Bài tổng hợp h&m

6,203 views

Published on

quản trị chiến lược

0 Comments
4 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
6,203
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
7
Actions
Shares
0
Downloads
211
Comments
0
Likes
4
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Bài tổng hợp h&m

  1. 1. Quản trị chiến lược GVHD: TS. Nguyễn Xuân Lãn Công ty H&MA. Giới thiệu công ty : H&M ( Hennes & Mauritz) I. Giới thiệu chung H & M là một trong những công ty thời trang lớn nhất thế giới. Với các cửahàng và thị trường mới được thêm nhiều hơn vào mỗi năm, tập đoàn đang khôngngừng phát triển bởi các thiết kế của H & M tạo ra một sự lựa chọn thời trang chophụ nữ, nam giới, thanh thiếu niên và trẻ em lớn trên toàn thế giới. Tập đoàn H &M sử dụng hơn 94.000 người và có khoảng 2.600 cửa hàng trải rộng trên 44 thịtrường ở châu Âu, Bắc Mỹ, Châu Á, Bắc Phi và Trung Đông H & M là từ viết tắt của Hennes & Mauritz ; bao gồm năm thương hiệu độclập khác nhau - H & M, COS, Monki, weekday , CheapMonday H & M, mở cửa hàng đầu tiên tại Thụy Điển vào năm 1947, hiện đang đạidiện trên hơn 40 thị trường. Trong một số quốc gia, các bộ sưu tập cũng có sẵn trựctuyến. Thiết kế của H & M tạo ra một phạm vi rộng và đa dạng của thời trang dànhcho nam giới, thanh niên, phụ nữ và trẻ em. Ngoài mỹ phẩm quần áo, phụ kiện vàcác sản phẩm dệt may gia đình là tất cả các phần của H & M đã cung cấp. COS Hiện đại, đô thị và sang trọng. COS cung cấp cho khách hàng một sựkết hợp vô thời gian và xu hướng đặc biệt, cho cả phụ nữ và nam giới. Từ chấtlượng quần áo cho công việc và thời gian bên các phụ kiện lựa chọn cẩn thận. Tấtcả với độ nhạy thời trang xuống đến từng chi tiết nhỏ nhất. COS cũng cung cấpthời trang dễ thương và thoải mái cho trẻ em. Monki là đồng nghĩa với sự sáng tạo cá nhân và biểu hiện. Phụ nữ trẻ có thểtìm thấy quần áo, phụ kiện và một cửa hàng khái niệm mới đó là thế giới của trítưởng tượng của nó. Các cửa hàng và monki.com cung cấp các bộ sưu tập sáng tạovà thời trang một trải nghiệm đầy cảm hứng đặc trưng bởi sự vui đùa và thiết kế đồhọa đầy màu sắc. Nhóm thực hiện : nhóm 15 QTCL3_9 1 công ty H&M
  2. 2. Quản trị chiến lược GVHD: TS. Nguyễn Xuân Lãn Weekday bán thương hiệu riêng , có sự hợp tác thiết kế hoa hồng với cácnhãn hiệu thời trang độc lập như Carin Wester, Bless và Bruno Pieters. Weekdaycủa cửa hàng cung cấp thời trang đô thị cho nam giới và phụ nữ luôn luôn ở mứcgiá tốt nhất. Cheap Monday , kết hợp ảnh hưởng từ các nền văn hóa thời trang đườngphố kèm theo một sàn diễn thời trang. Tất cả đàn ông và phụ nữ đều đến đây đểtìm quần áo và phụ kiện thời trang cao cấp và giá cả dễ tiếp cận cho tất cả mọingười. Mỗi mùa Cheap Monday tổ chức một chương trình sàn catwalk ởStockholm, Thụy Điển. Tập đoàn H& M được quản lý bởi Chủ tịch của Hội đồng Stefan Persson vàGiám đốc điều hành Karl-Johan Persson. Trụ sở chính của tập đoàn H & M đượcđặt tại Stockholm, Thụy Điển. Stockholm cũng là nơi có các bộ phận chính chothiết kế và mua, tài chính, tài khoản, mở rộng, thiết kế nội thất và màn hình hiểnthị, quảng cáo, truyền thông, IR, nhân sự, hậu cần, an ninh, và tính bền vững. H &M đã có hơn 20 văn phòng quốc gia chịu trách nhiệm cho các phòng ban khácnhau trong mỗi quốc gia bán hàng . Ngoài ra còn có các văn phòng sản xuất tại địaphương , và hợp tác với khoảng 700 nhà cung cấp độc lập. “Thời trang và chất lượng ở mức giá tốt nhất” - đó là khái niệm kinh doanh cơbản của H & M. Và đó là định hướng dẫn đến quá trình sáng tạo của các nhà thiếtkế H&M, từ bước hình thành ý tưởng thiết kế ban đầu, cả sản xuất và tất cả cáccon đường hoàn thành sản phẩm đến trưng bày. Đằng sau mỗi sản phẩm là cả mộtquá trình sáng tạo liên tục liên tục. II. Lịch sử hình thành H & M được thành lập với tên gọi Hennes vào năm 1947 bởi ErlingPersson.Một nhân viên bán hàng cũ và người sáng lập của một công ty Pennspecialisten,tại Västerås, Thụy Điển. Persson đã phát hiện ra một khái niệm cửa hàng bán lẻquần áo mới trong một chuyến đi đến Hoa Kỳ. Persson quyết định nhập khái niệm Nhóm thực hiện : nhóm 15 QTCL3_9 2 công ty H&M
  3. 3. Quản trị chiến lược GVHD: TS. Nguyễn Xuân Lãnnày : bán lẻ - là doanh thu cao được sản xuất bởi mức giá thấp tại Thụy Điển. Từcác cửa hàng Hennes đầu tiên, trong đó đặc trưng dành riêng cho quần áo phụ nữ,mở cửa vào Västerås, Hennes mở rộng trên khắp Thụy Điển, bao gồm phần lớncủa đất nước thông qua năm 1960.,1952Hennes mở ra ở Stockholm. Hennes cũng bắt đầu xuất khẩu khái niệm quần áo giá rẻ, bắt đầu với ngườihàng xóm Na Uy vào năm 1964, và sự tham gia của Đan Mạch vào năm 1967.1968 - Doanh số bán hàng của nam giới và trẻ em của quần áo bắt đầu xuất hiện và tên công ty được thay đổi thành Hennes & Mauritz.1974 - H & M được liệt kê trên trường chứng khoán Stockholm.1976 - Cửa hàng đầu tiên bên ngoài Scandinavia sẽ mở ra tại London, Anh quốc.1977 - Các cửa hàng Impuls được đưa ra. Công ty bắt đầu kinh doanh mỹ phẩm"Thời trang toàn cầu" cho những năm 1990 Một thế hệ mới đã chính của H & M khi Erling Persson chuyển qua vị trígiám đốc của công ty quản lý con trai Stefan Persson của mình. Theo Persson trẻ,H & M tiếp tục mở rộng quốc tế của mình, trong khi vẫn giữ kiểm soát chặt chẽcủa hình ảnh H & M. H & M tiếp tục mở rộng sự hiện diện của nó trong thị trườnghiện tại của mình trong suốt những năm 1980, liên tục mở các cửa hàng mới.1980- Các cửa hàng tại Đức và Hà Lan. H & M có được mail của công ty để Rowells. 1998- Mở rộng tiếp tục ở châu Âu với sự mở cửa của một cửa hàng đầu tiên tại Pháp .Quảng cáo trên các tờ báo và tạp chí được bổ sung bởi các biển quảng cáo bằng cách sử dụng các mô hình nổi tiếng.2000 - Cửa hàng đầu tiên của Mỹ mở ra trên Fifth Avenue ở New York. H & M cũng đến Tây Ban Nha, và trong những năm tiếp theo, một số thị trường châu Âu.2004 - H & M khởi đầu hợp tác thiết kế với nhiều hãng thời trang lớn và bắt đầu với Karl Lagerfeld. Hợp tác trong những năm tiếp theo bao gồm những Nhóm thực hiện : nhóm 15 QTCL3_9 3 công ty H&M
  4. 4. Quản trị chiến lược GVHD: TS. Nguyễn Xuân Lãn người có Stella McCartney, Viktor & Rolf, Madonna, Roberto Cavalli, Comme des Garcons, Matthew Williamson, Jimmy Choo, Sonia Rykiel, Lanvin, Versace, Marni và David Beckham.2006 - bắt đầu bán hàng trực tuyến với thi trường Hà Lan . Các cửa hàng đầu tiên ở Trung Đông mở thông qua thỏa thuận nhượng quyền thương mại.2007- Các cửa hàng châu Á đầu tiên mở ở Hồng Kông và Thượng Hải2008- H & M mở cửa hàng đầu tiên ở Tokyo, Nhật Bản. .2009 - Các cửa hàng H & M đầu tiên mở ở Nga và Bắc2010- Các cửa hàng H & M đầu tiên mở ở Hàn Quốc và Thổ Nhĩ Kỳ và Israel2011- H & M sẽ mở ra ở Romania, Crô-a-ti-a và sin-ga-po Ma-rốc và Jordan. III. Quá trình phát triển Từ một cửa hàng bán quần áo dành cho nữ duy nhất vào năm 1947 có tên làHennes, một công ty thời trang cung cấp toàn cầu cho cả gia đình, và gia đình củahọ, dưới tên thương hiệu của H & M, COS, Monki, weekday, cheap monday… nayđã trở thành tập đoàn H & M .Đến cuối những năm 1960 • Hennes xem xét để mở rộng phạm vi của nó vượt ra ngoài quần áo của phụnữ. • Công ty cũng tìm cách mở rộng hơn nữa tại Stockholm. Vào năm 1968, hai mục tiêu được hoàn thành với việc mua lại MauritzWidforss, là một cửa hàng săn bắn và súng Sergelgatan Stockholm. Hennes cũngnhận được một cổ phiếu lớn của- mặt hàng quần áo nam giới và thể thao . Đây là những cách nhanh chóng nhất để cung cấp bán lẻ của công ty, tên củacông ty đã được thay đổi để Hennes & Mauritz để phản ánh các dòng sản phẩm mởrộng của nó. Đồng thời, Hennes & Mauritz thêm một dòng quần áo trẻ em đến cửahàng của mình. Nhóm thực hiện : nhóm 15 QTCL3_9 4 công ty H&M
  5. 5. Quản trị chiến lược GVHD: TS. Nguyễn Xuân Lãn Do đó, năm 1970, công ty cung cấp quần áo cho nhiều gia đình (hai phânđoạn nhiều hơn, thanh thiếu niên và trẻ sơ sinh, được bổ sung năm 1976 và 1978,tương ứng ). Ngoài việc thêm Mauritz vào tên của nó và mở rộng phạm vi quần áocủa công ty. Nó giúp chuyển đổi sản phẩm của công ty cung cấp bản thân. Sự rađời của thể thao lãnh đạo công ty để phát triển quần áo phản ánh tốt hơn tinh thầncủa thời đại, như là một thế hệ mới của thanh thiếu niên clamored cho quần áo màcho phép họ thể hiện cá tính của mình. H & M bắt đầu phát triển hình ảnh thươnghiệu thời trang là một thành công trong việc mở rộng sau này của mình. Đến năm 1990, H & M sẽ phát triển để trở thành một trong những nhà bán lẻlớn nhất ở Thụy Điển và công ty lớn nhất thứ năm của nước đó. Vào cuối những năm 1980, H & M đã cố gắng đa dạng hóa các dòng thươnghiệu của mình bằng cách mở Gunnar Galne (Crazy Gunnar) chuỗi cửa hàng hạgiá. Sau khi mở rộng chuỗi 18 cửa hàng ở Thụy Điển, công ty quyết định từ bỏkhái niệm sau mười năm, redeveloping Gunnar Galne hiện tại các cửa hàng nhưcửa hàng H & M. Gắn bó với tên H & M đã xuất hiện để được tương lai lợi nhuậncao nhất cho công ty. Tăng trưởng của chuỗi H & M, đặc biệt là trong việc mởrộng nước ngoài, tăng cường đáng kể trong những năm 1990. Thời gian đã chín muồi cho những gì Stefan Persson được mô tả là "thờitrang toàn cầu" . Persson đã nhanh chóng nhận ra sự xuất hiện của thời trang và xuhướng sinh của MTV, Hollywood, Madison Avenue quảng cáo và Internet vượtbiên giới quốc gia để trở thành mốt nhất trong giới trẻ và các nhóm tuổi khác trêntoàn thế giới. H & M, với sự nhấn mạnh vào tính thống nhất giữa các cửa hàng củamình, vị trí để thu hút thế hệ mới này của người tiêu dùng. Như một cái gật đầu cólẽ thời gian, công ty cũng đã tạo ra một dòng mới của quần áo, dưới cái tên thươnghiệu quần yếm có dây đeo (Big Beautiful). Mở rộng quốc tế của công ty tăng cường một cách nghiêm túc. Sau khi khaimạc tại Hà Lan vào năm 1989, công ty chuyển vào Bỉ (1992), Áo (1994), và Lúc- Nhóm thực hiện : nhóm 15 QTCL3_9 5 công ty H&M
