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As decisoes estrategicas em recursos humanos e o controle de budget e custos

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As decisoes estrategicas em recursos humanos e o controle de budget e custos

  1. 1. AS DECISÕES ESTRATÉGICAS EM RECURSOS HUMANOS E O CONTROLE DE ORÇAMENTO E CUSTOS Luciano Lamb luclamb@terra.com.br Gestão de Recursos Humanos - 2013 © 2013 Luciano Lamb
  2. 2. O Processo Decisório nas Empresas Intrinsecamente, como ocorre o processo decisório nas empresas? Identificação do problema Fonte: Herbert Simon, 1965 2 © 2013 Luciano Lamb Concepção das alternativas de solução Escolha, dentre as alterativas propostas Verificação do resultado
  3. 3. Diferentes Abordagens do Processo Decisório nas Empresas • • • • • Abordagem da Racionalidade Limitada Abordagem Política Abordagem Incremental Lógica Abordagem “Lata de Lixo” (Garbage Can) Abordagem Cognitiva 3 © 2013 Luciano Lamb
  4. 4. Características das Decisões baseadas na Racionalidade Limitada • Caracterizam-se por análises quantitativas confiáveis e detalhadas das alternativas à decisão; • Delimitação relativamente clara do problema a ser analisado; • Visam à otimização de soluções, com base numa estrutura de identificação, desenvolvimento e seleção da alternativa à decisão; • Procuram minimizar o risco, a instabilidade do ambiente e a incerteza; • A direção do poder ocorre de cima para baixo, prevalecendo uma relação hierárquica predeterminada. Fontes: Mintzberg et al. (1976), Fredrickson & Mitchell (1984), Eisenhardt & Zbaracki (1992), Dean & Sharfman, (1996) 4 © 2013 Luciano Lamb
  5. 5. Características das Decisões Políticas • Caracterizam-se pela negociação, conjugação de interesses, luta pelo poder e criação de coalizões para resolução de conflitos; • Os objetivos pessoais são privilegiados na análise de alternativas de escolha, em detrimento dos objetivos globais; • As disputas de poder e táticas de influência determinam a prevalência nas decisões, devido ao embate de forças políticas no âmbito organizacional; • O uso de táticas de utilização do tempo, de oportunismo e de domínio de canais de comunicação se refletem nas disputas de poder e persuasão para a determinação das escolhas de decisão prediletas. Fontes: Eisenhardt & Bourgeois (1988), Eisenhardt (1989), Eisenhardt & Zbaracki (1992), Dean & Sharfman (1993) 5 © 2013 Luciano Lamb
  6. 6. Exemplos de Táticas Políticas nas Decisões Adulação: • agir de forma submissa antes de fazer um pedido. Coalizão: • Cooptação: • Conseguir o apoio de outras pessoas na organização para dar respaldo à aspiração. Envolver os atores-chave na decisão para reduzir resistências futuras. Barganha: • Decisão em grupo por consenso quando existem interesses próprios. Asserção: • Uso de uma abordagem direta e forte, exigindo obediência de indivíduos quanto a regras impostas segundo seus interesses. Criação de senso de urgência: Salvaguarda: • Uso de fatos e dados para criar no grupo senso de importância com relação à aspiração • Autoridade superior: • Criar mecanismos de evasão de situações que possam se refletir desfavoravelmente. Obter apoio de níveis mais altos na organização para dar respaldo às aspirações e interesses próprios. Sanções: • 6 © 2013 Luciano Lamb Uso de recompensas e punições para obter o que se quer.
