Ennuca 2007 2vision

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Clases sobre visión del negocio/emprendimiento

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    1. 1. La visión del negocio Emprendimiento de Nuevos Negocios Dr. Juan Calos Lucas | juancarloslucas.com.ar
    2. 2. Tres desafíos del emprendedor Diseñar identidad Encarnar identidad Declarar identidad Visión emprendedora 1 Creación de valor 2 Gestión de compromisos 3 Construir mapas Declarar posibilidades !
    3. 3. ¿Con qué mapas nos movemos en el mundo?
    4. 4. Solemos mirar el futuro con el espejo retrovisor
    5. 5. Para ser competitivo no alcanza con mapear… Hoy el desafío es sensibilizarse para mapear… … las prácticas sociales actuales y las insatisfacciones que producen (cultivar sensibilidad a las anomalías) … las grandes olas de cambio tecnológico y sus regularidades históricas … la evolución histórica del mercado para pronosticar tendencias … las preocupaciones humanas emergentes y su evolución (cultivar la escucha)
    6. 6. “ La escucha es la habilidad central del emprendedor”
    7. 7. Deseos y Necesidades Deseos, necesidades y preocupaciones No son expresiones articuladas y comúnmente se encuentran en el trasfondo desde el cual actuamos, expresando nuestra forma de hacernos cargo del futuro. Preocupaciones Expresiones articuladas de nuestra motivación para satisfacer preocupaciones, basadas en prácticas actuales.
    8. 8. La dimensión histórica del ser humano Predisposiciones culturales (prácticas, estados de ánimo, narrativas, etc.) Preocupaciones (que surgen de nuestras predisposiciones culturales) Conversaciones Futuro Pasado Presente
    9. 9. Prácticas sociales e innovación Estructurado en torno a: Propósito , Equipamiento y Roles que configuran un espacio de posibilidades abiertas para las personas Espacio de prácticas sociales Propósitos Espacio de preocupaciones La innovación puede surgir de cambios en las preocupaciones de las personas o cambios en las prácticas con que las personas se hacen cargo de sus preocupaciones
    10. 10. De una visión Producto-Céntrica… … a otra Cliente-Céntrica
    11. 11. Práctica <ul><li>Seleccionar sus tres clientes mas importantes. </li></ul><ul><li>Describir tres preocupaciones de cada uno. </li></ul><ul><li>Indicar el mecanismo por el que conoce dichas preocupaciones. </li></ul> ¿Cuáles son las preocupaciones de mis clientes? Cliente 3 Cliente 2 Cliente 1 Mecanismo Preocupaciones Cliente
    12. 12. Práctica ¿Cómo puedo definir mi oferta en función de las preocupaciones y los dolores humanos de los que se hace cargo, en lugar de hacerlo en función de mis productos, servicios o saberes actuales? <ul><li>Reflexión en grupos </li></ul>Diseñando identidad
    13. 13. Práctica “ Me dedico a cuidar......................................................., y eso, hoy lo estoy haciendo mediante la oferta de…...............................” [preocupaciones de mis clientes] [producto/servicio] Diseñando identidad
    14. 14. Tres desafíos del emprendedor Diseñar identidad Encarnar identidad Declarar identidad Visión emprendedora 1 Creación de valor 2 Gestión de compromisos 3 Atractivo del sector !
    15. 15. ¿A donde me lleva mi visión? Algunas preguntas clave son <ul><li>¿En qué cadena de valor voy a entrar? ¿En qué eslabón de la cadena estará mi negocio? ¿Mi negocios cambia la cadena de valor existente? </li></ul><ul><li>¿Cuáles son las características de su sector?: tamaño, crecimiento, rentabilidad, atomización, barreras, poder de negociación, potencial global. ¿Es un sector atractivo para mi? (o sea que podré sobrevivir la competencia). </li></ul><ul><li>¿Cómo son los resultados de la pregunta dos para los principales segmentos del sector? </li></ul>
    16. 16. Análisis del atractivo de una industria/sector/negocio Un industria o sector es un grupo de empresas compitiendo en un mercado, cuyos límites vienen dados por la posibilidad de sustitución tanto de la demanda como de la oferta. Análisis del atractivo de las industrias/sectores/negocios: evaluar los distintos sectores de acuerdo a su tamaño, crecimiento, rentabilidad, concentración, barreras, poder de negociación, etc., para poder priorizarlos. En líneas generales se considerará mas atractivo un sector cuando su tamaño es grande, sus tasa de crecimiento y rentabilidad elevadas, las barreras y el poder de negociación de los proveedores y clientes bajo.
