Estrategias empresariales

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Estrategias empresariales

  1. 1. ESTRATEGIAS EMPRESARIALES
  2. 2.  ETIMOLOGÍA: STRATEGIA = OFICINA DEL GENERAL  DEFINICIÓN: POSICIONAR A UNA ORGANIZACIÓN PARA QUE ALCANCE VENTAJAS COMPETITIVAS. DONDE SU META ES CREAR VALOR PARA LOS ACCCIONISTAS Y LOS CLIENTES.
  3. 3. EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
  4. 4. VOCABULARIO RELATIVO A ESTRATEGIAS  VISION: ESTADO FUTURO DESEADO.  MISION: PROPOSITO GENERICO ACORDE CON LOS VALORES O ESPECTATIVAS  OBJETIVO: AFIRMACION GENERICA DEL PROPOSITO.
  5. 5. VOCABULARIO RELATIVO A ESTRATEGIAS  META: CUANTIFICACION DEL OBJETVO.  NUCLEO DE COMPETENCIAS: RECURSOS, PROCESOS O HABILIDADES QUE PROPORCIONAN VENTAJAS COMPETITIVAS.  ESTRATEGIAS:  DIRECION A LARGO PLAZO.
  6. 6. VOCABULARIO RELATIVO A ESTRATEGIAS  ARQUITECTURA ESTRATEGICA: COMBINACION DE RECURSOS, PROCESOS Y COMPETENCIAS PARA APLICAR LA ESTRATEGIA.  CONTROL: EL CONTROL DE LAS ACCIONES EMPRENDIDAS PARA: -LOGRAR LA EFECTIVIDAD DE LAS ESTRATEGIAS Y ACCIONES. -MODIFICAR LAS ESTRATEGIAS Y/O ACCCIONES SI ES NECESARIO.
  7. 7. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA CARACTERÍSTICAS
  8. 8. CARACTERÍSTICAS       Afectan a la dirección a largo plazo. Hacen referencia a como lograr ciertas ventajas competitivas. Están relacionadas con el alcance de las actividades de una organización. Adecuación de las actividades de un organización al entorno en el que opera. Puede exigir que se produzcan cambios trascendentales en los recursos de la organización. Las decisiones estratégicas afectan a las decisiones operativas.
  9. 9. LA ESTRATEGIA VS. LA TÁCTICA  Ambas son esenciales para la competitividad pero las herramientas gerenciales* están destinadas a hacer las cosas mejor que la competencia, por lo tanto son de naturaleza táctica. *benchmarking, calidad total, reingeniería, etc.
  10. 10. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA EN DIFERENTES CONTEXTOS
  11. 11. CONTEXTO DE LA PEQUEÑA EMPRESA La necesidad de aplicar estrategias en este tipo de empresa es limitada a menos que se vea en la necesidad de crecer, entonces su primera estrategia será con instituciones financieras.
  12. 12. EMPRESA MULTINACIONAL  Para la matriz de la multinacional, es importante saber como asignar los recursos entre las unidades estratégicas, lo cual implicara analizar estrategias a nivel corporativo, requiriendo sofisticados sistemas de control.
  13. 13. ORGANIZACIÓN DE SERVICIOS Y MANUFACTURAS  SERVICIOS: La ventaja competitiva esta relacionada con el hecho de que los consumidores valoren los aspectos intangibles de la empresa.  MANUFACTURA: Depende en mayor medida del producto físico, que puede tener ventaja en relación a otros similares.
  14. 14. ORGANIZACIONES INNOVADORAS  Hay un sin numero de organizaciones que dependen de la innovación: Industria de alta tecnología  Investigación   Importa el tipo de personal que se encuentre en estas organizaciones ya que tienen que estar dispuestos a los continuos cambios.
  15. 15. Múltiples Funciones de la Estrategia La estrategia como soporte para la toma de decisiones. La estrategia como proceso para coordinar. La estrategia como meta.
