Successfully reported this slideshow.

Merge&acquisition

866 views

Published on

  • Be the first to comment

Merge&acquisition

  1. 1. GESTIONE E ORGANIZZAZIONE PERLA COMUNICAZIONE D’IMPRESAA.A. 2011-2012 Mercoledì 26 Ottobre 2011 Prof.Lucio Fumagalli
  2. 2. Riepilogando:Per cambiamento intendiamo qualsiasi evento richiedaall’organizzazione un adeguamento dei propri obiettivi o dellemodalità per raggiungerli, agendo coerentemente su tutti ilivelli dell’organizzazione. In un’azienda, questo può presentareampiezza e profondità diverse a seconda degli obiettivi che sivogliono perseguire e dell’ambito di azione e suscitano reazionidifferenti: Livello performance Adattamento Miglioramento Accettazione Resistenza Incertezza Negazione Performance attuali Profondità Ampiezza Tempo 2
  3. 3. Le operazioni straordinarie e la loro gestione 3
  4. 4. Obiettivo e contenuto della lezioneParte 1 Definire il concetto di operazione straordinaria in chiave organizzativa Analizzare le motivazioni alla base di un’operazione straordinaria Descrivere le principali cause che possono determinare il successo o l’insuccesso nell’implementazione di operazioni straordinarie Descrivere le caratteristiche e le dimensioni del fenomeno delle operazioni straordinarieParte 2 Individuare ed analizzare le relazioni che si creano fra soggetti di mercato a seguito di un’operazione straordinaria 4
  5. 5. Le operazioni straordinarie /1Con il termine “operazioni straordinarie” si indica un’ampia classe di operazioni volte a riconfigurare in modosostanziale la struttura aziendale, gli assetti di governo, lerisorse umane, le risorse patrimoniali, i profili gestionali e organizzativi. 5
  6. 6. Le operazioni straordinarie /2 Il livello di impatto sulle diverse variabili aziendali dipende dal grado di complessità dell’operazione. La particolarità delle operazioni straordinarie è testimoniata dalle molteplici discipline che sono impattate:  Economia aziendale  Diritto  Sociologia  Politica  Economia industriale  Politica economica. 6
  7. 7. Le operazioni straordinarie /3 L’approccio economico-aziendale considera le operazioni straordinarie come strumenti per il raggiungimento e il mantenimento delle condizioni di economicità dell’impresa. Rispettare le condizioni di economicità significa assicurare che il livello delle risorse disponibile sia coerente e compatibile con gli obiettivi aziendali stabiliti 7
  8. 8. Le dimensioni delle operazioni straordinarieNonostante in un processo di cambiamento innescato daun’operazione straordinaria le dimensioni aziendali sianostrettamente correlate ed interdipendenti, è possibile evidenziarele dimensioni più rilevanti: Dimensione strategica Dimensione organizzativa Intesa come insieme di attività direzionali Valutazione delle forme organizzative che meglio con cui si definiscono gli obiettivi, si possono far raggiungere gli obiettivi strategici in formulano le scelte e si stabiliscono i piani modo più efficiente, interessando la struttura d’azione con cui dare attuazione pratica alle organizzativa, i valori dell’organizzazione, le strategie risorse umane e la loro gestione Dimensione finanziaria E’ gestita in funzione delle dimensioni precedenti e deve fornire all’organizzazione i mezzi finanziari necessari per dare attuazione agli investimenti e alle strategie programmate 8
  9. 9. Le tipologie di operazioni straordinarieIn relazione ad una minore o maggiore intensità del saltoed all’ampiezza del focus è possibile individuare quattrotipologie principali di operazioni straordinarie: 1. la ristrutturazione: operazione effettuata all’interno dell’organizzazione tesa a ridare vigore al preesistente processo di creazione di valore; 2. la riconversione: operazione che pur fondandosi sulle basi storiche della creazione del valore comporta uno strappo nella rete di relazioni tra i portatori d’interesse; 9
