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Gestion y Direccion de Equipos de Trabajo la-teva

  1. 1. Módulo 5: Recursos humanos en la farmacia Unidad 4: Gestión y dirección de equipos de trabajo Luis Arimany Sudirector general ARX Automatización de Farmacias ÍNDICE: Introducción 1. Objetivos comunes 2. Confianza 3. Reunir: Querer, Poder y Saber 4. La delegación adaptada a cada persona 4.1. Entender a las personas: no tratar a los demás como a mí me gusta que me traten 5. Estilo de dirección según los conocimientos de las personas 5.1. ¿Cómo podemos gestionar a los diferentes tipos de personas? 6. El Feedback 7. Un paso hacia el liderazgo: hacerse prescindible 8. Motivación 8.1. Las necesidades de Maslow 8.2. Centrarse en los factores motivadores 8.3. Factores desmotivadores habituales en la empresa 8.4. Auto-motivación para el líder 9. Retribución e incentivos 9.1. El sueldo 9.2. Los incentivos 10. Conclusiones
  2. 2. Introducción Dirigir y gestionar personas no es tarea fácil ya que supone compaginar los intereses personales de los empleados, con los del titular y con los de la farmacia, pudiendo ser muchas veces estos intereses contrapuestos. Además en una farmacia entra un factor que complica la gestión de personas que no se da en otros sectores y es el hecho de que los licenciados de farmacia que trabajan en la nuestra lo hacen porque no han podido adquirir la suya propia. En este curso abordaremos los principios básicos para la gestión y dirección de personas: objetivo común, confianza, facilitar recursos, liderazgo, delegación, motivación e incentivos. 1. Objetivos comunes Cuando tenemos un equipo de personas, lo primero que debemos dejar claro es cuál es el objetivo principal del equipo. Las personas deben conocer qué es importante y qué se trata de conseguir; de esta forma, cada uno distinguirá entre lo que es importante de lo que no lo es y así poder tomar mejores decisiones. El tener un objetivo claro no solo ayuda a tomar decisiones. También ayuda a priorizar tareas y hacer primero lo importante frente a lo urgente. De esta forma, el equipo será más eficiente. El equipo entero debe tener un objetivo común que tendremos que explicar a todos los miembros y, a su vez, deberemos transmitir a cada persona los objetivos individuales de su puesto y de qué forma contribuyen al objetivo final. De esta manera todos se sentirán útiles y sabrán qué tienen que hacer. Otros aspectos importantes a dejar claros son: - las herramientas de las que disponemos,
  3. 3. - tener claros los procedimientos de trabajo y los límites de actuación. 2. Confianza Un equipo necesita que cada uno de sus miembros confíe en los demás y sobre todo que confíen en su líder. De esta forma serán constructivos, se evitarán muchos malos entendidos, nos apoyarán en nuestras decisiones y serán mucho más eficientes. Para poder ganar la confianza tenemos que comprender a la gente y entender qué les importa. Es necesario dejar claras nuestras expectativas sobre el trabajo de cada persona y mantener los compromisos que adquirimos con ellos. También tenemos que demostrar integridad, coherencia y justicia. Es imprescindible mostrar coherencia entre lo que decimos y lo que hacemos, ya que si no generaremos desconfianza y duda. Si el jefe no es coherente en su toma de
  4. 4. decisiones, los colaboradores no sabrán qué quiere y no tendrán unas pautas sobre las cuales tomar decisiones. Cuando cometamos errores, o cuando sea necesario, tendremos que disculparnos. Es importante resaltar que esto no es una muestra de debilidad, sino de integridad. Para profundizar en el tema de la confianza, recomiendo el libro de Stephen Covey, “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva”. En él, Covey describe la confianza como una cuenta bancaria que debe ser positiva y en la que: a) vamos haciendo ingresos: ayudar a los demás, cumplimiento de lo acordado, integridad, lealtad, apoyo, etc. b) sacamos de ella: incumplimientos, mentiras, descortesía, arbitrariedad, etc. Los seis depósitos para llenar la cuenta de la confianza son: 1. Comprender a las personas. 2. Poner atención a las pequeñas cosas. 3. Mantener los compromisos. 4. Aclarar las expectativas. 5. Demostrar integridad personal. 6. Disculparse sinceramente cuando se saca un reintegro. 3. Reunir: Querer, Poder y Saber Para que cualquier persona haga algo bien, tiene que querer, tiene que poder y tiene que saber. No vale con uno o dos de los puntos, se necesitan tener los 3 a la vez. Como responsables de un equipo tenemos que asegurarnos de que cada individuo quiere, puede y sabe realizar su trabajo, y en caso contrario, tenemos que ayudarle a que los tres elementos confluyan a la vez: - Querer: a través de la motivación.