  16. 16. PROCESO ESTRATÉGICO PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
  17. 17. PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO ANALISIS FODA DEFINICION DE LA MISION ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS PLANTEAMIENTO DE ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS EVALUACION DE ESTRATEGIAS SELECCIÓN DE ESTRATEGIA POR SEGUIR
  18. 18. ANÁLISIS FODA EXTERIOR OPORTUNIDADES RIESGO ANALISIS FODA INTERIOR FORTALEZAS DEBILIDAD
  19. 19. DEFINICIÓN DE LA MISIÓN •Consiste en definir la función o tarea básica que tiene la organización en la sociedad. ¿Para qué existe?
  20. 20. Banco de Crédito “Brindar un servicio de excelencia a nuestros clientes a través de nuestro personal y con la oferta competitiva de productos y servicios financieros de máxima calidad, contribuyendo así al desarrollo económico y social del Perú” Perú Corporación Backus “La misión primordial de cada una de las empresas corporativas de la producción y comercialización de bienes y/o servicios de óptima calidad, con miras a contribuir al desarrollo del país y su gente, encontrándose gente comprometidas a alcanzar el estándar de excelencia Backus”
  21. 21. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS CORTO PLAZO GENERALES 1 AÑO OBJETIVOS MEDIANO PLAZO 1 A 5 AÑOS ESPECIFICOS LARGO PLAZO 5 A MÁS
  22. 22. RECURSOS
  23. 23. Para establecer la ventaja competitiva y crear capacidades organizativas, los recursos deben trabajar juntos, pues si son individualizados tienden a ser limitados y no crean valor para la empresa.
  24. 24. Recursos Tangibles Son los mas fáciles de detectar y evaluar por la parte contable de la empresa. La contabilidad identifica los siguientes como recursos tangibles:  Financieros  Físicos
  25. 25.  Financieros : La capacidad de endeudamiento y la generación de recursos internos determina la inversión y la resistencia a los ciclos económicos.  Físicos: Estos restringen las posibilidades de la empresa; así como también influyen en los costos. También están incluidos : tamaño, localización, reservas de materias primas, etc.
  26. 26. Recursos Intangibles Estos contribuyen mucho mas a los activos totales de la empresa. Y por lo general son invisibles en los estados financieros de la empresa.
  27. 27.  Tecnológicos: Comprenden lo que es la propiedad intelectual. Estos últimos años las empresas están prestando mas atención a este recurso ( propiedad intelectual).  Reputación: Comprende lo que son las marcas registradas y patentes. Estas dan confianza al cliente y los hace pagar un precios extra por la marca.
  28. 28. Recursos Humanos Estos son los servicios productivos que las personas ofrecen a la empresa ( habilidades, capacidad para toma de decisiones, conocimientos).  Para valorar las competencias y potencial de los empleados es necesario identificar las destrezas de estos y colocarlos de acuerdo a su perfil profesional; así como también identificar su inteligencia emocional. 
  29. 29. PLANTEAMIENTO DE ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2 ESTRATEGIA 3 EMPRESA ESTRATEGIA 4 ESTRATEGIA 5 ESTRATEGIA ... ESTRATEGIA N
  30. 30. EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS •En base a criterios que la empresa considera más importantes ANÁLISIS FODA
  31. 31. SELECCIÓN DE ESTRATEGIA POR SEGUIR Es aquella que la empresa implementara para la consecución de la misión y los objetivos establecidos.
  32. 32. NIVELES DE LA ESTRATEGIA NIVELES DE ESTRATEGIA
  33. 33. NIVELES DE ESTRATEGIA GRUPO ECONOMICO CORPORATIVA NEGOCIOS FUNCIONAL
  34. 34. FUNCIONAL Se desarrolla para cada área estratégica de la empresa.
  35. 35. NEGOCIOS •Se desarrolla para cada conjunto de actividades empresariales, que por su propia naturaleza presentan características particulares que las diferencian de otras actividades identificables de la empresa. •La empresa diversificada “X” no compite directamente con la empresa diversificada “Y”, sino que el negocio de computación de la empresa”X” compite con el mismo negocio de la empresa “Y”.