  6. 6. Quản trị chiến lược GVHD: TS. Nguyễn Xuân Lãnxăm-bua (1996). Năm 1994, doanh số bán hàng của công ty đã đứng đầu SKr 13,5tỷ USD, hơn 70% doanh thu đến từ bên ngoài Thụy Điển. Cùng năm đó, các cửahàng của công ty Đức đã vượt qua Thụy Điển để trở thành thị trường lớn nhất củaH & M. Đến cuối thập kỷ này, Đức sẽ đại diện cho hơn gấp đôi doanh số bán hàngThụy Điển của công ty - mặc dù chỉ hai phần trăm của H & M của thị trường Đức.Quốc tế tiếp tục mở rộng trong nửa cuối của những năm 1990, công ty đã mởkhoảng 60 cửa hàng mỗi năm. Phần Lan là thị trường tiếp theo được khai thác,năm 1997, năm sau, Pháp đã trở thành biên giới mới của công ty. Năm 1998 sáucửa hàng H & M xuất hiện ở Pháp, chủ yếu ở Paris và các khu vực xungquanh. Một số nhà phân tích tự hỏi liệu khái niệm thời trang của H & M giá rẻ sẽthu hút người mua sắm quần áo snobbish Pháp, và đặt câu hỏi liệu thành công củacông ty trong số các nước Bắc Âu có thể chuyển sang các thị trường châu Âu phíaNam. Thật vậy, H & M vẫn đáng chú ý là vắng mặt từ Italy và Tây Ban Nha, haitrong số các thị trường quần áo quan trọng nhất châu Âu bán lẻ - có lẽ công ty đãtìm cách để tránh đầu-đến-đầu trận chiến với khái niệm tương tự các nhãn hiệuZara của Tây Ban Nha, và Benetton, của Ý . Tuy nhiên, vào tháng Tư năm 1999,công ty đã công bố ý định của mình để nhập vào thị trường Tây Ban Nha vào cuốinăm nay, với hai hoặc ba là bắt đầu một. Đồng thời, công ty đã công bố ý định củamình để phục hồi năng lực hoạt động đấu tranh Anh, với các cuộc gọi để mở mộtsố lượng lớn cửa hàng mới và cập nhật một số vị trí hiện tại của mình.Trong suốt lịch sử của nó, H & M vẫn hoàn toàn trong cơ sở châu Âu củamình. Tuy nhiên, vào năm 1999, công ty đánh giá thời gian tốt đẹp cho một mụcMỹ, với các cửa hàng đầu tiên dự kiến sẽ mở vào đầu năm 2000. Nó vẫn còn đểđược nhìn thấy nếu các công ty thành công có thể tái nhập khẩu công thức giá rẻ,thời trang chất lượng đã cung cấp nguồn cảm hứng cho sự khởi đầu riêng của mìnhhơn 50 năm trước. Nhóm thực hiện : nhóm 15 QTCL3_9 6 công ty H&M
  7. 7. Quản trị chiến lược GVHD: TS. Nguyễn Xuân Lãn2004 -H & M khởi đầu hợp tác thiết kế bắt đầu với Karl Lagerfeld. Hợp tác trong những năm tiếp theo bao gồm những người có Stella McCartney, Viktor & Rolf, Madonna, Roberto Cavalli, Comme des Garcons, Matthew Williamson, Jimmy Choo, Sonia Rykiel, Lanvin, Versace, Marni và David Beckham.2006 -Một sự mở rộng lớn của bán hàng trực tuyến và danh mục bắt đầu với Hà Lan là thị trường đầu tiên bên ngoài của Scandinavia. Các cửa hàng đầu tiên ở Trung Đông mở thông qua thỏa thuận nhượng quyền thương mại.2007- Các cửa hàng châu Á đầu tiên mở ở Hồng Kông và Thượng Hải. Trong cùng năm đó, COS cửa hàng khái niệm mới được đưa ra. Việc mở rộng bán hàng trực tuyến và cửa hàng tiếp tục bao gồm Đức và Áo. 2008- H & M Hennes & Mauritz AB mua lại 60% cổ phần của thời trang tư nhânThụy Điển công ty vải Scandinavien AB, trong đó bao gồm thương hiệu, monki,weekday, cheap Monday .Trong năm 2010, phần còn lại của các cổ phiếu đã đượcmua lại.2009 -Các cửa hàng H & M đầu tiên mở ở Nga. Bắc Kinh cũng được H & M và Lebanon trở thành một thị trường nhượng quyền thương mại mới. H & M Trang chủ được khởi chạy. weekday và Monki mở trong Đức.2010 - Israel trở thành một thị trường nhượng quyền thương mại mới. Thương mại điện tử bắt đầu ở Anh và H & M Trang chủ cửa hàng đầu tiên mở cửa bên ngoài Thụy Điển. Monki mất bước vào châu Á với một cửa hàng ở Hồng Kông. 2011 -H & M sẽ mở ra ở Romania, Crô-a-ti-a và Xin-ga-po cũng như thông qua nhượng quyền thương mại tại Ma-rốc và Jordan. COS mở ra ở Thụy Điển, và Monki và cheap monday ở Anh. Một chương trình khuyến khích - H & M. Chương trình ưu đãi cho tất cả các nhân viên bắt đầu. COS và Monki ra mắt thương mại điện tử ở 18 quốc gia. Nhóm thực hiện : nhóm 15 QTCL3_9 7 công ty H&M
  8. 8. Quản trị chiến lược GVHD: TS. Nguyễn Xuân Lãn Và hiện nay 2012 H & M có kế hoạch để mở ở Bulgaria, Latvia, Malaysia,Mexico và thông qua nhượng quyền thương mại ở Thái Lan. COS để mở ở HồngKông, Ý, Phần Lan và thông qua nhượng quyền thương mại tại Kuwait. H & M đểgiới thiệu thương mại điện tử ở Mỹ.và . Mục tiêu của công ty là để tăng số lượngcửa hàng , tại các thị trường mới và hiện có đã tang từ 10-15% mỗi năm.Trong một số thị trường, H & M đang hợp tác với các đối tác nhượng quyềnthương mại, nhưng nhượng quyền thương mại không phải là một phần của chiếnlược mở rộng chung của công ty . VI. Thành tựu Với hơn 550 cửa hàng tại 12 quốc gia trên khắp châu Âu, Hennes & MauritzAB (H & M) đã nhanh chóng trở thành một trong những nhà bán lẻ quần áo thànhcông nhất thế giới. Mỗi năm, dựa trên chuỗi bán lẻ Thụy Điển bán hơn 300 triệuchủ yếu là công ty thiết kế hàng may mặc và phụ kiện, bao gồm cả mỹ phẩm, trịgiá khoảng SKr 26,6 tỷ đồng (US $ 3,15 tỷ USD). H & M đã mở rộng đáng kể trong những năm gần đây. Ngày nay, gần 2.600cửa hàng trải rộng trên 44 thị trường. Tập đoàn H & M cũng như H&M COS,Monki, weekday, cheap Monday . Các thương hiệu độc lập thể hiện cảm nhận củariêng của họ về thời trang. Đức là thị trường lớn nhất của H & M, tiếp theo là Mỹ, Pháp và Anh.Nhìn vềphía trước, H & M nhìn thấy tiềm năng rất lớn để tiếp tục mở rộng trong hiện tạicũng như các thị trường mới. H & M, COS, Monki, weekday, cheap monday sẽtiếp tục phát triển thông qua các cửa hàng nhiều hơn mà còn trên nền tảng kỹ thuậtsố như H & M.com, ứng dụng di động và các phương tiện truyền thông xã hội. B. Tuyên bố viễn cảnh sứ mệnh I. Hệ thống giá trịH&M được vận hành bởi hệ thống giá trị: Nhóm thực hiện : nhóm 15 QTCL3_9 8 công ty H&M
  9. 9. Quản trị chiến lược GVHD: TS. Nguyễn Xuân Lãn• Keep it simple >Giản dị• Straight forward and open-minded > Thẳng thắn và cởi mở• Constant improvement > Phát triển ổn định• Entrepreneurial spirit >Tinh thần sẵn sàng chịu rủi ro• Cost conscious > Ý thức về chi phí• Team work > Làm việc theo đội nhóm• Belief in people >Niềm tin vào con ngườiϖ Giản dị: Coi việc đơn giản trong giải quyết công việc là điều quan trọng.H&M nhìn nhận công việc theo khía cạnh cụ thể, không phức tạp hóa giúp chocông việc được làm viêc hiệu quả.ϖ Thẳng thắng và cởi mở: Môi trường làm việc luôn tiếp thu ý kiến của cánhân và sẵn sàng giúp đỡ, phản hồi tích cực giúp cho nhân viên được thoải máitrình bày quan điểm, sáng tạo riêng cho mình.ϖ Phát triển ổn định: Trong kinh doanh, sáng tạo là nền tảng cho sự phát triểnổn định. Việc tạo ra các mẫu thiết kế mới lạ, độc đáo, hợp với xu hướng, sự mongđợi của khách hàng giúp công ty có thể cạnh tranh với các đối thủ khác. Với giá trịsáng tạo, H&M đã tạo cho mình một phong cách thời trang cao cấp độc đáo, kếthợp với khả năng kinh doanh tài tình sẽ làm cho H&M đứng vững trên thị trườnghiện tại và ngày càng vươn xa hơn nữa, trở thành nhãn hiệu cao cấp được tin chọn.ϖ Tinh thần sẵn sàng chịu rủi ro: H&M luôn cùng nhau vượt qua thách thức,các trở ngại trong môi trường làm việc kinh doanh và chịu trách nhiệm với côngviệc của mình.ϖ Ý thức chi phí: Để mang đến sản phẩm với giá cả hợp lý mà với chất lượngcao cấp và thân thiện với môi trường , H&M luôn ý thức giảm chi phí đến mức cóthể, sử dụng hợp lí các nguồn lực, tránh các lãng phí không đáng có làm tăng chiphí tạp ra sản phẩm cũng như các khâu vận chuyển,… Nhóm thực hiện : nhóm 15 QTCL3_9 9 công ty H&M
  10. 10. Quản trị chiến lược GVHD: TS. Nguyễn Xuân Lãnϖ Làm việc theo đội nhóm: Coi làm việc nhóm là quan trọng, giúp công việcđược hoàn thành sớm, tốt hơn. H&M tạo môi trường làm việc gắng luôn kết cácthành viên, hỗ trợ và giúp đỡ nhau trong công việcϖ Niềm tin vào con người: Giá trị trung tâm nhất là niềm tin của H&M ở conngười. H&M luôn quan tâm liên tục đến các cá nhân để tạo ra và duy trì môitrường làm việc an toàn, nơi mà các cá nhân có thể thỏa sức sáng tạo và làm việchăng say II. Viễn cảnh “Our Sustainability Vision: H&M’s business operations aim to be run in away that is economically, socially and environmentally sustainable. By sustainable,we mean that the needs of both present and future generations must be fulfilled.”Tạm dịch: “Tầm nhìn bền vững của chúng tôi: hướng vận hành kinh doanh của H&Mđược chạy trên con đường mà nền kinh tế, xã hội và môi trường đều phát triển bềnvững. Dựa trên sự bền vững, ý chúng tôi là nhu cầu của cả thế hệ hiện tại và tươnglai đều phải được lấp đầy.” Ý niệm kinh doanh của H&M là mang đến thời trang và chất lượng ở giá tốtnhất. Chất lượng bao gồm đảm bảo rằng sản phẩm được sản xuất theo cách thânthiện với môi trường và xã hội. Giống như tất cả hoạt động của H&M, công tácCRS của chúng tôi dựa trên sự phấn đấu để liên tục cải tiến. Chúng tôi có tráchnhiệm đối vối những ai đóng góp vào thành công của chúng tôi bao gồm cả nhữngai không phải là người lao động của H&M. Đó là lý do vì sao chúng tôi làm việcsát sao với nhà cung cấp để phát triển các tiêu chuẩn gắn liền với môi trường và xãhội trong các nhà máy sản xuất các sản phẩm của H&M. Chúng tôi phải đảm bảorằng nhân quyền của nhân công không bị vi phạm, và cũng thực thi như vậy vớinhân công của nhà cung cấp của chúng tôi và các đối tác hợp tác khác và cả kháchhàng của chúng tôi. Nhóm thực hiện : nhóm 15 QTCL3_9 10 công ty H&M
