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Gestion y Direccion de Equipos de Trabajo la-teva

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Curso de Gestion y Direccion de Equipos de Trabajo realizado con TEVA y el Correo Farmacéutico. Avalado por el CEU
www.cursodegestion.com

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Gestion y Direccion de Equipos de Trabajo la-teva

  1. 1. Módulo 5: Recursos humanos en la farmaciaUnidad 4: Gestión y dirección de equipos de trabajo Luis Arimany Sudirector general ARX Automatización de FarmaciasÍNDICE:Introducción1. Objetivos comunes2. Confianza3. Reunir: Querer, Poder y Saber4. La delegación adaptada a cada persona 4.1. Entender a las personas: no tratar a los demás como a mí me gusta que me traten5. Estilo de dirección según los conocimientos de las personas 5.1. ¿Cómo podemos gestionar a los diferentes tipos de personas?6. El Feedback7. Un paso hacia el liderazgo: hacerse prescindible8. Motivación 8.1. Las necesidades de Maslow 8.2. Centrarse en los factores motivadores 8.3. Factores desmotivadores habituales en la empresa 8.4. Auto-motivación para el líder9. Retribución e incentivos 9.1. El sueldo 9.2. Los incentivos10. Conclusiones
  2. 2. IntroducciónDirigir y gestionar personas no es tarea fácil ya que supone compaginar los interesespersonales de los empleados, con los del titular y con los de la farmacia, pudiendoser muchas veces estos intereses contrapuestos. Además en una farmacia entra unfactor que complica la gestión de personas que no se da en otros sectores y es elhecho de que los licenciados de farmacia que trabajan en la nuestra lo hacen porqueno han podido adquirir la suya propia.En este curso abordaremos los principios básicos para la gestión y dirección depersonas: objetivo común, confianza, facilitar recursos, liderazgo, delegación,motivación e incentivos.1. Objetivos comunesCuando tenemos un equipo de personas, lo primero que debemos dejar claro es cuáles el objetivo principal del equipo. Las personas deben conocer qué es importante yqué se trata de conseguir; de esta forma, cada uno distinguirá entre lo que esimportante de lo que no lo es y así poder tomar mejores decisiones. El tener unobjetivo claro no solo ayuda a tomar decisiones. También ayuda a priorizar tareas yhacer primero lo importante frente a lo urgente. De esta forma, el equipo será máseficiente.El equipo entero debe tener un objetivo común que tendremos que explicar a todos losmiembros y, a su vez, deberemos transmitir a cada persona los objetivos individualesde su puesto y de qué forma contribuyen al objetivo final. De esta manera todos sesentirán útiles y sabrán qué tienen que hacer.Otros aspectos importantes a dejar claros son:- las herramientas de las que disponemos,
  3. 3. - tener claros los procedimientos de trabajo y los límites de actuación.2. ConfianzaUn equipo necesita que cada uno de sus miembros confíe en los demás y sobre todoque confíen en su líder. De esta forma serán constructivos, se evitarán muchos malosentendidos, nos apoyarán en nuestras decisiones y serán mucho más eficientes.Para poder ganar la confianza tenemos que comprender a la gente y entender qué lesimporta. Es necesario dejar claras nuestras expectativas sobre el trabajo de cadapersona y mantener los compromisos que adquirimos con ellos. También tenemosque demostrar integridad, coherencia y justicia.Es imprescindible mostrar coherencia entre lo que decimos y lo que hacemos, ya quesi no generaremos desconfianza y duda. Si el jefe no es coherente en su toma de
  4. 4. decisiones, los colaboradores no sabrán qué quiere y no tendrán unas pautas sobrelas cuales tomar decisiones.Cuando cometamos errores, o cuando sea necesario, tendremos que disculparnos. Esimportante resaltar que esto no es una muestra de debilidad, sino de integridad.Para profundizar en el tema de la confianza, recomiendo el libro de Stephen Covey,“Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva”. En él, Covey describe la confianzacomo una cuenta bancaria que debe ser positiva y en la que: a) vamos haciendo ingresos: ayudar a los demás, cumplimiento de lo acordado, integridad, lealtad, apoyo, etc. b) sacamos de ella: incumplimientos, mentiras, descortesía, arbitrariedad, etc.Los seis depósitos para llenar la cuenta de la confianza son: 1. Comprender a las personas. 2. Poner atención a las pequeñas cosas. 3. Mantener los compromisos. 4. Aclarar las expectativas. 5. Demostrar integridad personal. 6. Disculparse sinceramente cuando se saca un reintegro.3. Reunir: Querer, Poder y SaberPara que cualquier persona haga algo bien, tiene que querer, tiene que poder y tieneque saber. No vale con uno o dos de los puntos, se necesitan tener los 3 a la vez.Como responsables de un equipo tenemos que asegurarnos de que cada individuoquiere, puede y sabe realizar su trabajo, y en caso contrario, tenemos que ayudarle aque los tres elementos confluyan a la vez: - Querer: a través de la motivación.