  36. 36. CORPORATIVA •Visión más globalizada. •Se desarrolla para el conjunto de negocios que la compañía pasee como UN TODO. •Crear VALOR. Portafolio de Gerencia La Reestructuración Actividades Compartidas Transferencia de Habilidades
  37. 37. GRUPO ECONÓMICO Puede ser definido como la empresa de una persona o familia que integra muchas compañías. Obtiene su capital de fuentes externas a una sola familia (núcleo). Los grupos intervienen y producen una variedad de líneas de producción, en lugar de un solo producto o prestación de un servicio. La estrategia no solo se determinará sobre la base de los objetivos corporativos, sino que también influirán en ella los interés del propietario.
  38. 38. CAP V: TIPOS DE ESTRATEGIA TIPOS DE ESTRATEGIA Se plantean sobre la base de modelos estratégicos
  39. 39.  Estrategias de Integración I. Vertical    Hacia atrás: empresa decide extender sus operaciones hacia la ejecución de actividades que anteriormente realizaba algún proveedor Hacia adelante: empresa extiende sus operaciones hacia aquellas actividades que antes realizaba otra empresa que elaboraba un producto que tenia como insumo principal el producto de la empresa. I. Horizontal  Se produce cuando la empresa expande su línea de productos hacia otros relacionados.
  40. 40. Matriz Producto-Mercado (Ansoff)  Estrategia de penetración: la empresa intenta realzar los atributos o ventajas de su producto frente a los de la competencia para captar una mayor demanda dentro del mercado al cual se dirige.  Estrategia de desarrollo de productos:  Estrategia de expansión de mercados:  Estrategia de diversificación: desarrollar nuevos la empresa opta por el desarrollo de un nuevo producto dentro de su línea de producción en el mismo mercado. la empresa decide orientar el producto que fabrica actualmente hacia nuevos mercados. productos, los mismos que serán orientados a nuevos mercados.
  41. 41. Estrategias Genéricas (Michael Porter)  Estrategia de diferenciación: consiste en basar la competitividad de la empresa en la exclusividad que percibe el cliente sobre el producto.(marca, servicio, diseño)  Estrategia de liderazgo en costos: consiste en basar la competitividad de la empresa en los bajos costos que afronta y que no pueden ser igualados por la competencia.  Estrategia de enfoque: empresa busca orientar sus productos a una parte y no a todo el mercado; es decir, a través de su producto, intenta satisfacer las necesidades que presenta un segmento homogéneo del mercado total.
  42. 42. TRES ESTRATEGIAS GENÉRICAS VENTAJA COMPETITIVA Costo más bajo Objetivo amplio 1. Liderazgo de costo Diferenciación 2. Diferenciación 3. B. Enfoque de diferenciación PANORAMA COMPETITIVO Objetivo 3. limitado A. Enfoque de costo
  43. 43. Matriz del Boston Consulting Group     Negocio “estrella”: aquellos negocios que son más atractivos para la empresa y que reportan importantes ingresos. Negocio “vaca lechera”: los ingresos obtenidos en este negocio son derivados por la empresa diversificada hacia los otros negocios con altas tasas de rendimiento. Negocio “interrogante”: situación contraria a la de la vaca lechera. No se sabe si a través del tiempo llegara a convertirse en negocio “estrella”. Negocio “perro”: la razón para mantenerlos en su portafolio es que este negocio contribuye a la estructura de costos de la empresa como un todo.
