MAR18.DOC

Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com

LỜI NÓI ĐẦU

Tiêu thụ là một trong những hoạt động cơ bản và quan trọng của mỗi
doanh nghiệp khi tiến hành sản xuất kinh doanh. Trong nền kinh tế thị
trường ngày nay các công ty sử dụng nhiều trung gian phân phối thực hiện
các chức năng khác nhau để đảm bảo hiệu quả trong việc đưa sản phẩm của
công ty đến tay người tiêu dùng sau cùng. Vì thế, để một công ty hoạt động
có hiệu quả thì ban lãnh đạo công ty phải tìm mọi cách để quản lý tốt nhất hệ
thống kênh phân phối của mình, làm sao đảm bảo hệ thống kênh phân phối
hoạt động hiệu quả nhất, luôn đưa được hàng hoá tới người tiêu dùng sau
cùng một cách thuận tiện nhất, đồng thời thoả mãn lợi ích của các thành viên
trong kênh phân phối tốt nhất.

Quyết định về kênh phân phối trở thành một trong những quyết định
quan trọng nhất mà ban lãnh đạo công ty phải thông qua. Các kênh phân
phối mà công ty lựa chọn sẽ ảnh hưởng tới các quyết định khác trong chính
sách marketing hỗn hợp của công ty, ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động sản
xuất kinh doanh của công ty. Vì thế việc thường xuyên nghiên cứu, nắm rõ
tình hình hoạt động của hệ thống kênh phân phối là hết sức cần thiết đối với
bất cứ công ty nào.

Trong thời gian thực tập tốt nghiệp tại Công ty Giấy Bãi
Bằng(BAPACO) em đã lựa chọn đề tài: "Một số kiến nghị nhằm hoàn
thiện mạng lưới kênh phân phối ở Công ty Giấy Bãi Bằng" cho chuyên đề
tốt nghiệp của mình.

http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 1


Mục đích nghiên cứu của chuyên đề là đưa ra các kiến nghị nhằm hoàn
thiện mạng lưới phân phối sản phẩm của Công ty Giấy Bãi Bằng trên cơ sở
thực trạng hệ thống kênh phân phối của công ty.

Đối tượng nghiên cứu là việc tổ chức và hoạt động của kênh phân phối
tại công ty Giấy Bãi Bằng, tìm ra các mặt mạnh mặt yếu của các loại kênh.

Kết cấu chuyên đề gồm có ba chương.
Chương I. Tổng quan về kênh phân phối.
Chương II. Tổ chức mạng lưới kênh phân phối ở công ty Giấy Bãi
Bằng.
Chương III. Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện mạng lưới kênh
phân phối ở công ty giấy Bãi Bằng.

Chuyên đề được hoàn thành còn có một vài thiếu sót do hạn chế về thời
gian và kinh nghiệm. Em rất mong được các thầy cô chỉ bảo giúp đỡ để em
có thể hoàn thiện tốt đề tài này.

Em xin chân thành cảm ơn cô giáo Nguyễn Thị Tứ, giảng viên Khoa
QTKDCN&XD Trường Đại học Kinh tế Quốc dân và cán bộ nhân viên
Công ty Giấy Bãi Bằng đã tận tình giúp đỡ em trong thời gian thực tập tốt
nghiệp và hoàn thành đề tài này!
Hà nội, tháng 5 năm 2002.
Sinh viên.
Hán Thanh Long.



CHƯƠNG I
TỔNG QUAN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI.

I. CÁC VẤN ĐỀ CƠ BẢN.
1. Khái niệm.
Ngay từ những thời kỳ đầu của xã hội loài người, con người đã biết
đem những sản phẩm do mình chế tạo ra để đổi lấy những thứ khác cần thiết
cho cuộc sống. Lúc đầu chỉ đơn giản là trao đổi trực tiếp, sau đó do sản xuất
phát triển của cải tạo ra ngày càng nhiều làm xuất hiện những trung gian
trong quá trình trao đổi. Nhiệm vụ chính của họ là mua hàng hoá từ những
người cung cấp và bán cho những người có nhu cầu. Kết quả là hình thành
nên những kênh phân phối.

Trải qua nhiều giai đoạn phát triển, kênh phân phối ngày càng khẳng
định được vai trò và tầm quan trọng trong việc tiêu thụ sản phẩm của doanh
nghiệp. Tuy nhiên, hiện nay còn tồn tại nhiều quan niệm khác nhau về kênh
phân phối.

Dưới góc độ quản lý vĩ mô: "Kênh phân phối là tập hợp các dòng vận
động của hàng hoá, dịch vụ từ người sản xuất tới người tiêu dùng".

Dưới góc độ người tiêu dùng "kênh phân phối là một hình thức làm cho
hàng hoá sẵn sàng ở những nơi mà người tiêu dùng mong muốn mua được
sản phẩm với giá cả hợp lý".

Các nhà kinh tế học lại quan niệm:” Hệ thống kênh phân phối là một
nguồn lực then chốt ở bên ngoài doanh nghiệp. Thông thường phải mất
nhiều năm mới xây dựng được và không dễ gì thay đổi được nó. Nó có tầm



quan trọng không thua kém gì các nguồn lực then chốt trong nội bộ như: con
người, phương tiện sản xuất, nghiên cứu…Nó là cam kết lớn của công ty đối
với rất nhiều các công ty độc lập chuyên về phân phối và đối với những thị
trường cụ thể mà họ phục vụ. Nó cũng là một cam kết về một loạt các chính
sách và thông lệ tạo nên cơ sở để xây dựng rất nhiều những quan hệ lâu dài”.
(Theo nhà kinh tế học Corey).

Dưới góc độ của người sản xuất” Kênh phân phối là sự tổ chức các
quan hệ bên ngoài nhằm thực hiện các công việc phân phối để đạt được mục
tiêu phân phối của doanh nghiệp trên thị trường”.

Từ những quan điểm trên có thể nhận thấy một cách tổng quát nhất
kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ
thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa hàng hoá từ người sản xuất đến
tay người tiêu dùng.

Như vậy có thể nhận thấy rằng kênh phân phối là một tổ chức tồn tại
bên ngoài cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp, nó được quản lý dựa trên các
quan hệ đàm phán thương lượng hơn là sử dụng các quyết định nội bộ. Để
phát triển một hệ thống kênh phân phối người sản xuất có thể sử dụng các
kênh đã có và thiết lập các kênh mới nhưng bao giờ cũng dựa trên sự phân
công công việc giữa các thành viên tham gia kênh.

2. Vai trò và chức năng của kênh phân phối.
2.1. Vai trò của kênh phân phối.
Kênh phân phối là công cụ chính của doanh nghiệp trong lĩnh vực phân
phối, trao đổi hàng hoá làm thoả mãn những nhu cầu cụ thể của nhóm khách
hàng mục tiêu, khắc phục những ngăn cách về thời gian, không gian và
quyền sở hữu hàng hoá và dịch vụ với những người muốn sử dụng chúng.


Kênh phân phối thực hiện quá trình chuyên môn hoá và phân công lao
động để nâng cao hiệu quả quá trình sử dụng các yếu tố trong sản xuất kinh
doanh, đáp ứng được sự phát triển của thị trường cũng như sự phong phú đa
dạng của nhu cầu.

Tóm lại kênh phân phối có các vai trò chính là:
• Điều hoà sản xuất và tiêu dùng về mặt không gian, thời gian và
số lượng.
• Tiết kiệm chi phí giao dịch
• Nâng cao khả năng lựa chọn hàng hoá cho người tiêu dùng.

2.2. Chức năng của kênh phân phối.
Kênh phân phối là con đường mà hàng hoá được lưu thông từ người sản
xuất đến tay người tiêu dùng. Nhờ có mạng lưới kênh phân phối mà khắc
phục được những khác biệt về thời gian, địa điểm và quyền sở hữu giữa
người sản xuất với những người sử dụng các hàng hoá và dịch vụ. Tất cả các
thành viên của kênh phải thực hiện những chức năng chủ yếu sau:

• Nghiên cứu thị trường: Nhằm thu thập thông tin cần thiết để lập
chiến lược phân phối.
• Xúc tiến khuyếch trương(cho những sản phẩm họ bán): Soạn
thảo và truyền bá những thông tin về hàng hoá.
• Thương lượng: Để thoả thuận phân chia trách nhiệm và quyền
lợi trong kênh. Thoả thuận với nhau về giá cả và những điều kiện
phân phối khác.
• Phân phối vật chất: Vận chuyển, bảo quản và dự trữ hàng hoá.
• Thiết lập các mối quan hệ: Tạo dựng và duy trì mối liên hệ với
những người mua tiềm năng.


• Hoàn thiện hàng hoá: Làm cho hàng hoá đáp ứng được những
yêu cầu của người mua, nghĩa là thực hiện một phần công việc
của người sản xuất.
• Tài trợ: Cơ chế tài chính giúp cho các thành viên kênh trong
thanh toán.
• San sẻ rủi ro liên quan đến quá trình phân phối.
Vấn đề đặt ra là phải phân chia hợp lý các chức năng này giữa các thành
viên của kênh. Nguyên tắc để phân chia các chức năng này là chuyên
môn hoá và phân công lao động.

3. Các dòng chảy trong kênh.
Trong mỗi kênh phân phối đều có các dòng chảy, các dòng chảy này
một mặt nó thể hiện sự kết nối giữa các thành viên trong kênh mặt khác nó
cho biết hoạt động của kênh tốt đến mức nào. Các dòng chảy chủ yếu trong
kênh là: Dòng chuyển quyền sở hữu, dòng sản phẩm, dòng thông tin, dòng
xúc tiến và dòng thanh toán.

• Dòng chuyển quyền sở hữu: Thể hiện việc chuyển quyền sở hữu
sản phẩm từ thành viên này sang thành viên khác trong kênh
phân phối. Sự chuyển quyền sở hữu trong kênh phân phối chỉ gắn
với các thành viên chính thức trong kênh mà không gắn với các
thành viên bổ trợ như các công ty vận tải, hay các trung gian khác
như đại lý, chi nhánh đại diện và môi giới.
Dòng chuyển quyền sở hữu được mô tả như sau:
Người sản xuất -> Bán buôn -> Bán lẻ -> Người tiêu dùng cuối cùng.
• Dòng sản phẩm: Diễn tả việc vận chuyển hàng hoá vật phẩm
thực sự trong không gian và thời gian từ địa điểm sản xuất tới địa
điểm tiêu dùng qua hệ thống kho tàng và phương tiện vận tải.