  7. 7. Características das Decisões Incrementais Lógicas • • • • • • • O processo de escolha de alternativas é instintivo, construído com base na aprendizagem e experimentação; O problema a ser analisado não é plenamente claro; A geração de alternativas ocorre à medida que os objetivos vão sendo esclarecidos para todos; Busca-se a criação de um ambiente estável visando a troca de conhecimento; As decisões são tomadas no âmbito dos subsistemas organizacionais, de forma a serem implantadas incrementalmente no nível global; A implantação das soluções é feita através da barganha, através da construção do entendimento e do comprometimento; A direção do poder é compartilhada, sendo seu sentido de cima para baixo e vice-versa. Fontes: Quinn (1978), Simon (1987), Lyles & Thomas (1988), Das & Teng (1999) 7 © 2013 Luciano Lamb
  8. 8. Características das Decisões do tipo “Lata de Lixo” (Garbage Can) • • • • • O processo de escolha de alternativas é confuso, não estruturado e ambíguo (anarquia organizacional); A análise do problema é informal e superficial, sem uma noção clara de direção e objetivo; As decisões são tomadas sem critérios claros de análise do problema, por negligência quanto à discussão de alternativas ou por decurso de prazo e falta de apreciação por parte dos envolvidos no processo de decisão; As decisões são tomadas a partir do momento em que há acúmulo de problemas ou inviabilizam a solução de outros; A solução dos problemas ocorre em uma reunião aleatória escolhas procurando por problemas, problemas procurando por escolhas, soluções buscando problemas a serem empregadas e tomadores de decisão buscando algo para decidir. Fontes: Cohen et al. (1972), Eisenhardt & Zbaracki (1992) 8 © 2013 Luciano Lamb
  9. 9. Características das Decisões Cognitivas • • • • O processo de escolha de alternativas se baseia na experiência pregressa, crenças, valores e percepção e conhecimento dos tomadores de decisão; A intuição, construída com base em experiências passadas, influencia a análise de alternativas e a tomada de decisões; A criação de esquemas estratégicos que sustentam as decisões se baseia em pressupostos dos tomadores de decisão, podendo gerar “superconfiança” em suas visões pessoais de mundo, superestimando ou subestimando consequências provenientes das escolhas estratégicas; As definições das alternativas à solução de problemas são limitadas à capacidade de percepção dos tomadores de decisão. Fontes: Duhaime & Schwenk (1985), Schwenk (1988), Das & Teng (1999) 9 © 2013 Luciano Lamb
  10. 10. Processos Decisórios nas Organizações • • • • • 10 Não há abordagem ao processo decisório mais correta, nem a ideal, nem a mais prejudicial Usualmente, quanto mais a resolução de um problema empresarial apresentar disponibilidade de informações e tempo para análise, mais racional tende a caracterizar a decisão Por outro lado, quanto menos tempo e informações forem despendidos para se analisar um problema e potenciais alternativas de solução, mais intempestiva (modelo “lata de lixo”) tende a caracterizar a decisão empresarial Tomadores de decisão com experiência acumulada acerca do problema analisado tendem a valer-se de analogia a situações anteriores para embasar suas decisões, caracterizando decisões cognitivas. Entretanto, em organizações cuja definição de responsabilidades e relações de poder não são claras, prevalecerão o uso de decisões políticas © 2013 Luciano Lamb