  5. 5. - Saber: a través de la formación. - Poder: dándole las herramientas necesarias para realizar el trabajo y delegando.Lo primero en solucionar es si sabe hacerlo, en caso contrario hay que formarlo: bienhaciéndolo nosotros mismos, internamente con el personal de la farmacia o bienrealizando un curso de formación.Una vez estamos seguros de que la persona sabe hacer el trabajo, tenemos que darlelas herramientas para que pueda hacerlo.En teoría, si una persona sabe hacer un trabajo y tiene las herramientas, tendría quepoder hacer ese trabajo. Pero falta el punto que marcará la diferencia entre un trabajomediocre o uno excelente, que es si la persona quiere hacerlo, es decir si estámotivado. Este último elemento es tan importante que más adelante profundizaré enél.Por último quiero comentar que que no siempre que se trabaja en equipo significatrabajar con un grupo de personas, hay veces que algunos equipos fallan porobligarse a trabajar en grupo. Muchas veces tenemos que repartir el trabajo entre losmiembros del equipo, pero no solo en función de las premisas “quiere, sabe, puede”,sino que también hay que repartir las tareas menos agradables.4. La delegación adaptada a cada persona Comenzaré por resaltar la obviedad de que todas las personas no somos iguales y, por lo tanto, tenemos que tratarlas de forma diferente. No se puede usar el mismo tipo de gestión con unas personas que con otras, ya que lo que funciona con unas no funcionará con otras. Los gerentes no deben tener un estilo de gestión inmutable, sino que tienen que adaptarse al tipo de personas con las que tratan. Aunque nos adaptemos a las personas, hay que tener encuenta que nuestra propia personalidad hace que tengamos un estilo de gestión
  6. 6. predominante, el cual moldearemos según las personas con las que tratamos en esemomento y las circunstancias. No hay un estilo ideal, ya que dependerá de laempresa, el sector, los empleados o las circunstancias, aunque sí es importante queseamos flexibles al aplicarlo.La delegación es la mejor forma de motivar a las personas, pero es posible que hayaquien no quiera asumir responsabilidades y lo consideren una carga. Otras, comoveremos más tarde, no pueden asumir responsabilidades debido al grado deconocimiento que tienen, que puede que no sea suficiente.A continuación veremos dos ejemplos de cómo se puede actuar de forma flexible enfunción de las personas y las circunstancias.Primer ejemplo: un farmacéutico que tiene una persona a su cargo que lleva mástiempo que él en la Farmacia, sabe mucho y es muy autónomo. ¿Cómo actuaremos?No deberemos controlarle día a día, ni pedirle explicaciones sobre todo lo que hace, yaque lo único que conseguiremos con esto es ponerlo en contra nuestra y no usaremostodo su potencial. Lo que debemos hacer es controlarlo por resultados, pedirle suopinión cuando la necesitemos o para hacerle sentir integrado y que contamos con él.Segundo ejemplo: sería el caso contrario, una persona recién titulada que se haincorporado a la Farmacia. Lo que debemos hacer es formarle, estar con esta personaa menudo. Al principio se deben tomar las decisiones conjuntamente, para que asívaya aprendiendo y vaya sintiéndose cómodo con el trabajo, para luego darle margende maniobra. Cuando ya pueda tomar decisiones por sí mismo habrá que preguntarlesobre alguna de ellas para comprobar que lo está haciendo bien, hasta que