  11. 11. Quản trị chiến lược GVHD: TS. Nguyễn Xuân Lãn Giống như tất cả các hoạt động cảu H&M, công tác CSR của chúng tôi dựatrên sự phấn đấu liên tục cải tiến. Chúng tôi ứng dụng chủ trương phòng ngừatrong công tác môi trường của mình và đã áp dụng phương pháp phòng ngừa vớicách thay thế các hoá chất độc hại. Chúng tôi cố gắng sử dụng các nguồn tàinguyên càng hiệu quả càng tốt và giảm thiểu chất thải. Bằng cách ứng dụng côngnghệ và phương pháp mới, chúng tôi có thể làm việc một cách có phòng ngừa đểgiảm thiểu tác hại môi trường thông qua các qui trình sản xuất cải tiến và cách lựachọn vật liệu của mình. Chúng tôi phải không ngừng xét lại mục tiêu và chiến lượccủa công ty để giảm ảnh hưởng đến khí hậu. Các quyết định đưa ra dựa trên sự suy xét cẩn thận, trong các quyết định nàyích lợi cho môi trường về ngắn hạn hay dài hạn được gia tăng để đảm bảo rằngchúng tôi chọn các giải pháp thân thiện với môi trường về lâu về dài. Chúng tôimuốn trở thành công dân toàn cầu và hành động một cách có trách nhiệm trong cácmối quan hệ kinh doanh của mình. Chúng tôi tỏ rõ lập trường chống lại mọi dạngthức tham nhũng. Chúng tôi cam kết đối thoại với các cổ đông khác nhau để xâydựng niềm tin trong tổ chức của mình trong môi trường mà chúng tôi đang dựa vàocho thành công lâu dài của mình III. Sứ mệnh “ Our business concept is to give the customer unbeatable value by offeringfashion and quality at the best price”.Tạm dịch: “Sứ mệnh kinh doanh của chúng tôi là gởi đến khách hàng giá trị vô địchthông qua việc cung cấp thời trang và chất lượng ở mức giá tốt nhất”. Để hoàn thành sứ mệnh của mình, H & M đã xây dựng một bộ phận thiết kếriêng, với khả năng sáng tạo cao và nắm bắt kịp thời với xu hướng thời trang,ngoài ra H & M cũng mua những thiết kế ấn tượng mà tạo ra bộ sưu tập của H&M.Điều này giúp cho H & M có thể cung cấp những mẫu thời trang mới nhất với thời Nhóm thực hiện : nhóm 15 QTCL3_9 11 công ty H&M
  12. 12. Quản trị chiến lược GVHD: TS. Nguyễn Xuân Lãngian sớm nhất tới tay khách hàng và H & M có thể đảm bảo mức giá tốt nhất. Đểcó thể đưa tới tay khách hàng những sản phẩm chất lượng cao với mức giá thấpnhất, H& M đã tạo lập cho mình một ê kip với các trung gian cung cấp vải; H &Mluôn mua nguyên vật liệu sản xuất với khối lượng lớn. Hệ thống sản xuất củaH&M có chiều sâu và bề rộng về kiến thức trong mọi khâu sản xuất dệt may, họmua các hàng hóa phải từ bên phải thị trường; tổi thiểu chi phí, có ý thức ở mỗicông đoạn và phân phối hiệu quả. Một số biện pháp đã được giới thiệu để đảm bảo và nâng cao chất lượng củahàng hoá, và bằng cách thắt chặt các tiêu chuẩn chất lượng, H & M cũng đã thànhcông trong việc phát triển và nâng cao cho chính các nhà cung cấp của mình .H&M cũng có các nguồn lực để thực hiện kiểm soát chất lượng cẩn thận và hiệuquả.Ngoài ra các sản phẩm chất lượng tốt, khái niệm chất lượng cũng đòi hỏi cácsản phẩm may mặc được sản xuất mà không sử dụng hóa chất, môi trường độc hại,các chất có hại và chúng được sản xuất trong điều kiện làm việc tốt. C. Môi trường vĩ mô I. Môi trường kinh tế 1. Tỷ lệ tăng trưởng Tăng trưởng kinh tế năm 2010 của Thụy Điển là 5,5%. Con số này ở năm2011 là 3,97%. Bước sang năm 2012 với nhiều khó khăn từ cuộc khủng hoảng toàncầu, nền kinh tế của Thụy Điển chỉ đạt mức tăng trưởng 1,1% trong quý I và 1,3%trong quý II mà thôi. Vào giai đoạn cuối năm 2010 và đầu năm 2011, các nhà kinhtế đã đưa ra dự báo rằng, Thụy Điển sẽ là “đầu tàu” về khôi phục kinh tế của khốiEU và Thụy Điển đã làm tốt vài trò của mình với mức tăng trưởng ấn tượng trongkhí cả châu âu và thế giới chìm trong khủng hoảng. Trong 2 quý đầu năm 2012,tuy tốc độ tăng trưởng có phần thấp hơn so với các năm trước đó nhưng có được sự Nhóm thực hiện : nhóm 15 QTCL3_9 12 công ty H&M
  13. 13. Quản trị chiến lược GVHD: TS. Nguyễn Xuân Lãntăng trưởng với con số trên cũng là một điều không dễ trong bối cảnh khó khănhiện nay. Tuy nhiên, có một dấu hiệu tích cực, mặc dù nền kinh tế gặp nhiều khó khăndo dự suy thoái chung nhưng trong năm 2010 và 2011, chi phí của hộ gia đình tạiThủy Điển lại tăng. Điều này cho thấy, sức mua và tiêu thụ hàng hóa nói chung củangười dân Thụy Điển rất có triển vọng. Ngân hàng trung ương châu Âu dự báo rằng tăng trưởng kinh tế trong khuvực EU trong năm 2012 sẽ là 1,3% và hiện tại, Thụy Điển đang làm rất tốt điềunày. Mặc dù kinh tế đã phục hồi và tăng trưởng trở lại, nhưng tỷ lệ thất nghiệp vẫncao (7,9% năm 2010). Để tiếp tục duy trì tăng trưởng kinh tế, tránh rủi ro bất ổntrong xã hội do thiếu việc làm, Chính phủ Thụy Điển xây dựng ngân sách năm2011 theo phương châm "từ khủng hoảng đến đầy đủ việc làm", giảm chi ngânsách cho những người thất nghiệp và tăng chi tiêu kích thích sản xuất. 2. Lãi suất Lần đầu tiên kể từ tháng 7/2009, Thụy Điển đã phải cắt giảm lãi suất củamình, mức lãi suất chính được cắt giảm xuống còn 1,75% vào tháng 12/2011. "Sự phát triển yếu kém của nền kinh tế trong khu vực đồng euro có tác độngtiêu cực tới nền kinh tế Thụy Điển", Riksbank, ngân hàng trung ương Thủy Điện,cho biết trong một tuyên bố. Tuy nhiên, đó chưa phải là tất cả: "Chúng tôi thấy sẽ phải giảm lãi suất thêmnữa trong nửa đầu năm sau xuống còn 1,25%," ông Carl Hammer, giám đốc banchiến lược tiền tệ tại SEB cho hay. Từ những thông tin trên, chúng ta có thể thấy được sự khó khăn về kinh tếcủa những nước trong khu vực EU. Nhóm thực hiện : nhóm 15 QTCL3_9 13 công ty H&M
  14. 14. Quản trị chiến lược GVHD: TS. Nguyễn Xuân Lãn 3. Tỷ giá hối đoái Thụy Điển là một trong số rất ít quốc gia thuộc liên minh châu Âu EU kiênquyết không sử dụng đồng tiền chung euro ( cùng với Vương quốc Anh, ĐanMạch…). Tuy nhiên, thị trường chính của H&M là Châu Âu nên việc khách hàng sửdụng đồng euro là điều bắt buộc khi giao dịch, và euro là đồng tiền chính mà ThụyĐiển và H&M quan tâm, trong phần dưới đây, nhóm chúng tôi chỉ xét tới tỉ giágiữa đồng EURO và đồng Krona của Thụy Điển. Về lịch sử 17311431Tỷ giá hối đoái của đồng krona Thụy Điển so với cácngoại tệ khác tùy thuộc vào 33111chính sách tiền tệ của 1541Thụy Điển theo đuổitrong thời điểm đó. Từ 31tháng 11 năm 1992 một chế độ 1731314311311tỷ giáhoái đoái thả nổi đã được duy trì.1541[13]. Tỷ giá hối đoái so với đồng euro tươngđối ổn định từ năm 2002(khoảng 9-9,5 SEK = 1 EUR), nhưng từ nửa sau Nhóm thực hiện : nhóm 15 QTCL3_9 14 công ty H&M
  15. 15. Quản trị chiến lược GVHD: TS. Nguyễn Xuân Lãnnăm 2008 thì đồng krona Thụy Điển mất giá khoảng 20%, và giao động từ 10,4-11SEK = 1 EUR. 4. Lạm phát Mức lạm phát của Thụy Điển tính cho tới tháng 8/2012 là 0.7%, một con sốkhá ấn tượng trong điều kiện khó khăn chung hiện nay. Việc lạm phát giảm xuốngmức thấp như vậy được các chuyên gia kinh tế nhận định rằng, Thụy Điển đangdần thoát ra khỏi cuộc khủng hoảng kinh tế đã kéo dài bây lâu nay.>> Hành động chiến lược của H&M : Hành động chiến lược của H&M trong giai đoạn 2010 – 2012. Mặc dù tìnhhình kinh tế của Thụy Điển nói riêng và toàn cầu nói chung đang ở trong giaiđoạn phục hồi nhưng H&M vẫn đẩy mạnh việc thiết kế thêm nhiều mẫu sản phẩmvà liên tục giới thiệu đến với khách hàng những bộ sưu tập khác nhau. Chính điềuđó đã tác động không nhỏ tới tâm lý của khách hàng cũng như thể hiện rằng, vớiH&M, nhu cầu của khách hàng luôn được đảm bảo, dù trong bất kì giai đoạn nào.Sở dĩ để có thể đưa ra quyết định như vậy, bởi lẽ H&M nhận thấy, trong giai đoạn2010 –2012 ở Thụy Điển, sức mua của người dân không hề suy giảm theo khókhăn của nền kinh tế, vì vậy, việc liên tục tung ra các bộ sưu tập và đẩy mạnhviệc thiết kế sản phẩm mới là điều chính xác. Cũng trong thời kì này, do tác động tiêu cực của sự suy thoái kinh tế thếgiới khiến cho thất nghiệp tại Thụy Điển cũng như các quốc gia khác gia tăng vàđời sống người dân gặp rất nhiều khó khăn, hiểu được điều đó, H&M đã thực hiệnviệc tăng lương và các điều kiện lao động cho các nhân viên của mình, qua đóđảm bào đời sống cho nhân viên, để nhân viên có thể yên tâm cống hiến hết mìnhcho công ty. Nhóm thực hiện : nhóm 15 QTCL3_9 15 công ty H&M