  11. 11. Processos Decisórios nas Organizações • • • • O uso do Orçamento Empresarial, nas empresas em geral – e na Gestão de Recursos Humanos, em particular – permite estabelecer um planejamento das ações a serem tomadas e dos recursos financeiros necessários à sua consecução, mediante controles efetivos Além disso, o Mapeamento e Controle dos Custos nas empresas possibilita identificar a adequada aplicação dos recursos nas atividades da empresa e sua ligação e influência nos resultados A análise das informações por parte dos tomadores de decisão nas empresas permite-lhes antecipar efeitos, desejosos ou não, de possíveis cursos de ação. Contudo, apenas o uso de tais ferramentas, sem sua aplicação criteriosa como suporte à tomada de decisões empresariais, não é garantia, em si, de sucesso organizacional. 11 © 2013 Luciano Lamb
  12. 12. Bibliografia Sugerida • • DAS, T. K., TENG, B. S. Cognitive Biases and Strategic Decision Processes: An Integrative Perspective. Journal of Management Studies, v. 36, n. 6, pp. 757-778, nov. 1999. • DEAN, J.W. Jr., SHARFMAN, M.P. Does Decision Process Matter? A Study of Strategic Decision-Making Effectiveness. Academy of Management Journal, v. 39, n. 2, pp. 368-396, 1996. • DEAN, J.W. Jr., SHARFMAN, M.P. Procedural Rationality in the Strategic DecisionMaking Process. Journal of Management Studies, v. 30, n. 4, pp. 587-610, jul. 1993. • EISENHARDT, K. M. Making Fast Strategic Decisions in High-Velocity Environments. Academy of Management Journal, v. 32, n. 3, pp. 543-576, sept. 1989. • EISENHARDT, K. M., BOURGEOIS, L.J., III. Politics of Strategic Decision-Making in High-Velocity Environments: Toward a Midrange Theory. Academy of Management Journal, v. 31, n. 4, pp. 737-770, dec. 1988. • © 2013 Luciano Lamb CARNEIRO, M., MATIAS, A. B. Orçamento Empresarial: Teoria, Prática e Novas Técnicas. São Paulo: Atlas, 2011. • 12 BOUDREAU, J., CASCIO, W. Investimento em Pessoas: Como medir o impacto financeiro das iniciativas em Recursos Humanos. Porto Alegre, Bookman, 2010. EISENHARDT, K. M., ZBARACKI, M. J. Strategic Decision Making. Strategic Management Journal, v. 13, pp. 17-37, winter 1992.
  13. 13. Bibliografia Sugerida • • MINTZBERG, H., RAISINGHANI, D., THEORET, A. The Structure of “Unstructured” Decision Processes. Administrative Science Quarterly, v. 21, n. 2, pp. 246-275, jun.1976. • PEREZ Jr., J. H., OLIVEIRA, L. M., COSTA, R. G. Gestão Estratégica de Custos. São Paulo: Atlas, 2009. • QUINN, J. B. Strategic Change: "Logical Incrementalism". Sloan Management Review, v. 20, n. 1, pp. 7- 21, fall 1978. • SIMON, H. Comportamento Administrativo: Estudo dos Processos Decisórios nas Organizações Administrativas. Rio de Janeiro: USAID, 1965. • © 2013 Luciano Lamb LYLES, M. A., THOMAS, H. Strategic Problem Formulation: Biases and Assumptions Embedded in Alternative Decision-making Models. Journal of Management Studies, v. 25, n. 2, pp. 131-145, mar. 1988. • 13 FREDRICKSON, J. W., MITCHELL, T. R. Strategic Decision Processes: Comprehensive and Performance in an Industry with an Unstable Environment. Academy of Management Journal, v. 27, n. 2, pp. 399-423, jun. 1984. SIMON, H. Making Management Decisions: The Role of Intuition and Emotion. Academy of Management Executive, n. 1, pp. 57-64, 1987.
  14. 14. Créditos Luciano Lamb Mestre em Administração e Negócios, com ênfase em Estratégia (PUCRS, 2011). Administrador de Empresas (Unisinos,1997) com especialização em Gestão e Planejamento de RH (Unisinos,1999) e Formação em Dinâmica dos Grupos (SBDG, 2005). Professor em cursos de graduação e pós-graduação (Faculdades Senac-RS, FAPA, FTEC, Unilasalle, IMED, UNOESC, UniAnhanguera). Consultor da SinerplanEstratégias para Pessoas. Consultor de Empresas junto à Fundatec/RS. Atuação na área de Recursos Humanos em empresas como São Paulo Alpargatas, Grupo Bunge, Hospital Mãe de Deus, Sindus Andritz e Ecofrotas (Grupo Embratec/Good Card), em cargos técnicos e gerenciais, bem como consultor organizacional em empresas nacionais e multinacionais. 14 © 2013 Luciano Lamb

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