    17. 17. Análisis del atractivo de una industria/sector/negocio Competidor Competidor Clientes Empresa Proveedores Entender a los proveedores y construir una relación con ellos (poder de negociación) Entender a los clientes y como satisfacerlos entregando valor (transformación o arbitraje) Entender la competencia y defender mi ventaja (mayor competencia, menor valor para la empresa)
    18. 18. Análisis de Sectores Industriales INTENSIDAD COMPETITIVA Si los competidores están muy bien posicionados, hay frecuentes guerras de precios y abundante publicidad , la idea será menos atractiva. PODER DE LOS PROVEEDORES ¿Cuántos y cuáles son mis proveedores? ¿Cuál es su poder de negociación? Fuerte organización, idea menos atractiva. PODER DE LOS CLIENTES ¿Qué poder de compra tienen los consumidores? Mucho poder, idea menos atractiva. ¿Qué productos podrían llegar a sustituir al mío? Muchos sustitutos, idea menos atractiva. BARRERAS DE SUSTITUCIÓN BARRERAS DE ENTRADA ¿Cuál es la capacidad de otros jugadores de entrar en mi industria y competir contra mí? Entrada mas fácil, idea menos atractiva.
    19. 19. Análisis de Sectores Industriales INTENSIDAD COMPETITIVA Concentración, Diversidad de competidores, Diferenciación de productos, Exceso de capacidad y barreras de salida, Condiciones de costo. PODER DE LOS PROVEEDORES Poder de negociación: tamaño y concentración del proveedor, Costos de cambio, Información del cliente, Habilidad para integrarse hacia atrás. Sensibilidad a precio: Costo del producto sobre costo total, Diferenciación del producto, Competencia entre proveedores. PODER DE LOS CLIENTES Poder de negociación: tamaño y concentración del comprador, Costos de cambio, Información del cliente, Habilidad para integrarse hacia atrás. Sensibilidad a precio: Costo del producto sobre costo total, diferenciación del producto, Competencia entre clientes. Propensión del cliente a la sustitución, Performance relativa de los sustitutos en precio. BARRERAS DE SUSTITUCIÓN BARRERAS DE ENTRADA Economías de escala, Ventajas absolutas de costo, Requerimientos de capital, Diferenciación de producto, Acceso a distribución, Barreras gubernamentales y legales, Retailiation por productos establecidos.
    20. 20. Evolución de los sectores industriales y factores críticos TIEMPO VOLUMEN Crecimiento (generación de escala) Madurez (eficiencia en costos) Declinación (guerra de precios, echar a los rivales) Introducción (innovación en producto)
    21. 21. Intensidad Competitiva Analizar una industria implica ver que comportamiento competitivo emerge y como se determina el nivel de rentabilidad Oligopolio Competencia perfecta Monopolio Construir ventaja competitiva
    22. 22. ¿Qué industria es mas atractiva? Neg. A ATRIBUTOS Tamaño Crecimiento Rentabilidad Barreras Poder de negociación Intensidad competitiva Potencial Global Neg. B Neg. C EMPRENDEDOR S.A. Neg. A Neg. B Neg. C
    23. 23. Factores clave de éxito en la industria ¿Que quieren los clientes? ¿Cómo sobrevivo la competencia? FACTORES CLAVE DE ÉXITO EN LA INDUSTRIA