  16. 16. Quản trị chiến lược GVHD: TS. Nguyễn Xuân Lãn Trong năm 2010, H & M đã giới thiệu một chương trình mới cho tất cả cácnhân viên, H & M Chương trình ưu đãi, nhằm mục đích khuyến khích cam kết lâudài và hỗ trợ tuyển dụng tương lai. Chương trình ưu đãi H & M đã được khởixướng bởi Stefan Persson và gia đình thông qua việc tặng 4.040.404 cổ phiếu H &M trị giá khoảng SEK 1 tỷ USD một nền tảng Thụy Điển, Stiftelsen H & MChương trình ưu đãi. Tất cả các nhân viên của Tập đoàn H & M, bất kể vị trí của họ hoặc mứclương, được bao gồm trong chương trình và được thưởng theo chiều dài của việclàm của họ và dù họ làm việc toàn thời gian hoặc bán thời gian. Theo nguyên tắcchung, các quỹ sẽ bắt đầu được thanh toán sớm hơn khi nhân viên đến tuổi 62. II. Môi trường công nghệ Bông (cotton) là loại chất liệu được sử dụng phổ biến và rộng rãi cho ngànhmay mặc hiện đại . Đảm bảo an ninh về nguyên vật liệu là nhiệm vụ thiết yếu chocác công ty thời trang. Có thể nói việc cải tiến trong công nghệ ,tạo ra nguyên vậtliệu bông là một cuộc chạy đua giữa các công ty lớn thuộc ngành thời trang trêntoàn cầu. >> Hành động chiến lược: Bông cũng là nguyên liệu chính cho hoạt động sản xuất của H&M . Vì thếmục tiêu của công ty là tạo nên một phạm vi chất liệu bông làm nguyên vật liệubền vững đến năm 2020. Để thực hiện được mục tiêu này. H&M không ngừng cảitiến công nghệ trồng cây bông ,công nghê bông hữu cơ, hay công nghệ tái chếbông… Cải thiện chất lượng bông :H&M đang tích cực tham gia vào dự án BCI.Đâylà dự án nghiên cứu thúc đẩy việc thực hành trồng cây bông ,cho phép trồng đượcnhiều bông hơn trong điều kiện giảm nước và hóa chất sử dụng.Dự án này manglại lợi ích không chỉ tạo ra nhiều bông hơn ,tiết kiệm nước và hóa chất mà nó còn Nhóm thực hiện : nhóm 15 QTCL3_9 16 công ty H&M
  17. 17. Quản trị chiến lược GVHD: TS. Nguyễn Xuân Lãnmang lại một lợi ích mà theo H&M đó là mục đích nhắm tới đó là chất lượng vãicotton bền vững hơn. Bông hữu cơ : sản phẩm bông không được trồng bằng phân bón và các hóachất khác ,nó là sản phẩm của một kĩ thuật canh tác cao.Người nông dân phải tuânthủ các nguyên tắc Thel và các tiêu chuẩn về canh tác hữu cơ quan trọng ,khôngđược phép sử dụng vật giống biến đổi gen. Bông hữu cơ mang lại một nguồn vậtliệu mới với chất lượng không kém cho H&M. Năm 2010, H&M được công nhậnlà số một trong việc sử dụng bông hữu cơ theo báo cáo thị trường toàn cầu củaDệt may Exchange về hàng dệt bền vững. Tái chế vải cotton :Sản phẩm tạo ra từ phần vải cotton sót lại tại nơi sảnxuất.Vải cotton thừa lại sẽ được nghiền nhỏ xe thành sợi mới và dệt thành vảimới.Việc này mang lại lợi ích giảm thiểu sử dụng vật liệu bông,giảm thiểu nướcvà hóa chất. III. Môi trường văn hóa-xã hội Kinh doanh trên lĩnh vực thời trang H&M hiểu rõ được sức ảnh hưởng củamôi trường xã hội đến chính mình.Chính vì vậy ,vấn để tiếp thu các giá trị văn hóavà thái độ xã hội của từng quốc gia hay toàn cầu được công ty quan tâm hàngđầu,đặc biệt là về vấn đề ý tưởng ,thiết kế và chiến lược truyền thông quản bá. + Trụ sở chính của công ty H&M là quốc gia Thụy Điển, một đất nước pháttriển thuộc Bắc Âu. Người Thụy Điển có thái độ rất tích cực với lĩnh vực truyềnthông đại chúng . "Cởi mở và trong sạch” được xem là nét văn hóa đẹp của họ.Internet trở thành phương tiền truyển thông hữu ích ở đây. Thụy Điển nằm trongsố quốc gia sử dụng internet cao nhất EU. Hiện nay, một nửa dân số có điện thoạidi động và 40% người Thụy Điển sử dụng điện thoại di động hàng ngày. 75% dânsố trong độ tuổi 16-64 có máy vi tính.Trong 9,3 triệu dân, hơn 80% người sử dụngInternet . Các diễn đàn Internet và mạng xã hội khá phổ biến với trẻ em ThụyĐiển, lứa tuổi 12-15 tuổi thường dùng ít nhất ba giờ/ngày để lướt Internet .Một Nhóm thực hiện : nhóm 15 QTCL3_9 17 công ty H&M
  18. 18. Quản trị chiến lược GVHD: TS. Nguyễn Xuân Lãnnửa số trẻ em năm tuổi và 1/5 trẻ em ba tuổi biết dùng Internet. Vì vậy,internetđược xem là thứ không thể thiếu đối với người dân Thụy Điển . >>Hành động chiến lược : Nhận biết được điểm nổi trội như vậy H&M đã tận dụng Internet vào chiếnlược truyền thông quản bá sản phẩm từ rất sớm. Chiến lược quảng bá truyềnthông “ Truyền cảm hứng và tương tác “ cho phép H&M Truyền tải thông tin vàtương tác với khách hàng bất cứ nơi nào trên thế giới. Các phương tiện truyềnthông xã hội là một sự hiện diện mạnh mẽ của H&M. Họ cập nhật thông tin hằngngày cho các khách hàng thông qua các trang của mình trên Facebook, Twitter,Instagram, Google+ và YouTube cũng như các mạng xã hội của Trung QuốcYouku và Sina Weibo.Nhờ chiến lược quảng bá này khách hàng của H&M có thểtheo dõi, chia sẽ ý tưởng và luôn nhận được phản hổi nhanh chóng nhất. Tuy có được lợi thế như vậy song môi trường xã hội tại đây cũng có sự khắtkhe hơn trong nội dung quảng bá cũng như các ý tưởng thiết kế .Các thông điệpquảng cáo hay thiết kế gặp phải rào cản lớn về vấn đề tôn giáo ,màu da chủngtộc,bình đẳng…Các thông điệp của ý tưởng thiết kế hay quảng cáo gây tranh cãicó thể bị cấm,tay chay …Ngoài ra,với tốc độ cập nhật thông tin rất nhanh ở ThụyĐiển các mẫu thiết kế trở nên nhanh chóng lạc hậu,xu thế thời trang nhanh chóngthay đổi ,điều này cũng trở nên vấn đề của H&M, >>Hành động chiến lược: Chiến lược sáng tạo liên tục đang là thách thức nhưng cũng là một lợi thếđối với H&M. Đổi với các nhà tạo mẫu tại H&M đi du lịch tất cả các nơi trên thếgiới ,tìm hiểu về nghệ thuật mới, phim ảnh, âm nhạc và thực phẩm. Họ cũng điđến các hội chợ thương mại, bao gồm các phương tiện truyền thông thời trang,đáp ứng dự báo xu hướng và ghé thăm các cửa hàng H & M để nói chuyện với Nhóm thực hiện : nhóm 15 QTCL3_9 18 công ty H&M
  19. 19. Quản trị chiến lược GVHD: TS. Nguyễn Xuân Lãnkhách hàng được xem là công việc chính của mình.Việc đó không nằm ngoài mụcđích tìm kiếm ý tưởng cho chiến lược sang tạo liên tục của công ty. IV. Môi trường nhâu khẩu học Với diện tích 449 964 km², Thuỵ Điển là nước lớn thứ ba trong Liên minhchâu Âu, với dân số 9.4 triệu người(2009). Thuỵ Điển có mật độ dân số thấp với21 người/ km² nhưng lại tập trung cao ở nửa phía Nam của đất nước. Khoảng85% dân số sống ở thành thị. Cấu trúc tuổi : Dân số lão hóa là một đặc tính nhân khẩu học đáng chú ý củahầu hết các nước phát triển. Nguyên nhân là do khả năng sinh sản thấp lâu dài màdẫn đến tỷ lệ trẻ em ít hơn. Lão hóa dân số cũng là do tuổi thọ ngày càng tăng màdẫn đến tỷ lệ người già cao hơn. Ở các nước như Nhật Bản, Ý, Hy Lạp, HongKong …, số người từ 65 tuổi trở lên đã vượt quá số lượng trẻ em từ 0-14 tuổi.Giống như nhiều quốc gia phát triển khác, Thụy Điển có cấu trúc dân số ngàycàng già đi với nhiều người về hưu hơn và ít người trong độ tuổi lao động hơn.Dựa trên dự báo dân số mới nhất, ở Thụy Điển ,số người từ 65 tuổi trở lên đượcdự báo đã vượt quá số lượng trẻ em từ 0-14 tuổi trong năm 2005 với tỷ lệ sinh1,6%/năm; nhân khẩu trung bình 2,2 người/hộ. Lực lượng lao động: • 4,93 triệu (2010) được phân chia như sau: • Nông nghiệp: 1,1% • Công nghiệp: 28,2% • Dịch vụ: 70,7% • Tỉ lệ thất nghiệp: 8,3% (2010) • Tỉ lệ lạm phát (giá tiêu dùng): 1,4% (2010) Nhóm thực hiện : nhóm 15 QTCL3_9 19 công ty H&M
  20. 20. Quản trị chiến lược GVHD: TS. Nguyễn Xuân Lãn >>Hành động chiến lược : Vì vậy H&M tập trung xây dựng trụ sở chính và các cửa hàng thời trang lớntại phía nam của Thụy Điển Các sản phảm của H&M ngày càng tập trung vào giới trung niên: Các bộsưu tập Thời trang công sở,thể thao dành cho giới trung niên được quan tâm hàngđầu từ năm 2005 ,sản xuất với số lượng nhiều hơn ,cao cấp hơn kèm theo đó làchiến lược truyền thông quảng bá thích hợp với khách hàng đứng tuổi V. Môi trường chính trị - pháp luật Môi trường này cũng có tác động đến công ty nó cũng đem lại cơ hội và đedọa từ môitrường nếu nó thay đổi thì dẫn đến gây ảnh hưởng đáng kể đến cạnhtranh vì vậy môitrường này nó quan trọng cho H&M khi muốn thâm nhập vào thịtrường ở những nướckhác. Đối với quốc gia khác nhau thì môi trường chính trịcũng như pháp luật cũng sẽ khác nhau. Luật bản quyền Luật bảo vệ quyền phát minh, bằng sáng chế ,sở hữu trí tuệ đã được tất cả cácquốc giatrên thế giới á p dụng .Đối với H&M thì việc bảo vệ các ý tưởng thiết kế làrất quan trọngvì các sản phẩm của H&M đa số là những sản phẩm độc đáo mangđầy sáng tạo, và cókhả năng dễ bị ăn cắp ý tưởng cao. Vì thế đây sẽ là một thuậnlợi cho H&M để bảo vệ và phát huy các ý tưởng thiết kế độc đáo sáng tạo củamình . Luật chống độc quyền Khi mà luật bản quyền ra đời thì đồng nghĩa với việc luật chống độc quyền rađời nhằm tránh tình trạng các công ty sử dụng việc độc quyền gây thiệt hại cho Nhóm thực hiện : nhóm 15 QTCL3_9 20 công ty H&M
