bctntlvn (2).pdf

589 views

Published on

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
589
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
2
Actions
Shares
0
Downloads
21
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

bctntlvn (2).pdf

  1. 1. TRƯỜNG …………………. KHOA………………………. ----- ----- Báo cáo tốt nghiệpĐề tài:Quản trị kênh phân phối tại công ty Coxiva Đà Nẵng
  2. 2. Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn LỜI MỞ ĐẦU Phân phối là một trong những khâu quan trọng trong hoạt động kinh doanh củadoanh nghiệp.Nếu sản phẩm của bạn có chất lượng tốt,giá cả hợp lý,công tác truyềnthông tốt nhưng tổ chức phân phối kém dẫn đến hàng hoá không đến được vớingười tiêu dùng khi đó doanh nghiệp bạn đã thất bại,mọi nỗ lực ban đầu đến đâyđều là uổng phí.Do vậy phân phối thể hiện một vai trò rất quan trọng trong nhữngnỗ lưc tiếp cận thị trường của doanh nghiệp. Nhưng điều đó không có nghĩa là chỉdừng ở việc lựa chọn và thiết lập kênh phân phối. Xây dựng hệ thống phân phối đòihỏi việc quản lý và điều hành ở một trình độ chuyên nghiệp. Điều này đặc biệt quantrọng trong lĩnh vực có tính cạnh tranh gay gắt như ngày nay.Thực tế những côngty lớn hiện nay đều có thực hiện sử dụng mạng lưới kênh phân phối tuy nhiên hiệuquả chưa cao:phần lớn các kênh phân phối đang ảnh hưởng tiêu cực từ các cơ hộikinh doanh,các thành viên mạnh trong kênh thường áp đặt những điều họ nghĩ gâyảnh hưởng đến các thành viên yếu hơn hay cả người tiêu dùng,một số kênh quản lý theo kiểu chắpvá…Do vậy quản trị kênh phân phối cần phải được xem xét như vấn đề mang tínhchiến lược nhằm đạt được các mục tiêu cuối cùng của daonh nghiệp. Lý do chọn đề tài : Qua thời gian thực tập tại công ty Coxiva,nhận thấy trong ba năm gần đâydoanh số của công ty liên tục giảm.Ngoài nguyên nhân khách quan kinh tế thế giớivà kinh tế trong nước suy thoái thì hoạt động quản lý của công ty vẫn còn tồn tạimột số vấn đề.Hoạt động marketing trong công ty chưa nổi trội, công ty kinh doanhcác vật liệu xây dựng tuy nhiên doanh thu chủ yếu từ hoạt động kinh doanhximăng.Chỉ với hình thức mua đi bán lại,mua các sản phẩm có chất lượng đảm bảovới các thương hiệu nổi tiếng do vậy yếu tố kênh đóng vai trò quan trọng mạnh mẽnhất trong marketing mix.Khi công ty đã hoàn thành xong cổ phần hoá nhận thấymôi trường kinh doanh ngày càng trở nên khó khăn,công ty đã đề ra một số chínhsách kênh cuối năm 2007,2008 tuy nhiên những chính sách kênh chưa thật phát huytác dụng do chưa triệt để .Nước ta đã chính thức bước vào hội nhập môi trường kinhdoanh ngày càng trở nên khó khăn hơn với sự có mặt của các nhà phân phối nướcngoài .Do vây, trong bối cảnh hiện nay công ty cần phải quan tâm nhiều đến việcquản trị hệ thống kênh phân phối ,xem xét toàn diện các vấn đề liên quan đến hệthống kênh phân phối nhằm tạo một sự thống nhất cao từ đó mới có thể phát huyhiệu quả kênh.SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 1