    24. 24. Factores clave de éxito en la industria ¿Que quieren los clientes? Industrias de autos, ingeniería, containers. Marcada sencibilidad a precio. Especificaciones técnicas puntuales para aceros especiales. Demanda fragmentada por estilo, color, calidad. Clientes pagan por moda, exclusividad o calidad. Mercados masivos son sensibles al precio. Minoristas buscan confiabilidad y velocidad de suministro. Precios bajos, ubicación, amplio rango de productos, adapatación a preferencias locales, frescura, limpieza, servicio y ambiente agradable. ACERO ROPA-MODA SUPER- MERCADOS INDUSTRIA ¿Cómo sobrevivo la competencia? Competencia intensa y por precio por declinación de demanda, altos costos fijos, exceso de capacidad, barreras de salida altas,. Costos de transporte altos. Economías de escala. Bajas barreras de entrada y salida. Baja concentración de oferta. Bajas economías de escala. Competencia internacional fuerte. Cadenas minoristas con alto poder de negociación. Mercados localizados y concentrados. Sensibilidad a precio. Influencia de poder de negociación en precios de proveedores. Economías de escla en operación y publicidad. FACTORES CLAVE DE ÉXITO Eficiencia en costos por escala eficiente , ubicación barata, ajuste rápido de capacidad a demanda, uso eficiente de mano de obra. Combinar diferenciación efectiva con operación a bajo costo. Variables clave de dif. Son: velocidad de respuesta a cambio de moda, estilo reputación y calidad. Eficiencia operativa, escala eficiente de tiendas, compras agregadas para maximizar poder de neg., bajo costo mano de obra. Dif. requiere tiendas grandes y bien ubicadas.
    25. 25. <ul><li>¿Qué oportunidades de negocio veo? </li></ul><ul><li>(beneficio mayor al costo de capital) </li></ul>¿Cómo emerge la Ventaja Competitiva? <ul><li>¿Cómo puedo ser mejor que la competencia? </li></ul><ul><li>(ofrecer un valor único para el cliente) </li></ul>
    26. 26. ¿Cómo emerge la Ventaja Competitiva? Ventaja Competitiva Mayor Disponibilidad de Recursos Frente a cambios externos, cuento con mas recursos (tangibles, intangibles o humanos) que mis competidores Mayor Capacidad de Adaptación Frente a cambios externos, cuento con una mayor capacidad de respuesta que mis competidores, para explotar dicho cambio Mayor Capacidad de Innovación Tengo una capacidad creativa e innovativa mayor que mis competidores, que me permite generar cambios en el mercado
    27. 27. Análisis del atractivo de segmentos Análisis del atractivo de los segmentos: segmentar el mercado y evaluar los distintos segmentos de acuerdo a su tamaño, crecimiento, rentabilidad, concentración, barreras, poder de negociación, etc., para priorizarlos. Segmentar es dividir un mercado en grupos relativamente homogéneos de clientes de acuerdo a algún criterio arbitrario, tendrán sentido para mí si puedo generar acciones específicas para c/u de ellos. En líneas generales se considerará mas atractivo un segmento cuando su tamaño es grande, sus tasa de crecimiento y rentabilidad elevadas, las barreras y el poder de negociación de los proveedores y clientes bajo.