Dòng sản phẩm cho biết sự phát sinh chi phí và thời gian cần
thiết để thực hiện các công việc phân phối vật chất trong một
kênh phân phối nhất định. Dòng sản phẩm không liên quan trực
tiếp tới dòng chuyển quyền sở hữu nhưng nó lại có vai trò quan
trọng đối với việc tiết kiệm chi phí, giảm bớt thời gian khi phân
phối sản phẩm.
Dòng sản phẩm được mô tả như sau:
Người sản xuất ->(Vận tải)->Bán buôn->( Vận tải)->Bán lẻ->Người tiêu
dùng
• Dòng thanh toán: Là dòng vận động ngược chiều của tiền tệ và
chứng từ thanh toán từ người mua cuối cùng qua các trung gian
trở lại người sản xuất.
Dòng thanh toán được mô tả như sau:
Người sản xuất <-Bán buôn<-Bán lẻ<-Người tiêu dùng sau cùng.

• Dòng thông tin: Cho thấy giữa các thành viên trong kênh trao đổi
thông tin với nhau, có thể là trao đổi giữa hai thành viên kế cận
hoặc không kế cận.
Dòng thông tin được mô tả như sau:

Người sản xuất <->Bán buôn<->Bán lẻ<->Người tiêu dùng sau cùng.

• Dòng xúc tiến: Mô tả những hoạt động xúc tiến khuyếch trương
hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viên kênh.

4.Các loại kênh phân phối
4.1. Kênh trực tiếp: Đây là loại kênh phân phối mà qua đó người sản
xuất bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng không thông qua bất kỳ một
trung gian nào. Khi sử dụng loại kênh này lợi nhuận của doanh nghiệp


không bị chia sẻ cho các trung gian khác, mặt khác doanh nghiệp có cơ hội
tiếp xúc trực tiếp với khách hàng do vậy có thể nắm bắt chính xác nhu cầu
của người tiêu dùng cũng như sự thay đổi nhu cầu. Tuy nhiên loại kênh này
chỉ thích hợp với những đoạn thị trường nhỏ khách hàng tập trung về mặt địa
lý. Còn khi thị trường của doanh nghiệp trải dài trên một địa bàn rộng lớn thì
việc sử dụng loại kênh này gặp nhiều khó khăn do công ty phải duy trì một
lượng lớn nhân viên bán hàng.
Kênh trực tiếp

Người sản xuất Người tiêu dùng

4.2. Kênh gián tiếp: Đây là loại kênh mà giữa người sản xuất và người tiêu
dùng xuất hiện nhiều trung gian khác nhau làm nhiệm vụ đưa hàng hoá từ
người sản xuất đến tay người tiêu dùng. Trong loại kênh này hàng hoá của
doanh nghiệp có thể được tiêu thụ với tốc độ nhanh hơn, khối lượng lớn hơn,
và sản phẩm được tiêu thụ trên một địa bàn rộng lớn hơn. Việc sử dụng loại
kênh này có thể làm giảm một phần lợi nhuận của doanh nghiệp do phải chia
sẻ với các trung gian khác. Đối với các trung gian doanh nghiệp có thể gặp
khó khăn trong việc kiểm soát hành vi của họ trong việc tiêu thụ sản phẩm
do họ là những tổ chức độc lập với doanh nghiệp. Các thông tin về thị
trường và thông tin phản hồi của khách hàng về sản phẩm có thể không
chính xác khi về đến doanh nghiệp do phải qua nhiều cấp trung gian. Hoạt
động của doanh nghiệp có thể bị ảnh hưởng nếu giữa người tiêu dùng và các
trung gian hoặc giữa trung gian và người sản xuất sảy ra trục trặc. Khi sử
dụng các trung gian trong kênh phân phối, doanh nghiệp có thể giảm mức độ
mạo hiểm khi thâm nhập một thị trường mới do các trung gian là những
người am hiểu về khu vực thị trường mà họ phụ trách và họ đã xây dựng
được một mạng lưới phân phối.



Kênh gián tiếp

Người sản xuất Trung gian Người tiêu dùng

Trong kênh gián tiếp người ta có thể chia ra làm các loại kênh có mức
độ dài ngắn khác nhau dựa vào số lượng các trung gian có trong kênh:

-Kênh một cấp: Đây là loại kênh ngắn nhất trong các kênh gián tiếp
trong kênh này chỉ xuất hiện một loại trung gian trong quá trình phân phối
sản phẩm, đó có thể là người bán lẻ trong kênh tiêu dùng các nhân, có thể là
người phân phối công nghiệp hoặc đại lý trong kênh tiêu dùng công nghiệp.

-Kênh hai cấp: Trong kênh có thêm người bán buôn đối với kênh tiêu
dùng cá nhân, và có cả đại lý và người phân phối công nghiệp trong kênh
tiêu dùng công nghiệp. Đối với hàng hoá tiêu dùng cá nhân, kênh này
thường được dùng đối với những hàng hoá có giá trị đơn vị thấp và thường
được mua thường xuyên.
-Kênh ba cấp: Loại kênh này thường chỉ được sử dụng đối với những
hàng hoá và dịch vụ tiêu dùng cá nhân. Trong kênh này xuất hiện thêm
người đại lý bên cạnh người bán buôn và bán lẻ, kênh này được sử dụng khi
có nhiều người sản xuất nhỏ và nhiều người bán lẻ nhỏ, một đại lý được sử
dụng để giúp phối hợp cung cấp sản phẩm với khối lượng lớn.
4.3.Kênh hỗn hợp.
Thực chất đây là loại kênh được tạo nên khi doanh nghiệp sử dụng
nhiều loại kênh cùng một lúc để phân phối một hoặc nhiều sản phẩm trên
một khu vực thị trường hoặc nhiều khu vực thị trường khác nhau.



Nhà phân phối Người tiêu
Doanh nghiệp trung gian dùng

Sự khác nhau giữa kênh tiêu thụ hàng công nghiệp và kênh tiêu thụ
hàng hoá tiêu dùng cá nhân.
Trong vấn đề tổ chức kênh phân phối khi căn cứ vào sản phẩm và đối
tượng tiêu dùng có thể phân thành kênh phân phối dùng cho tiêu dùng cá
nhân và kênh phân phối dùng cho tiêu dùng công nghiệp.

Kênh tiêu dùng cá nhân là loại kênh mà sản phẩm chủ yếu phục vụ cho
nhu cầu tiêu dùng cá nhân. Kênh này có đặc điểm là số lượng người mua lớn
tuy nhiên khối lượng trong mỗi lần mua nhỏ và thị trường trải dài trên một
khu vực rộng lớn. Do vậy người sản xuất khó có điều kiện tổ chức mạng
lưới bán hàng trực tiếp của mình do giới hạn về khả năng tài chính do vậy họ
phải sử dụng nhiều trung gian trong việc tiêu thụ sản phẩm. Vì vậy đối với
loại hàng hoá này kênh phân phối chủ yếu là những kênh dài và sử dụng
nhiều trung gian trong quá trình phân phối sản phẩm. Điều này làm cho sản
phẩm của người sản xuất có thể tiếp cận nhiều loại khách hàng và tạo ra sự
cạnh tranh giữa các trung gian trong việc tổ chức tiêu thụ sản phẩm.

Đối với kênh tiêu dùng công nghiệp: Sản phẩm lưu thông trong kênh
này chủ yếu dùng làm đầu vào cho quá trình sản xuất khác hoặc phục vụ cho
những hoạt động tiêu dùng mang tính công nghiệp. Khách hàng trong kênh
này thường mua với khối lượng lớn trong mỗi lần mua và họ thường đã được
xác định về mặt địa lý. Do vậy kênh phân phối cho loại sản phẩm này
thường là kênh ngắn. Mặt khác đây là những sản phẩm có giá trị đơn vị cao


do vậy nếu sử dụng kênh dài sẽ làm tăng chi phí và có thể gặp phải rủi ro
trong vận chuyển và bảo quản…

5. Các thành viên của kênh.
5.1. Người sản xuất .
Người sản xuất thường được coi là người bán thứ nhất, họ bán cái mà
họ sản xuất ra. Điểm xuất phát của quá trình vận động của hàng hoá là từ nơi
sản xuất, từ chính nơi mà nó được tạo ra. Đây cũng chính là người giữ vai
trò điều khiển kênh, trong nhiều trường hợp họ là người đưa ra các quyết
định về tổ chức kênh.

Người sản xuất thường phải giải quyết các vấn đề:
• Kết hợp hai giai đoạn sản xuất và phân phối trong chiến lược
kinh doanh như thế nào để đạt hiệu quả cao nhất.
• Khi hệ thống phân phối phát triển đòi hỏi người sản xuất sẽ phải
áp dụng các biện pháp để tối ưu hoá các hoạt động. Khi doanh
nghiệp muốn xâm nhập một thị trường mới thì họ sẽ phải đưa ra
các quyết định về tổ chức kênh sao cho có hiệu quả.

5.2. Người bán buôn.
Đây là những người thực hiện hoạt động thương mại thuần tuý, mua để
bán. Đặc trưng cơ bản của loại trung gian này là mua bán với một khối
lượng lớn một loại hàng hoá nào đó. Những người bán buôn có thể là cầu
nối giữa người sản xuất với người tiêu dùng cuối cùng trong lĩnh vực tiêu
dùng công nghiệp, có thể là cầu nối giữa người sản xuất và các trung gian
khác trong kênh tiêu dùng cá nhân.

Những người bán buôn thường có thế lực kinh tế lớn, trong nhiều
trường hợp họ có khả năng khống chế thị trường chi phối cả người sản xuất


và người bán lẻ. Hiện nay, nhờ sự phát triển của khoa học công nghệ người
bán buôn có thể mở rộng phạm vi kinh doanh của mình mà không nhất thiết
phải phát triển một mạng lưới các đại lý hoặc các chi nhánh đại diện ở
những khu vực cụ thể.

5.3. Người bán lẻ.
Là tập hợp cá nhân hay tổ chức mua hàng hoá từ người bán buôn hay
người sản xuất để bán lại cho người tiêu dùng sau cùng.

Người bán lẻ thường có quy mô kinh tế nhỏ hơn so với người bán buôn,
sức mạnh thị trường của loại trung gian này yếu họ không có khả năng chi
phối người sản xuất cũng như người bán buôn.

Người bán lẻ thường bị lệ thuộc chặt chẽ vào những người bán buôn
nhưng lại có xu hướng thiết lập mối quan hệ trực tiếp với người sản xuất để
hình thành nên những kênh ngắn ở những thị trường tập trung. Mặt khác đây
là những người tiếp xúc trực tiếp với người tiêu dùng sau cùng cho nên họ
có lợi thế lớn trong việc tìm hiểu, nắm bắt nhu cầu và thị hiếu người tiêu
dùng, nhất là những nhu cầu đơn lẻ, phân tán, có khả năng thích ứng nhanh
với sự biến động của thị trường.

5.4. Người đại lý.
Đây là một loại hình kinh doanh làm chức năng trung gian trong quá
trình vận động của hàng hoá. Đại lý không có quyền sở hữu hàng hoá mà chỉ
thực hiện việc phân phối, tiêu thụ hàng hoá cho doanh nghiệp và nhận được
lợi ích thông qua tỷ lệ hoa hồng do hai bên thoả thuận.