  10. 10. Le tipologie di operazioni straordinarie /23. la trasformazione: operazione che comporta un profondo cambiamento nei rapporti tra i soggetti interni all’organizzazione;4. il turnaround: operazione radicale in grado di modificare fortemente l’azienda che dovrebbe reinventare se stessa, creando punti di rottura e di discontinuità con il passato. 10
  11. 11. Le cause delle operazioni straordinarie /1Le motivazioni che spingono le imprese adintraprendere operazioni straordinarie possono essereclassificate in: Determinanti a carattere generale. Derivano dal contesto economico di riferimento e sono quindi ravvisabili nell’ambiente esterno all’organizzazione. Determinanti di carattere specifico. Derivano dalle singole imprese e/o dal loro contesto competitivo e sono quindi ravvisabili sia nell’ambiente esterno all’organizzazione sia nell’ambiente interno. 11
  12. 12. Le cause delle operazioni straordinarie /2 Determinanti a carattere generale Sviluppo Evoluzioni Nuove Nuovi equilibri tecnologico sociali legislazioni politiciincide sui prodotti e sui le trasformazioni dei nuove leggi a carattere possono influenzare la processi produttivi bisogni nazionale o comunitario nascita di nuovicausando, da un lato, la collettivi, l’affacciarsi di o il processo di mercati, l’aumento dei rapida obsolescenza nuove culture , il delegificazione fenomeni didegli approcci esistenti formarsi di mercati provocano cambiamenti globalizzazione, lo e, dall’altro, un flusso sovranazionali con nelle domanda e sviluppo di nuova continuo di nuove caratteristiche nell’offerta e influenzano concorrenza, fenomeni opportunità omogenee, i processi di le opportunità di crescita di delocalizzazione internazionalizzazione e di business produttiva determinano modificazioni nella domanda e spinte alla ricerca di adeguamenti 12
  13. 13. Le cause delle operazioni straordinarie /3 Determinanti specifiche Tensioni interne Forze Clienti organizzative competitive dinamiche dinamiche esigenze deiorganizzative, potenzialit concorrenziali, politiche clienti, nascita di prodotti à inespresse, esigenze dei fornitori, potenziali sostitutivi di miglioramento nuovi entranti 13
  14. 14. Le finalità delle operazioni straordinarieA fronte delle determinanti viste precedentemente, lefinalità che le aziende perseguono attraversoun’operazione straordinaria sono:  ingresso in nuovi mercati  ricerca di posizione di leadership nel mercato  accesso a nuovi beni patrimoniali o a nuova risorse distintive  necessità di focalizzarsi sul core business e di sviluppare le core competence  ricerca di sinergie per una maggiore efficienza  diversificazione  obiettivi finanziari  obiettivi personali del management 14
  15. 15. Gli stakeholder delle operazioni straordinarie Stakeholder secondari Rappresentano il più vasto contesto ambientale dell’impresa verso cui esercitano solo rapporti d’influenza Concorrenti Mass-media Stakeholder primari Rappresentano il sistema sociale che interagisce con l’impresa attraverso rapporti contrattuali Azionisti Dipendenti Management Clienti Fornitori SindacatiProduttori Gruppi disostitutivi opinione Collettività … Partiti politici locali 15
  16. 16. I trend attuali: Il mercato M&A /1 Il mercato delle operazioni di fusione e acquisizione ha vissuto una crescita che ha toccato il picco nel 2000 a causa di:  andamento positivo e costante dei principali indici di borsa  clima di fiducia nell’andamento dell’economia  supporto dal sistema creditizio  moda manageriale Milioni di euro NumeroOperazioni di fusione e acquisizione nel mondo per valore e numero (1995-2003) Fonte: Thomson Financial 16
  17. 17. I trend attuali: Il mercato M&A /2Negli ultimi anni il mercato M&A è stato caratterizzatoda: operazioni a carattere orizzontale all’interno dello stesso business allo scopo di:  allargare la quota di mercato  accrescere le barriere all’entrata  eliminare concorrenti effettivi e potenziali  acquisire nuove competenze 17
