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Presentación Lean III Principios TPS. Sección II:<br />L.Perona<br />
 El proceso correcto producirá los resultados correctos.<br /><ul><li>Principio 6. Las tareas estandarizadas son el fundam...
Principio 7. Use el control visual de modo que no se oculten los problemas.
Principio 8. Use solo tecnología fiable y absolutamente probada que dé servicio a su gente y a sus procesos.</li></li></ul...
¿Qué es?<br />
El sensei solía decir: fija estándares, resuelve problemas y trata a la gente con respeto<br />El secreto para llegar al f...
Ejemplos<br />
Problemas<br />Los primeros procesos eran muy extensos y no se leían, la jefa de producto se bajo a hacer los cambios por ...
Secuencia y variedad<br />Un buen operario es el que no olvida los pasos intermedios de cada operación, pero el espacio en...
Nivel de análisis de la tarea<br />Al analizar el trabajo empezamos siempre con los elementos de rutina mas elevada que so...
¿Como medir tiempos para el trabajo estándar?<br />No aceptar tiempos hasta medir al menos 20 veces.<br />No tomar promedi...
¿Tenemos un check list para los procesos?<br />El estándar tiene una parte descriptiva y otra visual con el plano del layo...
Estandarización de puestos y personal<br />Puestos de trabajo, todos deben ser iguales para evitar errores y falta de cont...
Estandarización vs. outsourcing<br />El outsourcing es la siguiente sala al lean, si tienes los procesos estandarizados, t...
Kamishibai<br />Para fortalecer los fundamentos como el trabajo estandarizado, seguridad, 5S, y mantenimiento preventivo, ...
Problemas ocultos<br />Prima de produccion:<br />Si le pagas por producción no puedes exigirle calidad, tienes que centrar...
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Presentacion lean vii trabajo estandrizado

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Presentacion lean vii trabajo estandrizado

