extraordinarios
de los Gobiernos
Regionales y
Central.
Fondos
Estructurales de
la Unión
Europea, Fondo
de Cohesión,
Banco Europeo
de Inversiones,
Banco de
Desarrollo
Europeo, etc.
Instituciones
Financieras

3. Multilaterales
(Banco Mundial,
Banco
Interamericano
de Desarrollo,
Sistema de
Agencias de la
ONU,...)
Public Private
Partnerships.
Participación de
inversores
Privados en
proyectos
estratégicos de
administraciones
públicas.
Buscamos las herramientas y los socios que puedan hacer viable cualquier proyecto.
Un proyecto no es más que un sueño si no sabemos como pagarlo.
Las necesidades que han de satisfacer nuestros proyectos están contrastadas, la urgencia por desarrollarlo
siempre es máxima, la oportunidad de hacerlo es una decisión política.
El margen de cualquier administración pública para abordar un proyecto, desde el punto de vista económico,
es pequeño. La capacidad inversora de las administraciones públicas europeas está muy mermada.
En Urban Strategy buscamos las herramientas y los socios que puedan hacer viable cualquier proyecto,
desde el método más tradicional de financiación hasta los más innovadores estudiamos en cada proyecto
todas las salidas posibles.
Financiación de proyectos con cargo a:
Fondos extraordinarios de los Gobiernos Regionales y Central.
Fondos Estructurales de la Unión Europea, Fondo de Cohesión, Banco Europeo de Inversiones, Banco de
Desarrollo Europeo, etc.
Instituciones Financieras Multilaterales (Banco
Mundial, Banco Interamericano de Desarrollo,
Sistema de Agencias de la ONU,...)
Public Private Partnerships. Participación de
inversores Privados en proyectos estratégicos de
administraciones públicas.

4. En Urban Strategy nos preocupamos de la más eficaz comunicación desde o hacia el gobierno o institución.
Un buen proyecto, un magnífico producto puede no ser entendido por la Administración, hay barreras de comunicación difíciles de franquear, prestamos el máximo apoyo para que
eso no ocurra.
En Urban Strategy pensamos que el mejor proyecto se convierte en malo si no ha sido entendido o utilizado.
En Urban Strategy nos preocupamos de la más eficaz comunicación desde o hacia el gobierno o institución.
Un buen proyecto, un magnífico producto puede no ser entendido por la
Administración, hay barreras de comunicación difíciles de franquear, prestamos el
máximo apoyo para que eso no ocurra.
En Urban Strategy pensamos que el mejor proyecto se convierte en malo si no ha sido
entendido o utilizado.
Análisis, gestión, estrategias o los proyectos más relevantes...

5. Análisis y selección de los compromisos, las
promesas, las ideas o los proyectos más
relevantes desde la estrategia política.
Proyectos estratégicos a medida.
Gestión de lobby.
Gestión y financiación de proyectos.
Análisis de fórmulas no ordinarias de
financiación de proyectos.
Búsqueda de la posición de liderazgo
territorial o personal.
Estrategias de sensibilización,
comunicación y marketing social,
político y electoral.
Proyectos llevados a cabo en los diferentes ámbitos de trabajo.
Acción de gobierno.
Nuevas Tecnologías aplicadas y e.administración.
Proyectos estratégicos de industrialización.
Proyectos estratégicos en logística.
Proyectos estratégicos en empleo.
Proyectos estratégicos en turismo.
Proyectos de valorización del patrimonio.
Proyectos piloto.
Internacionalización de empresas.
Planes de sensibilización, comunicación y marketing social,
político y electoral.
Nuestro equipo de consultores y partners especializados
URBAN STRATEGY es una empresa española, nuestra sede social está ubicada en Salamanca, donde está nuestra
oficina central y un centro de producción.

6. Urban Strategy tiene delegación en Portugal y Uruguay.
Las oficinas internacionales están concebidas como espacios pequeños, céntricos, cercanos a los centros
oficiales y con una pequeña dotación de personal muy cualificado y "todoterreno".
Trabajamos en proyectos públicos y en internacionalización de empresas en el Este de Europa,
Marruecos, Qatar y Emiratos Árabes.
Tenemos en estudio futuras implantaciones en Bulgaria y México D.F.
Atención clientes: +34 902 361 285 info@urbanstrategy.es
Salamanca Portugal
Madrid Uruguay
Urban Strategy tiene un cohesionado equipo de consultores y partners
especializados en la gestión Integral de Proyectos para la Administración Pública y Organizaciones Sectoriales, cualquiera que sea su ámbito
territorial.
El equipo directivo de Urban Strategy tiene una dilatada y exitosa experiencia en gestión de proyectos.
Las empresas y profesionales asociados y comprometidos en los proyectos seleccionados por Urban Strategy tienen una sólida ex periencia,
trabajan con éxito y son vanguardia en el sector en el que se especializan.
Si quieres conocer a nuestros profesionales, pulsa en su currículum.