  18. 18. I trend attuali: Il mercato M&A /3 processi di concentrazione di attività, competenze, business con caratteristiche simili a discapito di operazioni finalizzate alla diversificazione diminuzione dei fenomeni di integrazione “a monte” e “a valle” del ciclo produttivo (operazioni verticali) aumento di operazioni di outsourcing di funzioni e processi e di specializzazione delle attività 18
  19. 19. I trend attuali: Il mercato M&A /4 Motivazioni Settori Crescita Crescita verticale/ Investimenti Sinergie Altre orizzontale Diversificazione Finanziari Alimentare 32% 3% 29% 29% 8% Elettronica 52% 7% 10% 21% 10% Commercio 48% 19% 17% 12% 5% Banche 62% 0 6% 11% 21% Chimico 50% 0 20% 25% 5% Informatica 29% 0 44% 10% 17% Meccanico 48% 0 12% 36% 4% Utilities 53% 0 26% 5% 16% Mercato 41% 5% 18% 17% 20% complessivoPrincipali settori delle imprese acquisite e le motivazioni delle acquisizioni nel 2003 in ItaliaFonte: Osservatorio M&A SDA Bocconi 19
  20. 20. I trend attualiLe ragioni della caduta delle operazioni di carattereverticale a favore di operazioni a carattere orizzontalesono da ricercare in:  livelli crescenti di complessità organizzativo- manageriale  difficili meccanismi di coordinamento per aziende di grandi dimensioni  bisogno costante di flessibilità 20
  21. 21. I trend attuali strumenti avanzati ed economici di comunicazione fra imprese necessità di recuperare margini di competitività sul core business e sullo sviluppo di core competence necessità di concentrarsi su quelle attività e su quelle funzioni della catena del valore strategicamente rilevanti per il raggiungimento o mantenimento di un vantaggio competitivo. 21
  22. 22. Il fallimento delle operazioni straordinarieI parametri di valutazione del successo di una operazionestraordinaria possono essere diversi: il valore di mercato delleazioni, i profitti, la produttività, il turn-over, il livello diinnovazione e, in generale, il raggiungimento o il nonraggiungimento degli obiettivi della fusione.Studi diversi hanno messo in luce un elevato tasso diinsuccesso: 22
  23. 23. I fattori critici di successoNonostante i fattori che determinano il successo o l’insuccessodi un’operazione siano legati alle caratteristiche delle singoleoperazioni e delle singole aziende, analisi teoriche e esperienzeconcrete dimostrano che esistono fattori critici di successo convalore universale:  Complementarietà delle risorse o dei prodotti delle aziende coinvolte  Acquisizione di tipo “amichevole”  Basso ricorso al credito  Caratteristiche di flessibilità e precedenti esperienze di cambiamento operate con successo  Accurata selezione preliminare delle aziende obiettivo d’acquisizione o dell’azienda partner  Enfasi sull’innovazione  Attenta gestione delle risorse umane 23
  24. 24. I fattori critici di insuccessoGli elementi che l’analisi di casi empirici indica comeprincipali fattori di insuccesso delle operazioni straordinariesono invece:  Notevole indebitamento necessario per concludere l’operazione  Valutazione errata o comunque approssimativa dell’azienda obiettivo  Ragioni eminentemente opportunistiche alla base della conclusione dell’operazione 24
  25. 25. I fattori critici di insuccesso/2  Trasformazioni eccessive che non tengano nella giusta considerazione la necessità di adattamento ed integrazione  Diversificazione spinta in settori lontani dal core- business  Numero eccessivo di acquisizioni in un arco di tempo breveCattiva comunicazione e scarsa capacità di disegnoe conduzione del programma di cambiamento? 25
  26. 26. La gestione delle operazioni straordinarie /1Per garantire il successo della gestione di un’operazionestraordinaria è necessario agire su tre leve:  Persone: è fondamentale gestire il clima nella fase di implementazione, soprattutto se l’operazione ha ripercussioni rilevanti sulle persone  Processi: l’operazione deve essere in grado di migliorare i risultati delle organizzazioni coinvolte, è quindi fondamentale gestire in modo rigoroso i rapporti fra le aziende, le funzioni e i processi impattati  Aspetti economici e finanziari: l’audit preliminare dei costi e il loro monitoraggio costante e condiviso nel tempo certificano il valore e i benefici del processo 26
