Presentacion lean 1

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Presentacion lean 1

  1. 1. Presentacion lean I<br />L.Perona<br />
  2. 2. 1º ¿Por que estamos aqui? ¿Que problema tenemos?<br />Hola , me llamo Luis Perona y soy el responsable de producción y logistica de una empresa de tamaño medio.Tengo graves problemas:<br />Mi empresa se enfrenta a:<br />Crisis= menor consumo =miedo al futuroComo aumentar el consumo? Reducción de precio.<br />Mis clientes exigenreducción de preciosMis clientes exigen mas calidad y servicioMis clientes exigen plazos de entrega cada vez mas cortos.<br /> (Nadie quiere tener stock).<br />Además tenemos la competencia low cost (India/China)<br />Y por último cada vez tenemos mayores regulaciones gubernamentales (certificaciones medio ambientales, regulaciones de horarios, transporte, tasas, impuestos, etc.)<br />
  3. 3. Yo me siento así, ¿y tu?<br />
  4. 4. ¿Como puedo SOBREVIVIR?<br />No es la mas fuerte ,ni la mas inteligente de las especies la que sobrevive al cambio, sino la que mejor se adapta.<br />Estamos en la época de la historia que mas cambios y mas rápidamente suceden.<br />Solo sobrevivirán los que se adapten.<br />2/1/2011<br />L.Perona<br />4<br />
  5. 5. ¿Cuales el objetivo?<br />GanarDinero<br />¿Como se gana dinero? Ingresos-Gastos= Margen €<br />¿Si mis ingresos bajan, como puedo sobrevivir?. No puedo bajar el margen, ya que si no la empresa cierra, así que solo puedo bajar el coste<br />¿Como se puede bajar el coste? <br />Coste= Materia prima +coste operaciones.<br />La materia prima no se puede reducir mucho, ya que depende de mercados globlales (Ej. Derivados del Petróleo) <br />¿Que puedo reducir? Los costes de las operaciones. ¿Como?<br />Gestion tradicional=despedir gente, deslocalización.<br />¿Da buenos resultados? Solo a corto plazo.<br />Gestión mas eficiente = Eliminar las actividades que no generan valor para el cliente. <br />¿Como se puede dar mas calidad y servicio con menor coste? .¿Milagros?<br />2/1/2011<br />L.Perona<br />5<br />
  6. 6. Así que si quieres sobrevivir, hay que adaptarse a los cambios, una formula de éxito PROBADO es:<br />2/1/2011<br />L.Perona<br />6<br />
  7. 7. ¿Por que usar lean?<br />
  8. 8. Datos economicos de Toyota<br />Beneficio anual de Toyota=8.130 millones $.<br />Mas que los beneficios combinados de GM, Chrysler y Ford.<br />La compañía ha tenido beneficios todos los años durante los últimos 25 años y tiene entre 20.000 y 30.000 millones de dólares en su muy consolidada caja.<br />- Toyota ha sido, durante décadas, el fabricante de automóviles número uno en Japón, y esta rápidamente incrementando su capacidad de producción en EEUU, justo cuando los fabricantes estadounidenses están estudiando cerrar plantas, reducir capacidad y llevarse la producción fuera del país.<br />- Toyota tiene el proceso de desarrollo de productos más rápido del mundo. Para diseñar nuevos camiones necesita tan solo 12 meses o incluso menos, mientras que los competidores normalmente requieren de 2 a 3 años.<br />- Toyotaes copiada como lo mejor en su clase por sus competidores en todo el mundo por su elevada calidad, alta productividad, rapidez en su fabricación y flexibilidad. <br />2/1/2011<br />L.Perona<br />8<br />
  9. 9. Pero, ¿no ha estado Toyota en problemas recientemente?<br />Recientemente hemos conocido la noticia de que Toyota, en el actual ejercicio (que para la compañía termina con el mes de marzo-2010), sufrirá sus primeras pérdidas operativas desde 1941estimadas en mil doscientos millones de euros, aunque la cuenta de resultados de la compañía registrará un beneficio de unos cuatrocientos millones de euros, muy inferior al del ejercicio anterior y a las previsiones de la propia compañía<br />Toyota ha tenido sus propias fallas en la crisis financiera actual. A mediados de los 90s Toyota redefinió su propósito de ser la mejor organización en resolver problemas de los clientes a ser la más grande, (un objetivo que no le interesa a ningún cliente). Éste ha sido un verdadero revés para sus finanzas. <br />Sin embargo el nuevo presidente perteneciente a la familia Toyoda (sus fundadores) ha decidido volver a la senda LEAN.<br />2/1/2011<br />L.Perona<br />9<br />