  3. 3. Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn Từ thực trạng đó em chọn đề tài : ” Quản trị kênh phân phối tại công tyCoxiva Đà Nẵng ” Mục tiêu đề tài : Tìm hiểu nguyên nhân lợi nhuận công ty giảm .Trên cơ sơ phân tích môitrường cạnh tranh của công ty ,thực trạng công ty đưa ra những chính sách kênh vớimục đích giải quyết hiệu quả các vấn đề nhỏ tồn tại trong hoạt động tổ chức và hoạtđộng của kênh phân phối. Đối tượng nghiên cứu : Nghiên cứu nguyên nhân doanh số bán giảm,và các chính sách kênh liên quanđến ngành và áp dụng cho phù hợp với thực trạng của công ty Giới hạn : Do điều kiện phương tiện đi lại và chi phí nên không thể đến đượcCác nhà phân phối trong khu vực điều tra mà chỉ dựa vào số liệu trên báo cáo vàthực tế tại công ty Coxiva tại Đà Nẵng, và một số thông tin liên quan đến ngành màkhông chi tiết được từng đối thủ cạnh tranh. Nội dung gồm 3 phần : Phần I : Cơ sở lý luận về quản trị kênh marketing Phần II : Giới thiệu tổng quan công ty,thực trạng sản xuất kinh doanh tạicông ty. Phần III : Một số giải pháp đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kênhphân phối tại công ty. Do kiến thức còn hạn hẹp và chưa có điều kiện đi sâu vào thực tế nên đề tàivẫn còn những thiếu sót.Mong thầy cô và bạn đọc đóng góp ý kiến để em có thể rútkinh nghiệm và bổ sung cho mình những kiến thức còn thiếu sót.Xin chân thànhcảm ơn ! Sinh viên thực hiện Phạm Thị PhươngSVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 2
  4. 4. Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn PHẦN I CƠ SỞ LÝ LUẬN:QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐII. TỔNG QUAN KÊNH PHÂN PHỐI :1.1.Khái niệm kênh phân phối - Theo nghìa rộng : Phân phối là khái niệm của kinh doanh nhằm định hướngvà thực hiện chuyển giao quyền sở hữu giữa người bán và người mua, đồng thờithực hiện việc tổ chức điều hoà, phối hợp giữa các tổ chức trung gian khác nhauđảm bảo cho hàng hoá tiếp cận và khai thác tối đa các loại nhu cầu của thị trường. - Theo nghĩa hẹp : Phân phối là tổng thể những hoạt động của doanh nghiệpnhằm đưa sản phẩm đến người tiêu dùng và thực hiện việc chuyển giao quyền sởhữu sản phẩm1.2.Các chức năng kênh phân phối : Điều nghiên: Thu thập thông tin cần thiết để hoạch định chiến lược và tạothuận lợi cho sự trao đổi. Cổ động: Triển khai và phổ biến những thông tin có sức thuyết phục cao vềnhững món hàng đang kinh doanh và các sản phẩm mới. Tiếp xúc: Tìm ra và thông tin được với khách hàng tương lai. Phân chia, đóng gói, phân loại hàng hóa. Thương lượng: Cố gắng đi tới thoả thuận về giá cả và các vấn đề khác quanhmón hàng mà khách định mua để có thể bán được. Tài trợ: Huy động và phân chia tiền bạc để thanh toán chi phí của kênh, cấp tíndụng cho khách hàng. Chịu may rủi: Chấp nhận các rủi ro liên quan tới việc điều hành hoạt động củakênh.SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 3