  27. 27. La gestione delle operazioni straordinarie /2 GENESI IMPLEMENTAZIONE STABILIZZAZIONEDisegno soluzione Negoziazione Transizione Trasformazione Due diligence Stabilizzazione Data di efficacia dell’operazione Gestione ordinaria 27
  28. 28. Il Caso Bp Mobil – l’outsourcing Nel febbraio del 1996 British Petroleum e Mobil annunciarono di voler legare le loro azioni di distribuzione di lubrificanti e benzina in Europa creando 2 Joint Venture asincrone: - JV carburanti al 70% di Bp e al 30% di Mobil - JV lubrificanti al 51 % di Mobil e al 49% di BP L’accordo intendeva mettere a fattore comune produzione, distribuzione e azione commerciale. L’ambito dell’accordo prevedeva che BP avesse la completa autorità per la parte dei carburanti e Mobil per la parte dei lubrificanti. 28
  29. 29. Il Caso Bp Mobil/2Tra le iniziative: Stabilire uno Shared Service con funzioni di supporto (non core ma comunque mission critical) BPO finance outsourcing a PWC(centro servizi in Germania e centro Europa) e Accenture (copertura network europeo) in tutti i paesi coinvolti Creazione di piattaforme IT unificatePer quanto riguarda lo Shared Service BP ne detiene ilcontrollo unilaterale e la responsabilità operativa. 29
  30. 30. Il Caso Bp Mobil/3Lo Shared Services coinvolgeva i seguenti ambiti: Information technology Finanza e amministrazione Gestione RU Legal & office management Attività non coreFondamentale fu la massima coordinazione tra tutti ipaesi coinvolti.Obiettivo Shared Services: Far crescere parallelamente le due JV Evitare che questa iniziativa sopravvalutasse o sottovalutasse i vincoli che le due organizzazioni avevano contratto nel tempo. 30
  31. 31. Il Caso Bp Mobil/4 Nel 2000, BP Amoco e Exxon Mobil Corporation annunciarono lo scioglimento della joint venture Mobil- BP Amoco European fuels and lubricants. 31
  32. 32. Progetti di Transition Il trasferimento del personale rappresenta un esempio di profondo cambiamento con conseguenze rilevanti sulle persone e sull’organizzazione. La gestione del cambiamento richiese un programma specifico suddiviso a sua volta in progetti ciascuno dei quali indirizzava una leva del cambiamento, persone, servizio, aspetti economici e di infrastruttura. Programme Management Personale e Service Financial OfficeComunicazione Management Management Management 32
  33. 33. Progetti di Transition/21) Personale e Comunicazione  Disegnare ed implementare una soluzione HR in linea con le aspettative del Cliente ed il contesto normativo  Sviluppare e gestire la comunicazione in tutte le aree della funzione acquisita  Mantenere la forza lavoro stabile e motivata nel periodo di maggior cambiamento organizzativo  Promuovere comportamenti ed attitudini che supportino la cultura di servizio al cliente  Disegnare e sviluppare un modello di gestione del personale all’interno della Unit che possa valorizzare al meglio il contributo delle persone e le loro competenze 33
  34. 34. Progetti di Transition/32) Service Management  Creare un modello di servizio  Sviluppare i Service Level Agreements (SLA) e gli Operational Level Agreements (OLA)  Definire la struttura di Service Reporting  Definire la struttura di governance3) Financial Management  Definire le procedure amministrative per monitorare e controllare le operazioni di business della nuova struttura4) Office Management  Fornire spazi di lavoro confortevoli e strumenti che consentano un’efficiente organizzazione del lavoro 34
  35. 35. Gant attivitàLe attività di un progetto di Transition sono pianificabili inuno spazio temporale: 35