llegue unpunto en el que pueda tomarlas por sí mismo.Lógicamente, ciertas decisiones las tendrá que tomar el titular en cualquiera de los doscasos. Para evitar malos entendidos, el titular deberá dejar claro qué áreas de decisióndeja a discreción de sus colaboradores y qué áreas quiere que se le consulte, informeo quiera tomar él directamente. Además, debemos ser conscientes de que aunquedeleguemos algunos temas, no por ello dejamos de ser responsables de ellos(especialmente a nivel legislativo).Más adelante estudiaremos el tipo de liderazgo que se ha de tener con las distintaspersonas según el tipo de conocimientos que tengan. De hecho, ese apartadomostrará el porqué de las actuaciones en los dos ejemplos anteriores. 4.1 Entender a las personas: No tratar a los demás como a mí me gusta que me tratenMuchos titulares de Farmacia no entienden por qué ciertos empleados estándescontentos cuando están siendo muy justos con ellos, y en muchos casos el motivoes que les estaban tratando como a ellos les gustaría que les tratasen. Aunquemuchas veces se recomienda tomar esta actitud cuando se presenta un problema conuna persona, no es la más adecuada. Ya que, como veremos más tarde, este consejoes simplista porque asume que lo que es justo para mí también lo será para el otro.Puede ser de ayuda para aquellos titulares que no logran empatizar con el resto de losempleados y que sólo saben comportarse de una forma autoritaria tipo: “¡se hace loque digo yo!, y si no te gusta te aguantas”.El tratar a los demás como me gustaría que me tratasen implica que lo que es bueno
  7. 7. para mí también lo es para los demás, y esto no es correcto, puesto que todos somosdiferentes y tenemos distintas escalas de valores. Por ejemplo, a una persona lepuede motivar que le congratulen en público mientras que otra puede preferir que seaen privado o incluso puede preferir que no se le diga nada. Una persona puede valorarun aumento de sueldo, mientras que otra puede valorar más el reconocimientopersonal.En definitiva, tengo que conocer a las personas y tratar de adaptarme a ellas yno pretender que ellas se adapten a mí.5. Estilo de dirección según los conocimientos de la personaEn este punto veremos cómo se produce el desarrollo profesional de las personas.Entender estos conceptos hace que sea más sencillo gestionar el trabajo de nuestroequipo, ya que se distribuirán mejor las tareas en función del conocimiento y lamotivación de nuestro personal. Además, estos conceptos también los podemosaplicar en nuestra vida personal.Una persona al aprender a realizar un trabajo pasa por 4 fases diferentes y cada faserequiere un tipo de liderazgo, es decir, que he de adaptar mi estilo de gestión al tipo depersona, como hemos visto antes, y al nivel de conocimiento que tiene.La evolución que una persona sigue según su grado de formación y disposición parahacer una tarea es el siguiente esquema:Para entender estas fases voy a usar una analogía que todos visualizamos fácilmenteque es desarrollo de un niño, ya que nos ayudará a verlas claramente.Fase 1 (F1): La persona no Sabe, y tiene poca predisposición (Disponibilidad) parahacer el trabajo solo. Tiene ganas de hacerlo, pero es prudente porque es conscientede que no sabe y, por lo tanto, no se atreve a hacer las cosas sin apoyo.Es el niño que está aprendiendo a andar y no se atreve a andar solo y tiene que ir dela mano de sus padres.