  1. 1. Presentación Lean III Principios TPS. Sección II:<br />L.Perona<br />
  2. 2. El proceso correcto producirá los resultados correctos.<br /><ul><li>Principio 6. Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua y de la autonomía del empleado.
  3. 3. Principio 7. Use el control visual de modo que no se oculten los problemas.
  4. 4. Principio 8. Use solo tecnología fiable y absolutamente probada que dé servicio a su gente y a sus procesos.</li></li></ul><li>Trabajo Estandarizado<br />- Use en todas las partes métodos estables, repetibles, para mantener la previsibilidad, los plazos de entrega y las salidas regulares de su proceso. Ese es el fundamento del flujo y del sistema pull.<br />- Capture los conocimientos acumulados sobre un proceso dado mediantes estandarizar las mejores prácticas actuales. Deje que la expresión creativa e individual mejore ese estándar; luego incorpore esa mejora en un nuevo estándar de modo que cuando un empleado se traslade, usted pueda traspasarle conocimientos al nuevo empleado.<br />
  5. 5. ¿Qué es?<br />
  6. 6. El sensei solía decir: fija estándares, resuelve problemas y trata a la gente con respeto<br />El secreto para llegar al flujo de una sola pieza es reducir la variación en el ciclo de trabajo, para eso hace falta el trabajo estandarizado<br />Estandarizar los procesos reduce la variación y permite un ahorro de costes<br />Los procedimientos escritos se cambian cada vez que se modifican, es un documento vivo ya que cambia continuamente<br />
  7. 7. Ejemplos<br />
  8. 8. Problemas<br />Los primeros procesos eran muy extensos y no se leían, la jefa de producto se bajo a hacer los cambios por si misma durante 3 días, eso le sirvió para ver los puntos clave. Una cosa es la teoría y otra la practica.<br />Se cambio a un formato reducido con 3 columnas, (operación, esquema (foto) y puntos clave (ojo, atención, no te olvides de...)<br />En el sistema Toyota establecer e implementar el trabajo estandarizado es una gran parte del trabajo de los supervisores. El resto es buscar trabajos potenciales que resolver y entrenar a los nuevos<br />
  9. 9.
  10. 10. Secuencia y variedad<br />Un buen operario es el que no olvida los pasos intermedios de cada operación, pero el espacio en nuestro cerebro es limitado y si la lista es larga se les olvida algo, eso ocurre cuando llega un lio o el pánico.<br />Por ello siempre hay que hacer las mismas operaciones en la misma secuencia, tenemos que definir la secuencia estandarizada de acuerdo con el personal, ese es el trabajo del supervisor. Hay que llegar al compromiso con los operarios. En caso contrario no lo aceptaran.<br />Tenemos que verificar cuantas tareas se efectúan en cada operación , ¿que tipos distintos se ejecutan? (por ejemplo cortar cable y utilizar el ordenador son tareas distintas)<br />¿Hasta que punto pueden las tareas o grupos de tareas ser desglosados con facilidad? ¿Podemos especificar el contenido y la secuencia de las tareas?<br />Todo el trabajo puede no ser repetible y predecible pero todo el trabajo supone muda. Uno de los principales propósitos del trabajo estandarizado es analizarlo por desperdicio y eliminarlo sistemáticamente, para ello hay que diferenciar entre el trabajo de rutina, y la parte que añade valor .<br />
  11. 11.
  12. 12. Nivel de análisis de la tarea<br />Al analizar el trabajo empezamos siempre con los elementos de rutina mas elevada que son los mas fáciles de entender (hay que ir siempre de lo mas sencillo a lo mas difícil)<br />Para evitar la parálisis del análisis, clasificamos las tareas del trabajo según su importancia<br />
  13. 13.
  14. 14.
  15. 15. ¿Como medir tiempos para el trabajo estándar?<br />No aceptar tiempos hasta medir al menos 20 veces.<br />No tomar promedios, el promedio no significa nada en el mundo real. Tomar mínimo y máximo y ver la variación. El mínimo es lo mejor que el operario puede hacer y el máximo es lo peor. <br />La diferencia entre el mínimo y máximo es la variación, y nos muestra los problemas (reprocesos, ir a buscar material, etc..) para resolverlos:<br />Ahora toca descomponer el trabajo en movimientos, cada operación tiene su ciclo de movimientos y estos se deben repetir siempre igual para que se logre el takt time.<br />
  16. 16. ¿Tenemos un check list para los procesos?<br />El estándar tiene una parte descriptiva y otra visual con el plano del layout y los movimientos con números.<br /> Cuando se opera con una maquina los puntos clave de seguridad deben ser identificados claramente.<br />¿ Cuales son los aspectos críticos del trabajo?<br /> ¿Que herramientas, documentación, útiles, accesorios, embalajes, etc.., hacen falta y en que orden?<br />Esto es lo básico para empezar y hay que verificar donde están los problemas, especialmente en conexiones, ajustes de tornillos, tuercas, etc., poniendo a los de mantenimiento a buscar sistemas de conexión rápidos y con colores para evitar errores (poka-yoke).<br />Ejemplo mantenimiento del coche. Actividades del lado derecho. Actividades del lado izquierdo. Cada uno se encarga de un lado y hace el trabajo según el parte tipo check list. <br />Para ello tienen carros con los consumibles necesarios (cinta de carrocero, cinta aislante, etc., cada operario tiene el suyo.)<br />
  17. 17.
  18. 18. Estandarización de puestos y personal<br />Puestos de trabajo, todos deben ser iguales para evitar errores y falta de control visual.<br />Estándar de los operarios, ¿que persona hace que y cuando? Hay que asegurarse de que todo el mundo usa el mismo proceso. ¿Como? Disciplina y control. <br />Tabla con horas, puestos y personas<br />Además hay que crear un estándar para el caso real (4 operarios) y otro en caso de que falte uno (3 operarios), ¿como ejecutar el trabajo con uno menos? El supervisor, team leader debe colaborar.<br />
  19. 19.
  20. 20. Estandarización vs. outsourcing<br />El outsourcing es la siguiente sala al lean, si tienes los procesos estandarizados, tienes el control para poder subcontratar y que se mantenga el nivel de calidad, reduciendo el coste.<br />Para ello necesitamos estandarizar las operaciones mucho mas y tener una persona que controle que realmente se trabaja como se explica.<br />Por tanto la pregunta es ¿quien?, ¿quien es responsable de actualizar los procedimientos de trabajo?, ¿quien verifica si se han modificado?, ¿quien los documenta?, ¿quien analiza la cantidad de muda que queda en el proceso?<br />Debe ser una persona con experiencia.<br />
  21. 21. Kamishibai<br />Para fortalecer los fundamentos como el trabajo estandarizado, seguridad, 5S, y mantenimiento preventivo, Toyota usa los kamishibais, para auditar si se cumplen los procedimientos. <br />En cada operación hay una zona con un dispositivo y tarjetas que indican SI/NO<br />El responsable y los team leader auditan la operación observando lo que ocurre y comparando con el estándar, la tarjeta se deja en su sitio para mostrar que la auditoria ha sido realizada, y cuando hay un problema a la tarjeta se le da la vuelta, mostrando la anormalidad en otro color. <br />Los jefes de Toyota pasan mucho tiempo andando y preguntándose ¿que tengo que buscar y que tengo que hacer al encontrarlo? Verifican físicamente que cumplan el estándar y entonces generan un grafico de cumplimiento.<br />
  22. 22.
  23. 23. Problemas ocultos<br />Prima de produccion:<br />Si le pagas por producción no puedes exigirle calidad, tienes que centrarte en ambos.<br />Si el sistema no tiene seguimiento, no vale para nada<br />Lo que mas cuesta a las empresas son las clases de ingles, porque los que asisten piensan que aprenderán por fusión de las palabras en el aire, si no se practica no se habla.<br />Si no se hace seguimiento no sirve el sistema<br />
  24. 24. Disciplina<br />Si la gente es capaz de seguir los procesos estandarizados y no lo hace, la empresa debe aplicar disciplina, si la gente no es capaz de seguir los procesos debe aplicar entrenamiento o revisar los procesos para que puedan seguirlos<br />La disciplina en la ejecución de procesos, solo se consigue de una forma:<br />Repetir, repetir, repetir (Lavate las manos)<br />Compromiso y seguimiento diario, crear el habito por medio de verificar una lista de las acciones concretas a ejecutar. Hay que mantener la presión para que las cosas se hagan, si no la gente se relaja y se dejan de hacer.<br />En el caso de que se cumpla hay que dar reconocimiento lo antes posible, (no dinero, sino otras cosas simbólicas, reloj de la empresa, gorras, chaquetas, entradas para el futbol)<br />Uno va al medico cuando se siente mal, en las empresas pasa lo mismo, si no se reconoce el problema no se buscará el remedio, el jefe debe dar el ejemplo de hacer el seguimiento para esto una buena herramienta son las reuniones de 5 minutos.<br /> Al inicio de cada turno explicación de problemas que han sucedido en el turno anterior o prioridades, y lista de cosas que hacer<br />

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