  5. 5. Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn1.3. Dòng dịch chuyển kênh phân phối: Dòng Dòng Dòng Dòng Dòng sản phẩm T lượng sở hữu thông tin cổ động Sản xuất Sản xuất Sản xuất Sản xuất Sản xuất Vận tải Vận tải Đại lý Q.C Bán sỉ Bán sỉ Bán sỉ Bán sỉ Bán sỉ Bán lẻ Bán lẻ Bán lẻ Bán lẻ Bán lẻ KH KH KH KH KH Dòng sản phẩm:thể hiện sự di chyển vật chất của sản phẩm từ nhà sản xuất đếnngười tiêu dùng cuối cùng trước khi qua các thành viên trong kênh.Nhà sản xuấtgiao sản phẩm cho công ty vận chuyển hàng đến nhà bán buôn , nhà bán buôn lạiphân cho nhà bán lẻ -nơi khách hàng sẽ mua. Dòng thương lượng : Thể hiện sự trao đổi lẫn nhau giữa người mua và ngườibán ở tất cả các cấp liên quan đến quyền sở hữu sản phẩm. Dòng sở hữu:Thể hiện sự dịch chuyển quyền sở hữu sản phẩm qua các cấp củakênh ,công ty vận tải đóng vai trò vận chuyển tạo thuận lợi cho lưu thông hàng hoáchứ không sở hữu hàng hoá . Dòng thông tin:Tất cả các thành viên đều trao đổi thông tin với nhau phần lớnthông tin liên quan đến mua bán ,số lường , chất lượng hàng hoá ,thời gian giaonhận hàng, thanh toán. Dòng cổ động:Thể hiện sự hỗ trợ và các hình thức xúc tiến ,cổ động bán chonhà bán sỉ,bán lẻ, khách hàng từ sự kết hợp chặt chẽ giữa nhà sản xuẩt và công tyquảng cáo.II. MÔI TRƯỜNG KÊNH : Môi trường bên ngoài kênh phân phối2.1 Môi trường kinh tế Bản chất của những con số về môi trường kinh tế được hướng đến thông quanhững điều kiện nằm trong bốn nhân tố:SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 4
  6. 6. Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn -Cơ sở hạ tầng kinh tế:gồm tập hợp hệ thống hỗ trợ giao tiếp,giáo dục,taidchính và phân phối trong bất kỳ lĩnh vực thị trường nào. -Chỉ số sức mua của khách hàng- cung cấp sự hiểu biết sâu sắc về mức độ thựchiện các mục tiêu trong tương lai.Khi khách hàng không mua hàng nghĩa là khôngcó sự ảnh hưởng đến phân phối hàng hoá thông qua kênh marketing .Việc chi tiêuthấp hơn của khách hàng có thể đem lại những tiêu cực đến toàn bộ mức độ thựchiện của một kênh..khi sức mua của khách hàng ít hơn những nhà bán lẻ sẽ có đượcdoanh số ít hơn và đòi hỏi về nguồn hàng ít hơn .Và những kết quả về chỉ số GDPthấp hơn ở những cơ hội việc làm ít đi thì sức mua người dân cũng giảm sút,kết quảnhu cầu giảm. - Sự ổn định tiền tệ;có ảnh hưởng then chốt đến mức thực hiện kênh. - Chính sách thương mại của một nước: * Những nhân tố vĩ mô cần xem xét:lạm phát,tỷ lệ thất nghiệp,suy thoái,lãisuất cũng mang đến những hậu quả quan trọng với cầu trúc và mức độ thực hiện củakênh. - Suy thoái:Giai đoạn này chi tiêu người tiêu dùng giảm mạnh , đôi lúc giảmđột ngột .Các thành viên trong kênh có thể thấy ảnh hưởng của suy thoái kinh tếthông qua giảm mạnh doanh số bán ,lợi nhuận, đặc biệt các công ty có lượng tồnkho cao sẽ ảnh hưởng năng nề, thậm chí nằm trong nguy cơ phá sản..Qua đó có thểthấy các nhà quản lý kênh phải điều chỉnh hoạt động hỗ trợ của mình nhằm tránh đisự gắn bó trong quan hệ với thành viên khác,ngay lúc gặp khó khăn như vậy nên lậpra các chương trình hỗ trợ bán buôn ,bán lẻ,chia sẻ rủi ro với các thành viên đồngthời thúc đẩy ,củng cố tăng cường sự tin tưởng lẫn nhau trong dài hạn. - Lạm phát:phản ứng của các thành viên trong kênh khi lạm phát tăng được đolường thông qua phản ứng của người tiêu dùng .Nhưng không may là phản ứng củangười tiêu dùng trong giai đoạn này là không thể dự đoán được.Một số trường hợpkhi lạm phát tăng , mức chi tiêu của khách hàng vấn cao do bị chi phối