  8. 8. Fase 2 (F2): La persona sigue Sabiendo poco, pero en cambio su Disponibilidadpara hacerlo solo es alta. Cree que es capaz y quiere que le dejen solo, es uninconsciente. Es el caso del niño que dice “Yo puedo, yo puedo” y realmente no es capaz. Un ejemplo muy típico es cuando quiere llevar cosas y sabemos que se le van a caer y efectivamente se le caen.Fase 3 (F3): Ahora la persona ya Sabe, pero en cambio su Disponibilidad para hacerel trabajo solo es baja porque ya se ha confundido en la fase F2 y no quiere seguirequivocándose. El niño que ya sabe montar en bici y no quiere que le soltemos por miedo a volver a caerse.Fase 4 (F4): Ahora la Capacidad es Alta y la Disponibilidad es alta. Ahora esconsciente y competente. El niño ya sabe andar y montar en bici solo y ya no le prestamos atención en estas tareas.Personalmente, conocer estas fases fue una revelación, ya que siempre habíapensado que las personas pasaban de la fase F1 a la F4 y dejaba a mis colaboradoresde lado en las fases F2 y F3, provocando frustración.Por lo general, los gestores de personas no se dan cuenta de que cada individuopuede estar en una fase distinta y por lo tanto cometen el error de tratarlos igual.También es frecuente que haya personas que aprendan más rápidamente. En estecaso sería bastante absurdo juzgar al trabajador por el tiempo que lleva en la farmaciaen vez de por su capacidad para desempeñar el trabajo. 5.1. ¿Cómo podemos gestionar a los diferentes tipos de personas?:F1: Estilo de Control.La persona no sabe y no tiene una alta Disponibilidad para eltrabajo. Tenemos que enseñarle cómo se hacen las cosas y centrarnos en las tareas.Esto requerirá que pasemos tiempo con la persona para incentivar su curiosidad yanimarle a realizar preguntas.
  9. 9. F2: Estilo de Supervisión. Tenemos que comprobar que las cosas las va haciendobien, enseñarle y motivarle. Hay que ir dando feedback de cómo va haciendo lascosas. Es muy común olvidarse de la supervisión y luego lamentarse porque las cosasno salen como nosotros queríamos. Tenemos que ser conscientes que en este puntola persona tiene mucha predisposición a hacer las cosas, sin embargo aún no estácapacitada. No debemos cohibirle y no dejarle hacerlo (otro caso típico de malosgestores), le tenemos que dejar hacer pero con supervisión continua. La supervisión lairemos dejando según vaya aprendiendo.F3: Estilo de Apoyo. la persona se tiene que ir acostumbrando a tomar lasdecisiones, ya que ahora no querrá decidir por sí misma porque habrá cometidoerrores en la fase anterior. Una buena forma de apoyarle es preguntando cómo loharía para que deje de dudar de sus capacidades.F4: Estilo de delegación. Es el punto donde deberíamos intentar llevar a todo nuestroequipo, de esta forma cada persona realizará su función y todos estarán motivados yel trabajo será mucho mejor.Cuando el titular no está la Farmacia debe de tener en cuenta que tiene que haber almenos una persona en F4. Para que esto sea posible el titular tiene que desarrollarese puesto, ya que si no se desmotivará y volverá a la F3. Es frecuente ver enfarmacias a adjuntos que viven sumidos en un F3 porque no se les deja tomardecisiones y se les penaliza cada vez que lo hacen.En definitiva, la responsabilidad de un jefe es adaptar su estilo de liderazgo a lasnecesidades del colaborador.6. El FeedbackEl feedback es una parte muy importante en la gestión de equipos, ya que permite alos colaboradores saber cómo lo están haciendo. No es bueno dar exclusivamentefeedback negativo, cuando las cosas salen bien también debemos darlo en sentidopositivo.En un feedback, lo mejor es no dar rodeos y decir directamente lo que hemosobservado.No debemos de interpretar las situaciones y tendremos que centrarnos en los hechos,ya que las interpretaciones son subjetivas, mientras que los hechos son objetivos ycarentes de emotividad. A la hora del feedback no es recomendable que preguntemospor qué ha ocurrido así, ya que lo que obtendremos son justificaciones.Seguiremos los siguientes pasos:  Describir la situación objetivamente, sin valorar los hechos y los resultados. Al hacerlo objetivamente, el colaborador tendrá que aceptarlo y no podrá refutarlo. No tengo que dejar que se justifique.  Describir las consecuencias que tendrá un error para él, para mí, para la farmacia y para los clientes.  Pedir un cambio y un plan de acción, teniendo en cuenta si puede, sabe y quiere.  Ayudarle en el proceso de mejora.Con el feedback tengo que dar refuerzo de las cosas que se hacen bien ycorregir los errores.