  10. 10. ¿Que le ha pasado al resto?<br />La bancarrota de General Motors, podría suponer el declive definitivo de la forma tradicional de operar, adecuada hace cien años, pero no hoy.<br />A inicios de 2009, GM tenía tres debilidades grandes.<br />Tenía una gran deuda heredada - tenedores de bonos y retirados.<br />Tenía costos de compensación para los empleados actuales que eran demasiado elevados para competir con operaciones en América del Norte. <br />Y el dinero que recibía de sus productos en la mayoría de los segmentos de mercado era mucho menor al promedio, en parte como un legado de décadas de productos defectuosos y en parte debido a la pérdida del pulso del público en cuanto a lo que la empresa y sus productos deberían significar para los consumidores.<br />6/27/2011<br />10<br />L.Perona<br />
  11. 11. y otras empresas?<br />
  12. 12. Planta de automocion<br />Planta de automoción, que fabrica parachoques.<br />La empresa acordó tomar una línea de productos en esta planta de “primer nivel” y usar los métodos de TPS para transformarla. <br />Al final del proyecto, después de nueve meses, la línea de producción saltó por encima del resto de la planta en todos los ratios y medidas, incluyendo:<br />93% de reducción en tiempos para producir el producto ( 12 días a 6.5 horas)<br />83% de reducción en el inventario en proceso (de 9 a 1.5 horas)<br />91% de reducción en el inventario de piezas acabadas ( de 30.500 a 2.890 unidades)<br />50% de reducción de horas extras ( de 10 a 5 horas por persona semanales)<br />83% de mejora en productividad ( de 204 a 4.5 piezas por operario hora)<br />2/1/2011<br />L.Perona<br />12<br />
  13. 13. Simao (Concesionario)<br />Mantenimiento programado= 26.6 minutos<br />Prediagnosis<br />la telefonista que reserva la cita pide al cliente información para saber que necesita hacerse en el coche<br />con esa información se preparan las piezas a utilizar y las ordenes de trabajo y se dejan en el vehículo<br />cuando el operario coge el coche para trabajar tiene todas las piezas y herramientas a utilizar y no pierde tiempo en buscarlas<br />Viene Vd. a la hora que le digamos y en 30 minutos su coche está listo, le invitamos a un café y se lee un periódico<br />Hay 10 personas que van viendo la historia del vehículo, cuando llega la fecha cercana a la siguiente revisión llaman al cliente para decirle is queire reservar fecha. Así fidelizan al cliente<br />2/1/2011<br />L.Perona<br />13<br />
  14. 14. Pero esto solo funciona en automoción, ¿no?<br />
  15. 15. (Telecomunicaciones)<br />1º año<br />Reducción de personal. Oct-06 81 personas, Sep-07, 62 personas. Reducción del 23.5% (temporales)<br />Reducción de horas extras 100.000$<br />Ahorros de personal=676.000 $<br />Reduccion de espacio. 6000m2<br />Ahorro de espacio 100.000$<br />Total ahorros 2006-2007. 776.000 $<br />Total ahorro 2006-2009 = 3.216.000$=30.4%<br />2/1/2011<br />L.Perona<br />15<br />
  16. 16. Tesco (alimentacion)<br />Dias de stock , 1983 (7-14 dias) 1996 (2 dias)<br />Tiempo de entrega de los proveedores 1983 (12-18 dias) 1996 (3 dias)<br />Productos. Referencias 1983 (5.000) 1996 (40.000)<br />% entregas a tiempo 1983 (92%) 1996 (98.5%)<br /> Tienen almacenes muy pequeños para un rápido suministro y aprovisionamiento.<br />Utilizan un proceso pull desde la tienda al almacén del proveedor con entregas diarias.<br />2/1/2011<br />L.Perona<br />16<br />