bởi yếu tốtâm lý”mua nhanh trước khi giá bắt đầu tăng”,nhưng cũng có lúc ngườ tiêu dùng“giữ tiền lại”khi đối mặt với lạm phát sắp xảy ra. - Lãi suất ,tỷ lệ thất nghiệp đều ảnh hưởng đến sức mua của người dân.Từ đócũng gây những ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả hoạt động phân phối.2.2. Môi trường kỹ thuật và công nghệ Đây là yếu tố thay đổi nhanh chóng và liên tục,đặc biệt ở các nước côngnghiệp hoá.Vì vậy nhà quản lý kênh phải phân loại những yếu tố phát triển côngnghệ và phân tích xem nó tác động đến các thành viên kênh như thế nào.Đây lànhiệm vụ khó khăn và không thể hoạch định chính xác trước được.Môi trường côngSVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 5
  7. 7. Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãnnghệ - đặc biệt những sản phẩm dựa trên sự hiểu biết đều ảnh hưởng đến các mốiquan hệ trong kênh bởi những tiến bộ công nghệ làm thay đổi những chuẩn mực vềtiện ích trao đổi.. Công nghệ đang tạo ra thế giới của những kênh phân phối nhỏ gọn hơn vànhanh hơn.Quả thật việc cân bằng về quyền lực trong nhiều hệ thống kênh đượcthực hiện xuyên suốt từ nhà sản xuất đến nhà bán lẻ.Ngày nay những nhà bán lẻ cóthể nhanh chóng thu được thông tin chính xác về những mặt hàng không đượckhách hàng chấp nhận rộng rãi.Thập niên vừa qua họ sử dụng những thông tin nàyđể tạo vị thế của họ với nhà sản xuất và các nhà bán sỉ.Những sự cải cách về côngnghệ thông tin đã tạo sự tăng trưởng mạnh mẽ về những cửa hàng không tồn kho.Vịtrí một số nhà bán lẻ truyền thống đã dần bị hao mòn như một kết quả tất yếu..Thếkỷ 21 công nghệ đã làm thay đổi mối quan hệ kênh,một số yếu tố kỹ thuật như: Telemarketing Máy quét điện tử,hệ thống quản lý tồn kho bằng mạng , máy tính xách tay. Hệ trao đổi thông tin nội bộ(EDI) Bán hàng qua tivi,máy tính và tại nhà. Máy bán hàng, máy tính tư vấn.2.3. Môi trường luật pháp Bản chất của luật pháp và sự điều tiết là tương đối rõ ràng .Pháp luật và nhữngsự điều chỉnh là sự phản ánh của những quy định và những quy tắc đã ứng dụngnhiều hơn hay ít hơn khi đối mặt với các vấn đề.Hành vi của các thành viên bị hạnchế bởi một loạt các quy địnhvề điều khiển và điều chỉnh các hành vi của họ.Sự loạitrừ và đưa ra những giới hạn của luật phápvà những điều lệ có thể đặt ra những đedoạ và những cơ hội tới các thành viên kênh và tới toàn bộ hệ thống kênh.. Hiểu biết pháp lý ,nhà quản lý kênh quản lý tốt hơn.,tránh được các vấn đềnghiêm trọng phát sinh như mâu thuẫn giữa mục tiêu chiến lược quản lý kênh củacông ty với lợi ích toàn xã hội .2.4. Môi trường văn hóa – xã hội Những cầu trúc kênh thay đổi thường xuyên là do những môi trường văn hoáxã hội..Bất cứ khi nào các giá trị khách hàng ,những thái độ hay phong cách sốngthay đổi thì khách hàng sẽ bộc lộ nhu cầu và những động cơ thúc đẩy mua hàngthay đổi theo.Khi những thay đổi về văn hoá như vậy các thành viên trong kênhphải phản ứng bằng cách thích nghi với nhu cầu khách hàng -thoả mãn chiến lượcmarketing mix.Tiến trình này làm thay đổi tất cả những sản phẩm và dịch vụ đápứng yêu cầu sử dụng của khách hàng .Quản trị kênh phải nhạy cảm với môi trườngvăn hoá xã hội khi xu hướng mở rộng kênh ra nước ngoài đang tăng.Muốn thànhSVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 6