  10. 10. 7. Un paso hacia el liderazgo: hacerse prescindibleUn líder debe marcar una dirección, unos objetivos y mantener su equipo motivado yalineado con esos objetivos. Parte de su trabajo es hacerse prescindible, es decirhacerse sustituible. No voy a ahondar en este punto ya que en la farmacia no suponeun problema debido a que el dueño siempre será el titular y máximo responsable. Sinembargo, en otro tipo de organizaciones se puede ver cómo los jefes (los malos)intentan hacerse imprescindibles para así poder mantener su puesto.Desde mi punto de vista un buen jefe debe de formar a su equipo y debe saberdelegar en él, de forma que el día a día funcione sin necesidad de su intervención.Para conseguir esto debe crear procesos y procedimientos claros y robustos, ademásde crear un clima de confianza donde la gente no tenga miedo a equivocarse. Tambiéntiene que rodearse de los mejores profesionales y no debe tener miedo a delegar.Si finalmente consigue todo esto, ¿entonces para qué está? Para seguir mejorando,conseguir nuevas metas, proporcionar objetivos claros, servir de apoyo a su equipo,mantenerlo cohesionado, etc.En el caso de una farmacia, el líder conseguiría tiempo, despreocupación, ya no leinterrumpirían con preguntas, podría dedicarse a planear la mejora de la farmacia yaumentar su rentabilidad, es decir, ganaría en calidad de vida y mejoraríanotablemente la farmacia.8. MotivaciónComo hemos visto antes, es muy importante conseguir que la gente quiera hacer sutrabajo y por tanto le dedicaremos un espacio importante a este punto, ya queprobablemente sea el más complicado de conseguir.Las personas somos diferentes y tenemos escalas de valores diferentes y, por tanto,es imposible que se nos motive de la misma forma. Por esta razón, el trato, los“premios” y los “castigos” han de ser diferentes según la persona.Aunque es fácil de entender que tenemos que adaptarnos a las personas y tenemosque tratarlas de forma diferente, esto es complicado llevarlo a cabo por los siguientesmotivos:
  11. 11. - podemos generar envidias si no se comunica bien lo que estamos haciendo;- los trabajadores y sindicatos prefieren que se trate a todos los trabajadores de lamisma forma;- las farmacias suelen tener una política rígida de recursos humanos y de incentivos.Algunas farmacias están empezando a hacer planes de carrera e incentivospersonalizados, pero la gran mayoría tienden a tratar de la misma forma a todos losempleados, agrupándolos por categorías profesionales. Aunque es el camino másfácil, no siempre es el mejor porque se tiende hacia la mediocridad, ya que con eltiempo anularemos a los grandes talentos.En el punto de la motivación, muchas veces es suficiente con “conseguir nodesmotivar a la gente”. Conozco buenos jefes que no son líderes y no motivan a sugente, sin embargo consiguen que las cosas salgan y la gente esté aceptablementecontenta. Lo que tienen todos en común es que saben qué desmotiva a su gente yevitan hacer cosas que afecten negativamente a la motivación del personal. 8.1 Las necesidades de MaslowPara ayudarnos a saber más sobre lo que motiva a las personas y reconocer lo quepodemos hacer por ellos, os expongo la pirámide de Maslow:
  12. 12. Según Maslow, las personas necesitan cubrir las necesidades inferiores y según lovan haciendo, se van creando las necesidades de orden superior. Es decir, a unapersona le puede importar poco su seguridad si no puede comer, así que su prioridadserá la de comer, aunque tenga que arriesgar su vida para conseguirlo. Según vamossatisfaciendo una necesidad anterior, vamos escalando en la pirámide, hasta quefinalmente tenemos cubiertas todas nuestras necesidades. Para ser sinceros, hay muypocas personas que lleguen a la autorrealización ya que para llegar allí se necesitasortear muchos obstáculos, conocerse muy bien y trabajar mucho con uno mismo.También es muy importante ser consciente de que nuestro esquema de motivacionescambia según cambian las circunstancias (ej. nacimiento de un hijo, expediente deregulación, reales decretos, etc.).Es interesante conocer que las filosofías orientales creen en una pirámide invertida. Esdecir, en vez de pensar que según vamos cubriendo necesidades vamos subiendo porla pirámide, ellos creen que a través de la meditación y el autoconocimiento puedenllegar a un estado de autorrealización que automáticamente traerá todo lo demás. A mípersonalmente me gusta más esta visión, ya que según esto todo parte desdenosotros mismos y por tanto, nosotros somos los que podemos completar nuestrapirámide motivacional. 8.2 Centrarse en los factores motivadoresHay dos tipos de factores motivadores: 1) Intrínsecos: dependen de uno mismo. 2) Extrínsecos: son externos a la persona.Los factores extrínsecos dependen de un tercero y producen una motivación a cortoplazo. Mientras que los intrínsecos, al depender de nosotros mismos, los podemoscontrolar y, lo que es más importante, son los que realmente nos mueven a lo largo denuestra vida.