  5. 5. - Saber: a través de la formación. - Poder: dándole las herramientas necesarias para realizar el trabajo y delegando. Lo primero en solucionar es si sabe hacerlo, en caso contrario hay que formarlo: bien haciéndolo nosotros mismos, internamente con el personal de la farmacia o bien realizando un curso de formación. Una vez estamos seguros de que la persona sabe hacer el trabajo, tenemos que darle las herramientas para que pueda hacerlo. En teoría, si una persona sabe hacer un trabajo y tiene las herramientas, tendría que poder hacer ese trabajo. Pero falta el punto que marcará la diferencia entre un trabajo mediocre o uno excelente, que es si la persona quiere hacerlo, es decir si está motivado. Este último elemento es tan importante que más adelante profundizaré en él. Por último quiero comentar que que no siempre que se trabaja en equipo significa trabajar con un grupo de personas, hay veces que algunos equipos fallan por obligarse a trabajar en grupo. Muchas veces tenemos que repartir el trabajo entre los miembros del equipo, pero no solo en función de las premisas “quiere, sabe, puede”, sino que también hay que repartir las tareas menos agradables. 4. La delegación adaptada a cada persona Comenzaré por resaltar la obviedad de que todas las personas no somos iguales y, por lo tanto, tenemos que tratarlas de forma diferente. No se puede usar el mismo tipo de gestión con unas personas que con otras, ya que lo que funciona con unas no funcionará con otras. Los gerentes no deben tener un estilo de gestión inmutable, sino que tienen que adaptarse al tipo de personas con las que tratan. Aunque nos adaptemos a las personas, hay que tener en cuenta que nuestra propia personalidad hace que tengamos un estilo de gestión
  6. 6. predominante, el cual moldearemos según las personas con las que tratamos en ese momento y las circunstancias. No hay un estilo ideal, ya que dependerá de la empresa, el sector, los empleados o las circunstancias, aunque sí es importante que seamos flexibles al aplicarlo. La delegación es la mejor forma de motivar a las personas, pero es posible que haya quien no quiera asumir responsabilidades y lo consideren una carga. Otras, como veremos más tarde, no pueden asumir responsabilidades debido al grado de conocimiento que tienen, que puede que no sea suficiente. A continuación veremos dos ejemplos de cómo se puede actuar de forma flexible en función de las personas y las circunstancias. Primer ejemplo: un farmacéutico que tiene una persona a su cargo que lleva más tiempo que él en la Farmacia, sabe mucho y es muy autónomo. ¿Cómo actuaremos? No deberemos controlarle día a día, ni pedirle explicaciones sobre todo lo que hace, ya que lo único que conseguiremos con esto es ponerlo en contra nuestra y no usaremos todo su potencial. Lo que debemos hacer es controlarlo por resultados, pedirle su opinión cuando la necesitemos o para hacerle sentir integrado y que contamos con él. Segundo ejemplo: sería el caso contrario, una persona recién titulada que se ha incorporado a la Farmacia. Lo que debemos hacer es formarle, estar con esta persona a menudo. Al principio se deben tomar las decisiones conjuntamente, para que así vaya aprendiendo y vaya sintiéndose cómodo con el trabajo, para luego darle margen de maniobra. Cuando ya pueda tomar decisiones por sí mismo habrá que preguntarle sobre alguna de ellas para comprobar que lo está haciendo bien, hasta que llegue