  8. 8. Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãncông khi mở rộng kênh phải hiểu môi trường văn hoá –xã hội và xu hướng thay đổitrong tương lai. • Môi trường bên trong kênh phân phối2.5 Quan hệ hợp tác giữa các thành viên trong kênh. Việc xây dựng quan hệ hợp tác và phối hợp nhau,một hãng sẽ tác động lên cácnguồn lực hữu hạn nhờ vào những nỗ lực liên kết với các thành viên trongkênh.Mỗi thành viên sau đó thu được những lợi ích thiết thực về kinh nghiệm ,vềsáng kiến của các thành viên khác cũng như tích trữ được khoản lợi nhuận cao hơnbổ sung giá trị dịch vụ tăng thêm .Môi trường trong kênh tác động đến sự thànhcông hay thất bại của các giao dịch giữa các thành viên trong kênh. Sự hợp tác phản ánh động cơ của thành viên này cộng tác với thành viên khácvề các chính sách, chiến lược,chiến thuật cũng như các thủ tục.Khi có sự hợp táctrong kênh các thành viên sẽ hoạt động theo cùng một hướng..Sự hợp tác xét theomột hướng nào đó,đòi hỏi sự phối hợp-một sự nỗ lực đồng thời giữa các hoạt độngcủa các thành viên với nhau nhằm đảm bảo rằng mỗi thành viên đều đạt được mụctiêu của kênh.Hầu hết mối quan hệ kênh đều rất khó phát triển mối quan hệ hợp tácdo bởi việc hoạch định quan hệ nghèo nàn hay do quản trị quan hệ một cách cứngnhắc.Các thành viên trong kênh thường bị mờ mắt với viễn cảnh một mối quan hệthuận lợi có được dựa trên các điều kiện đặc biệt để rồi lờ đi một đặc tính quantrọng cần có trong mọi kênh:không có gì tốt bằng mối quan hệ dài hạn,hợp tác,phốihợp,không có điều kiện đặc biệt, thuận lợi,một quan hệ dễ duy trì và mộtchiều.Thêm nữa , giao tiếp hiệu quả là yếu tố then chốt cho việc đạt được sự hợp tácgiữa các thành viên trong kênh ,không có sự giao tiếp thì sẽ rất khó để có được lợinhuận từ sự hợp tác đồng thời dễ nảy sinh mâu thuẫn hơn.SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 7
  9. 9. Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân LãnIII. CẤU TRÚC KÊNH PHÂN PHỐI3.1 Cấu trúc kênh hàng tiêu dùng: Phân phối trực tiếp: Nhà sản xuất người tiêu dùng Kênh phân phối gián tiếp: Nhà sản xuất Nhà bán lẻ người tiêu dùng Nhà sản xuất Nhà bán sỉ Nhà bán lẻ người tiêu dùng Nhà sản xuất Văn phòng Nhà bán sỉ Nhà bán lẻ người tiêu dùng3.2 Kênh marketing kỹ nghệ: Phân phối trực tiếp: Nhà sản xuất người mua TC Phân phối gián tiếp: Nhà sản xuất nhà phân phối Người mua TC Nhà sản xuất Văn phòng Người mua TC Nhà sản xuất Văn phòng nhà phân phối Người mua TC3.3 Hệ thống marketing dọc VMS(Vertical Marketing System)SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 8