Trong công tác tổ chức tiêu thụ sản phẩm doanh nghiệp cần phải quan
tâm đến các đại lý làm nhiệm vụ tiêu thụ hàng cho doanh nghiệp chứ không
phải là đại lý cho các nhà bán buôn.

Giữa đại lý và doanh nghiệp phải cùng nhau ký kết hợp đồng đại lý.
Trong hợp đồng qui định rõ quyền lợi và trách nhiệm của mỗi bên trong quá
trình tiêu thụ sản phẩm. Để đảm bảo hiệu quả trong quá trình phân phối đòi
hỏi phải lựa chọn đúng đắn các đại lý .

5.5. Chi nhánh đại diện.
Thực hiện việc tập hợp các đơn hàng và tổ chức thực hiện các đơn hàng
này. Đồng thời thiết lập mối quan hệ tiếp xúc thăm dò thị trường, thực hiện
công việc bán hàng như những người bán buôn chuyên nghiệp. Chi nhánh
đại diện cũng cung cấp một số dịch vụ cho khách hàng đồng thời là cầu nối
giữa người sản xuất và khách hàng trong việc giải quyết các tranh chấp phát
sinh.

5.6. Người phân phối công nghiệp.
Đây là những trung gian chỉ xuất hiện trung kênh tiêu dùng công
nghiệp, những trung gian này ở một số khía cạnh nào đó họ gần giống như
người bán buôn trong kênh tiêu dùng cá nhân. Họ là những người mua sản
phẩm của công ty với khối lượng lớn để cung cấp cho các khách hàng công
nghiệp.

5.7. Người tiêu dùng .
Đây là người sử dụng sản phẩm mua được vào việc thoả mãn nhu cầu
của họ. Người tiêu dùng là mục tiêu và cũng là đích mà người sản xuất phải
hướng tới. Việc nắm bắt chính xác nhu cầu của người tiêu dùng cũng như dự



báo chính xác nhu cầu trong tương lai là điều kiện quan trọng quyết định sự
tồn tại của doanh nghiệp.

II. CÁC QUYẾT ĐỊNH TRONG VIỆC TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ KÊNH
1.Quyết định về thiết kế kênh.
Thiết kế kênh là toàn bộ các hoạt động có tính chủ động nhằm tổ chức
ra các hệ thống kênh phân phối hoàn toàn mới hoặc cải tạo các kênh phân
phối đã có trên thị trường. Đây là một quyết định có tính chiến lược, nó ảnh
hưởng trực tiếp tới việc thực hiện các chính sách bộ phận khác của
Marketing-mix như chính sách sản phẩm, chính sách giá, chính sách xúc
tiến.

Thiết kế kênh là một công việc hết sức phức tạp đòi hỏi phải nghiên cứu
kỹ lưỡng trước khi đưa ra quyết định. Mặt khác công tác thiết kế kênh phải
được tiến hành thường xuyên bởi vì nó không chỉ là tạo mới một kênh phân
phối mà còn bao gồm cả việc cải tạo lại những kênh đã có sao cho có hiệu
quả hơn.

Thiết kế kênh bao gồm tất cả những hoạt động từ khi thiết kế kênh, thử
nghiệm và cho tới khi nào các kênh phân phối này được vận hành thực sự.

Một công ty phải đưa ra quyết định thiết kênh khi:
• Đưa sản phẩm mới ra thị trường hệ thông kênh phân phối hiện tại
không đủ khả năng, đòi hỏi phải thiết kế hệ thống kênh phân phối
mới cho sản phẩm này.
• Doanh nghiệp quyết định thâm nhập một số thị trường mới hay
có sự thay đổi của môi trường kinh doanh.
• Khởi sự một hoạt động mới(thành lập một công ty).



• Có sự thay đổi từ các trung gian(Bổ xung thêm trung gian mới
hoặc loại bớt một só trung gian cũ).
• Có sự thay đổi về điều kiện và khả năng kinh doanh của công ty

Khi tiến hành thiết kế kênh các công ty thường trải qua các bước sau:

Bước 1: Xác định mục tiêu thiết kế kênh: Các công ty phải xác định rõ
các mục tiêu định lượng cũng như định tính(Các mục tiêu định lượng thường
bao gồm: chi phí cho hoạt động của kênh, tốc độ chu chuyển của vốn, thời
gian lưu kho bình quân…). Một khi mục tiêu đã được xác định thì việc thiết
kế kênh phải phù hợp với mục tiêu đã đề ra và mục tiêu chung của chiến
lược kinh doanh. Thiết kế kênh phải đảm bảo thuận lợi cho việc kiểm soát,
đánh giá và kênh phải đảm bảo tính hiện thực nghĩa là phải có khả năng ứng
dụng trong thực tế.

Bước 2: Tập hợp và phân loại những công việc cần được tiến hành
trong kênh như vận chuyển hàng hoá, tổ chức kho trung gian, thu thập thông
tin, các hoạt động khuyếch trương…Trên cơ sở đó sẽ cụ thể hoá và phân
công công việc cho từng thành viên.

Bước 3: Phác thảo những cấu trúc kênh có thể có. Nhiệm vụ chính của
bước này là xác định cho được kích thước của kênh( Chiều dài, chiều rộng,
chiều sâu của kênh) .

Bước 4: Sắp xếp và đánh giá những ảnh hưởng của môi trường tới cấu
trúc kênh dự kiến. Mục đích chủ yếu là xác định mức độ ảnh hưởng của các
yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp đến kênh như thế nào. Đồng
thời đánh giá mức độ phù hợp của cấu trúc kênh dự kiến trong những điều
kiện nhất định.


Bước 5: Lựa chọn kênh tối ưu. Dựa trên cơ sở các kênh phân phối đã
phác hoạ cùng với việc đánh giá ảnh hưởng của môi trường chọn lấy một
hoặc một số loại kênh hợp nhất, đây là những loại kênh có thể đảm bảo cho
việc phân phối sản phẩm của doanh nghiệp được thực hiện với thời gian
nhanh nhất và chi phí nhỏ nhất.

Bước 6: Lựa chọn các thành viên của kênh. Sau khi đã lựa chọn được
kênh phân phối phù hợp vấn đề đặt ra là phải tìm kiếm các trung gian phù
hợp với mục tiêu phân phối của doanh nghiệp. Đây là một công việc quan
trọng có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả hoạt động của kênh do vậy đòi hỏi phải
được tiến hành cẩn thận.
2. Quyết định tìm kiếm các thành viên kênh.
Tìm kiếm thành viên kênh là một quá trình tìm kiếm đánh giá các thành
viên tiềm năng và xác định được một số thành viên có khả năng và sẵn sàng
tham gia vào kênh phân phối.

Việc tìm kiếm và lựa chọn các trung gian là một công việc cần thiết, nó
giúp cho công ty có thể tuyển chọn được những trung gian phù hợp khi có sự
thay đổi trong kênh như việc tạo mới một kênh hoặc cơ cấu lại kênh cũ.

Các bước lựa chọn thành viên:

Bước 1: Thiết lập danh sách các thành viên tiềm năng: Đây là công việc
đi thu thập các thông tin về điều kiện, khả năng kinh doanh, sức mạnh thị
trường, uy tín…của các thành viên tiềm năng.

Bước 2: Đánh giá các thành viên tiềm năng. Để thực hiện công việc này
trước hết công ty phải xây dựng được một hệ thống tiêu chuẩn dùng để đánh


giá, sau đó căn cứ vào hệ thống chỉ tiêu đó tiến hành so sánh, đánh giá các
trung gian. Nhiệm vụ quan trọng nhất trong bước này là phải đưa ra được
một danh sách các nhà phân phối có đủ tiêu chuẩn để tiến hành chọn lựa.

Bước 3: Thuyết phục các thành viên có khả năng tham gia vào kênh
phân phối. Để đảm bảo thuyết phục các thành viên này tham gia vào kênh
công ty có thể sử dụng các biện pháp như cam kết đảm bảo lợi ích cho các
thành viên, thực hiện các biện pháp hỗ trợ các thành viên trong việc tiêu thụ
sản phẩm .

3. Đánh giá hoạt động của kênh.
Đánh giá hoạt động của kênh phân phối chính là xác định hiện trạng
của kênh phân phối theo một số tiêu chuẩn nhất định trong mối liên hệ với
những mục tiêu chung trong chính sách phân phối của công ty như: Mức
doanh số đạt được, mức độ lưu kho trung bình, thời gian giao hàng…

Việc đánh giá hoạt động của kênh có thể được tiến hành một cách
thường xuyên hoặc theo định kỳ. Mục đích của việc đánh giá này là nhằm
phát hiện ra những điểm mạnh và điểm yếu trong kênh phân phối để từ đó có
biện pháp sử lý kịp thời đảm bảo cho kênh hoạt động hiệu quả. Việc đánh
giá hoạt động của kênh là rất cần thiết vì tình trạng hoạt động của kênh sẽ
ảnh hưởng trực tiếp tới khả năng tiêu thụ sản phẩm, duy trì thị phần của
doanh nghiệp . Ngoài ra, các yếu tố của môi trường kinh doanh luôn thay đổi
các nhà sản xuất không thể kiểm soát được sự thay đổi này cũng như tác
động của nó đến hệ thống kênh phân phối của mình, do vậy các công ty phải
tiến hành đánh giá hoạt động của kênh để có biện pháp điều chỉnh sao cho
có hiệu quả.



Thông thường khi đánh giá hoạt động của kênh thường trải qua các
bước sau:

Bước 1: Thiết lập và lựa chọn các tiêu chuẩn đánh giá.
Trong bước này các nhà quản trị kênh phải thiết lập một hệ thống chỉ
tiêu dùng để đánh giá. Các chỉ tiêu có thể là: Doanh số bán, mức độ lưu kho
trung bình, thời gian giao hàng, cách sử lý hàng hoá thất thoát, mức độ hợp
tác giữa các thành viên, chi phí cho hoạt động của kênh…Sau đó đánh giá và
sắp xếp các chỉ tiêu theo tầm quan trọng và tiến hành cho điểm từng chỉ tiêu.

Bước 2: Thực hiện việc đánh giá hoạt động của kênh phân phối.
Để đảm bảo việc đánh giá được chính xác phải thu thập đầy đủ thông
tin cần thiết, những thông tin này có thể lấy từ các báo cáo định kỳ như báo
cáo bán hàng, báo cáo hàng tồn kho, doanh thu, biên bản giải quyết khiếu
nại của khách hàng,…Để đánh giá hoạt động của kênh ta đem so sánh mức
độ thực hiện các chỉ tiêu cụ thể với mục tiêu đề ra và với mức độ thực hiện
trước đó, sau đó phân tích đánh giá mức độ thực hiện này theo các thang đo
và theo đối tượng nghiên cứu. Cuối cùng các nhà quản trị sẽ tổng hợp các
đánh giá, phân tích lại và đưa ra hiện trạng của kênh phân phối và các thành
viên kênh, chỉ ra những ưu điểm và hạn chế cũng như nguyên nhân của tình
trạng đó.