    28. 28. Pasos para el análisis de segmentos 2. Construir una matriz de segmentación 1. Identificar las variables clave de segmentación 4. Identificar los factores clave de éxito de cada segmento 3. Analizar el atractivo intrínseco de cada segmento 5. Priorizar los segmentos de acuerdo a las fuentes de ventaja con que yo pueda contar
    29. 29. ¿Qué segmentos distingo en mi industria? Oportunidad de segmentar Tamaño, Precio, Características, Tecnología y diseño, Materias primas, Características de performance, Servicios pre y post-venta Características del comprador Características del Producto Industria (tamaño, sofisticación técnica) Consumidor final (demografía, psicografía, conducta) Canal de distribución (distribuidor/broker, exclusivo/no-exclusivo, general/especialista) Ubicación geográfica
    30. 30. Segmentación de una industria A B C CARACTERISTICAS DEL PRODUCTO D Región 2 A I II III IV V VI B C CARACTERISTICAS DEL PRODUCTO D CARACTERISTICAS DEL CLIENTE Región 1
    31. 31. ¿Qué segmentos son más atractivos? Seg. A ATRIBUTOS Tamaño Crecimiento Rentabilidad Barreras Poder de negociación Intensidad competitiva Potencial Global Seg. B Seg. C EMPRENDEDOR S.A. Seg. A Seg. B Seg. C
    32. 32. Factores clave de éxito en los segmentos Ejemplo: industria de bicicletas en USA Bicicletas de bajo precio vendidas en tiendas de departamentos bajo la marca del retailer. <ul><li>Bajo costo a través de la cadena de abastecimiento de componentes y ensamblando de bajo costo. </li></ul><ul><li>Contrato con retailer importante. </li></ul>Bicicletas de precio medio vendidas en tiendas de especializadas bajo la marca del fabricante. <ul><li>Eficiencia de costo mediante operación de gran escala o una producción automatizada de bajo costo. </li></ul><ul><li>Reputación de calidad a través de marketing efectivo sobre vendedores y/o consumidores. </li></ul><ul><li>Marketing y distribución internacional. </li></ul>Bicicletas de alto precio para fanáticos. <ul><li>Calidad e innovación en diseño. </li></ul><ul><li>Reputación (logros deportivos, manejo de marca). </li></ul><ul><li>Fuertes relaciones con el vendedor. </li></ul>Bicicletas para niños vendidas a través de tiendas de juguetes. <ul><li>Similar al segmento de bicicletas de bajo costo. </li></ul>FACTORES CLAVE DE ÉXITO SEGMENTO
    33. 33. Las tres disciplinas de valor de los líderes del mercado (Treacy y Wiersema) 1.- Excelencia operativa Estas empresas ofrecen desde el punto de vista operativo una combinación de calidad, precio y facilidad de compra que ninguna otra empresa puede igualar. Su proposición es precios bajos y/o servicio confiable. 2.- Liderazgo en producto Estas empresas ofrecen productos que van mas allá de las fronteras existentes. Su proposición es darle al cliente el mejor producto. 3.- Intimidad con los clientes Estas empresas no ofrecen lo que quiere el mercado, sino lo que un cliente particular necesita. Estas empresas adaptan permanentemente sus productos/servicios a las necesidades de sus clientes. No buscan transacciones sino cultivo de relaciones.
    34. 34. Las tres disciplinas de valor de los líderes del mercado (Treacy y Wiersema) <ul><li>El modelo operativo de esta estrategia se basa en cuatro características: </li></ul><ul><li>Procesos integrales de suministro optimizados para minimizar costos y tropiezos. </li></ul><ul><li>Operación estandarizada y simplificada, que se controla y planifica en forma centralizada. </li></ul><ul><li>Sistemas gerenciales encaminados a generar transacciones integradas, confiables y ágiles, y a garantizar el cumplimiento de las normas. </li></ul><ul><li>Una cultura que aborrece el desperdicio y premia la eficiencia. </li></ul><ul><li>El modelo operativo de esta estrategia se basa en cuatro características: </li></ul><ul><li>Atención a los procesos de invención, desarrollo del producto y explotación del mercado. </li></ul><ul><li>Operación flexible, que permite adaptación a las iniciativas y cambios de dirección característicos del trabajo innovador. </li></ul><ul><li>Sistemas gerenciales orientados a los resultados, que evalúan y premian los éxitos y no castigan la necesaria experimentación. </li></ul><ul><li>Una cultura que estimula la creatividad, y el deseo de forjar el futuro. </li></ul><ul><li>El modelo operativo de esta estrategia se basa en cuatro características: </li></ul><ul><li>Obseción por los procesos centrales para el desarrollo de soluciones para el cliente, gestión de resultados y manejo de realciones. </li></ul><ul><li>Operación comercial que delegn en los empleados de la primera linea la facultad de tomar decisiones. </li></ul><ul><li>Sistemas gerenciales orientados a crear resultados para los clientes. </li></ul><ul><li>Una cultura que estimula soluciones específicas y que prospere gracias a relaciones profundas y duraderas con los clientes. </li></ul>Liderazgo en producto Excelencia operativa Intimidad con los clientes

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