7. Detección de necesidades de capacitación
Enviado por mateogaxiola
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Guía de Capacitación
Directorio de Empresas que imparten cursos, seminarios, conf erencias. | www.guiadecapacitacion.com
1. Introducción
2. Objetivo
3. Justificación
4. Marco referencial
5. Metodología
6. Marco teórico
7. Marco legal
8. Resultados
9. Programa semi-desarrollado
10. Conclusiones
INTRODUCCION
El pr esente trabajo de investigación fue propuesto en la materia de capacitación y adiestramiento de los recursos humanos
por el profesor Ilzivir Salazar Magallanes, trata sobre la detección de necesidades de capacitación y fue elaborado por
los a lumnos Santiago Morales Treviño y Mateo Gaxiola Morales en la empresa COSLO, S.A. de C.V. gracias a la colaboración
de la Lic. Liliana Acosta Gerente de comercialización en dicha empresa, que mutuamente ayudara a los investigadores por la
adquisición de experiencia laboraly a la empresa dejando capacitada un área especifica que a continuación será detallada.
OBJETIVO GENERAL
El objetivodel trabajo es que el personal que vaya a ser capacitado dentro de la empresa Helados Trebly de Chihuahua
cu ente con los conocimientos necesarios que haga que el desempeño dentro del puesto sea el correcto y el más sencillo, y
además el curso pueda motivar al trabajador a adquirir un compromiso mayor con la empresa y también de la empresa al
t rabajador. Y por el lado personal la adquisición de experiencia fuera del aula de clase y conocer en práctica como impartir
u na DNC en una empresa, ya que es importante para nuestro futuro ámbito laboral.
JUSTIFICACION
La detección de necesidades de capacitación es muy importante en la empresa ya que pueda detectar aquellas áreas donde se
necesite mejorar y es una forma de mantener motivados a los trabajadores ya que puede tenerlos actualizados en el mercado
laboral.
También es importante considerar que la capacitación se debe dar por lo menos una vez al año como lo menciona la ley
federal de trabajo, ya que no llevarla a cabo puede repercutir en sanciones por parte de las autoridades.
La capacitación es una inversiónque la empresa realiza en el recurso humano, si la empresa invierte en los recursos
materiales porque no hacerlo en lo humano, consideremos que si el factor humano ninguna empresa podría llevar su
producción.
Ya en el lado personal el presente trabajo será muy importante para nuestro currículo personal, en la actualidad un titulo no
lo da todo, si no lo que realmente nos ayudara a salir adelante va a ser aquellos conocimientos como saber aplicar una DNC
por ejemplo.
MARCO REFERENCIAL
EMPRESA COSLO, S.A. de C.V
GIRO Preparación y comercialización de especialidades preparadas a base de helado de
y ogurt.
LOCALIZACION Av enida Juan Escutia # 2908, zona industrial Nombre de Dios.
MISION Somos una empresa chihuahuense que of rece Yogurt y helados a niños, jóv enes y
adultos en un ambientecómodo y div ertido, con un equipo de colaboradores