  17. 17. Portadeza (puertas)<br />Produccion Uds/dia.<br />Inicio = 2.500, 3ºmes = 3.800, 6ºmes = 3.400, 9ºmes = 4.100<br />164% aumento <br />Lead time (dias) <br />Inicio = 12, 3ºmes = 5,5, 6ºmes = 7, 9ºmes = 4,5<br />63% reduccion<br />Crisis 2008-2010 en la construcción= ventas reducidas en 50%, costes reducidos en 50%<br />2/1/2011<br />L.Perona<br />17<br />
  18. 18. ¿Como se pueden conseguir mejoras tan espectaculares?<br />Sigamos al lider (Toyota)<br />
  19. 19. " Lo que hacemos es mirar desde el momento en que un cliente nos envía un pedido hasta el momento en que lo cobramos. Y reducimos ese tiempo por medio de eliminar todo aquello que no añade valor. <br />Taiichi Ohno<br />Toyota Production System<br />2/1/2011<br />L.Perona<br />19<br />
  20. 20. Toyota vs. Ford.<br />Eiji Toyoda, al igual que su primo y tío, creció creyendo que la única manera de hacer las cosas era hacerlas por uno mismo y ensuciarse las manos, cuando había un reto, la respuesta era probar -aprendiendo de lo que se hacia-<br />Toyota está siempre pensando como enseñar y reforzar el sistema de valores que condujo a los fundadores de la compañía a ensuciarse las manos en el taller, a innovar verdaderamente y a meditar y resolver los problemas de una manera profunda, basándose siempre en hechos comprobados.<br />Toyota necesitaba producir pequeñas cantidades de diferentes modelos utilizando la misma línea de montaje, porque la demanda de su mercado automovilístico era demasiado pequeña para dedicar una línea a cada vehículo.<br />Toyota no tenia liquidez y operaba en un pequeño país. Con pocos recursos y capital Toyota necesitaba una rápida conversión de las inversiones en dinero (desde la recepción de la orden hasta cobrar). Ford tenía toneladas de dinero en líquido y un gran mercado doméstico e internacional.<br />2/1/2011<br />L.Perona<br />20<br />
  21. 21. Toyota vs. Ford. (2)<br />Toyota no se podía permitir el lujo de crear desperdicio, carecía de almacenes, espacio en planta y dinero, y no producía grandes volúmenes de sólo un tipo de vehículo. Pero determinó que podía usar la idea original de Ford de flujo de material continuo para desarrollar un sistema de flujo pieza a pieza que podía ser cambiado de manera flexible y que fuera eficiente al mismo tiempo. <br />Ford tenia un completo sistema de proveedores, y se podía permitir el lujo de refugiarse bajo grandes volúmenes y las economías de escala que proporcionaba el sistema de producción en masa.<br />Para Ohno, la finalidad de sus “excursiones” por la planta era identificar las actividades que deberían dar valor a la materia prima, y deshacerse de todo lo demás<br />Aprendió a hacer un mapa de flujo de valor de la materia prima que se transforma en un producto acabado por el que el cliente desearía pagar. Este método era radicalmente diferente del sistema de producción en masa de simplemente identificar, enumerar y eliminar el tiempo desperdiciado y centrar los esfuerzos en los procesos de producción existentes.<br />2/1/2011<br />L.Perona<br />21<br />
  22. 22. Ejemplo<br />Esto se parece a lo que sucede cuando se llena el depósito de gasolina de un automóvil. Tal y como sucede el coche da la señal de que necesita mas carburante cuando la aguja indica que el nivel de combustible es bajo, entonces hay que dirigirse a la gasolinera, para llenar el depósito. Sería de locos llenar el depósito cuando no está vacío, pero el equivalente de esto —la sobreproducción- siempre está presente en los sistemas de producción en masa.<br /> En Toyota cada etapa de cada proceso de producción tiene su equivalente «aguja del depósito» pegada (llamada kanban), que da la señal a la anterior cuando es necesario reaprovisionar. Esto crea un «tirado» (pull) que continúa en cascada hacia atrás.<br />En contraste, muchos negocios usan procesos que están llenos de desperdicio, porque el trabajo en la etapa 1 se lleva a cabo en grandes lotes antes de que sea necesario para la 2.-<br />Simplemente, Lean entrega la pieza correcta, en el momento adecuado y en la cantidad acordada. El poder de LEAN está en que permite ser reactivo día a día a la demanda del cliente que era exactamente lo que necesitaba Toyota.<br />2/1/2011<br />L.Perona<br />22<br />