un punto en el que pueda tomarlas por sí mismo. Lógicamente, ciertas decisiones las tendrá que tomar el titular en cualquiera de los dos casos. Para evitar malos entendidos, el titular deberá dejar claro qué áreas de decisión deja a discreción de sus colaboradores y qué áreas quiere que se le consulte, informe o quiera tomar él directamente. Además, debemos ser conscientes de que aunque deleguemos algunos temas, no por ello dejamos de ser responsables de ellos (especialmente a nivel legislativo). Más adelante estudiaremos el tipo de liderazgo que se ha de tener con las distintas personas según el tipo de conocimientos que tengan. De hecho, ese apartado mostrará el porqué de las actuaciones en los dos ejemplos anteriores. 4.1 Entender a las personas: No tratar a los demás como a mí me gusta que me traten Muchos titulares de Farmacia no entienden por qué ciertos empleados están descontentos cuando están siendo muy justos con ellos, y en muchos casos el motivo es que les estaban tratando como a ellos les gustaría que les tratasen. Aunque muchas veces se recomienda tomar esta actitud cuando se presenta un problema con una persona, no es la más adecuada. Ya que, como veremos más tarde, este consejo es simplista porque asume que lo que es justo para mí también lo será para el otro. Puede ser de ayuda para aquellos titulares que no logran empatizar con el resto de los empleados y que sólo saben comportarse de una forma autoritaria tipo: “¡se hace lo que digo yo!, y si no te gusta te aguantas”. El tratar a los demás como me gustaría que me tratasen implica que lo que es bueno
  7. 7. para mí también lo es para los demás, y esto no es correcto, puesto que todos somos diferentes y tenemos distintas escalas de valores. Por ejemplo, a una persona le puede motivar que le congratulen en público mientras que otra puede preferir que sea en privado o incluso puede preferir que no se le diga nada. Una persona puede valorar un aumento de sueldo, mientras que otra puede valorar más el reconocimiento personal. En definitiva, tengo que conocer a las personas y tratar de adaptarme a ellas y no pretender que ellas se adapten a mí. 5. Estilo de dirección según los conocimientos de la persona En este punto veremos cómo se produce el desarrollo profesional de las personas. Entender estos conceptos hace que sea más sencillo gestionar el trabajo de nuestro equipo, ya que se distribuirán mejor las tareas en función del conocimiento y la motivación de nuestro personal. Además, estos conceptos también los podemos aplicar en nuestra vida personal. Una persona al aprender a realizar un trabajo pasa por 4 fases diferentes y cada fase requiere un tipo de liderazgo, es decir, que he de adaptar mi estilo de gestión al tipo de persona, como hemos visto antes, y al nivel de conocimiento que tiene. La evolución que una persona sigue según su grado de formación y disposición para hacer una tarea es el siguiente esquema: Para entender estas fases voy a usar una analogía que todos visualizamos fácilmente que es desarrollo de un niño, ya que nos ayudará a verlas claramente. Fase 1 (F1): La persona no Sabe, y tiene poca predisposición (Disponibilidad) para hacer el trabajo solo. Tiene ganas de hacerlo, pero es prudente porque es consciente de que no sabe y, por lo tanto, no se atreve a hacer las cosas sin apoyo. Es el niño que está aprendiendo a andar y no se atreve a andar solo y tiene que ir de la mano de sus padres.