8. capacitado y comprometido a proporcionar serv icio de calidad.
VISION Seremos una empresa reconocida, organizada, competitiv a y comprometida con
nuestros clientes, of reciéndoles serv icio y productosde calidad, anticipándonos a
los cambios del mercado con el f in de lograr la rentabilidad de la empresa y el
bienestar de sus colaboradores.
VALORES  Servicio: es el sello que nos identif ica y distingue de los competidores para
lograr y mantener la satisf acción y preferencia de nuestros clientes.
 Las personas: creemos que las personas representan lo mas importante en
todo lo que realizamos, los clientes son nuestra razón de ser y los empleados
son el activ o que da v ida y proy ecta a nuestra empresa, por lo cual se les debe
cuidar, atender y tratar con respeto y cortesía.
 Honestidad: la práctica de la honestidad nos permite conf iar en la gente y ser
conf iables, nos hace sentirnos bien con nosotros mismos y hace que las
relaciones de trabajo sean sanas, duraderas y productiv as. La v erdad nos da
transparencia y nos permite reconocer lo que esta mal para mejorarlo.
 Calidad: hacer las cosas bien y de la mejor manera posible, a la primera v ez,
para lograr la excelencia y cumplir con las expectativ as del cliente.
 Trabajo en equipo:trabajar todos en la misma dirección, aprov echando las
div ersas habilidades y dando lo máximo de cada uno para lograr nuestros
objetiv os.
 Responsabilidad: cumplir con nuestros compromisos con constancia y de
manera ef ectiv a.
Pa ra ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior
METODOLOGIA
A CONTINUACION SE DESCRIBIRA LOS PASOS QUE SE LLEVARON PARA LLEGAR A REALIZAR LA DNC:
1. el presente trabajo fue una propuesta realizada en la materia de capacitación y adiestramiento del recurso humano
llev ada a cabo por el profesor Ilzivir Salazar Magallanes y aceptada por los alumnos de la clase.
2. se hizo la búsqueda de empresa para llevar a cabo la DNC y el profesor nos hizo el contacto con la Lic. Liliana Acosta
qu ien desempeñaba el puesto de Gerente de Comercialización de la empresa Coslo SA de CV que también es conocida
como Trebly de Chihuahua.
3. y a conseguido que realizáramos la DNC en la empresa la licenciada nos proporcionó una serie de documentos que
necesitábamos para empezar nuestra investigación y nos sugirió que impartiéramos a seis personas la DNC.
4. y a conocido la descripción del puesto nos dimos a la tarea de realizar un cuestionario que nos permitiría conocer que
r ealmente necesitaban los trabajadores.
5. analizada la información de los cuestionarios, hicimos un informe que detallaba más necesidades de los trabajadores
qu e eran que les faltaba un curso de comunicación y de liderazgo.
6. elaboramos un programa de liderazgo y comunicación que seria impartido en un curso que no llevaríamos por motivo
de la empresa.
7. y el trabajo concluye con la entrega al profesor Ilzivir Salazar.
MARCO TEORICO
ADIESTRAMIENTO
Desa rrollar una destreza o una habilidad física a un colaborador a través de un proceso psicomotriz para que logre la
adecuación a otro puesto.
CAPACITACIÓN
La capacitación es una actividad sistemática, planificada y permanente cuyo propósito general es preparar, desarrollar e
integrar a los recursos humanos al proceso productivo, mediante la entrega de conocimientos, desarrollo de habilidades y
a ctitudes necesarias para el mejor desempeño de todos los trabajadores en sus actuales y futuros cargos y adaptarlos a las
ex igencias cambiantes del entorno.
La capacitación va dirigida al perfeccionamiento técnico del trabajador para que éste se desempeñe eficientemente en las
fu nciones a él asignadas, producir resultados de calidad, dar excelentes servicios a sus clientes, prevenir y solucionar
anticipadamente problemas potenciales dentro de la organización. A través de la capacitación hacemos que el perfil del
t rabajador se adecue al perfil de conocimientos, habilidades y actitudes requerido en un puesto de trabajo.