  21. 21. Quản trị chiến lược GVHD: TS. Nguyễn Xuân Lãnkhách hàng. Luật này y đã được áp dụng ở những quốc gia như Mỹ và một số quốcgia. H&M nên đặc biệtchú ý tới vấn đề này. Luật về trách nhiệm đối với sản phẩm Ở Mỹ và các nước Châu Âu đã thông qua luật bảo vệ người tiêu dùng(Common LawConsumer Protection) hay còn gọi là Luật về trách nhiệm đối vớisản phẩm (ProductsLiability Law), cơ quan luật pháp Mỹ yêu cầu các nhà sản xuất,phân phối và bán lẻ phải có trách nhiệm đối với thương tật và thiệt hại do nhữngkhuyết tật của sản phẩm gây racho người sử dụng hoặc những người ở gần sảnphẩm đó. Trách nhiệm sản phẩm thườngdựa trên các nguyên tắc pháp lý về sự bấtcẩn, vi phạm bảo hành hoặc trách nhiệm tuyệt đối. Theo nguyên tắc “trách nhiệmtuyệt đối”, nhà sản xuất, phân phối hay bán lẻ có thể phảichịu trách nhiệm đối vớinhững điều đáng tiếc xảy ra do sản phẩm gây ra, bất kể đã ápdụng các biện pháp đềphòng. VI. Môi trường toàn cầu Khi làn sóng suy thoái kinh tế “lây lan” trên toàn cầu, đối với một số ngànhhàng đó chính là một thảm họa đầy thương vong, với một số ngành hàng khác thìlà một vụ va chạm trên đường phát triển. Tuy nhiên, cú hích nặng nề này không hềtạo ra áp lực gì đối với đà tăng trưởng cùa ngành bán lẻ thời trang và dệt may.Thậm chí, đến thời điểm hiện nay, khi nền kinh tế toàn cầu hồi phục và đang đàtăng tốc thì xu hướng bán lẻ quần áo toàn cầu càng có cơ hội để phát triển mạnh vàđa dạng hơn. Theo thống kê của Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) năm 2011, trong khikim ngạch xuất khẩu hàng dệt may của một số nước sản xuất lớn như Trung Quốcvà EU sụt giảm, tương ứng là 11% và 15%, thì các nước như Ấn Độ, Việt Nam vàBangladesh chỉ giảm đôi chút và thậm chí trong trường hợp của Ấn Độ thì kimngạch xuất khẩu vẫn giữ được mức ổn định. Nhóm thực hiện : nhóm 15 QTCL3_9 21 công ty H&M
  22. 22. Quản trị chiến lược GVHD: TS. Nguyễn Xuân Lãn Kinh tế toàn cầu đã và đang trải qua giai đoạn khó khăn, quá trình phục hồidiễn ra chậm chạp, tăng trưởng đang suy giảm. Theo IMF, kinh tế toàn cầu năm2011 chỉ đạt mức 4,0%, thấp hơn 5,1% so với năm 2010. Năm 2012 dự kiến tăngtrưởng cũng chỉ ở mức 4,0%. Khu vực các nước phát triển tăng trưởng 1,6% năm 2011 và 1,9% năm 2012,so với tăng trưởng 3,1% của năm 2010. Khu vực các nước đang phát triển và mớinổi, tăng trưởng 6,4% năm 2011 và 6,1% năm 2012, so với mức 7,3% năm 2010. Mỹ - nền kinh tế lớn nhất thế giới đã mất 1% điểm tăng trưởng, với GDP sẽchỉ tăng 1,5% trong năm nay và 1,8% trong năm 2012. Với 17 nước thuộc khu vựcđồng euro, tăng trưởng GDP sẽ giảm bớt khoảng nửa điểm, còn 1,1% vào năm2012. Nhật Bản đã tăng trưởng trở lại, nhưng cũng chỉ đạt mức 0,5% trong năm nay.Trung Quốc tiếp tục là nước dẫn đầu với mức tăng trưởng 9% trong năm tới. Nga,Mỹ Latin, châu Phi, Trung Đông và Bắc Phi tăng trưởng sẽ thấp hơn so với dự báotrước đây. hành động chiến lược của H&M Biết “Toàn cầu hóa” hệ thống cửa hàng H&M Nhận thấy công ty đã có khảnăng cạnh tranh với các hãng thời trang nước ngoài. Từ năm 1976 -2012 H&Mluôn mở rộng hệ thống kinh doanh và trở thành công ty đa quốc gia bằng các chinhánh mới và chiến lược nhượng quyền ở nhiều quốc gia như Bắc Mỹ, Châu Á,Bắc Phi và Trung Đông Năm 2010, H&M đã lên kế hoạch xuất khẩu các mặt hàng có “giá-không-thể-cạnh-tranh-hơn” của mình. Với đối tượng khách hàng nữ giới là khách hàngthân thiết và tiềm năng ,mục tiêu kinh doanh của H&M là “thời trang nữ giới chấtlượng tốt nhưng ở mức giá-không-thể-cạnh-tranh được”.Với chiến lược này H&Mđã phải tiết kiệm tất cả các chi phí có thể :nguyên vật liệu,marketing… H&M được chọn đại diện để chống lại căn bệnh thế kỷ AIDS. Nhóm thực hiện : nhóm 15 QTCL3_9 22 công ty H&M
  23. 23. Quản trị chiến lược GVHD: TS. Nguyễn Xuân LãnTừ năm 2008, các nhà thiết kế thời trang chống bệnh AIDS đã thành công trongviệc hợp tác với hãng thời trang khổng lồ H&M để cho ra mắt một dòng thời trangtoàn cầu mang tên “Fashion Against Aids”.Trước sự ngạc nhiên của nhiều người, chiến dịch đầu tiên trong năm 2008 đã ngaylập tức thành công với ý tưởng kết hợp thời trang và thông điệp tình dục an toàn.“Fashion Against Aids” được chấp nhận bởi các phương tiện truyền thông và cácnghệ sĩ nổi tiếng, những người đã dành thời gian để thiết kế một trong những chiếcT-shirt cho bộ sưu tập. Không chỉ có thông điệp được lan truyền mà 25% doanhthu bán được đã được tặng trực tiếp cho dự án nhận thức HIV / AIDS. D. Phân tích ngành và cạnh tranh I. Định nghĩa ngành Ngành thời trang : 1. Định nghĩa ngành: Ngành thời trang là bao gồm các công ty chuyênnghiên cứu thị trường, sản xuất, phát triển và phân phối sản phẩm nhằm đáp ứngnhu cầu của người tiêu dùng. Những công ty trong ngành được phép kinh doanhmặc hàng như áo quần, phụ kiện thời trang, giày dép, mỹ phẩm. Các công ty kinhdoanh trong khuôn khổ pháp luật quy định. 2. Đặc điểm ngành • Sáng tạo: Sáng tạo luôn là khởi nguồn của mọi tác phẩm thiết kế.Việc tìm ý tưởng, phát triển ý tưởng, lựa chọn và thực hiện ý tưởng luôn là côngviệc cơ bản đòi hỏi các nhà thiết kế phải nắm vững các nguyên lý của nó.Tính sáng tạo trong thiết kế sẽ giúp các nhà thiết kế tránh đi vào lối mòn của nhữngtác phẩm đi trước, tư duy thiết kế sẽ luôn mới với sự độc đáo và khác biệt.. Nhóm thực hiện : nhóm 15 QTCL3_9 23 công ty H&M
  24. 24. Quản trị chiến lược GVHD: TS. Nguyễn Xuân Lãn Để phát triển lâu dài, ngành thời trang cần không ngừng sáng tạo ra mẫu mãmới đáp ứng thị hiếu người tiêu dùng, là điểm nổi bật, riêng biệt để đánh bại cácđối thủ khác. • Sản phẩm ngành thời trang phải mang tính xu hướng cao, phải thườngxuyên thay đổi mẫu mã, kiểu dáng, màu sắc, chất liệu để đáp ứng nhu cầu thích đổimới, độc đáo và gây ấn tượng của người tiêu dùng . Do đó để tiêu thụ được sảnphẩm, việc am hiểu các xu hướng thời trang là rất quan trọng. • Tính thời vụ: Phải căn cứ vào chu kỳ thay đổi của thời tiết trong nămở từng khu vực thị trường mà cung cấp hàng hoá cho phù hợp. Điều này cũng liênquan đến vấn đề thời hạn giao hàng, nếu như không muốn bỏ lỡ cơ hội xuất khẩuthì hơn bao giờ hết, hàng dệt may cần được giao đúng thời hạn để cung cấp hànghoá kịp thời vụ. • Các sản phẩm thời trang có yêu cầu rất phong phú, đa dạng tuỳ thuộcvào đối tượng tiêu dùng. Người tiêu dùng khác nhau về văn hoá, phong tục tậpquán, tôn giáo, khác nhau về khu vực địa lý, khí hậu, về giới tính, tuổi tác… sẽ cónhu cầu rất khác nhau về trang phục. Nghiên cứu thị trường để nắm vững nhu cầucủa từng nhóm người tiêu dùng trong các bộ phận thị trường khác nhau có ý nghĩađặc biệt quan trọng trong việc tiêu thụ sản phẩm. • Thương hiệu: Được biết như là một tập hợp những cảm nhận củakhách hàng về một công ty, một sản phẩm hay dịch vu với đầy đủ các khía cạnh:mô tả nhận diện (brand identities), giá trị (brand values), thuộc tính (brandattributes), cá tính (brand personality). Thương hiệu ràng buộc với người tiêu dùngqua mối quan hệ thương hiệu-người tiêu dùng (brand-consumers relationship).Thương hiệu của các hãng thời trang rất quan trọng, nhất là thời trang cao cấp,khách hàng mua sản phẩm không chỉ mua chất lượng, mẫu mã mà còn mua thương Nhóm thực hiện : nhóm 15 QTCL3_9 24 công ty H&M
  25. 25. Quản trị chiến lược GVHD: TS. Nguyễn Xuân Lãnhiệu của nó. Một sản phẩm mà được gắn nhãn của thương hiệu lớn hay thươnghiệu bình thường thì giá trị của nó sẽ khác nhau • Nguyên liệu sản xuất: bông hữu cơ , phẩm màu , hóa chất , sợ…… • Phân phối: Mục đích của ngành thời trang là đáp ứng nhu cầu tiêudùng của khách hàng không chỉ trong nước mà còn ngoài nước. Do vậy, hệ thốngphân phối sản phẩm phải thật hiệu quả để mọi người có thể biết đến và có thể muasản phẩm không quá khó khăn. II. Năm lực lượng cạnh tranh 1. Nguy cơ nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng của những công ty ngành thời trang là nhữngcông ty hiện không ở trong ngành này nhưng họ có khả năng gia nhập ngành nếuhọ muốn. Thường những ngành có thiết bị, vốn, nhân lực tương tự như ngànhthời trang thì đều có khả năng trở thành đối thủ tiềm tàng. Ví dụ như: các công tydệt…. Khi một công ty muốn tham gia vào ngành mới thì họ có thể đối mặt với cácrào cản nhâp cuộc như : sự trung thành nhãn hiệu, lợi thế chi phí tuyệt đối, tínhkinh tế theo quy mô, chi phí chuyển đổi, các quy định của chính phủ, sự trả đũa,rào cản nhập cuộc và cạnh tranh. Để đánh giá mức độ đe dọa của các đối thủ cạnhtranh tiềm tàng, cần nghiêncứu một cách kĩ càng các rào cản nhập cuộc. Các rào cản nhập cuộc: Sự trung thành nhãn hiệu Có thể nói, hàng thời trang cao cấp là những thứ đi đôi với một mức giá màchỉ một số thành phần trong xã hội mới có thể đáp ứng được. Đối với ngành hằngnày, khách hàng không còn tập trung nhiều vào chất lượng hay mẫu mã sản phẩmmà chỉ quan tâm đến thương hiệu như một sự thể hiện đẳng cấp. Các công ty trongngành đều có chiến lược quảng cáo thương hiệu cho riêng mình và thường thì họsẽ tạo cảm giác hàng “độc” và khan hiếm đến mức có thể. Một khi đã là nhãn Nhóm thực hiện : nhóm 15 QTCL3_9 25 công ty H&M