  8. 8. Fase 2 (F2): La persona sigue Sabiendo poco, pero en cambio su Disponibilidad para hacerlo solo es alta. Cree que es capaz y quiere que le dejen solo, es un inconsciente. Es el caso del niño que dice “Yo puedo, yo puedo” y realmente no es capaz. Un ejemplo muy típico es cuando quiere llevar cosas y sabemos que se le van a caer y efectivamente se le caen. Fase 3 (F3): Ahora la persona ya Sabe, pero en cambio su Disponibilidad para hacer el trabajo solo es baja porque ya se ha confundido en la fase F2 y no quiere seguir equivocándose. El niño que ya sabe montar en bici y no quiere que le soltemos por miedo a volver a caerse. Fase 4 (F4): Ahora la Capacidad es Alta y la Disponibilidad es alta. Ahora es consciente y competente. El niño ya sabe andar y montar en bici solo y ya no le prestamos atención en estas tareas. Personalmente, conocer estas fases fue una revelación, ya que siempre había pensado que las personas pasaban de la fase F1 a la F4 y dejaba a mis colaboradores de lado en las fases F2 y F3, provocando frustración. Por lo general, los gestores de personas no se dan cuenta de que cada individuo puede estar en una fase distinta y por lo tanto cometen el error de tratarlos igual. También es frecuente que haya personas que aprendan más rápidamente. En este caso sería bastante absurdo juzgar al trabajador por el tiempo que lleva en la farmacia en vez de por su capacidad para desempeñar el trabajo. 5.1. ¿Cómo podemos gestionar a los diferentes tipos de personas?: F1: Estilo de Control.La persona no sabe y no tiene una alta Disponibilidad para el trabajo. Tenemos que enseñarle cómo se hacen las cosas y centrarnos en las tareas. Esto requerirá que pasemos tiempo con la persona para incentivar su curiosidad y animarle a realizar preguntas.
  9. 9. F2: Estilo de Supervisión. Tenemos que comprobar que las cosas las va haciendo bien, enseñarle y motivarle. Hay que ir dando feedback de cómo va haciendo las cosas. Es muy común olvidarse de la supervisión y luego lamentarse porque las cosas no salen como nosotros queríamos. Tenemos que ser conscientes que en este punto la persona tiene mucha predisposición a hacer las cosas, sin embargo aún no está capacitada. No debemos cohibirle y no dejarle hacerlo (otro caso típico de malos gestores), le tenemos que dejar hacer pero con supervisión continua. La supervisión la iremos dejando según vaya aprendiendo. F3: Estilo de Apoyo. la persona se tiene que ir acostumbrando a tomar las decisiones, ya que ahora no querrá decidir por sí misma porque habrá cometido errores en la fase anterior. Una buena forma de apoyarle es preguntando cómo lo haría para que deje de dudar de sus capacidades. F4: Estilo de delegación. Es el punto donde deberíamos intentar llevar a todo nuestro equipo, de esta forma cada persona realizará su función y todos estarán motivados y el trabajo será mucho mejor. Cuando el titular no está la Farmacia debe de tener en cuenta que tiene que haber al menos una persona en F4. Para que esto sea posible el titular tiene que desarrollar ese puesto, ya que si no se desmotivará y volverá a la F3. Es frecuente ver en farmacias a adjuntos que viven sumidos en un F3 porque no se les deja tomar decisiones y se les penaliza cada vez que lo hacen. En definitiva, la responsabilidad de un jefe es adaptar su estilo de liderazgo a las necesidades del colaborador. 6. El Feedback El feedback es una parte muy importante en la gestión de equipos, ya que permite a los colaboradores saber cómo lo están haciendo. No es bueno dar exclusivamente feedback negativo, cuando las cosas salen bien también debemos darlo en sentido positivo. En un feedback, lo mejor es no dar rodeos y decir directamente lo que hemos observado. No debemos de interpretar las situaciones y tendremos que centrarnos en los hechos, ya que las interpretaciones son subjetivas, mientras que los hechos son objetivos y carentes de emotividad. A la hora del feedback no es recomendable que preguntemos por qué ha ocurrido así, ya que lo que obtendremos son justificaciones. Seguiremos los siguientes pasos:  Describir la situación objetivamente, sin valorar los hechos y los resultados. Al hacerlo objetivamente, el colaborador tendrá que aceptarlo y no podrá refutarlo. No tengo que dejar que se justifique.  Describir las consecuencias que tendrá un error para él, para mí, para la farmacia y para los clientes.  Pedir un cambio y un plan de acción, teniendo en cuenta si puede, sabe y quiere.  Ayudarle en el proceso de mejora. Con el feedback tengo que dar refuerzo de las cosas que se hacen bien y corregir los errores.