9. La capacitación no debe confundirse con el adiestramiento, este último que implica una transmisión de conocimientos que
hacen apto al individuo ya sea para un equipo o maquinaria.
El adiestramiento se torna esencial cuando el trabajador ha tenido poca experiencia o se le contrata para ejecutar un trabajo
qu e le es totalmente nuevo. Sin embargo una vez incorporados los trabajadores a la empresa, ésta t iene la obligación de
desarrollar en ellos actitudes y conocimientos indispensables para que cumplan bien su cometido.
DESARROLLO
El Desarrollo por otro lado, se refiere a la educación que recibe una persona para el crecimiento profesional a fin de estimular
la efectividad en el cargo. Tiene objetivos a largo plazo y generalmente busca desarrollar actitudes relacionadas con una
determinada filosofía que la empresa quiere desarrollar. Está orientado fundamentalmente a ejecutivos.
Diferencias Entre Capacitación Y Desarrollo.
Aspectos Desarrollo Capacitación
Qué transmite Transf ormación, v isión Conocimiento
Carácter Intelectual Mental
Dónde se da Empresa Centros de trabajo
Con qué se identif ica Saber (qué hacer, qué dirigir) Saber (cómo hacer)
Áreas de aprendizaje Cognitiv a
La capacitación es para los puestos actuales y la formación o desarrollo es para los puestos futuros. La capacitación y el
desarrollo con frecuencia se confunden, puesto que la diferencia está más en función de los niveles a alcanzar y de la
intensidad de los procesos. Ambas son actividades educativas.
DNC
Una de las preguntas que aparecen de manera constante por parte de los empleadores que t ienen la preocupación de hacer
más productivo el trabajo de su organización es: ¿en qué debo capacitar a mis empleados o colaboradores? En algunos casos,
no se cuenta con un planclaro que responda a las necesidades de la empresa o institución. En otros, dicho plan parte
ju stamente de una identificación de necesidades, lo que le proporcionará un valor agregado al plan de capacitación.
En el mejor de los casos, suele suceder, que los interesados preguntan directamente a sus colaboradores para tratar de
identificar las necesidades de capacitación. Desgraciadamente, una de las prácticas más frecuentes para el caso es creer
ex clusivamente en "la intuición" y se solicita o contrata el servicio de capacitación de lo que parecería ser útil para los
propósitos de la organización. Otras ocasiones, se practica el modelo de "oferta de capacitación", es decir, el responsable de
r ecursos humanos selecciona los cursos o talleres más económicos o inmediatos que se difunden en diversos medios de
comunicación.
Por otro lado, cuando se realiza un estudio de Detección de Necesidades de Capacitación (DNC), en muchas de las ocasiones
los r esultados de estos estudios quedan en apuntes o notas que jamás se registran en l os archivoscorrespondientes.
Resultado, cuando un nuevo directivo solicita información al respecto, no hay información que pueda orientar nuevas
est rategias que deriven en la productividad como consecuencia de la capacitación.
La DNC es un excelente apoyo para estructurar planes de trabajo para el fortalecimiento de conocimientos, habilidades o
a ctitudes en los participantes de una organización.
Det ección de Necesidades de Capacitación
A fin de apoyar al proceso de planeación de la Capacitación y la Educación Continua, en los siguientes párrafos se responde a
a lgunas preguntas frecuentes con respecto a las técnicas para el Diagnóstico de Necesidades de Capacitación (DNC) o para la
a ctualización de los miembros de una organización, así como los elementos básicos de un reporte de estudio diagnóstico de
necesidades.
¿QUÉ ES EL DNC?
El Dia gnóstico de Necesidades de Capacitación (DNC) es el proceso que orienta la estructuración y desarrollo de planes y
programas para el establecimiento y fortalecimientos de conocimientos, habilidades o a ctitudes en los participantes de una
or ganización, a fin de contribuir en el logro de los objetivos de la misma.
Un reporte de DNC debe expresar en qué, a quién (es), cuánto y cuándo capacitar.

10. ¿CUÁNDO HACER UN DNC?
La atención hacia un DNC puede derivar de:
 Problemas en la organización
 Desv iaciones en la productividad
 Cambios culturales, en Políticas, Métodos o Técnicas
 Ba ja o Alta de personal
 Cambios de función o de puesto
 Solicitudes del personal
 A su vez, las circunstancias que imponen un DNC, pueden ser:
 Pa sadas. - Experiencias que han demostrado ser problemáticas y que hacen evidente el desarrollo del proceso de
capacitación.
 Pr esentes.- Las que se reflejan en el momento en que se efectúa el DNC.
 Fu turas.- Prevención que la organización identifica dentro de los procesos de transformación y que implica cambios a
cor to, mediano y largo plazo.
¿CUÁLES SON LAS FASES DE ACCIÓN QUE DERIVAN EN UN DNC?
 Aunque existen diversos procedimientos para el desarrollo del proceso de Diagnóstico de Necesidades de Capacitación,
entre las principales fases del proceso del DNC se pueden identificar:
 Establecimiento de la Situación Ideal (SI) que, en términos de conocimientos, habilidades y actitudes, debería tener el
per sonal, de acuerdo su función o al desempeño laboral. Para obtener información que define la situación ideal, es
r ecomendable la revisión de la documentación administrativa, con relación a:

o Descripción de puestos
o Manuales de procedimientos y de organización
o Planes de expansión de la empresa
 Nu evas o futuras necesidades de desempeño (cuando hay planes de cambio).
 Descripción de la situación real (SR). Conocimientos, habilidades y actitudes con los que cuenta el personal, de acuerdo
con su función o al desempeño laboral. Para obtener información que define la situación ideal, es recomendable obtener
información sobre el desempeño del personal (para cada persona) por parte del jefe inmediato, los supervisores o el
per sonal involucrado con el puesto. Estas personas deberán aportar datos precisos, verídicos y relevantes (en cuanto a
conocimientos, habilidades y actitudes)
 Registro de información. Es necesario contar con instrumentos (formatos) que registren la información para los fines
correspondientes. A su vez, estos registrosdeberán permitir su clasificación y calificación futura. Se recomienda que los
r egistros asienten información individual de las personas analizadas.
Los métodos y técnicas para obtener la información son diversos, entre ellas:
 Análisis de tareas por medio de lista de cotejo
 Análisis documental. Expedientes, Manuales de Puesto, función o procedimientos, o r eportes.
 Análisis grupales
 Encuesta
 Esca la estimativa de desempeño
 Grupos binarios
 Inv entario de habilidades
 Lluvia de ideas
 Phillip´s 66
 Registros observacionales directos
 Conferencia de Búsqueda
 TKJ (Planeación prospectiva)
 Cu estionario de evaluación de conocimientos
 Esca la estimativas de actitudes
 Entrevista
A continuación se describen las últimas cinco estrategias, toda vez que son las más usuales dentro del contexto que nos
ocu pa:

11. Est rategias para el trabajo participativo
Conferencia de búsqueda
Objetivo.- Alcanzar una dimensión más concreta del problema o caso a analizar y generar opciones novedosas que permitan
entablar relaciones más estrechas entre quienes, a causa de una aparente incompatibilidad o conocimiento parcial, no habían
podido llegar a un acuerdo.
KJ o TKJ
Objetivo.- Obtener una aproximación científica y sistemática de información que oriente la solución de problemas.
Cuestionario
Objetivo.- Obtener información, en términos de opinión, sobre un asunto o tema determinado, con datos que permitan
identificar las medidas de tendencia central: media (promedio), mediana y moda y la relación matemática de sus variables.
Escala estimativa de actitudes
Objetivo.- Medir las actitudes de la población involucrada en la situación problema o caso y las tendencias de opinión que
ésta tiene.
Entrevista
Cuando hablamos de identificar necesidades para la capacitación y la Educación Continua, es indispensable poder contar con
la mayor información posible que nos permita delimitar de una manera más congruente los cursos y programas a ofrecer. No
olv idemos que en la medida en que tengamos más claridad de lo que necesitan nuestros clientes potenciales, ya sea al interior
de una organización, o en el caso de un Centro de Educación Continua los nichos de mercado identificados, nuestro éxito será
mayor.
¿SE APLICAN POR IGUAL LOS PROCEDIMIENTOS Y TÉCNICAS PARA LA OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN
QUE LLEVEN AL DNC?
La selección de los métodos o técnicas para la obtención de información se aplican considerando:
 Niv el ocupacional al que se va evaluar: Directivo, gerencial o mandos medios, administrativo, operativo.
 Número de personas
 Recursos humanos, temporales, materiales y financieros que se t ienen para el estudio.
Requ erimientos del personal, en términos de nivel del manejo de la información, donde el colaborador:
 Tiene conocimiento de la información
 Comprende la información
 Ut iliza la información
 Es capaz de capacitar a otros sobre el tema que domina
 Contribuye a la ampliación de la información.
Con base en los objetivos planteados se podrá hacer la jerarquía de los grupos a atender y las prioridades.
MARCO LEGAL
 Constitución política de los estados unidos mexicanos
Articulo 123, fracción 23
 Ley federal del trabajo
Capitulo III, articulo 153 bis (capacitación y adiestramiento de los trabajadores).
Artículo 153-A
Todo trabajador t iene el derecho a que su patrón le proporcione capacitación o adiestramiento en su trabajo que le permita
elev ar su nivel de vida y productividad, conforme a los planes y programas formulados, de común acuerdo, por el patrón y el
sindicato o sus trabajadores y aprobados por la Secretaría del Trabajo y Previsión Social.
Artículo 153-E
La capacitación o adiestramiento a que se refiere el artículo 153-A, deberá impartirse al trabajador durante las horas de su
jornada de trabajo; salvo que, atendiendo a la naturaleza de los servicios, patrón y trabajador convengan que podrá