  13. 13. Los jefes deberían motivar en base a factores intrínsecos ya que son sostenibles en el tiempo, puesto que dependen de las motivaciones personales de cada uno. Estos factores tienen la gran ventaja de que permiten sacar lo mejor de cada uno, son más baratos y a largo plazo son mejores. El problema que presentan es que este tipo de motivación cuesta mucho más esfuerzo.Para centrarnos en los factores intrínsecos, tenemos que dar a la persona:1. Sentido  Completar la visión sobre el trabajo que desempeñan.  Cambiar tareas para hacer la experiencia más rica.  Ayudarles a ser expertos, acompañándoles a lo largo de todo el proceso. Desarrollaré este punto más adelante.2. Incrementar libertad. En inglés se llama Empowerment, y consiste en delegar ypedir opinión. En vez de tener que controlar nosotros a la gente, debemos buscar queellos mismos se auto-controlen. Yo uso mucho una frase que escuché a Pablo Martínde Holland que dice: “no debemos poner un policía para controlar a cada empleado,tenemos que conseguir que cada persona sea su propio policía.”3. Incrementar competencias. Para ello deberemos formar a los empleados y darlesmucho feedback. 8.3 Factores desmotivadores habituales en la empresaEstos son los principales factores que llevan a la gente a “quemarse” o sufrir elsíndrome de “burnout”:  Objetivos poco claros.  Cambios constantes en las instrucciones y decisiones.  Política de promoción interna injusta.  Falta de confianza y de información.  Excesiva normativa y exagerada burocracia.  No aceptación constante de sugerencias o propuestas.  Crítica y recriminación constante.  Reuniones improductivas.  Exceso de presión y de control.  Falta de seguimiento por los jefes.  Malas influencias de malos compañeros.  Trabajo mal planificado.  Exceso de competencia interna malsana o poco ética.  Insuficiencia de medios y recursos.  Trabajo totalmente rutinario. 8.4 Auto-motivación para el líder
  14. 14. Hasta ahora he hablado de cómo motivar a los demás, pero para poder realizarlodeberemos estar nosotros motivados. Dado que somos nuestros propios jefesdeberemos recurrir a la auto-motivación, difícil de conseguir en estos años de crisis yde RRDD.Para ello:  Toma el control y la iniciativa, haz que pasen cosas.  Elimina factores desmotivadores.  Ponte metas claras profesionales y personales.  Fíjate pequeños objetivos con pequeñas recompensas.  Busca novedades.  Entusiásmate con el día a día de tu trabajo.  Rodéate de influencias positivas.  Programa desconexiones o paradas fortuitas.  Encuentra una vida personal.  Comunica e intercambia con tus compañeros/as.  Arriésgate (dentro de tu marco).  Encuéntrale un sentido superior a tu actividad.  Toma distancia para ver los detalles como un todo.  Personaliza tu lugar de trabajo.  Busca resortes motivadores personales dentro de ti.9. Retribución e incentivosPara motivar a las personas podemos enriquecer su puesto delegando más,estableciendo objetivos, modificando el sueldo y estableciendo incentivos.Los tipos de planes de incentivos usados más comunes en la organización incluyen:  Un aumento de salario por méritos es un aumento en la tarifa horaria o en el salario de un empleado como premio por una actuación superior.  Una gratificación por actuación es un pago en el efectivo por una actuación superior durante un periodo especificado.  La tarifa por pieza: está basada en la producción de un empleado. El empleado recibe una cierta cantidad de dinero establecida para cada unidad de producción por encima de cierto estándar o cuota.  Una comisión es similar al pago por pieza, pero se utiliza para el personal de ventas más que para los de producción. Los empleados perciben un porcentaje del volumen de ventas exitosas.  Un incentivo por la actuación de grupo: el premio está basado en una medición de la ejecución por parte del grupo más que sobre la actuación de cada miembro del mismo. Los miembros del grupo participan del premio en forma igual o en proporción a sus tarifas de pago por hora.