  10. 10. 7. Un paso hacia el liderazgo: hacerse prescindible Un líder debe marcar una dirección, unos objetivos y mantener su equipo motivado y alineado con esos objetivos. Parte de su trabajo es hacerse prescindible, es decir hacerse sustituible. No voy a ahondar en este punto ya que en la farmacia no supone un problema debido a que el dueño siempre será el titular y máximo responsable. Sin embargo, en otro tipo de organizaciones se puede ver cómo los jefes (los malos) intentan hacerse imprescindibles para así poder mantener su puesto. Desde mi punto de vista un buen jefe debe de formar a su equipo y debe saber delegar en él, de forma que el día a día funcione sin necesidad de su intervención. Para conseguir esto debe crear procesos y procedimientos claros y robustos, además de crear un clima de confianza donde la gente no tenga miedo a equivocarse. También tiene que rodearse de los mejores profesionales y no debe tener miedo a delegar. Si finalmente consigue todo esto, ¿entonces para qué está? Para seguir mejorando, conseguir nuevas metas, proporcionar objetivos claros, servir de apoyo a su equipo, mantenerlo cohesionado, etc. En el caso de una farmacia, el líder conseguiría tiempo, despreocupación, ya no le interrumpirían con preguntas, podría dedicarse a planear la mejora de la farmacia y aumentar su rentabilidad, es decir, ganaría en calidad de vida y mejoraría notablemente la farmacia. 8. Motivación Como hemos visto antes, es muy importante conseguir que la gente quiera hacer su trabajo y por tanto le dedicaremos un espacio importante a este punto, ya que probablemente sea el más complicado de conseguir. Las personas somos diferentes y tenemos escalas de valores diferentes y, por tanto, es imposible que se nos motive de la misma forma. Por esta razón, el trato, los “premios” y los “castigos” han de ser diferentes según la persona. Aunque es fácil de entender que tenemos que adaptarnos a las personas y tenemos que tratarlas de forma diferente, esto es complicado llevarlo a cabo por los siguientes motivos:
  11. 11. - podemos generar envidias si no se comunica bien lo que estamos haciendo; - los trabajadores y sindicatos prefieren que se trate a todos los trabajadores de la misma forma; - las farmacias suelen tener una política rígida de recursos humanos y de incentivos. Algunas farmacias están empezando a hacer planes de carrera e incentivos personalizados, pero la gran mayoría tienden a tratar de la misma forma a todos los empleados, agrupándolos por categorías profesionales. Aunque es el camino más fácil, no siempre es el mejor porque se tiende hacia la mediocridad, ya que con el tiempo anularemos a los grandes talentos. En el punto de la motivación, muchas veces es suficiente con “conseguir no desmotivar a la gente”. Conozco buenos jefes que no son líderes y no motivan a su gente, sin embargo consiguen que las cosas salgan y la gente esté aceptablemente contenta. Lo que tienen todos en común es que saben qué desmotiva a su gente y evitan hacer cosas que afecten negativamente a la motivación del personal. 8.1 Las necesidades de Maslow Para ayudarnos a saber más sobre lo que motiva a las personas y reconocer lo que podemos hacer por ellos, os expongo la pirámide de Maslow:
  12. 12. Según Maslow, las personas necesitan cubrir las necesidades inferiores y según lo van haciendo, se van creando las necesidades de orden superior. Es decir, a una persona le puede importar poco su seguridad si no puede comer, así que su prioridad será la de comer, aunque tenga que arriesgar su vida para conseguirlo. Según vamos satisfaciendo una necesidad anterior, vamos escalando en la pirámide, hasta que finalmente tenemos cubiertas todas nuestras necesidades. Para ser sinceros, hay muy pocas personas que lleguen a la autorrealización ya que para llegar allí se necesita sortear muchos obstáculos, conocerse muy bien y trabajar mucho con uno mismo. También es muy importante ser consciente de que nuestro esquema de motivaciones cambia según cambian las circunstancias (ej. nacimiento de un hijo, expediente de regulación, reales decretos, etc.). Es interesante conocer que las filosofías orientales creen en una pirámide invertida. Es decir, en vez de pensar que según vamos cubriendo necesidades vamos subiendo por la pirámide, ellos creen que a través de la meditación y el autoconocimiento pueden llegar a un estado de autorrealización que automáticamente traerá todo lo demás. A mí personalmente me gusta más esta visión, ya que según esto todo parte desde nosotros mismos y por tanto, nosotros somos los que podemos completar nuestra pirámide motivacional. 8.2 Centrarse en los factores motivadores Hay dos tipos de factores motivadores: 1) Intrínsecos: dependen de uno mismo. 2) Extrínsecos: son externos a la persona. Los factores extrínsecos dependen de un tercero y producen una motivación a corto plazo. Mientras que los intrínsecos, al depender de nosotros mismos, los podemos controlar y, lo que es más importante, son los que realmente nos mueven a lo largo de nuestra vida.