12. impartirse de otra manera; así como en el caso en que el trabajador desee capacitarse en una actividad distinta a la de la
ocu pación que desempeñe, en cuyo supuesto, la capacitación se realizará fuera de la jornada de trabajo.
Artículo 153-H
Los t rabajadores a quienes se imparta capacitación o adiestramiento están obligados a:
I. Asistir puntualmente a los cursos, sesiones de grupo y demás actividades que formen parte del proceso de capacitación o
adiestramiento;
II. Atender las indicaciones de las personas que impartan la capacitación o adiestramiento, y cumplir con los programas
r espectivos; y,
III. Pr esentar los exámenes de evaluación de conocimientos y de aptitud que sean requeridos.
Artículo 153-I
En cada empresa se constituirán Comisiones Mixtas de Capacitación y Adiestramiento, integradas por igual número de
r epresentantes de los trabajadores y del patrón, las cuales vigilarán la instrumentación y operación del sistema y de los
procedimientos que se implanten para mejorar la capacitación y el adiestramiento de los trabajadores, y sugerirán las
medidas tendientes a perfeccionarlos; todo esto conforme a las necesidades de los trabajadores y de las empresas.
Artículo 153-J
La s autoridades laborales cuidarán que las Comisiones Mixtas de Capacitación y Adiestramiento se integren y funcionen
opor tuna y normalmente, vigilando el cumplimiento de la obligación patronal de capacitar y adiestrar a los trabajadores.
Artículo 153-T
Los t rabajadores que hayan sido aprobados en los exámenes de capacitación y adiestramiento en los términos de este
Capítulo, tendrán derecho a que la entidad instructora les expida las constancias respectivas, mismas que, autentificadas por
la Comisión Mixta de Capacitación y Adiestramiento de la Empresa, se harán del conocimiento de la Secretaría del Trabajo y
Pr evisión Social, por conducto del correspondiente Comité Nacional o, a falta de éste, a través de las autoridades del trabajo a
fin de que la propia Secretaría las registre y las tome en cuenta al formular el padrón de trabajadores capacitados que
corresponda, en los términos de la fracción IV del artículo 539.
Artículo 153-U
Cuando implantado un programa de capacitación, un trabajador se niegue a recibir ésta, por considerar que tiene los
conocimientos necesarios para el desempeño de su puesto y del inmediato superior, deberá acreditar documentalmente dicha
capacidad o presentar y aprobar, ante la entidad instructora, el examen de suficiencia que señale la Secretaría del Trabajo y
Pr evisión Social.
INFORME

13. 1.
¿Por qué?
SUPERVISORES:
Pa ra ser mejores y para poder trabajar en equipo.
MANTENIMIENTO:
Pa ra mejorar el mantenimiento y dar un mejor servicio.
2. ¿consideras que es importante la capacitación para ti y para la empresa?
Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior
¿Por qué?
SUPERVISORES:
Pa ra actualizarme, adquirir conocimientos y porque es necesario y NO porque dependería de t ipo de capacitación.
MANTENIMIENTO:
Pa ra superarse
3. ¿estarías dispuesto a acudir a una capacitación en este momento?
Pa ra ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior
4. ¿cree que en la actualidad su desempeño es tan adecuado como lo desea usted mismo y su jefe?
Pa ra ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior
¿Por qué?
SUPERVISORES:
Ha go lo mejor que puede, no tengo quejas y porque es lo que me toca hacer
MANTENIMIENTO:

14. Porque tiene buen desempeño y por los cursos que ha tenido
5. ¿como calificarías tu desempeño?
Pa ra ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior
6. ¿estarías dispuesto a enfrentar mayores responsabilidades que las que tiene actualmente?
SUPERVISORES:
Obligaciones, teros, manejo de personal, responsabilidad, etc.
MANTENIMIENTO:
Todo lo relacionado con el mantenimiento y relaciones laborales.
7. En caso de que tu respuesta sea afirmativa, ¿en que aspectos?
SUPERVISORES:
Psicológicas, constancia, manejo de personal, obligaciones, necesidades de la empresa y relacionado con la supervisión.
MANTENIMIENTO:
Técnicas y equipo para desempeñar las tareas en el puesto
8. ¿Qué conocimientos y destrezas necesita para mejorar tu desempeño?
SUPERVISORES:
Todas
MANTENIMIENTO:
Todo lo relacionado con equipo de la tienda.
9. ¿Qué tareas de tu puesto se relacionan con estos conocimientos y destrezas?
Pa ra ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior
10. ¿crees que es necesario tomar algunas medidas para que mejore el rendimiento del área donde te
desempeñas?
SUPERVISORES:
Manejo de personal, comunicación, toma de decisiones y aspectos técnicos administrativos.
MANTENIMIENTO:
Comunicación, material adecuado y buenas condiciones del área de trabajo.
11. en caso de respuesta afirmativa, ¿Cuáles?
Pa ra ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior
¿Por qué?
SUPERVISORES:
Es bu eno para el trabajo, para ser mejor, tener más conocimientos y porque hace falta.
MANTENIMIENTO:
Pa ra superar la calidad del trabajo.
12. ¿estarías dispuesto en participar en algún curso próximamente?
SUPERVISORES:
Servicio y ventas.
Un curso.