Bước 3: Đề xuất các giải pháp thực hiện.
Trong bước này các nhà quản trị kênh phải lựa chọn, cân nhắc các biện
pháp nhằm giải quyết tình trạng của kênh phân phối. Các biện pháp này có
thể là cơ cấu lại kênh phân phối loại bỏ những trung gian hoạt động kém
hiệu quả và tìm kiếm thêm những thành viên mới, tổ chức thêm một số kênh
mới trên những thị trường mới; hoặc tập trung vào vấn đề khuyến khích các
thành viên trong kênh tháo gỡ những vướng mắc trong hoạt động.


4. Giải quyết các xung đột trong kênh:
Cho dù các kênh phân phối được tổ chức tốt đến đâu đi chăng nữa thì
trong kênh không thể tránh khỏi những xung đột và mâu thuẫn. Các mâu
thuẫn nảy sinh trong kênh phân phối có thể là mâu thuẫn theo chiều dọc(nảy
sinh giữa các cấp trong cùng một kênh), có thể là mâu thuẫn ngang(nảy sinh
giữa các trung gian trong cùng một cấp), hoặc giữa các kênh với nhau.

Các xung đột xảy ra trong kênh chính là các mâu thuẫn nảy sinh giữa
các thành viên trong kênh. Các xung đột đó bao gồm các xung đột liên quan
đến lợi ích của các thành viên do không thống nhất về tỷ lệ chiết khấu, tỷ lệ
hoa hồng, các hình thức bổ trợ; các xung đột liên quan đến phương thức bán
hàng, điều kiện mua bán… Nguyên nhân gây ra các xung đột có thể là do sự
khác nhau về mục tiêu theo đuổi của các thành viên khi tham gia vào kênh,
có thể là do sự không thích hợp về vai trò và quyền hạn của các thành viên
trong kênh, do sự khác biệt về nhận thức của các thành viên trong kênh…

Khi xảy ra xung đột trong kênh, các nhà quản trị kênh phải tìm hiểu rõ
nguyên nhân xuất phát của xung đột và đề xuất biện pháp giải quyết xung
đột đó. Các biện pháp có thể được áp dụng để giải quyết xung đột là:

- Chấp nhận những mục đích tối thượng hy sinh những mục tiêu không
quan trọng. Khi trong kênh xuất hiện các xung đột các nhà quản trị kênh
phải căn cứ vào mục tiêu khi thết kế kênh để đề ra biện pháp giải quyết.
Chẳng hạn khi nảy sinh mâu thuẫn giữa các trung gian trong việc tổ chức
mạng lưới tiêu thụ trên một khu vực thị trường(các trung gian lấn sang địa
bàn của người khác) nếu mục tiêu là giúp cho người tiêu dùng có thể mua
sản phẩm của công ty với điều kiện thuận lợi nhất thì nhà quản trị kênh có
thể duy trì xung đột này để tạo ra sự cạnh tranh giữa các trung gian trong
việc tổ chức tiêu thụ sản phẩm, nếu mục tiêu là khuyến khích sự hợp tác


giữa các thành viên thì khi xung đột này sảy ra công ty phải có biện pháp
giải quyết buộc các trung gian tuân thủ phạm vi tiêu thụ của mình không
nên để kéo dài…
- Trao đổi giữa các cấp trung gian với nhau làm cho họ hiểu và chấp
nhận công việc của mình. Hình thức này thường được áp dụng khi giữa các
trung gian bất đồng về các chức năng kênh mà mình phải đảm nhận. Khi đó
các cuộc trao đổi giữa các thành viên với nhau có thể giúp họ hiểu và bằng
lòng thực hiện nhiệm vụ của mình.
- Sử dụng pháp luật( Trong trường hợp phát sinh tranh chấp mà không
thể giải quyết bằng con đường đàm phán).

Như vậy, quyết định về kênh phân phối thuộc một trong những quyết
định phức tạp nhất mà công ty phải thông qua. Mỗi kênh tạo ra một mức tiêu
thụ và chi phí riêng. Việc quản lý kênh đòi hỏi phải tuyển chọn được những
trung gian phù hợp, đôn đốc động viên họ thực hiện tốt công việc được giao.
Mặt khác phải thường xuyên đánh giá hoạt động của kênh phân phối để
không ngừng cải tiến hay thiết kế một kênh phân phối phù hợp hơn.



CHƯƠNG II.
TỔ CHỨC MẠNG LƯỚI KÊNH PHÂN PHỐI Ở CÔNG
TY GIẤY BÃI BẰNG

I.THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH.
1.Quá trình hình thành và phát triển.
1.1. Quá trình hình thành.
Vào năm 1969, các quan chức của chính phủ Việt Nam và Thuỵ Điển
đã bắt đầu bàn bạc về khả năng Thuỵ Điển viện trợ cho công nghiệp Việt
Nam. Vào thời kỳ đó, Việt Nam đã nhìn nhận việc có được công nghệ công
nghiệp tiên tiến là yếu tố quan trọng cho sự phát triển kinh tế đất nước. Việt
Nam sẵn có đất lâm nghiệp và cũng cần giấy cho sự nghiệp giáo dục và các
mục đích khác.

Sau một thời gian đàm phán, ngày 20 tháng 8 năm 1974 hợp đồng về
công trình Nhà máy Giấy Bãi Bằng chính thức được ký kết, đây là một dự
án nhằm cải thiện mức sống thông qua mở rộng sản xuất giấy nội địa tại Bãi
Bằng. Dự án bao gồm việc xây dựng một nhà máy liên hợp sản xuất bột giấy
và giấy cùng với việc đảm bảo cơ sở hạ tầng vật chất kỹ thuật cần thiết, vùng
nguyên liệu và hỗ trợ đào tạo để đảm bảo bàn giao thành công cho phía Việt
Nam.

Bãi Bằng đã dược thiết kế như một dự án hợp tác phát triển thay vì một
dự án “chìa khoá trao tay”.
• Phía Thuỵ Điển đóng góp máy móc thiết bị và vật liệu xây dựng
không có trong nước, những kiến thức kỹ thuật về thiết kế, quy
trình sản xuất, xây dựng, lắp đặt, huấn luyện đủ mức cho phép



Việt Nam vận hành nhà máy và hỗ trợ nghành lâm nghiệp thông
qua giúp đỡ về lâm học, huấn luyện cách sử dụng và bảo dưỡng
các phương tiện vận tải, thiết kế hệ thống thu hoạch và vận
chuyển bao gồm cả việc xây dựng đường sá.

• Phía Việt Nam đóng góp lao động cần thiết, vật liệu xây dựng nội
địa, các cơ sở vận tải, cảng, dịch vụ, tạo điều kiện đi lại cho đội
ngũ người nước ngoài và vận hành các hoạt động lâm nghiệp cần
thiết để đảm bảo có đủ nguyên liệu sơ sợi cho nhà máy.

Thời gian tiến hành hoạt động xây dựng dự kiến kéo dài trong 5 năm(từ
1974 đến 1979) tuy nhiên phải đến ngày 26 tháng 11 năm 1982 nhà máy
mới được khánh thành toàn bộ.

1.2. Quá trình phát triển.
1.2.1. Giai đoạn từ 1982 đến 1992.
Đây là giai đoạn sản xuất kinh doanh ban đầu sau khi khánh thành với
đặc điểm là tiến dần đến sử dụng 100% nguyên liệu trong nước cho sản xuất
giấy không còn sử dụng bột giấy nhập ngoại với sự giúp đỡ của chuyên gia
nước ngoài tới tận vị trí đốc công; cho đến ngày 30 tháng 6 năm 1990 tất cả
các chuyên gia cố vấn nước ngoài rời Bãi Bằng về nước. Trong thời gian này
nhịp độ sản xuất phát triển không đồng đều, sản lượng giấy hàng năm chỉ đạt
mức trên dưới 50% công suất thiết kế. Lợi nhuận đạt được còn quá thấp, nên
đời sống của người lao động chưa được cải thiện rõ rệt.

Tuy nhiên trong hai năm 1990 và 1991 với sự đổi mới mạnh mẽ trong
quản lý điều hành công ty đã vượt mức kế hoạch đặt ra. Năm 1990 sản lượng
đạt 103,9% kế hoạch, nộp ngân sách 13, 2 tỷ đồng. Năm 1991 sản lượng đạt
109,3% kế hoạch; nộp ngân sách 35 tỷ đồng, vượt kế hoạch 46%.


1.2.2. Giai đoạn từ 1992 đến nay.
Những năm đầu của thập niên 90 đây là thời kỳ khó khăn của ngành
giấy nói chung và của Giấy Bãi Bằng nói riêng. Hậu quả của cuộc khủng
kinh tế vào cuối những năm 1980 làm cho nhu cầu về giấy giảm sút. Mặt
khác giấy ngoại do không được quản lý tốt đã tràn ngập thị trường làm cho
hoạt động sản xuất kinh doanh gặp nhiều khó khăn. Năm1993 chỉ sản xuất
được 32.000 tấn giấy và không có lãi.

Những năm cuối của thập niên 90, tình hình thị trường giấy có nhiều
biến động theo hướng có lợi cho sản xuất kinh doanh. Với việc Chính phủ
tăng thuế nhập khẩu giấy đã tạo điều kiện thuận lợi cho công ty đẩy mạnh
hoạt động sản xuất kinh doanh. Năm 1995 sản lượng giấy đạt 50.062 tấn đạt
92,03% công suất thiết kế. Năm1996 trong khi các doanh nghiệp khác đều
báo lỗ riêng công ty Giấy Bãi Bằng vẫn đạt mức lãi 42,8 tỷ đồng, cũng trong
năm này sản lượng giấy đạt 57.027 tấn vượt công suất thiết kế( công suất
thiết kế là 55000 tấn giấy/năm).

Do sự cố gắng nỗ lực của đội ngũ cán bộ công nhân viên mà trong
những năm gần đây sản lượng giấy xuất ra ngày càng tăng , đời sống công
nhân ngày càng được đảm bảo. Năm 2001 sản lượng giấy đạt 73.233 tấn,
doanh thu 793.175 triệu đồng, lợi nhuận đạt 60.168 triệu đồng.