  13. 13. Los jefes deberían motivar en base a factores intrínsecos ya que son sostenibles en el tiempo, puesto que dependen de las motivaciones personales de cada uno. Estos factores tienen la gran ventaja de que permiten sacar lo mejor de cada uno, son más baratos y a largo plazo son mejores. El problema que presentan es que este tipo de motivación cuesta mucho más esfuerzo. Para centrarnos en los factores intrínsecos, tenemos que dar a la persona: 1. Sentido  Completar la visión sobre el trabajo que desempeñan.  Cambiar tareas para hacer la experiencia más rica.  Ayudarles a ser expertos, acompañándoles a lo largo de todo el proceso. Desarrollaré este punto más adelante. 2. Incrementar libertad. En inglés se llama Empowerment, y consiste en delegar y pedir opinión. En vez de tener que controlar nosotros a la gente, debemos buscar que ellos mismos se auto-controlen. Yo uso mucho una frase que escuché a Pablo Martín de Holland que dice: “no debemos poner un policía para controlar a cada empleado, tenemos que conseguir que cada persona sea su propio policía.” 3. Incrementar competencias. Para ello deberemos formar a los empleados y darles mucho feedback. 8.3 Factores desmotivadores habituales en la empresa Estos son los principales factores que llevan a la gente a “quemarse” o sufrir el síndrome de “burnout”:  Objetivos poco claros.  Cambios constantes en las instrucciones y decisiones.  Política de promoción interna injusta.  Falta de confianza y de información.  Excesiva normativa y exagerada burocracia.  No aceptación constante de sugerencias o propuestas.  Crítica y recriminación constante.  Reuniones improductivas.  Exceso de presión y de control.  Falta de seguimiento por los jefes.  Malas influencias de malos compañeros.  Trabajo mal planificado.  Exceso de competencia interna malsana o poco ética.  Insuficiencia de medios y recursos.  Trabajo totalmente rutinario. 8.4 Auto-motivación para el líder
  14. 14. Hasta ahora he hablado de cómo motivar a los demás, pero para poder realizarlo deberemos estar nosotros motivados. Dado que somos nuestros propios jefes deberemos recurrir a la auto-motivación, difícil de conseguir en estos años de crisis y de RRDD. Para ello:  Toma el control y la iniciativa, haz que pasen cosas.  Elimina factores desmotivadores.  Ponte metas claras profesionales y personales.  Fíjate pequeños objetivos con pequeñas recompensas.  Busca novedades.  Entusiásmate con el día a día de tu trabajo.  Rodéate de influencias positivas.  Programa desconexiones o paradas fortuitas.  Encuentra una vida personal.  Comunica e intercambia con tus compañeros/as.  Arriésgate (dentro de tu marco).  Encuéntrale un sentido superior a tu actividad.  Toma distancia para ver los detalles como un todo.  Personaliza tu lugar de trabajo.  Busca resortes motivadores personales dentro de ti. 9. Retribución e incentivos Para motivar a las personas podemos enriquecer su puesto delegando más, estableciendo objetivos, modificando el sueldo y estableciendo incentivos. Los tipos de planes de incentivos usados más comunes en la organización incluyen:  Un aumento de salario por méritos es un aumento en la tarifa horaria o en el salario de un empleado como premio por una actuación superior.  Una gratificación por actuación es un pago en el efectivo por una actuación superior durante un periodo especificado.  La tarifa por pieza: está basada en la producción de un empleado. El empleado recibe una cierta cantidad de dinero establecida para cada unidad de producción por encima de cierto estándar o cuota.  Una comisión es similar al pago por pieza, pero se utiliza para el personal de ventas más que para los de producción. Los empleados perciben un porcentaje del volumen de ventas exitosas.  Un incentivo por la actuación de grupo: el premio está basado en una medición de la ejecución por parte del grupo más que sobre la actuación de cada miembro del mismo. Los miembros del grupo participan del premio en forma igual o en proporción a sus tarifas de pago por hora.