  10. 10. Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn Hệ thống marketing dọc VMS hoạt động như một thể thống nhất, gồm các nhàsản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ. Hoặc thành viên này là chủ của thành viên kháchoặc cho họ độc quyền kinh tiêu hoặc có quyền lực mạnh đến nỗi các thành viên kiaphải hợp tác. Một VMS có thể do một nhà sản xuất, một nhà bán lẻ hay một nhà bánsỉ thống trị. VMS xuất hiện nhằm kiểm soát hoạt động của kênh và điều giải xungđột do mỗi thành viên chỉ chạy theo lợi ích riêng của mình. Đó là những ưu điểmkhác với kênh marketing thông thường ,nhằm nâng cao sự hợp tác của các thànhviên .3.4. Các thành viên kênh phân phối 3.4.1 Người sản xuất Mục tiêu của nhà sản xuất là tìm cách thoả mãn nhu cầu khách hàng và qua đómang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp.Để nhu cầu thị trường được thoả mãn thì mộttrong những cam kết mà doanh nghiệp rất chú trọng là tăng tính sẵn sàng các sảnphẩm của mình trên thị trường mục tiêu.Đòi hỏi này đặt ra cho doanh nghiệp phảisử dụng các nguồn lực của mình vào hoạt động phân phối và tiêu thụ hàng hoá .Dothiếu nguồn lực để phát triển hệ thống kho gần thị trường mục tiêu, vì vậy nhà sảnxuất phải sử dụng các trung gian phân phối để thực hiện..Bằng việc chuyển cáccông việc phân phối cho các thành viên kênh như người bán buôn và bán lẻ,ngườisản xuất có thể đạt được sự tiết kiệm tương đối nhờ việc tập trung các nguồn lựccủa mình chỉ vào lĩnh vực sản xuất. 3.4.2 Người trung gian bán buôn - Bán buôn bao gồm các hãng mua ,sở hữu hàng hóa,thường dự trữ và vậnchuyển khối lượng lớn ,sau đó bán lại cho nhà bán lẻ với số lượng nhỏ hơn.Một sốhình thức bán buôn:bán buôn đầu cơ,nhà phân phối công nghiệp,nhà xuất khẩu,nhànhập khẩu. - Đại lý ,môi giới và đại lý uỷ thác :Cũng là những trung gian độc lập nhưngkhông sở hữu hàng hoá,có thực hiện các chức năng thương lượng như mua bán sảnphẩm hay cung cấp dịch vụ cho khách hàng của họ.Một số hình thức:đại lý nhà sảnxuất,đại lý bán,đậi lý xuất nhập khẩu. Chiến lược : - Phân phối rộng rãi:ở cách này ,các nhà phân phối thông qua nhiều cửa hàngnhất có thể.Quyết định có nên sử dụng hình thức này hay không tuỳ thuộc vào đặcđiểm sản phẩm và người tiêu dùng ,và mức độ kiểm soát mong muốn thông quangười thiết kế kênh.Khi người tiêu dùng yêu cầu sự tiện lợi về địa điểm mua hànghay khi sản phẩm có mức độ bao phủ thấp ,nhà sản xuất sẽ tăng cường phân phốirộng lớn hơn.SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 9
  11. 11. Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn - Phân phối độc quyền:Phân phối độc quyền giới hạn ở số lượng trung gianhoạt động trong bất kỳ cấp độ kênh đã cho nào.Phân phối độc quyền được sử dụngkhi nhà sản xuất muốn duy trì kiểm soát chặt chẽ đối với mức độ đảm bảo dich vụcần cung cấp và bao gồm việc người bán đồng ý không bán nhãn hiệu của đối thủcạnh tranh.Các trung gian đến với các hợp đồng phân phối độc quyền thường phảihướng đến một mối quan hệ chặt chẽ -Phân phối chọn lọc:chiến lược này giao thoa giữa hai thái cực .trong trườnghợp này một số chứ không phải tất cả các trung gian được sử dụng.Các nhà sản xuấtkhông phải dàn trải nguồn lực hữu hạn của họ cho quá nhiều các cửa hàng.Các mốiquan hệ với các trung gian được tuyển chọn sẽ có thể đươc phát triển và trông đợimột mức bán hàng trên trung bình .Các nhà sản xuất còn cho phép bao quát thịtrường một cách thích đàng mà vẫn kiểm soát được nhiều hơn với chi phí ít hơn sovớ phương thức phân phối rộng rãi 3.4.3 