Trong chiến lược phát triển, công ty luôn xác định yếu tố con người là
yếu tố quan trọng nhất quyết định sự thành công của công ty. Do vậy, ngoài
trường dạy nghề của công ty hàng năm công ty còn phối hợp với các trường
đại học mở các lớp bồi dưỡng cho cán bộ công nhân viên đi học, đặc biệt là
đội ngũ cán bộ quản lý. Ngoài ra công ty còn rất quan tâm tới việc nâng cao
đời sống vật chất và tinh thần của nhân viên.



Sau đây là tình hình lao động và thu nhập bình quân của người lao động
trong 6 năm trở lại đây:
Tổng lao động Lương bình quân
Năm
( người ) người/tháng ( 1000 đ)
1996 2.858 1.145
1997 2.912 1.161
1998 3.156 1.364
1999 3.252 1.407
2000 3.259 1.794
2001 3.738 1.800

2. Tình hình sản xuất kinh doanh
2.1. Tình hình sản xuất
Sản lượng Sản lượng
Năm So sánh(%)
kế hoạch(tấn) thực tế(tấn)
1992 36000 36145 100,4
1993 38000 32020 84,92
1994 35000 34481 98,52
1995 38000 50062 131,74
1996 60000 57027 95,05
1997 58000 53631 92,27
1998 55000 60029 109,14
1999 64440 63101 97,92
2000 65000 65324 101,19
2001 66000 73233 111,00
(Nguồn báo cáo sản xuất kinh doanh)



Biểu đồ sản lượng giấy thực tế sản xuất

80000
70000
60000
S¶n l î ng th ùc tÕ

50000
40000
30000
20000
10000
0
1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
N¨m

Qua sơ đồ trên ta có thể nhận thấy, tuy sản lượng giấy sản xuất có sự
biến động lên xuống giữa các năm song xu hướng đi lên vẫn là chính. Trong
những năm cuối của thế kỷ 20 và những năm đầu của thế kỷ 21, sản lượng
giấy tăng khá đồng đều và không có biến động lớn, tuy nhiên trong những
năm đầu của thập niên 90 sản lượng giấy sản xuất ra biến động rất thất
thường năm 1995 sản lượng giấy đạt 50.062 tấn tăng 15.581 tấn tương ứng
với 45,19 % so với năm trước đó. Điều này cho thấy rằng trong những năm
gần đây công ty đã có cố gắng rất nhiều trong việc ổn định sản xuất, đảm
bảo cho sản xuất phát triển nhịp nhàng cân đối tránh tạo ra những biến lớn
không có lợi.

Tuy không thể phủ định cố gắng của công ty trong việc đảm bảo sản
xuất phát triển nhưng nếu đem so sánh sản lượng thực tế với kế hoạch ta



thấy có sự không đồng nhất giữa hai chỉ tiêu này, tỷ lệ giữa thực hiện và kế
hoạch lên xuống thất thường điều này cho thấy việc lập kế hoạch chưa sát
với thực tiễn mà công ty có thể đạt được.

Trong những năm tới, nhất là khi Việt Nam tham gia khu vực mậu dịch
tự do AFTA Giấy Bãi Bằng sẽ phải cạnh tranh rất gay gắt với giấy của các
nước trong khu vực cho nên công tác lập kế hoạch sản xuất cần phải cải tiến,
nó phải được xây dựng dựa trên cơ sở điều tra dự báo nhu cầu của thị trường
và hiện trạng của máy móc thiết bị bởi vì việc hoàn thành hay không hoàn
thành kế hoạch sản xuất đều gây khó khăn cho công ty.

2.2. Tình hình kinh doanh

Bảng kết qủa sản xuất kinh doanh:
Sản lượng Tiêu thụ Doanh thu Lợi nhuận
Năm
(tấn) (tấn) (1000 đ) (1000 đ)
199 36.145 31.191 234.638.971 11.349.546
2 32.020 28.278 207.588.491 0
199 34.481 39.903 303.261.545 1.479.891
3 50.062 48.030 512.977.936 3.999.678
199 57.027 53.050 544.819.076 42.827.727
4 53.631 56.228 593.162.984 50.012.537
199 60.029 61.546 672.275.025 60.664.150
5 63.101 62.048 618.297.056 52.944.188
199 65.324 65.947 694.341.732 50.427.385
6 73.233 71.082 793.175.000 60.168.000
199
7
199


8
199
9
200
0
200
1
(Nguồn báo cáo sản xuất kinh doanh)

Trong những năm đầu sau khi mới được thành lập hoạt động sản xuất
kinh doanh của công ty phải tuân theo những chỉ tiêu pháp lệnh của Nhà
nước. Khi chuyển sang nền kinh tế thị trường có sự quản lý của Nhà nước
công ty đã gặp không ít những khó khăn đặc biệt khi nền kinh tế mở cửa
giấy ngoại tràn lan làm cho ngành giấy lao đao. Tuy nhiên, bằng những cố
gắng của đội ngũ các cán bộ công nhân viên, công ty đã dần dành lại chỗ
đứng của mình trên thị trường.

Qua số liệu tiêu thụ có thể thấy rằng công ty đã có cố gắng rất nhiều
trong việc tiêu thụ sản phẩm. Trong những năm gần đây sản lượng tiêu thụ
luôn ở mức cao so với mức sản xuất ra đặc biệt trong năm 2001 khi mà sản
lượng giấy vượt mức kế hoạch hơn 7.000 tấn nhưng do tổ chức tốt công tác
tiêu thụ nên sản lượng giấy tồn kho chỉ hơn 2.000 tấn.

Một chỉ tiêu khác phản ánh hiệu quả kinh doanh của công ty là doanh
thu. Trong những năm gần đây, doanh thu luôn có xu hướng tăng lên năm
sau cao hơn năm trước, doanh thu tăng một phần là do giá tăng(Có những
năm giá tăng đóng góp tới 53% mức tăng doanh thu) tuy nhiên trong những
năm gần đây giá giấy khá ổn định doanh thu tăng chủ yếu là do số lượng tiêu
thụ tăng.


Năm 2001 doanh thu là 793.175 triệu tăng 98.833 triệu đồng (tăng
14,23%) so với năm 2000. Lợi nhuận đạt 60.168 triệu đồng tăng 19,21 % so
với năm 2000.

Trong quá trình hoạt động công ty luôn thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối
với ngân sách quốc gia.
Năm 1997 nộp ngân sách : 53,654 tỷ đồng
II. TỔ CHỨC VÀ HOẠT ĐỘNG CỦA KÊNH PHÂN PHỐI.
1.Những yếu tố ảnh hưởng tới việc lựa chọn kênh
1.1.Yếu tố sản phẩm.
Hiện nay sản phẩm chính của công ty là giấy cuộn, ngoài ra công ty
còn sản xuất thêm một số loại giấy thành phẩm khác. Đối với sản phẩm giấy
cuộn đây là loại sản phẩm có giá trị đơn vị cao khó vận chuyển, khách hàng
chủ yếu của loại sản phẩm này là các khách hàng công nghiệp đó là các nhà
xuất bản, các công ty in ấn, các công ty văn phòng phẩm và các cơ sở gia
công xén kẻ giấy. Đặc điểm chủ yếu của loại khách hàng này là thường mua
với khối lượng lớn và giao hàng theo tiến độ của họ. Do vậy đối với loại sản
phẩm này thường sử dụng các loại kênh ngắn(kênh trực tiếp hoặc thông qua
đại lý và chi nhánh).

Đối với sản phẩm là giấy thành phẩm như: giấy copy, vở, giấy vi tính,
giấy telex,… thì việc sử dụng các loại kênh dài lại tỏ ra thích hợp hơn. Vì
loại sản phẩm này có giá trị đơn vị thấp, dễ vận chuyển và bảo quản, mặt
khác khách hàng của loại sản phẩm này rất phân tán.


1.2. Yếu tố môi trường.
Yếu tố môi trường ở đây bao gồm cả môi trường kinh doanh chung và
sự cạnh tranh của môi trường nghành.

Trên phương diện lý thuyết khi nền kinh tế suy thoái sức mua giảm sút
do vậy các nhà sản xuất thường sử dụng các loại kênh ngắn và những dịch
vụ không cần thiết làm tăng giá bán.

Một yếu tố khác thuộc môi trường có ảnh hưởng không nhỏ đến việc
lựa chọn kênh phân phối đó là những quy định và ràng buộc pháp lý. Do
Công ty Giấy Bãi Bằng là thành viên của Tổng công ty Giấy Việt Nam nên
phải chịu sự kiểm soát của Tổng công ty Giấy Việt Nam. Tổng công ty Giấy
Việt Nam kiểm soát giá bán cũng như những nơi mà Giấy Bãi Bằng có thể
bán sản phẩm của mình điều này ảnh hưởng rất lớn đến việc tổ chức mạng
lưới kênh phân phối của công ty. Ví dụ như công ty muốn phát triển mạng
lưới bán hàng vào khu vực thị trường phía nam thì việc tổ chức tiêu thụ sẽ
gặp rất nhiều khó khăn do chính sách điều tiết tiêu thụ của Tổng công ty
Giấy Việt Nam vì khu vực này có một số nhà máy giấy lớn của Việt Nam
như Công ty giấy Đồng Nai, Công ty giấy Tân Mai…

Yếu tố thị trường và cạnh tranh cũng có ảnh hưởng không nhỏ đến việc
lựa chọn kênh phân phối. Thông thường, một công ty khi lựa chọn kênh
phân phối phải đảm bảo kênh của mình sẽ hoạt động hiệu quả hơn của đối
thủ cạnh tranh. Tuy nhiên đối với Công ty Giấy Bãi Bằng trong điều kiện thị
trường giấy trong nước không đủ đáp ứng nhu cầu, sự cạnh tranh giữa các
doanh nghiệp trong nghành hầu như không có. Do vậy yếu tố này không ảnh
hưởng nhiều lắm đến việc lựa chọn kênh phân phối của công ty.



1.3. Năng lực tài chính của công ty .
Khả năng tài chính của một công ty có ảnh hưởng rất lớn tới việc lựa
chọn và duy trì các loại kênh phân phối của một công ty. Như đã biết một
doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì phải có vốn tích luỹ để phát triển
sản xuất nguồn vốn này có thể hình thành bằng nhiều cách khác nhau tuy
nhiên nguồn chủ yếu là từ bán hàng.

Mỗi doanh nghiệp khi thiết kế kênh tiêu thường phải tính toán sao cho
nhanh chóng thu được tiền hàng để có thể tái sản xuất, đối với những doanh
nghiệp mà khả năng về tài chính không mạnh lắm thì họ thường sử dụng
những loại kênh không dài lắm trong việc tiêu thụ sản phẩm. Tuy nhiên đối
với những doanh nghiệp có khả năng tài chính vững mạnh thì vấn đề tài
chính không ảnh hưởng nhiều lắm đến việc lựa chọn kênh tiêu thụ họ có thể
duy trì nhiều loại kênh phân phối cùng một lúc.