  36. 36. Un esempio ulteriore di processo di cambiamento La fase di integrazione del personale va gestita attraverso una suddivisione in fasi delle attività:  Accoglimento del personale  Tra gli obiettivi di questa attività vi è l’avvio di un’analisi delle competenze richieste ed un’analisi delle competenze effettivamente possedute al fine di definire i percorsi di training previsti dal nuovo modello di gestione del personale  Creazione di una funzione del personale dedicata  Obiettivo di questa attività è dotare l’Unità di Servizio di una funzione del personale pienamente adeguata ai fabbisogni immediati ed a tendere 36
  37. 37. Un esempio ulteriore di processo dicambiamento/2  Sviluppo ed Implementazione del modello di gestione del personale  Obiettivo di questa attività è portare a compimento l’inserimento e l’integrazione delle risorse trasferite, inserendole a pieno titolo nel Modello di Gestione del Personale proprio del nuovo datore di lavoro  Valorizzazione del Management trasferito per garantire continuità di gestione ed un servizio costantemente allineato ai fabbisogni del cliente  Sostegno al personale per facilitare immediati o futuri sviluppi professionali attraverso:  l’allargamento dei propri compiti e responsabilità  lo sviluppo della cultura Cliente / Fornitore 37
  38. 38. Il programma di Transition per BP-MobilFasi di realizzazione del Service Management1) Creazione della Service Management Framework (organizzazione che inquadra le tematiche di gestione del servizio)2) Analisi dei Processi (dettaglio i flussi procedurali che regolano le modalità di erogazione del servizio);3) Disegno del Modello di Servizio che definisca struttura, ruoli, responsabilità e canali di comunicazione;4) Definizione delle linee di servizio in ambito e condivisione degli Accordi sul Livello di Servizio (Service Level Agreement / Operational Level Agreement)5) Identificazione di un Piano di Comunicazione sulla infrastruttura di servizio sugli strumenti utilizzati 38
  39. 39. Il programma di Transition per BP-Mobil Service Management – modello “a clessidra” CustomersSLA opera a livello clienti Cliente customer Service Level Agreements Service Level AgreementsService control struttura Service Deliveryspeculare di relazione Customer Servicescomposta da ServiceManager e Account Service Control Service ControlManager che Domain Managementagisce per risolvere eventualicontroversie Operating Level Agreements Operating Level AgreementsOLA opera a livello Operational Domainsfornitore Suppliers
  40. 40. Il programma di Transition per BP-Mobil Service Level Agreement (SLA)Documento o contratto con gli impegni reciproci che: definisce l’ambito, i servizi, i parametri di misurazione della qualità del servizio (Key Performance Indicator - KPI) e gli aspetti economici ad esso collegati. è frutto di una negoziazione tra la funzione erogatrice del servizio ed il Cliente, per identificare: □ I processi in ambito più strategici per la misurazione; □ gli indicatori della qualità del servizio. Cliente Gestione della Domanda SLA Funzione Service Management 40
  41. 41. Il programma di Transition per BP-MobilOperating Level Agreement (OLA)E’ un protocollo di relazioni, una procedura (che può essereinformatizzata o meno) che regola le attività diresponsabilità del cliente o di altre terze parti necessarieaffinché l’erogazione del servizio possa avvenire secondo ilivelli di qualità concordati. Cliente Gestione della Domanda OLA Funzione Service Management 41
  42. 42. Il programma di Transition per BP-MobilBenefici prodotti dal progetto ServiceManagementIl progetto Service Management si propone di: Identificare con chiarezza i punti di contatto per le richieste degli utenti (lato cliente e lato fornitore); Documentare in modo dettagliato gli accordi sul servizio (SLAs) in linea con gli impegni contrattuali; Introdurre la “cultura del servizio” nelle persone trasferite e del “miglioramento continuo” 42
  43. 43. NextIl Caso Nissan 43

×