15. Relacionados con las personas.
Técnico, práctico y teórico.
MANTENIMIENTO:
Ba sado en el puesto.
Apoyo de equipo.
13. ¿Qué método de capacitación sugieres que fuera impartido en la empresa?
14. ¿has tenido la oportunidad de asistir a una capacitación anteriormente?
Pa ra ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior
En caso de tu respuesta sea afirmativa ¿con la experiencia de las capacitaciones anteriores que has
asistido, que modificarías de estas?
SUPERVISORES:
Demasiado teórico
Má s practico
Qu e se enfocara al negocio
MANTENIMIENTO:
No hubo contestación
RESULTADOS
En base a los cuestionarios aplicados los resultados obtenidos fueron que hacia falta algún curso de comunicación para
incrementar el espíritu de cooperación dentro de la institución y además hace falta algo para desarrollar la toma de
decisiones y nada mejor que un curso de liderazgo, vimos mucha apatía en los trabajadores por eso llegaría bien recibido un
curso de motivación para que los participantes se haga un lazo de compromiso con la organización.
PROGRAMA DE CAPACITACIÓN SEMIDESARROLLADO
NOMBRE: "Factores que intervienen en el éxito empresarial".
DURACION: 4-5 horas dividido en 2 días.
DIRIGIDO: 4 personas de supervisión y 2 personas de mantenimiento.
OBJETIVO: desarrollar en los participantes el espíritu de tomar decisiones que ayuden a la empresa, fomentar el
compañerismo dentro de la empresa y aumentar la comunicación dentro del personal y por consiguiente ayuda a la
productividad de la empresa Trebly.
Pa ra ver la tabla seleccione la opción "Descargar" del menú superior
PERFIL SUGERIDO DEL INSTRUCTOR: que haya terminado la carrera en Psicologíay además cuente con experiencia
laboral dentro de las empresas.
FUENTES:
Rey es Ponce, Agustín. "Administración de personal". Limusa. Primera edición, 1979.
ROBBINS, Stephen. Comportamiento Organizacional. Prentice Hall . México 1999.
CHIAVENATO, Idalberto. Administración de Recursos Humanos. Mc. Graw Hill. Colombia 1996.
ARMSTRONG, Michael. Gerencia de Recursos Humanos. Legis. Inglaterra 1 .993.
CONCLUSIONES
Dado el curso de capacitación a los trabajadores el trabajador deberá tener un mejor desempeño en el área que se
desempeña, así también ayudara a aumentar el autoestima del trabajador y comprometerse de una mejor manera con la
or ganización.
Los a lumnos que realizaron el presente trabajo contaran con los conocimientos necesarios para poder realizar una DNC en su
próxima carrera en el ámbito laboral, ya que no existe mejor forma de aprender que llevando a cabo un trabajo fuera del aula
de clase.

16. Agradecemos al profesor Ilzivir por permitirnos realizar cosas diferentes que nos ayudaran a ser mejores personas y
profesionistas en un futuro.
La prevención selectiva es la modalidad de intervención que agrupa al conjunto
de acciones dirigidas a aquellos sectores de la población que, por sus
características sociodemográficas, sus condiciones y/o estilos de vida presentan
mayor vulnerabilidad para iniciar el consumo de tabaco, alcohol y otras drogas,
debido a que se encuentran en contacto permanente con múltiples circunstancias y
factores de riesgo asociados.
Su objetivo es evitar el uso de estas sustancias y disminuir los riesgos y daños
asociados al consumo previamente identificados. Se desarrolla mediante teorías y
metodologías intensivas delimitadas en función de las necesidades y
particularidades del contexto y del grupo a intervenir.