Năm 2001 tổng tài sản của công ty là 870.283.828.002 đồng trong đó
tài sản lưu động là 564.467.320.108 đồng(chiếm 64,86%) tài sản cố định là
305.816.567.894 đồng(chiếm 35,14%).

Như vậy có thể thấy khả năng về tài chính của công ty khá vững mạnh
điều này cho phép công ty có khả năng duy trì nhiều loại kênh phân phối
cùng một lúc trên cùng một thị trường để tiêu thụ một hoặc nhiều loại sản
phẩm.

2. Tình hình tổ chức mạng lưới kênh phân phối ở công ty .
Hiện nay công tác tiêu thụ cũng như việc giải quyết những vấn đề liên
quan đến công tác tiêu thụ sản phẩm đều do phòng thị trường(thuộc sự quản
lý trực tiếp của Tổng giám đốc công ty) của công ty đảm nhận. Phòng thị



trường hiện có 7 nhân viên đây là những người có trình độ cao, am hiểu về
thị trường.

Công việc chính của phòng thị trường là tìm kiếm các đại lý và các
trung gian khác trong kênh phân phối, thực hiện việc tiêu thụ hàng hoá, tham
gia hội chợ triển lãm, tổ chức các hội nghị khách hàng…

2.1. Mạng lưới kênh phân phối của công ty.

Sơ đồ mạnglưới phân phối của công ty



Công ty Giấy Bãi Bằng

Khách
Chi
hàng
nhánh đại
công Đại lý
diện
nghiệp

Khách
hàng
công Đại lý
nghiệp

Khách
hàng
công
nghiệp

Bán buôn

Bán lẻ
1 2 3a 3b 4a 4b 4c
Người tiêu dùng cuối cùng

Sơ đồ trên biểu diễn một số loại kênh chủ yếu của công ty(trên thực tế
còn tồn tại một số loại kênh không chính thức khác).
Kênh trực tiếp(Kênh 1): Do sản phẩm của công ty chủ yếu là giấy
cuộn giấy thành phẩm chỉ chiếm một tỷ trọng nhỏ cho nên khách hàng công
nghiệp trong kênh này chủ yếu là các nhà xuất bản sách, báo, tạp chí, các
công ty văn phòng phẩm lớn và các xí nghiệp gia công xén kẻ giấy(trên địa
bàn tỉnh Phú thọ). Các khách hàng này thường có đặc điểm là mua với khối



lượng lớn trong mỗi lần mua và hoạt động mua của họ mang tính mùa vụ
chủ yếu tập trung mạnh vào những tháng chuẩn bị cho năm học mới. Trong
71.082 tấn giấy được tiêu thụ năm 2001 thì lượng giấy được tiêu thụ qua
kênh này là khoảng 16.000 tấn.

Việc sử dụng kênh này có một số ưu điểm:
- Cung cấp kịp thời sản phẩm cho khách hàng theo đúng tiến độ do bên
mua yêu cần.
- Tiết kiệm được chi phí do không phải chi hoa hồng cho các trung
gian, không tốn chi phí lưu kho, làm tăng vòng quay của vốn.
-Việc giải quyết tranh chấp(nếu có) sẽ được tiến hành nhanh chóng do
không phải thông qua bên thứ ba.
- Do tiếp xúc trực tiếp với khách hàng cho nên công ty có điều kiện để
nắm bắt được nhu cầu của họ từ đó có biện pháp cải tiến sản phẩm sao cho
phù hợp hơn.

Tuy nhiên việc sử dụng kênh này có hạn chế là khi khách hàng ở xa,
không tập trung thì vấn đề tổ chức tiêu thụ gặp nhiều khó khăn do cước phí
vận chuyển cao.

Các kênh gián tiếp(tất cả các kênh còn lại):
Qua sơ đồ mạng lưới tiêu thụ có thể nhận thấy rằng kênh phân phối mà
công ty sử dụng để đưa sản phẩm tới tay người tiêu dùng là những kênh dài
và phải qua nhiều trung gian. Điều này có thể được giải thích là do sản phẩm
của công ty chủ yếu phục vụ cho sự nghiệp giáo dục cho nên khách hàng của
công ty rất đa dạng và thường không tập trung nhất là đối với sản phẩm là
giấy thành phẩm. Cho nên việc sử dụng kênh nhiều cấp sẽ tạo điều kiện cho
sản phẩm của công ty đến được những vùng xa phục vụ cho sự nghiệp giáo
dục và đào tạo.


Các kênh 2, 3a, 4a, 4b là kênh dành cho sản phẩm tiêu dùng đó là các
loại giấy thành phẩm.

Kênh 3b và 4c là kênh tiêu dùng công nghiệp, các khách hàng công
nghiệp xuất hiện trong kênh này là các cơ sở gia công xén kẻ giấy ở xa tỉnh
Phú thọ(quy mô không lớn lắm) lượng mua của họ trong mỗi lần mua không
lớn lắm và nằm trong khả năng cung ứng của đại lý hoặc chi nhánh. Ngoài ra
còn có những khách hàng công nghiệp là các tổ chức xã hội, các cơ quan
đoàn thể và các xí nghiệp họ mua sản phẩm để phục vụ cho nhu cầu tiêu
dùng trong đơn vị họ.

Việc sử dụng loại kênh này có ưu điểm:
- Phát triển một mạng lưới tiêu thụ rộng rãi đạt hiệu quả cao trong việc
tiêu thụ, đặc biệt có thể mở rộng thị trường tới những vùng xa xôi.
- Tận dụng được nguồn lực của các trung gian đặc biệt là mạng lưới
bán hàng của các khách hàng công nghiệp.
- Tiết kiệm được thời gian và chi phí giao dịch do một phần công việc
được tiến hành bởi các trung gian.

Tuy nhiên loại kênh này cũng có những hạn chế:
- Do số lượng các thành viên nhiều nên khó kiểm soát nhất là kiểm soát
giá bán sản phẩm trên thực tế công ty chỉ mới kiểm soát được các đại lý và
chi nhánh họ phải bán hàng theo giá quy định của công ty còn các trung gian
khác công ty không kiểm soát được.
- Công ty có thể gặp phải rủi ro do hàng hoá tồn kho ở chỗ của các đại
lý.
- Mối quan hệ giữa các thành viên tham gia kênh lỏng lẻo, mức độ hợp
tác giữa các thành viên với nhau kém.


Hiện nay công ty có xu hướng sử dụng các loại kênh phân phối dài.
Đối với kênh 3a và 3b chủ yếu sử dụng đối với những khu vực thị trường
gần địa bàn tỉnh Phú thọ. Các đại lý trong kênh này là những đại lý thuộc
quyền kiểm soát của công ty(thông qua Phòng thị trường ) và những đại lý
này sẽ lấy hàng trực tiếp tại công ty, hàng tháng phải nộp báo cáo bán hàng
và được hưởng hoa hồng đại lý do hai bên thoả thuận.
Quy trình bán hàng cho các đại lý:
Trách nhiệm Quy trình Mô tả
-Tổng giám đốc -Giấy đăng ký xin làm
-Trưởng, phó Phòng thị Lựa chọn đại lý đại lý
trường -Giấy phép kinh doanh
của đơn vị nhận làm đại
lý
-Giấy chứng nhận tài
sản của bên nhận đại lý

-Tổng hoặc phó tổng Ký hợp đồng đại lý -Hợp đồng đại lý
giám đốc -Thế chấp tài sản

-Ban giám đốc -Lệnh xuất hàng
-Phòng thị trường -Hoá đơn chứng từ
Giao hàng
-Phòng tài vụ -Sổ theo dõi xuất hàng
-Kho thành phẩm
-Bảo vệ

Đối với những kênh thuộc kiểu kênh 4 chủ yếu sử dụng cho khu vực
thị trường ở xa nhà máy. Các chi nhánh đại diện ở đây hoạt động như là một
người bán buôn của công ty.



Chi nhánh phải tự đảm nhận việc tổ chức mạng lưới kênh phân phối để
tiêu thụ sản phẩm tại khu vực thị trường do mình phụ trách. Để tạo điều
kiện cho chi nhánh trong công tác tiêu thụ sản phẩm công ty không ký hợp
bán giấy và hợp đồng đại lý mới với những đơn vị nhận làm đại lý trong khu
vực thị trường của chi nhánh chỉ trừ trường hợp khả năng hoạt động của chi
nhánh tại đó yếu và công ty thấy cần phải mở thêm đại lý để đẩy mạnh tiêu
thụ.
Hiện nay công ty có ba chi nhánh đó là: Chi nhánh Hà nội chịu trách
nhiệm tổ chức việc tiêu thụ sản phẩm tại khu vực các tỉnh phía Bắc, chi
nhánh Đà nẵng phụ trách tiêu thụ tại khu vực miền Trung, chi nhánh Thành
phố Hồ Chí Minh chịu trách nhiệm tại khu vực Thành phố Hồ Chí Minh và
các tỉnh phía nam. Các chi nhánh được ưu tiên trong thanh toán, ưu tiên
nhận hàng và được hỗ trợ vận chuyển. Các chi nhánh ngoài việc tổ chức hoạt
động tiêu thụ tại địa bàn còn có trách nhiệm tập hợp các đơn hàng của các
khách hàng công nghiệp lớn gửi về cho công ty để công ty tổ chức thực hiện,
ngoài ra chi nhánh còn có nhiệm vụ thu thập thông tin về tình hình thị
trường, sản phẩm ở đó từ đó có những kiến nghị giúp cho công ty hoàn thiện
sản phẩm của mình.
Lượng hàng tiêu thụ của các chi nhánh trong năm 2001.
Chi nhánh Số lượng(kg) Doanh thu(đồng)
Chi nhánh Hà nội 14.676.410 152.925.797.900
Chi nhánh Đà nẵng 1.502.576 16.220.864.451
Chi nhánh T.P HCM 5.238.609 57.081.992.561
(Nguồn hồ sơ đại lý và chi nhánh)

Qua số liệu tiêu thụ của các chi nhánh trong năm 2001 ta có thể nhận
thấy rằng đóng góp của các chi nhánh trong việc tiêu thụ sản phẩm của công
ty còn hạn chế, nhất là hai chi nhánh Đà nẵng và chi nhánh T.P Hồ Chí



Minh. Mức đóng góp của hai chi nhánh này rất nhỏ chưa tương xứng với
khu vực thị trường mà nó phụ trách.