  44. 44. Matriz del Boston Consulting Group (basada en los criterios de participación relativa y la tasa de crecimiento que experimenta la empresa diversificada) Alta participación relativa en el mercado Baja participación relativa en el mercado Alta tasa de crecimiento NEGOCIO “ESTRELLA” NEGOCIO “INTERROGANTE” Baja tasa de crecimiento NEGOCIO “VACA LECHERA” NEGOCIO “PERRO”
  45. 45. Estrategias Competitivas  Estrategias competitivas de la empresa líder   Estrategia de incremento de la demanda Estrategias de defensa      Estrategias competitivas de la empresa retadora       Estrategia de defensa de su lugar Estrategia de defensa preventiva Estrategia de reacción Estrategia de absorción Estrategia de ataque frontal Estrategia de flanqueo Estrategia de guerrilla Estrategia de nuevos mercados Estrategias competitivas de la empresa seguidora Estrategias competitivas de la empresa especializada
  46. 46. Tipos de estrategia (F. David)    E. de Integración E. Intensivas E. de Diversificación  D. Concéntricas  D. Horizontal  D. de conglomerados  E. Defensivas  Recorte de gastos  Enajenación  Liquidación  E. genéricas de Porter
  47. 47. Estrategia y Rendimiento Artículo de Michel C. Mankins y Richard Steele
  48. 48. Estrategia y Rendimiento Estudios realizados por la Empresa Marakon Associates en colaboración con la Economist Intelligent Unit en el año 2004.  Reveladoras Conclusiones. 
  49. 49. Estrategia y Rendimiento Por lo general las empresas alcanzan tan solo el 63% del rendimiento financiero que prometen sus estrategias. Y lo es peor las causas de esta brecha entre estrategia y rendimiento son prácticamente invisibles para los altos directivos.
  50. 50. ¿A Dónde se Va el Rendimiento? Este Gráfico muestra la pérdida media de rendimiento que indican las puntuaciones sobre la importancia que los directivos entrevistados otorgaron a fallos específicos en el proceso de planificación y ejecución
  51. 51. Cerrar la Brecha Entre Estrategia y Rendimiento En lugar de centrarse en mejorar sus procesos de planificación y ejecución de forma independiente para cerrar la brecha, se propone trabajar en ambos aspectos de manera simultanea 7 Reglas a Seguir
  52. 52. Regla1: Regla1 Mantenerlo simple, hacerlo concreto Regla7: Regla7 Recompensar y realizar actividades de ejecución Regla6: Regla6 Analizar constantemente el rendimiento Regla2: Regla2 Debatir supuestos, no previsiones 7 Reglas Para Eliminar la Brecha Regla5: Regla5 Identificar claramente las prioridades Regla3: Regla3 Utilizar un mismo lenguaje Regla4: Regla4 Debatir la asignación de recursos al principio
  53. 53. 9 pasos de la Dirección Estratégica Empresarial 1º Paso Definir metas profesionales y personales 2º Paso Evaluación de Recursos Internos: Ventajas y Desventajas 3º Paso Valorar Factores Externos: Oportunidades y Amenazas Estabilidad deseada, grado de crecimiento, aspiraciones, ingresos, tiempo libre seguridad, oportunidades Mercado, distribución, posición financiera, sistemas de control, estructura empresarial, sistemas de producción, capacidad de los empleados. La economía, modificaciones reglamentarias o de leyes, cambios sociales, cambios demográficos
  54. 54. 9 pasos de la Dirección Estratégica Empresarial 4º Paso Conocer la Situación Competitiva 5º Paso Nuevos Escenarios Rivalidad entre competidores, poder de los proveedores, poder los compradores, productos sustitutos, nuevos competidores, competencia distintiva Elaborar nuevos escenarios para dentro de 1 y 5 años. Esto en base al análisis del medio competitivo, amenazas y oportunidades Formulación de estrategias para la 6º Paso consecución de metas. Que deberán Estrategias y Metas integrases a la situación actual de la empresa.
  55. 55. 9 pasos de la Dirección Estratégica Empresarial 7º Paso Prueba, Evolución y Selección de Estrategias 8º Paso Instrumentalización de la Estrategia ¿la estrategia es consistente con las metas profesionales y personales?, ¿la estrategia toma los temas importantes o o trata temas triviales?, ¿existen recursos necesarios para llevarla a cabo? Proceso mediante el cual se la estrategia se vuelve operativa. Supone un cambio de conducta en las personas. Generación de Programas, transformación empresarial. 9º Paso Monitoreo continuo del proceso Control Estratégico estratégico y del producto estratégico.

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