  26. 26. Quản trị chiến lược GVHD: TS. Nguyễn Xuân Lãnhiệu cao cấp được khách hàng để mắt đến thì họ khó có thể thay đổi nhà cung cấpkhác được. Sự trung thành của khách hàng đối với thương hiệu được tạo dựng bởisự hài lòng và yêu thích của khách hàng đối với sản phẩm của công ty mangthương hiệu . Những yếu tố này không phải doanh nghiệp nào mới xâm nhập vàongành cũng có được, bởi vậy rất khó để chiếm được tình cảm của khách hàng dànhcho các doanh nghiệp trong ngành. Đây là một rào cản cao đối với các đối thủcạnh tranh tiềm tàng và cũng là một lợi thế đối với những doanh nghiệp đã gâydựng được uy tín trong ngành. Lợi thế chi phí tuyệt đối Lợi thế này thể hiện qua mức chi phí mà người nhập cuộc phải bỏ ra vìnhững người đi trước sẽ có chi phí thấp hơn họ. Lợi thế về chi phí này xuất phát từ:kinh nghiệm sảnxuất, kinh nghiệm quản lý, chi phí sử dụng vốn rẻ. Cho phép cáccông ty trong ngành có khả năng vận hành sản xuất vượt trội, kiểm soát đầuvào như nguồn lao động, máy móc thiết bị và kỹ năng quản trị cũng vượt bậchơn. Hơn nữa, việc tiếp cận với nguồn vốn rẻ hơn là điều không thể khôngtính đến . cũng như tiếp cận được với các nguồn cung cấp nguyên liệu rẻ thì mớicó thể đảm bảo duy trì mức giá cạnh tranh với các đối thủ đã hoạt động lâu nămtrong ngành.Các công ty muốn gia nhập vào ngành chắc chắn sẽ phải bỏ ra rất nhiều chi phíban đầu và như vậy, rủi ro mà họ phải đốimặt sẽ cao hơn nhiều so với các công tytrong ngành. Ngành sản xuất và kinh doanh thời trang ngoài phải đầu tư nhiều choviệc thiết kế thìđiều tất yếu phải đầu tư nguồn lực lớn cho nhà xưởng, nhân công,đội ngũ bán hàng vàquản l bán hàng. Đó là chưa kể đến, nếu sản phẩm của họkhông được thị trường chấp nhận thì khả năng thua lỗ là rất lớn nhất là trong ngànhhàng cao cấp này.Vì vậy, đây chính là sự đe dọa đối với những người nhập cuộc Tính kinh tế theo quy mô Nhóm thực hiện : nhóm 15 QTCL3_9 26 công ty H&M
  27. 27. Quản trị chiến lược GVHD: TS. Nguyễn Xuân Lãn Tính kinh tế theo quy mô đặc trưng cho một quy trình sản xuất trong đó mộtsự tăng lên trong số lượng sản phẩm sẽ làm giảm chi phí bình quân trên mỗi sảnphẩm sản xuất ra. Ngành thời trang chịu một khoảng chi phí lớn về cơ sở hạ tầng,máy móc, đặc biệt là chi phí cho hoạt động quảng cáo. Vì vậy, khi doanh nghiệptăng quy mô sản xuất thì sẽ đạt được hiệu quả kinh tế cao hơn .Bề dày lịch sử trong lĩnh vực hàng thời trang cao cấp giúp các công ty trongngànhcó quy mô hoạt động rộng khắp trên thế giới. Thường thì các công ty này chỉsảnxuất sản phẩm tập trung tại một vài cơ sở chính và phân phối ra thị trường toàncầu. Việc giảm chi phí nhờ sản xuất một số lượng lớn các sản phẩm tiêu chuẩnhóa tại một vài cơ sở như vậy cũng là một rào cản đối với các công ty mới gianhập. Chi phí chuyển đổi Thời trang cung cấp những sản phẩm phục vụ cho nhu cầu hằng ngày củangười và thong thường giá cả cũng không có sự khác biệt lớn, do đó chi phíchuyển đổi trong ngành không caoĐối với ngành hàng này, thực ra khách hàng không phải mất chi phí chuyển đổinhiều như một số ngành hàng có kèm theo các thiết bị phụ khác (như chuyển đổihệ điều hành,…). Hơn nữa, chi phí mà khách hàng bỏ ra cho sản phẩm chỉ làchi phí cho sự “phô trương” của mình. Tùy theo thị hiếu và xu hướng tiêu dùng,khách hàng dễ dàng chuyển đổi nhà cung cấp. Quy định của Chính phủ So với các ngành khác, ngành hàng này ít chịu tác động của chính phủ.Thịtrường xuất hiện ngày càng nhiều hãng thời trang cao cấp chứng tỏ mức sốngngười dân ngày càng tăng, ngòai ra còn tạo công ăn việc làm cho nhiều lao động. Sự trã đũa Nhóm thực hiện : nhóm 15 QTCL3_9 27 công ty H&M
  28. 28. Quản trị chiến lược GVHD: TS. Nguyễn Xuân Lãn Các công ty muốn thâm nhập ngành này đều phải e ngại trước những phảnứngcó thể xảy ra bởi nhiều tên tuổi lớn trong ngành như Louis Vuitton, Gucci,Chanel,Fendi,… Họ đều là những công ty có nguồn lực đáng kể và có bề dày kinhnghiệmtrong việc bảo vệ “tiếng tăm” của mình. Cách thâm nhập an toàn nhất làhướng vào khe hở thị trường, nơi mà chưa được phục vụ bởi các doanh nghiệp hiệncó. Nhưng điều đó là rất khó đối với lĩnh vực hàng thời trang cao cấp. Suy chocùng, nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng vào ngành hàng thờitrang cao cấp vẫn còn thấp, mức độ đe dọa đến thị phần hiện cócủa các công tytrong ngành chưa cao. => Rào cản nhập cuộc và cạnh tranh Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh ngoài ngành là không cao. 2. Sự cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành Cấu trúc cạnh tranh Ngành thời trang là một ngành tập trung, bị lấn át bới một số công ty lớn.Hiện nay,ngành sản xuất và kinh doanh thời trang là ngành có tiềm năng lớn, chịusự cạnh tranhkhốc liệt giữa các công ty trong ngành ở trong nước và cả thế giới.Đây là ngành tập trung nên các công ty phụ thuộc lẫn nhau. Các hành động cạnhtranh của một công ty sẽtác động trực tiếp lên khả năng sinh lợi và tác động lên thịphần của các đối thủ khác trong ngành. Điều đó làm nảy sinh một sự phản ứngmạnh mẽ từ phía đối thủ, hậu quả của sự phụ thuộc lẫn nhau mang tính cạnh tranhnhư vậy có thể tạo ra một xoắn ốc cạnh tranh nguy hiểm, họ cố gắng hạ thấp giá đểcạnh tranh, hoặc hàng loạt các phản ứng tốn kém khác đẩy lợi nhuận của ngànhgiảm xuống. Rõ ràng, sự ganh đua giữa các công ty trong ngành tập trung và khảnăng xảy ra chiến tranh giá tạo ra đe dọa chủ yếu. vì vậy các công ty có khuynhhướng chuyển sang cạnh tranh trên các nhan tố không phải giá như quảng cáo, Nhóm thực hiện : nhóm 15 QTCL3_9 28 công ty H&M
  29. 29. Quản trị chiến lược GVHD: TS. Nguyễn Xuân Lãnkhuyến mãi, đinh vị nhãn hiệu, thiết kế sản phẩm nhằm tạo sự khác biệt so với cácđối thủ khác. Các đối thủ cạnh tranh là các thương hiệu danh tiếng trên thế giới như :Gucci ( Italia)Abercrombie & Fitch (Mỹ)Zara( tây ban nha)Doir ( pháp )Hollister Co ( mỹ)Levi’s ( mỹ)Burberry ( anh)Louis vuitton ( pháp )Calvin Klein (Mỹ)Chanel (Pháp)Gap ( mỹ)Zegna ( italy)Prada( italy)Hermès ( pháp ) Cho nên đối thủ đáng lưu tâm nhất là Zara nhãn hiệu của Inditex. Chúng tachỉ xét đến Inditex ,mà cụ thể là nhãn hiệu Zara, hiện là đối thủ lớn nhất củaH&M . a)Giới thiệu chung về Inditex: -Là tập đoàn bán lẻ thời trang lớn nhất thế giới với 5402 cửa hàng -Các nhãn hiệu :Zara , Pull and Bear, Oysho, Massimo Dutti, Bershka,Stradivarius b)Về Zara :Là nhãn hiệu đầu tiên của Inditex, ra đời năm 1975 Zara là thương hiệu mạnh, chiến lược của Inditex. Một trong những đối thủcạnh tranh lớn nhất và dễ so sánh nhất của Zara hiện nay là H&M (về sự phổ biến, Nhóm thực hiện : nhóm 15 QTCL3_9 29 công ty H&M
  30. 30. Quản trị chiến lược GVHD: TS. Nguyễn Xuân Lãngiá rẻ và sự phong phú). Tuy nhiên, thế mạnh của Zara nằm ở tốc độ tung ra mẫumã mới và chất liệu đẹp. Giá cả trung bình của sản phẩm Zara cũng không khá dễchịu: 300k - 2 triệu tiền Việt Nam. Zara có mặt tại 77 nước với trên 5000 cửa hàng với doanh thu năm 2009 :7071 tỷ Euro Đặc điểm và lợi thế của Zara: -Tốc độ sản xuất cực nhanh,mẫu mã thay đổi liên tục. -Chỉ dành ra 0.3% doanh thu cho việc tiếp thị , quảng cáo -Thị trường hoạt động rộng cùng với mạng lưới cửahàng rộng với hơn 5000cửa hàng. Các điều kiện nhu cầu Sự tăng trưởng nhu cầu từ các khách hàng mới hay sự gia tăng mua sắm củacác khách hàng hiện tại có khuynh hướng làm dịu đi sự cạnh tranh, bởi nó mở ramột không gian lớn hơn cho sự phát triển. Tăng trưởng nhu cầu có khuynh hướnggiảm đi sự ganh đua, bởi vì tất cả các công ty có thể bán nhiều hơn không cần phảigiành thị trường của các công ty khác, kết quả thường là lợi nhuận vẫn cao vàngược lại.Thời trang cũng như thời gian luôn luôn vận động và nhu cầu của conngười cũn gkhông bao giờ dừng lại ở một điểm. Dù không phải mang tính chấttuyệt đối, nhưng tiếng nói của thời trang luôn có trọng lượng đối với bất kỳ ai,thuộc giới tính hay ở địa vị xã hội nào. Xã hội ngày càng phát triển, đời sống sinhhoạt của mỗi cá nhân ngày càng cao,nhận thức và nhu cầu cần đáp ứng về thờitrang của họ lại càng trở nên có chọn lọc. Nhu cầu về thời trang hiện nay vẫn cao.Do đó, phần nào đã làm dịu mức độ ganh đua trong ngành. Rào cản rời ngànhĐây là ngành có rào cản rời ngành cao. Các doanh nghiệp vẫn phải duy trì hoạtđộng kinh doanh trong điều kiện có thu nhập thấp thậm chí thua lỗ, khiến cho năng Nhóm thực hiện : nhóm 15 QTCL3_9 30 công ty H&M
  31. 31. Quản trị chiến lược GVHD: TS. Nguyễn Xuân Lãnlực sảnxuất bị dư thừa cho nên mức độ cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Bởi vì cáclý do: -Các doanh nghiệp khi tham gia ngành này sẽ phải bỏ ra một nguồn vốn lớntrongviệc đầu tư các máy móc, nhà xưởng, cũng như cơ sở hạ tầng cho việc phânphối sản phẩm, do đó khi muốn rời ngành đòi hỏi các doanh nghiệp phải tổ chứcthanh lý các tài sản này mà không có phương án sử dụng khác. Nếu công ty muốnrời bỏ ngành nó phải bỏ đi giá trị sổ sách của các tài sản này. -Gắn bó xúc cảm với ngành: khi xây dựng những thương hiệu thời trang, cácnhàthiết kế luôn đặc tất cả tâm huyết và niềm đam mê của mình vào công việc, dođó,họ luôn không mong muốn rời khỏi ngành. 3. Năng lực thương lượng của người mua Trong giai đoạn nền kinh tế còn nhiều biến động. Mức tiêu dùng của ngườimua cho những mặt hàng xa xỉ cũng dần hạn chế. Khách hàng của ngành thời lànhữngkhách hàng tiêu dùng cuối cùng của công ty. Trong điều kiện như thế này,việc làmhài lòng khách hàng là chủ yếu, nếu không đáp ứng được mong muốn củahọ họ sẽcó xu hướng chuyển sang tiêu dùng các mặt hàng của các công ty khác( các đổi thủcạnh tranh của công ty) Các chiến lược marketing của các công ty trong ngành không ngừng nỗ ra.Nhằm hướng khách hàng đến sản phẩm của mình dựa trên 2 mục tiêu:- có nhiều khách hàng nhất- có được lòng trung thành của họ. Môi trường ngành cạnh tranh gây gắt điều này đã tạo ra cho ngành trở nênnăng động hơn và khách hàng được hưởng lợi từ những dịch vụ gia tăng. Khả năngchi phối của người mua đến ngành là khá cao, điều này là do sản phẩm của ngànhcung cấp cho khách hàng khá là đa dạng. Ngoài ra, chính sự cạnh tranh khôngđồng đều trong ngành đã ảnh hưởng đến khả năng khách hàng chi phối ngành theomột xu hướng tiêu cực. Nhóm thực hiện : nhóm 15 QTCL3_9 31 công ty H&M