2.2. Lựa chọn thành viên kênh.
2.2.1. Lựa chọn chi nhánh.
Theo quy chế của công ty chi nhánh thuộc cơ cấu tổ chức của công ty.
Chi nhánh do Hội đồng quản trị Tổng công ty Giấy Việt Nam quyết định
thành lập và giải thể trên cơ sở đề xuất của Giấy Bãi Bằng và tình hình tiêu
thụ giấy tại khu vực thị trường đó. Nhìn chung chi nhánh phải có các đặc
điểm:

- Chi nhánh phải nằm ở vị trí trung tâm của vùng và phải có vị trí thuận
lợi để tiện giao dịch và phát triển mạng lưới bán hàng, hiện nay công ty có
ba chi nhánh đặt tại Hà nội, Đà nẵng và Thành phố Hồ Chí Minh
- Hệ thống kho bãi của chi nhánh phải đảm bảo tiêu chuẩn và phải
được bố trí ở những vị trí giao thông thuận lợi để tiện cho việc vận chuyển.

Quyền hạn của chi nhánh:
- Được toàn quyền tổ chức việc phân phối và tiêu thụ sản phẩm trong
khu vực thị trường mình phụ trách.
- Được công ty hỗ trợ chi phí để thực hiện các hoạt động xúc tiến
khuyếch trương sản phẩm, cũng như hỗ trợ chi phí để mở rộng mạng lưới
tiêu thụ.
- Có tài khoản riêng tại ngân hàng.

Trách nhiệm của chi nhánh:
- Hàng tháng, quý, năm phải nộp báo cáo bán hàng, báo cáo tài chính,
báo cáo về tình hình thị trường cho công ty.


- Phối hợp với công ty trong công tác quảng cáo, hội trợ…
- Chịu trách nhiệm pháp lý về hàng hoá và tiền hàng, thanh toán tiền
hàng cho công ty theo đúng thời gian mà hai bên đã thoả thuận.
- Phối hợp và tạo điều kiện cho cán bộ của công ty làm nhiệm vụ
nghiên cứu thị trường, đôn đốc việc tiêu thụ sản phẩm tại khu vực thị trường
mà mình phân phối.

2.2.2. Lựa chọn đại lý.
Đại lý của công ty rất đa dạng có thể là một doanh nghiệp nhà nước, có
thể là một công ty tư nhân, công ty TNHH hoặc một hợp tác xã, theo số liệu
năm 2001 thì công ty có 63 đại lý thuộc quyền kiểm soát trực tiếp của công
ty. Khi một đơn vị muốn làm đại lý cho công ty phải có:

- Quyết định thành lập doanh nghiệp do cơ quan Nhà nước có thẩm
quyền cấp.
- Đăng ký kinh doanh.
- Có hệ thống kho bãi để bảo quản hàng hoá.
- Có tài sản thế chấp để đảm bảo khả năng thanh toán.
- Đơn xin làm đại lý.
Tuy nhiên trên thực tế thì vấn đề kiểm tra hệ thống kho bãi của đại lý
bị xem nhẹ.

Quyền hạn và trách nhiệm của đại lý.
- Đại lý thực hiện vệc bán hàng theo đúng giá do công ty quy định.
- Giao hàng tại kho của công ty hoặc tại kho của đại lý, vận chuyển
trên phương tiện của công ty hoặc đại lý( cước phí tính theo quy định của cơ
quan Nhà nước liên quan).
- Phương thức thanh toán: Thanh toán bằng tiền mặt, séc hoặc ngân
phiếu.


- Hoa hồng đại lý: 0.8% trên giá bán sản phẩm tại kho của công
ty(không kể thuế VAT).
- Hàng tháng phải nộp báo cáo bán hàng và báo cáo kiểm kê hàng tồn
kho cho công ty.
- Thời hạn hoàn thành việc bán hàng tối đa cho từng lô hàng tối đa
không quá 45 ngày kể từ ngày nhận hàng. Nếu quá thời hạn trên mà đại lý
chưa tiêu thụ được hàng thì công ty tạm ngừng việc cấp hàng để đại lý tập
trung tiêu thụ.

2.2.3. Người bán buôn.
Các người bán buôn mua hàng trực tiếp từ công ty rất ít, và thường
xuyên biến động qua các năm. Trong năm 2001 chỉ có 5 nhà bán buôn mua
trực tiếp từ công ty với tổng lượng giấy tiêu thụ là 250 tấn. Theo quy định
những người này chỉ được phép mua giấy thành phẩm( loại giấy chiếm tỷ
trọng nhỏ trong cơ cấu sản phẩm của công ty).
Đối với các trung gian là người bán buôn(kể cả lấy hàng trực tiếp từ
công ty hay từ chi nhánh, đại lý ) chỉ cần có đủ khả năng về tài chính để đảm
bảo thanh toán tiền hàng cho công ty (hoặc chi nhánh) là có thể nhận hàng.

3. Hoạt động của mạng lưới phân phối.
Trong những năm gần đây công ty đã có rất nhiều cố gắng trong vịêc tổ
chức tiêu thụ sản phẩm, điều này được thể hiện thông qua số lượng hàng hoá
tiêu thụ trong những năm gần đây liên tục tăng.

Sản lượng tiêu thụ của công ty trong những năm gần đây.



Chỉ tiêu 1997 1998 1999 2000 2001
Số lượng sản 53.631 60.029 63.101 65.324 73.233
suất(tấn)
Số lượng tiêu thụ(tấn) 56.228 61.564 62.048 65.947 71.082
Tỷ lệ thực hiện(%) 104,84 102,56 98,33 100,95 97,06
(Nguồn báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh)

Qua bảng kết quả tiêu thụ có thể nhận thấy trong những năm gần đây
hoạt động tiêu thụ đã được cải thiện đáng kể. Nếu như năm 1995 lượng giấy
sản xuất là 57.000 tấn nhưng chỉ tiêu thụ được 53.000 tấn, nhưng sang
những năm sau đó do tổ chức tốt mạng lưới bán hàng công ty không những
đã tổ chức tốt việc tiêu thụ những sản phẩm sản xuất ra trong năm mà còn
giải quyết được lượng giấy tồn kho trong những năm trước đó.

Năm 2001 sản lượng giấy dự kiến sản xuất là 66.000 tấn nhưng trên
thực tế đã sản xuất được 73.233 tấn vượt mức kế hoạch hơn 7.000 tấn, tuy
nhiên do tổ chức tốt công tác tiêu thụ công ty đã tiêu thụ được 71.082 tấn thu
về 793.175 triệu đồng tiền doanh thu và lãi hơn 60 tỷ đồng. Qua đó có thể
thấy rằng công ty đã có những cố gắng trong việc tìm kiếm thị trường và tổ
chức một mạng lưới phân phối có hiệu quả.

Lượng hàng tiêu thụ qua các trung gian(năm 2001)
Đối tượng Sản lượng tiêu thụ(kg) Tỷ lệ (%)
Đại lý 33.108.597 45,62
Chi nhánh 21.417.595 31,15
Khách hàng mua trực tiếp từ công ty 16.501.916 23,23
Tổng cộng 71.028.108 100

Qua bảng trên có thể nhận thấy trong năm 2001 sản phẩm của công ty
chủ yếu được tiêu thụ thông qua các loại kênh gián tiếp(76,77%), kênh trực
tiếp chỉ tiêu thụ 16.502 tấn giấy(23,23%) tuy nhiên khách hàng trong loại


kênh trực tiếp lại là những khách hàng quan trọng và trong năm tới cần phải
ưu tiên cho loại kênh này hơn.

Để có thể đánh giá cụ thể việc tổ chức và hoạt động của mạng lưới
phân phối ta đi vào xem xét tình hình tiêu thụ cụ thể trong từng tháng trong
hai năm 2000 và 2001.
Lượng giấy xuất kho và thực tế tiêu thụ trong năm 2001.
2000 2001
Tháng So So
Xuất kho Tiêu thụ sánh Xuất kho Tiêu thụ sánh
(kg) (kg) (%) (kg) (kg) (%)
1 5554558 3082562 55.5 6183771 3864086 62.49
2 4449388 2875893 64.64 6212773 5440495 87.57
3 5874210 4048875 68.93 5397705 5134387 95.12
4 7755579 10101000 130.2 6360375 5605618 88.13
5 4562024 6218137 136.3 7619883 7362822 96.63
6 1572608 4231336 269.1 6109418 6049900 99.03
7 6202084 5305660 85.55 7595998 7335820 96.57
8 6770006 6916888 102.2 7569569 8996320 118.8
9 6761881 3418842 50.56 6186879 5579795 90.19
10 5922680 6672720 112.7 6495733 6352901 97.8
11 6150225 5351905 87.02 4951427 5405136 109.2
12 5088981 7722849 151.8 2571587 3954834 153.8
Tổng 66664224 65946667 98.92 73255118 71082114 97.03
(Nguồn báo cáo xuất kho và báo cáo tiêu thụ)

Năm 2000 tỷ lệ giữa tiêu thụ và xuất kho là khá cao có tới 99% lượng
hàng xuất kho đã được tiêu thụ. Tuy nhiên nếu đi cụ thể vào từng tháng thì
ta có thể thấy rằng có sự biến động đáng kể về lượng tiêu thụ giữa các tháng.
Tháng cao nhất tiêu thụ được hơn 10.000 tấn giấy trong khi tháng thấp nhất
chỉ được gần 3.000 tấn. Nếu kết hợp số tiêu thụ với số thực tế xuất kho thì



có thể thấy rằng giữa hai con số này có sự chênh lệch rất đáng kể. Ví dụ như
tháng 2 xuất kho gần 4.500 tấn nhưng tiêu thụ được 2.800 tấn, hay tháng 4
xuất kho 7.800 tấn nhưng lượng tiêu thụ lại đạt 10.000 tấn. Trong quí I xuất
kho là 15.878 tấn nhưng tiêu thụ được 10.000 tấn đạt 63%. Như vậy có thể
nhận thấy trong năm 2000 hoạt động tiêu thụ chưa được tốt lắm sở dĩ tỷ lệ
tiêu thụ chung cao là do thị trường giấy Việt Nam ở trong trạng thái cung
nhỏ hơn cầu. So sánh giữa lượng sản xuất(thông qua mức xuất kho) và
lượng tiêu thụ ta thấy rằng chưa có sự phối hợp nhịp nhàng giữa sản xuất và
tiêu thụ, sản xuất chưa thực sự dựa trên nhu cầu của thị trường dẫn tới việc
có những tháng sản xuất nhiều nhưng lại tiêu thụ ít và ngược lại có những
tháng sản suất ít mà nhu cầu lại nhiều điều này làm cho công ty tốn nhiều chi
phí không cần thiết.

Năm 2001 tỷ lệ tiêu thụ chung có thấp hơn(đạt 97,03%) tuy nhiên về số
tuyệt đối thì năm 2001 lượng tiêu thụ tăng hơn 5.000 tấn so với năm 2000.
Mặt khác năm 2001 mạng lưới tiêu thụ được tổ chức tốt hơn, lượng tiêu thụ
giữa các tháng nhìn chung không có sự biến động lớn. Giữa lượng sản suất
và tiêu thụ đã có sự cân đối hơn, điều này cho thấy công ty đã tổ chức tốt
việc điều tra dự báo nhu cầu của thị trường từ đó lập kế hoạch tiêu thụ sát
với nhu cầu thị trường.