  23. 23. Kaizen <br />Toyota obtiene resultados brillantes de personas normales gestionando procesos brillantes, mientras que la competencia obtiene peores resultados de personas brillantes gestionando procesos rotos.<br />La clave de Toyota son los procesos. <br />Proceso roto= aquel que no existe o que no está definido<br />las dificultades de tus consumidores o clientes muestran los procesos rotos<br />Esta es una oportunidad para resolver sus problemas ahorrando su tiempo y reduciendo mis costes<br />2/1/2011<br />L.Perona<br />23<br />
  24. 24. Kaizen<br />El término japonés para la mejora continua es kaizen y significa el proceso de hacer mejoras sin importar lo pequeñas que sean, alcanzando el objetivo de la gestión lean de eliminar todo el desperdicio que añade coste sin añadir valor. <br />El kaizen permite trabajar de manera efectiva en pequeños grupos resolviendo problemas, documentando y mejorando procesos, recolectando y analizando datos y autodirigiéndose en un grupo de trabajo.<br />Esto empuja la toma de decisiones (o la propuesta de tomarlas) hacia los trabajadores, que requieren de discusiones abiertas y de consenso en los grupos antes de implantar ninguna decisión.<br />Kaizen es una filosofía total que lucha por la perfección y sustenta al TPS en el día a día.<br />2/1/2011<br />L.Perona<br />24<br />
  25. 25. 2º ¿Como funciona lean?<br />
  26. 26. La información sobre el TPS ha estado disponible por mas de 30 años pero pocos han tenido éxito, ¿porque? <br />Lean= busqueda de oro<br />No es nada fácil y lleva mucho trabajo pero es igual que los buscadores de oro, necesitaban mucha paciencia y determinación además de cierta cabezonería para encontrar el oro<br />La clave es la gente<br />El conocimiento y la capacidad de la gente es la clave, el talento necesita ser cultivado y desarrollado.<br />Los dones naturales son un 10%, el otro 90% se aprende a través de esfuerzo y practica repetida<br />Las estrellas no hacen un equipo, es la colección de muchos jugadores con buena capacidad trabajando al unísono lo que hace un equipo excepcional<br />2/1/2011<br />L.Perona<br />26<br />
  27. 27. La gente de producción ha aprendido de forma desorganizada y eso crea problemas<br />2/1/2011<br />L.Perona<br />27<br />
  28. 28. Las empresas fracasan porque :<br />2/1/2011<br />L.Perona<br />28<br />Las empresas fracasan porque :<br />No identifican los puntos críticos, no definen un método especifico de realizar la tarea, no enseñan de forma diligente a todos el método correcto y no hacen un seguimiento continuo para asegurarse de que el método esta siendo utilizado por todos incluyendo indicadores de medición específicos<br />En USA hay 2 millones de personas que cogen enfermedades en los hospitales y 100.000 mueren porque no se siguen los procedimientos de los hospitales<br />
  29. 29. 3º EL CORAZON DEL SISTEMA DE PRODUCION DE TOYOTA: ELIMINACION DEL DESPERDICIO<br />Muchas buenas compañías americanas respetan la personas, practican Kaizen y otras herramientas del TPS. Pero lo que es importante es tener Todos estos elementos juntos como un sistema que debe ser practicado día a día, de manera muy constante- no en Sprint- y de forma exclusiva en el taller. <br />Fujio Cho.Presidente, Toyota Motor Corporation<br />2/1/2011<br />L.Perona<br />29<br />
  30. 30. 2/1/2011<br />L.Perona<br />30<br />
  31. 31. 2/1/2011<br />L.Perona<br />31<br />

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