  32. 32. Quản trị chiến lược GVHD: TS. Nguyễn Xuân Lãn 4. Năng lực thương lượng của nhà cung cấp Các nhà cung cấp có thể xem như một đe dọa khi họ có thể thúc ép nâng giáđốihoặc giảm yêu cầu chất lượng đầu vào mà họ cung cấp cho công ty,do đó làmgiảmkhả năng sinh lợi của công ty. Ngược lai,nếu nhà cung cấp yếu,điều này lạichocông ty một cơ hội thúc ép giảm giá và yêu cầu chất lượng cao.Theo Porter , cácnhà cung cấp có quyền lực nhất khi: sản phẩm của nhà cungcấp bán ít có khả năngthay thế và quan trọng đối với công ty. Công ty đó không phải là duy nhất đối vớinhà cung cấp. Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp của công tyđó là cao. Nhà cung cấpcó khả năng đe dọa nhập xuôi chiều ngành và trở thành đốithủ của công ty. Ngượclại công ty không thể đe dọa hội nhập ngược về phía nhàcung cấp. Ngoài ra, đặc trưng của ngành thời trang các sản phẩm thay đổi theo từngxu hướng và theo từng ý tưởng của các nhà thiết kế. Chính vì thế, nhà cung cấpluôn có một mối liênhệ mật thiết với doanh nghiệp . Các sản phẩm mà họ cung cấpphải phù hợp và có độ chính xác các theo xu hướng và ý tưởng thiết kế của nhàthiết kế. Bởi sáng tạo của bộ sưu tập vào mỗi mùa và biến hóa theo phong cách củanhà thiết kế.Chính vì vậy, năng lực thương lượng của nhà cung cấp là rất cao. 5. Đe dọa của các sản phẩm thay thế Sự tồn tại của sản phẩm thay thế gần gũi biểu hiện một sự đe dọa cạnhtranh,làm giới hạn khả năng đặt giá cao và do đó giới hạn khả năng sinh lợi của nó.Các công ty thời trang luôn chịu sức ép rất lớn từ các sản phẩm thay thế trongngành thời trang. Là những sản phẩm thời trang cao cấp của thương hiệu Fendi,Gucci với các sản phẩm trung bình có mức giá phải chăng nhưng vẫn mang lại vẻsang trọng cho người mặc và dĩ nhiênlà các sản phẩm phổ thông phục vụ cho nhucầu bình thường và sử dụng trong các hoạt động hằng ngày, giá cả hợp lý. Các sảnphẩm này được thiết kế hàng loạt với số lượnglớn và mức giá mềm hơn. Như sảnphẩm của các thương hiệu thời trang Nhóm thực hiện : nhóm 15 QTCL3_9 32 công ty H&M
  33. 33. Quản trị chiến lược GVHD: TS. Nguyễn Xuân LãnAbercrombie &Fitch( Mỹ), Fendi ( Ý) Bởi chúng ta có thể thấy, để cho ra một bộ sưu tập và có thể tạo ra một xuhướng thời trang mới. Sự kết hợp giữa bộ phận thiết kê, bộ phận sản xuất và bộphận phân phối là rất lâu. Bởi thế, các sản phẩm thời trang cao cấp thì số lượngmà mỗi khách hàng sở hữu là không nhiều ngay cả khi ta chưa xét về yếu tố giá cảtác động tới. Đồng thời số lần mà khách hàng sử dụng trung bình chỉ vài lần trongnăm thường cho các dịp quan trọng.Chính vì thế, những sản phẩm phổ biến hơn lạidễ đi vào cuộc sống của người tiêu dungvà tạo lòng trung thành nhãn hiệu hơn. III. Các nhóm chiến lược trong ngành Ngành thời trang có thể chia ra làm 4 nhóm chiến lược :- Nhóm hàng thời trang cao cấp : Đây là nhóm mà những sản phẩm của nó được làm để phục vụ cho nhữngkhách hàng giàu có,với những chất liệu rất đắt tiền và tốn kém. Sản phẩm củanhóm này thường tạo ra sự khác biệt so với các nhóm còn lại.Thường thì sản phẩmcủa nhóm được làm bằng tay hơn là sản xuất hàng loạt bằng máy móc. Các công tytrong nhóm này có thể kể dến như : + Giorgio Armani (italia) + Chanel (Pháp) + Dolce & Gabbana – viết tắt là D&G ( Pháp) + Prada ( italia) + Gucci (italia) + Hermès (pháp) + Louis vuitton.( pháp)- Nhóm đáp ứng sự cao cấp :Các công ty trong nhóm này có thể kể đến như+ Coach ( Mỹ) Nhóm thực hiện : nhóm 15 QTCL3_9 33 công ty H&M
  34. 34. Quản trị chiến lược GVHD: TS. Nguyễn Xuân Lãn+Tiffany+ Nordstrom+ Hugo Boss AG Các công ty trong nhóm này chủ yếu phục vụ cho các khách hàng thuộc tầnglớptrung lưu,những người có thu nhập khá trong xã hội .Những sản phẩm của cácCông ty thuộc nhóm này vẫn mang một dáng vẻ sang trong nhưng nó không cầu kỳvà tinh xảo như ở nhóm hàng cao cấp.- Nhóm xu hướng chính : Các công ty trong nhóm này có thể kể đến như : + GAP ( Mỹ) + Abercrombie & Fitch Company (mỹ) + Polo Ralph Lauren Các công ty trong nhóm này chủ yếu phục vụ cho các khách hàng thuộc tầnglớp trung bình trong xã hội. Các công ty này thường chú trọng vào lượng sản phẩmtiêu thụ và tính khác biệt trong sản phẩm hầu như không được chú trọng. Họ sảnxuất hàng loạt và bán sản phẩm với số lượng lớn dến nhiều người để tăng lợinhuận.- Nhóm giảm giá : Các công ty trong nhóm này có thể kể đến như : + Target + Wal-mart stores + Cato Các công ty trong nhóm này bán các sản phâm cho những người có thu nhậpthấp.Các công ty này thường là những nhà bán lẻ đồ thời trang cấp thấp.Họ thườnggán thương hiệu của họ cho những sản phẩm được sản xuất bởi những hãng nhỏkhác để bán với giá rẻ và số lượng nhiều để tăng lợi nhuận. IV. Các lực lượng dẫn dắt sự thay đổi trong ngành Nhóm thực hiện : nhóm 15 QTCL3_9 34 công ty H&M
  35. 35. Quản trị chiến lược GVHD: TS. Nguyễn Xuân Lãn Sự thay đổi mức tăng trưởng dài hạn của ngành Ngành công nghiệp thời trang tăng trưởng nhanh chóng và thu hút sự chú ýcủa nhiều công ty. Với sự tăng trưởng của ngành ở mức cao trong giai đoạn hiệnnay thì tiềm năngcủa ngành đang được khai thác hiệu quả. Khi mà nhu cầu làm đẹpvà thể hiện bản thân của người tiêu dùng ngày càng tăng thì các công ty trongngành sẽ tậ p trung vào cung cấ p sản phẩm tốt hơn cho khách hàng (vì hiện naykhách hàng quan tâm nhiều đến thẩm mỹ và thương hiệu , do đó công ty nào thỏamãn nhu cầu của họ nhiều hơn thì khách hàng sẽ trung thành với công ty đó). Khimà trong ngành đang có nhiều sự gia nhập của các đối thủ cạnh tranh thì việc mởrộng thị trường càng trở nên khó khăn hơn. • Toàn cầu hóaToàn cầu hóa gia tăng mức độ linh hoạt của các công ty trong ngành để đáp ứngnhu cầukhách hàng, các áp lực cạnh tranh. Các công ty phân bổ các chức năng củamình ở thịtrường toàn cầu để được hiệu quả cao và chi phí thấp bằng cách đạt đượctính kinh tế theoqui mô, đạt được hiệu ứng kinh nghiệm. • Cải tiến Marketing Các công ty trong ngành thời trang luôn tìm cách thay đổi phương thức mới chocác hoạt động marketing để tiế p cận với nhiều khách hàng hơn. Khách hàng ngàycàng khó tính và yêu cầu cao, chính vì thế công ty càng được nhiều người biết đếnvới sự thiện cảm thì càng cónhiều khách hàng trung thành. V. Các nhân tố then chốt cho thàng công Trong ngành thời trang, các nhân tố then chốt thành công trong ngành có thểkể đến là: Mẫu mã và chất lượng của sản phẩm Vị thế thương hiệu Mạng lưới phân phối rộng khắp. (tiếp cận tốt nhất đến khách hàng) Nhóm thực hiện : nhóm 15 QTCL3_9 35 công ty H&M
  36. 36. Quản trị chiến lược GVHD: TS. Nguyễn Xuân Lãn Trong đó, nhân tố chất lượng mẫu mã và chất lượng sản phẩm là nhântố quan trọng nhất quyết định đến sự sống còn cũng như uy tín của các công tytrong ngành. Một công ty muốn thành công trong ngành thời trang thì phải nângcao chất lượng sản phẩm và tạo mẫu mã đẹp độc đáo thông qua việc phát triển ýtưởng thiết kế và quản lý chất lượng... Ngoài ra các công ty phải cố gắng tạo sựkhác biệt trong sản phẩm cũng như dịch vụ cung cấp nhằm thỏa mãn đến mứccao nhất nhu cầu của khách hàng. Công ty nào trong ngành có thể đáp ứng đượccác yêu cầu này thì khả năng cạnh tranh càng cao  Kết luận về sức hấp dẫn ngành: Tiềm năng tăng trưởng của ngành cuộc sống con người ngày càng hiện đạivà vì thế họ càng quan tâm đến nhu cầu làm đẹp, thể hiện phong cách và khẳngđinh đẳng cấp của mình, nên nhu cầu về sản phẩm thời trang cao cấp đangđược mọi người quan tâm và tiêu dùng ở mức cao. Hơn nữa khi kinh tế phát triển,cuộc sống con người được nâng cao, bên cạnh đó cùngvới thu nhập của người dâncũng tăng lên thì con người càng có nhiều cơ hội để quan tâm đến thời trang => Những yếu tố này cho thấy hiện nay và trong tương lai ngành côngnghiệp thời trang sẽ là ngành kinh doanh hấp dẫn và đem lại lợi nhuận cao chocông ty. Tính khốc liệt của các vấn đề đang đặt ra đối với ngành thời trang là mộtngành hấp dẫn có khả năng cạnh tranh cao và phát triển dựa trên những thiết kếđộc đáo phù hợp với nhu cầu thị trường .Vì nó liên quan đến nhu cầu thay đổi củakhách hàng về ănmặc, về xu hướng thời trang. Là một thành viên trong ngành thờitrang, công ty phải đốimặt với những qui định về pháp lý và các ràng buộc liênquan đến ý tưởng thiết kế…Hơn nữa, các công ty trong ngành luôn phải đứngtrước nguy cơ bị ăn cắp ý tưởng thiết kế, hàng giả.…. Nhưng với vị thế, nguồn lực và uy tín hiện tại của H&M hiện nay thì các rủiro này sẽ không là một cản trở quá lớn cho sự phát triển của công ty.Tính khốc liệt Nhóm thực hiện : nhóm 15 QTCL3_9 36 công ty H&M