Cũng theo số liệu trên có thể thấy rằng nhu cầu về giấy thường tập
trung mạnh vào những tháng trước khi bắt đầu vào năm học mới, vì lúc này
người ta thường cần nhiều giấy để chuẩn bị cho năm học mới. Vì vậy trong
việc tổ chức tiêu thụ công ty cần chú trọng hơn vào những tháng này, cần
phải tổ chức mạng lưới phân phối cũng như những hoạt động hỗ trợ cho các
trung gian để làm sao có thể đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng trong
thời gian này.



III. ƯU ĐIỂM VÀ NHƯỢC ĐIỂM CỦA HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI.

Trải qua 20 năm phát triển, công ty giấy Bãi Bằng đã đạt được những
thành công đáng kể, sản lượng giấy vượt công suất thiết kế, giải quyết tốt
vấn đề việc làm cho nhân dân trên địa bàn, góp phần lớn vào việc phát triển
kinh tế xã hội tại địa phương. Mạng lưới kênh phân phối sản phẩm của công
ty được tổ chức khá tốt, nó không chỉ hoàn thành tốt nhiệm vụ đặt ra mà còn
giải quyết tốt những vấn đề phát sinh(đó là việc sản lượng thực tế cao hơn
mức dự kiến). Tuy nhiên bên cạnh những thành công đạt được hệ thống
kênh của công ty không phải là không còn những tồn tại. Sau đây là một số
ưu điểm và một số nhược điểm còn tồn tại trong hệ thống kênh phân phối
của công ty :

1. Ưu điểm.
Với việc duy trì hoạt động của nhiều loại kênh phân phối cùng một lúc,
công ty vừa có thể cung cấp nhanh chóng sản phẩm của mình cho các khách
hàng công nghiệp lớn vừa có thể cung cấp sản phẩm tới những vùng xa xôi
phục vụ sự nghiệp giáo dục.

Việc khoanh vùng thị trường và giao cho các chi nhánh đảm nhận giúp
cho công ty có điều kiện để tập trung vào sản xuất do toàn bộ các công việc
tiêu thụ(từ việc tìm kiếm trung gian tới việc tiêu thụ sản phẩm) đều do các
chi nhánh đảm nhận tiến hành.

Với việc buộc các chi nhánh và đại lý trực thuộc công ty phải nộp báo
cáo bán hàng và báo cáo kiểm kê hàng tồn kho hàng tháng, công ty có điều
kiện để đánh giá hoạt động của các trung gian để từ đó đưa ra các biện pháp
điều chỉnh kịp thời.


Việc công ty sử dụng đòn bẩy khuyến khích lợi ích vật chất và cung cấp
các dịch vụ hỗ trợ cần thiết đã giúp công ty thu hút được một đội ngũ các
trung gian nhiệt tình trong việc tiêu thụ sản phẩm.

2. Nhược điểm.
2.1.Việc thiết kế kênh chưa thực sự hợp lý.
Việc công ty duy trì kênh phân phối thông qua trung gian là các nhà bán
buôn gây ra những mâu thẫn với các thành viên là đại lý. Bởi vì sản phẩm
mà người bán buôn mua là giấy thành phẩm( là loại giấy chiếm tỷ trọng nhỏ
trong cơ cấu sản phẩm của công ty) và thường mua với khối lượng lớn, điều
này làm giảm lượng sản phẩm loại này cung cấp cho các đại lý. Kết quả là
các đại lý không có hàng để cung cấp cho trung gian của mình. Mặt khác
việc sử dụng các nhà bán buôn này có thể dẫn tới việc chồng chéo trong
việc tổ chức tiêu thụ sản phẩm, như việc các nhà bán buôn này lôi kéo những
trung gian của đại lý hoạt động cho họ.

2.2. Chưa xem xét đầy đủ các tiêu chuẩn của đại lý.
Trong việc tuyển chọn thành viên của công ty(chủ yếu là khi lựa chọn
các đại lý) còn một số tồn tại. Đó là do quan hệ cung cầu giấy trên thị trường
luôn ở trong tình trạng cung nhỏ hơn cầu cho nên các doanh nghiệp muốn
làm đại lý phải tìm đến công ty để đặt vấn đề. Mặt khác, việc lựa chọn đại lý
cũng rất đơn giản chỉ cần bên nhận đại lý đảm bảo khả năng thanh toán là có
thể được làm đại lý của công ty. Do vậy, có thể tồn tại những đại lý làm việc
kém hiệu quả, trong hai tháng đầu năm 2002 đại lý của Công ty là công ty
thương mại tổng hợp Phú Thọ II không bán được hàng và tồn kho hơn hai tỷ
đồng.



Lượng hàng tồn kho của công ty.
(không tính đến lượng thành phẩm tồn kho)
Đơn vị:Triệu đồng.
Chỉ tiêu 1999 2000 2001
Hàng hoá tồn kho 708.706.974 878.625.103 441.214.005
Hàng gửi bán 25.425.613.630 10.673.392.326 22939.896.144
(Nguồn báo cáo tài chính năm 2001)

Qua bảng trên có thể thấy rằng có sự thay đổi đáng kể về lượng hàng
tồn kho tại kho của công ty và tại kho của các trung gian khác. Năm 2001
lượng hàng tồn kho tại kho của công ty giảm đáng kể so với năm trước
đó(giảm hơn 50%) nhưng lượng hàng tồn kho tại kho của các trung gian
khác lại tăng lên một cách đáng kể(tăng hơn 2 lần).

Lượng giấy tiêu thụ của đại lý và chi nhánh trong năm 2001
Chỉ tiêu Đại lý Toàn nhà máy Tỷ lệ(%)
Xuất kho(kg) 36.297.176 73.255.028 45,55
Số lượng tiêu thụ(kg) 33.108.597 71.028.108 45,62
Doanh thu(1000.000đ) 355.036 793.175 44,76

Như vậy có thể nhận thấy rằng trong năm 2001 hoạt động của hệ thống
đại lý chưa thực sự hiệu quả, lượng giấy tiêu thụ của đại lý trong năm chỉ
chiếm 45,62%% lượng giấy tiêu thụ của toàn nhà máy và chỉ đạt 92,21% so
với lượng xuất kho. Và lượng giấy tồn kho ở đại lý chiếm phần lớn lượng
giấy tồn kho của công ty trong năm 2001.

Nguyên nhân của sự chưa hiệu quả này một phần là do sản lượng giấy
năm 2001 tăng nhiều so với kế hoạch đề ra cho nên gây khó khăn cho công
tác tiêu thụ, tuy nhiên một lý do khác quan trọng hơn đó là các đại lý của


công ty đều là những đơn vị kinh doanh độc lập họ kinh doanh nhiều mặt
hàng. Do vậy điều mà họ quan tâm là tổng lợi nhuận chứ không phải chỉ là
lợi ích thu được từ việc làm đại lý cho công ty. Vì thế cho nên trong hoạt
động kinh doanh của họ, họ phải tính toán và tổ chức hoạt động kinh doanh
sao cho có thể bán được nhiều mặt hàng khác nhau do vậy sẽ làm giảm nỗ
lực của họ trong việc tổ chức tiêu thụ sản phẩm cuả công ty.

Mặt khác do việc tuyển chọn đại lý ồ ạt dẫn tới việc các đại lý tập trung
về mặt địa lý làm cho phạm vi bao phủ thị trường kém. Trong gần 70 đại lý
trực thuộc công ty có tới 1/3 số đại lý nằm trong khu vực tỉnh Phú Thọ và
các tỉnh lân cận, 2/3 các đại lý nằm ở khu vực phía Bắc, điều này tạo nên sự
xung đột giữa các đại lý với nhau trong việc tổ chức mạng lưới tiêu thụ trực
thuộc(như việc các đại lý lấn sang địa bàn của nhau) làm giảm hiệu quả hoạt
động của các trung gian.

2.3.Mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh còn yếu.
Trong vấn đề quản lý kênh, công ty chỉ mới kiểm soát được đại lý trên
một số phương diện như đại lý phải bán hàng theo giá của công ty và hàng
tháng phải nộp báo cáo bán hàng cho công ty. Còn trên thực tế thì các đại lý
đều là những đơn vị kinh doanh độc lập, họ hoàn toàn độc lập với công ty về
mặt tài chính, hay nói cách khác mối quan hệ giữa đại lý và công ty là rất
lỏng lẻo. Một số chức năng của kênh bị xem nhẹ như là việc nghiên cứu thị
trường và hoàn thiện hàng hoá, việc các thông tin phản hồi từ các trung gian
về mẫu mã sản phẩm hoặc thông tin về tình hình thị trường trong thời gian
tới rất hạn chế.



CHƯƠNG III.
MỘT SỐ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN MẠNG
LƯỚI KÊNH PHÂN PHỐI Ở CÔNG TY GIẤY BÃI BẰNG

I. Ý NGHĨA VÀ MỤC TIÊU CỦA VIỆC HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI.
1.Ý nghĩa của việc hoàn thiện kênh phân phối.

Việc xây dựng tốt mạng lưới phân phối sẽ làm tăng khả năng tiêu thụ sản
phẩm của doanh nghiệp. Mạng lưới phân phối là sự tổng hợp của nhiều kênh
phân phối khác nhau và mỗi kênh sẽ có một số lượng thành viên nhất định
được phân bố trên nhiều khu vực thị trường khác nhau góp phần đẩy nhanh
việc đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Việc tổ chức và duy trì nhiều
kênh phân phối cho phép doanh nghiệp cùng một lúc có thể tiếp cận nhiều
thị trường khác nhau đáp ứng được nhu cầu của nhiều loại khách hàng.

Xây dựng mạng lưới phân phối nhằm làm tăng khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp trên thị trường. Mạng lưới phân phối có nhiệm vụ thu thập và
cung cấp cho công ty các thông tin về đối thủ cạnh tranh và mức độ cạnh
tranh trên thị trường do vậy công ty có thể chủ động trong việc thực hiện các
biện pháp marketing hỗn hợp của mình. Việc tổ chức tốt mạng lưới phân
phối sẽ giúp cho khách hàng có nhiều cơ hội hơn trong việc lựa chọn sản
phẩm của công ty cũng như gây dựng được một hình ảnh tốt về công ty. Mặt
khác việc tổ chức tốt mạng lưới phân phối sẽ giúp cho công ty có thể giảm
được chi phí, do các trung gian là những người có kinh nghiệm trong việc
tiêu thụ, nhờ vậy giá cả hàng hoá có thể giảm được một phần và khả năng
cạnh tranh được tăng lên.


MAR18.DOC

Recommended

Recommended

More Related Content

More from Luanvan84

More from Luanvan84 (20)

MAR18.DOC