  15. 15. 9.1 El sueldo El sueldo es un factor motivador a corto plazo, sin embargo es un factor con el que tenemos que tener mucho cuidado, ya que si no está correctamente fijado o el empleado no se siente bien tratado es un elemento altamente desmotivador. 9.2 Los incentivos Los incentivos son poderosos moldeadores de la conducta. Si hay tareas que nunca salen o se hacen siempre mal, recomiendo empezar a medir y retribuir parte del sueldo variable, según esa medición. Os sorprenderá cómo este pequeño cambio modificará la conducta de las personas. Eso sí, hay que tener cuidado de no establecer un sistema de incentivos que desvíen la atención de los objetivos principales. Los incentivos pueden ser económicos o de otro tipo, como vacaciones, elección de horario, viajes, etc. Éstos han de ser claros y justos para que sean motivadores. Para dar un ejemplo, si hay algo que no conseguimos que una persona haga, no hay como meterlo en su sistema de incentivos para no tener que seguir repitiendo lo mismo constantemente. 10 Conclusiones Hemos visto cómo para gestionar un equipo debemos tener unos objetivos comunes, crear un clima de confianza y alinear el querer, poder y saber. También sabemos cómo debemos tratar a cada persona de forma diferente en función de cómo es y de su nivel de conocimientos. Por último, hemos visto que para motivar a las personas a largo plazo, lo más importante es recurrir a sus motivaciones intrínsecas y dejarles un amplio margen de maniobra. De esta forma serán creativos y darán lo mejor de sí mismos. No hay un manual de cómo tratar a cada uno, pero es importante saber que debo adaptar mi liderazgo a cada persona según sus motivaciones y conocimientos. Las empresas (y las Farmacias) las hacemos las personas, somos el mayor activo y el mayor punto diferenciador entre las mismas. Por lo tanto tenemos que mantener al equipo motivado para diferenciarnos y ser mejores que otras farmacias u otros establecimientos cercanos. Si no sabemos cómo motivar a las personas, al menos deberíamos saber cómo no desmotivarlas.
  16. 16. Bibliografía  http://www.arxinter.com  http://www.luisarimany.com  http://www.vingest.com/pdf/Herramientas/EquiposAltoRendimiento.pdf  http://www.thinkingheads.com/tags/equipos-de-alto-rendimiento  Giol Sáez, Luis, Salado Fabuel, Lola y Obeso Abalde, Carlos. Gestión del Talento, opinan los jóvenes, profesionales y urbanos. VII Informe Randstad. Barcelona: Instituto de Estudios Laborales (IEL) ESADE. 2007.  Chiavenato, Idalberto. Gestión del talento humano. Bogotá: McGraw-Hill. 2002.  Covey, Stephen R. Los 7 Hábitos de la gente altamente efectiva. Madrid: Paidós Ibérica. 1997.

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