  37. 37. Quản trị chiến lược GVHD: TS. Nguyễn Xuân Lãncủa ngành hiện nay thể hiện qua các công ty đang nổ lực trong: cải tiến,hạ thấp chiphí sản xuất, tăng mức độ trung thành nhãn hiệu. Hiện nay H&M có đến 5 thương hiệu cho tất cả các nhu cầu của kháchhàng và H&M cũng đặc ra triết lý kinh doanh của mình là “ thời trang và chấtlượng ở mức giá tốt nhât ” nên khả năng cạnh tranh của nó trong ngành là rất cao. Vậy đối với H&M ngành thời trang là một ngành đầy hấp dẫn và triển vọng,có thể đem lại lợi nhuận cao cho công ty trong tương lai. E . Phân tích lợi thế cạnh tranh bền vững I. Các khối cơ bản của lợi thế cạnh tranh. 1. Hiệu quả vượt trội. H&M được đánh giá là một trong những công ty thời trang lớn trên thế giớiđạt được hiệu quả cao trong sản xuất. Để có thể đáp ứng được nhu cầu khổng lồcủa khách hàng trền toàn thế giới, H&M phải đảm bảo một hiệu suất làm việc cựckỳ cao từ công đoạn thiết kế tới sản xuất và phân phối. Khác với các công ty thờitrang khác, H&M không hề có bất cứ một nhà máy sản xuất nào, thay vào đó, quầnáo và các sản phẩm khác được ủy nhiệm từ khoảng 700 nhà cung cấp độc lập, chủyếu ở châu Á và châu. Theo tính toán của công ty, với cách làm này, công ty vừacó thể đáp ứng được nhu cầu của khách hàng, vừa tiết kiệm được chi phí so vớiviệc lập nên các nhà máy sản xuất của riêng mình, tuy nhiên để đảm bảo số lượngcông việc khổng lồ như vậy, đòi hỏi H&M phải có một sự quản lý chặt chẽ với cácnhà cung ứng của mình để đảm bào hoạt động kinh doanh được suôn sẻ và đúngtheo kế hoạch. Tuy nhiên, đó chưa phải là tất cả để H&M có thể đạt được hiệu quả cao nhưthế, ý tưởng “mua và mượn” các ý tưởng thiết kế để sử dụng cho các sản phẩm củamình thực sự là một bước đi đúng đắn mang tính chất đột phá trong quá trình kinhdoanh của H&M. Đặc trưng về các sản phẩm của H&M là đáp ứng tất cả các nhu Nhóm thực hiện : nhóm 15 QTCL3_9 37 công ty H&M
  38. 38. Quản trị chiến lược GVHD: TS. Nguyễn Xuân Lãncầu của khách hàng ở mọi lứa tuổi và tầng lớp với một danh mục sản phẩm khồnglồ và liên tục đổi mới. Điều này không cho phép H&M chậm trễ trong quá trìnhthiết kế và sản xuất cũng như phải liên tục tạo ra thật nhiều các sản phẩm mới đểthỏa mãn nhu cầu của khách hàng, mặc dù công ty có một đội ngũ thiết kế hùnghậu và sáng táo nhưng như thế là chưa đủ để đáp ứng nhu cầu, giải pháp “mua vàmượn” các ý tưởng đã giải quyết triệt để bài toán này của công ty. Từ phòng thiếtkế của công ty, các thiết kế cuối cùng được gửi tới các nhà cung cấp sản phẩmkhắp thế giới để tiến hành sản xuất, điều này khiến cho quá trình tạo ra sản phẩmcủa H&M được thu gọn rất nhiều về thời gian và tối giản được chi phí. Một yếu tố nữa không thể không nhắc đến trong sự hiệu quả của H&M đó làchiến lược phân phối sản phẩm và Marketing của ông ty. H&M liên tục mở các của hàng phân phối của mình tại rất nhiều các quốc gia ( khoảng 2600 của hàng ở 47 thị trường khác nhau) và liên tục thực hiện cácshow diễn giới thiệu những Bộ Sưu Tập (BST) của mình. Chính điều này đã gópphần đẩy mạnh doanh số bán hàng của H&M và biến H&M trở thành một trongnhững công ty thời trang lớn nhất thế giới và được nhiều người biết đến nhất.Trong những năm gần đây, H&M liên tục mở các của hàng của mình tại các quốcgia đang phát triển như : Trung Quốc, Malaysia, Indonexia, các quốc gia châu phi,châu Mỹ latinh… như để khẳng định rằng: H&M sẽ vươn tới tất cả mọi nơi trênthế giới này. Những buổi giới thiệu các bộ Sưu Tập mới của H&m cũng luôn gâyđược tiếng vang với giới hữu quan và khách hàng. Với việc liên tục cộng tác vớicác ngôi sao hàng đầu cũng được coi như là một nước cờ khôn ngoan của H&M vàđiều này đem lại hiệu qủa cực lớn cho việc tiêu thụ các sản phẩm của H&M. 2. Chất lượng cao. “Chất lượng và thời trang ở mức giá tốt nhất” luôn là tôn chỉ kinh doanh củaH&M. Trong quá trình phát triển của mình, H&M luôn tìm mọi cách để đem đến Nhóm thực hiện : nhóm 15 QTCL3_9 38 công ty H&M
  39. 39. Quản trị chiến lược GVHD: TS. Nguyễn Xuân Lãncho khách hàng của mình được sử dụng những sản phẩm chất lượng với mức giátốt nhất. Có thể các sản phẩm của H&M không dẫn đầu thế giới về chất lượng nhưngH&M có thể tự hào rằng khách hàng của họ được dùng sản phẩm chất lượng nhấtthế giới tương ứng với số tiền họ bỏ ra. H&M tin rằng, việc tạo ra những sản phẩm chất lượng cao với giả cả hợp lýnhất sẽ là cách tốt nhất để khẳng định được vị thế của mình trong vô số sự lựa chọncủa khách hàng, và đó chính là tôn chỉ đã đưa H&M trở thành công ty thời tranghàng đầu thế giới như ngày nay. Công ty luôn cam kết với khách hàng về chất lượng của mình, điều đó đượcthể hiện qua tất cả các yếu tố như: mẫu mã sản phẩm, chất lượng sản phẩm, cácdịch vụ và giá trị thương hiệu mà khách hàng sở hữu. Một trong những hoạt độngnổi bất nhất về việc đảm bảo nhất lượng những sản phẩm của công ty đó là tổ chứchơn 500.000 cuộc kiểm tra chất lượng sản phẩm mỗi năm. Và cho đến bây giờ,khách hàng vẫn luôn tìm thấy sự hài lòng của mình với H&M, không chỉ làm chokhách hàng thỏa mãn với số tiền họ bỏ ra cho các sản phẩm và dịch vụ của mình,H&M còn không ngừng nâng cao chất lượng để đáp ứng tới mức lớn nhất nhữngyêu cầu ngày càng cao của khách hàng. Mỗi sản phẩm của H&M được sản xuấtbằng những công nghệ hiện đại nhất và bởi những công nhân lành nghề và luôn tậntâm với công việc của mình. Mỗi sản phẩm trước khi giới thiệu và chào bán đềuđược kiểm định chất lượng nghiêm ngặt nhất. Cơ quan sản xuất chịu trách nhiệmcho việc đặt thứ tự với các nhà cung cấp phải và đảm bảo rằng các mặt hàng đượcsản xuất với giá hợp lý, đảm bảo rằng chúng có chất lượng tốt và giao hàng vàođúng thời điểm. Họ cũng luôn đảm bảo rằng việc sản xuất diễn ra trong điều kiệnlàm việc tốt. Cơ quan sản xuất thực hiện an toàn rộng rãi và kiểm tra chất lượng,bao gồm cả kiểm tra xoắn vặn, co ngót và colourfastness, cũng như đảm bảo rằngcác yêu cầu chất hóa học đã được đáp ứng trước khi giới thiệu đến khách hàng. Nhóm thực hiện : nhóm 15 QTCL3_9 39 công ty H&M
  40. 40. Quản trị chiến lược GVHD: TS. Nguyễn Xuân Lãn H & M phấn đấu để đặt hàng mỗi phần ở thời điểm tối ưu của nó, việc tìmkiếm sự cân bằng giữa thời gian, giá cả và chất lượng luôn được đặt lên hàng đầuvà là mục tiêu buộ phải hoàn thành. 3. Liên tục cải tiến. Liên tục sáng tạo để đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng cả về chấtlượng và hình thức luôn là điều mà H&M theo đuổi. Sự cải tiến về cả chất lượngsản phẩm và dịch vụ xuất phát từ chính tôn chỉ kinh doanh của H&M và từ sự cạnhtranh gay gắt từ các đối thủ trên thị trường. Thân thiện với môi trường cũng là một trong những tiêu chí chính trong hoạtđộng sản xuất của H&M, các cơ sở cung ứng của H&M bắt buộc phải tuân thủ cácnguyên tác về an toàn đối với người tiêu dùng và môi trường, có thể kể đến một sốhoạt động tiêu biểu của H&M ở khía cạnh này: Cùng với Adidas Group, GAP,Nike, Li Ning, Puma thỏa thuận về việc không xả hóa chất độc hại ZDHC trongchuỗi cung ứng vào năm 2020 với mục đích bảo vệ môi trường cho các thế hệtương lai; đặt lệnh cấm các hợp chất Perflourinated ( PFC:s) trên toàn thế giới đốivới các cơ sở cung ứng của H&M, … Các cơ sở cung ứng của H&M phải đảm bảo rằng, công nghệ và môi trườnglàm việc luôn ở trong điều kiện tốt nhất để có thể sản xuất ra những sản phẩm cóchất lượng cao nhất. 4. Đáp ứng khách hàng. Khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng luôn là một điểm mạnh của H&M.Từ chính trong triết lý kinh doanh của mình, H&M luôn tâm niệm rằng, mọi nhucầu của thế giới ở hiện tại và trong tương lai phải được dẫn đầu và H&M đang làngười đi tiên phong trong quan niệm đó. H&M đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng từ sản phẩm cho đến các dịch vụcủa mình. Mẫu mã, chất lượng và hệ thống phân phối luôn là điểm mạnh của H&Mtrong cuộc chiến với các đối thủ. Trong một cuộc khảo sát mới đây nhất của hớn Nhóm thực hiện : nhóm 15 QTCL3_9 40 công ty H&M
  41. 41. Quản trị chiến lược GVHD: TS. Nguyễn Xuân Lãn200 thương hiệu thời trang trên toàn thế giới, H&M đã lọt vào top 20 do chínhngười tiêu dùng bình chọn, điều đó nói lên sự hài long của khách hàng đối với cácsản phẩm và dịch vụ của H&M. Với việc liên tục sáng tạo, cải tiến trong quá trình tạo ra sản phẩm để nângcao chất lượng, H&M còn tỏ ra vượt trội trong khâu phân phối các sản phẩm củamình. Công ty đã có tới hơn 2600 cửa hàng tại 47 thị trường khác nhau, chính điềunày đã khiến mọi người có cơ hội lớn hơn để tiếp cận với các sản phẩm của H&Mvà có thể đáp ứng nhu cầu mua sắm của rất nhiều người. Với những điều đã làm được, H&M luôn nhận được sự đánh giá cao củachính khách hàng dành cho những cố gắng của công ty. II. Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh bền vững 1. Nguồn lực hữu hình a. Nguồn lực tài chính : Ngày nay H&M đã trở thành một thương hiệu trong thế giới những cửa hàngchuyên doanh thời trang lừng danh. Năm 2002 này, trong khi có nhiều đối thủ Mỹvà châu Âu khác đang rúng động co cụm mạng lưới kinh doanh toàn cầu, thì lãichưa trừ thuế của H&M đạt 833 triệu USD, tức tăng 34% so với năm ngoái, trêntổng doanh thu 5,8 tỉ USD. Báo cáo tài chính 9 tháng đầu năm 2011 (ĐVT: triệu Euro) Nhóm thực hiện : nhóm 15 QTCL3_9 41 công ty H&M

×