  15. 15. 9.1 El sueldoEl sueldo es un factor motivador a corto plazo, sin embargo es un factor con elque tenemos que tener mucho cuidado, ya que si no está correctamente fijado oel empleado no se siente bien tratado es un elemento altamente desmotivador. 9.2 Los incentivosLos incentivos son poderosos moldeadores de la conducta. Si hay tareas que nuncasalen o se hacen siempre mal, recomiendo empezar a medir y retribuir parte delsueldo variable, según esa medición. Os sorprenderá cómo este pequeño cambiomodificará la conducta de las personas. Eso sí, hay que tener cuidado de noestablecer un sistema de incentivos que desvíen la atención de los objetivosprincipales. Los incentivos pueden ser económicos o de otro tipo, como vacaciones, elección de horario, viajes, etc. Éstos han de ser claros y justos para que sean motivadores. Para dar un ejemplo, si hay algo que no conseguimos que una persona haga, no hay como meterlo en su sistema de incentivos para no tener que seguir repitiendo lo mismo constantemente.10 ConclusionesHemos visto cómo para gestionar un equipo debemos tener unos objetivos comunes,crear un clima de confianza y alinear el querer, poder y saber. También sabemoscómo debemos tratar a cada persona de forma diferente en función de cómo es y desu nivel de conocimientos.Por último, hemos visto que para motivar a las personas a largo plazo, lo másimportante es recurrir a sus motivaciones intrínsecas y dejarles un amplio margen demaniobra. De esta forma serán creativos y darán lo mejor de sí mismos.No hay un manual de cómo tratar a cada uno, pero es importante saber que deboadaptar mi liderazgo a cada persona según sus motivaciones y conocimientos.Las empresas (y las Farmacias) las hacemos las personas, somos el mayor activo y elmayor punto diferenciador entre las mismas. Por lo tanto tenemos que mantener alequipo motivado para diferenciarnos y ser mejores que otras farmacias u otrosestablecimientos cercanos.Si no sabemos cómo motivar a las personas, al menos deberíamos saber cómo nodesmotivarlas.
  16. 16. Bibliografía  http://www.arxinter.com  http://www.luisarimany.com  http://www.vingest.com/pdf/Herramientas/EquiposAltoRendimiento.pdf  http://www.thinkingheads.com/tags/equipos-de-alto-rendimiento  Giol Sáez, Luis, Salado Fabuel, Lola y Obeso Abalde, Carlos. Gestión del Talento, opinan los jóvenes, profesionales y urbanos. VII Informe Randstad. Barcelona: Instituto de Estudios Laborales (IEL) ESADE. 2007.  Chiavenato, Idalberto. Gestión del talento humano. Bogotá: McGraw-Hill. 2002.  Covey, Stephen R. Los 7 Hábitos de la gente altamente efectiva. Madrid: Paidós Ibérica. 1997.

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