Trung gian bán lẻ: Nhiệm vụ của các trung gian phân phối bán lẻ: -Hỗ trợ về nhân lực và vật lực để sản xuất và người bán buôn có điều kiện tiếpxúc khách hàng hơn - Phát hiện nhu cầu và cung cấp thông tin này cho nhà sản xuất. - Phân chia những lô hàng lớn thành những lô nhỏ hơn ,một mặt tiết kiệmchonhà cung cấp mặt khác phù hợp với nhu cầu tiêu dùng của khách hàng -Thay nhà cung cấp dự trữ một lượng tồn kho lớn với chi phí thấp đồng thờitạo điều kiện cho ngươid tiêu dùng tiếp cận sản phẩm dễ dàng. -Chia sẻ rủi ro với nhà sản xuất bằng việc đặt hàng và chấp nhận mua hàngtrước mùa tiêu thụ Với tốc độ tăng quy mô của người bán lẻ ảnh hưởng đến việc liên kết nhiệmvụ phân phối giữa các thành viên trong kênh ,đặc biệt một số chức năng phân phốitừ nhà sản xuất và nhà bán buôn chuyển qua người bán lẻ có quy mô lớn.Mặtkhác,quy mô lớn sẽ làm tăng sức mạnh và tính độc lập ,giảm sức ép,giảm sự ảnhhưởng từ nhà sản xuất.Điều này cho thấy các nhà quản lý kênh ở các hàng chế tạosẽ đới mặt với những cơ hội cũng như khó khăn mới trong việc sử dụng người bánlẻ trong kênh.IV. QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI: Tại sao phải quản trị kênh phân phối ? Hầu hết các doanh nghiệp thiết kế các kênh phân phối của mình theo từng yêucầu riêng lẻ, mà chưa gắn kết với các đối tác trong hệ thống kênh phân phối cũngnhư với người tiêu dùng sản phẩm cuối cùng. Theo Giáo sư Kasturi Rangan-SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 10
  12. 12. Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân LãnTrường Đại học Kinh doanh Harvard, việc thay đổi các kênh phân phối là việc làmkhó khăn nhất so với thay đổi các yếu tố khác trong chiến lược tiếp thị của doanhnghiệp. Vì vậy, các doanh nghiệp cần có một chiến lược mới để tiếp cận thị trường,đó là thực hiện quản trị kênh phân phối, mà theo Ông đây là mắt xích quan trọngnhất để có thể mang lại lợi ích cho tất cả đối tác tham gia trong kênh. Trong tất cảcác thành phần của chiến lược tiếp thị, kênh phân phối là những nội dung khó thayđổi nhất. Có 3 lý do dẫn tới điều này : Thứ nhất, bất cứ sự thay đổi nào trong hệ thống phân phối đều liên quan tớinhiều bên và chịu sự chi phối của nhiều yếu tố, như các mối quan hệ trung gian, cáccam kết thể chế và luật pháp, hành vi cố hữu của khách hàng và các yếu tố cạnhtranh thường hạn chế các doanh nghiệp trong việc thay đổi về hình thức cũng nhưquy mô. Thứ hai, Nếu từng đối tác tham gia kênh, một nhà cung cấp hoặc trung gianphân phối, bằng cách áp dụng tiến bộ công nghệ trong kinh doanh có thể nâng caohiệu quả hoạt động, tuy nhiên về cơ bản không có người giữ vai trò bánh lái vàhướng dẫn hoạt động của cả hệ thống kênh nói chung. Các nhà điều hành doanhnghiệp cấp cao(CEO) thì có những ý tưởng bao quát, nhưng không nắm bắt đượcthông tin chi tiết, trong khi chuyên gia cấp cao về marketing thì chỉ nhìn nhận cácquyết sách về tiếp cận thị trường của doanh nghiệp là những vấn đề có tính sáchlược, không phải ứng dụng. Trong doanh nghiệp, chiến lược kênh phân phối thườngthuộc trách nhiệm của bộ phận kinh doanh, trong khi động cơ lớn nhất của họ là bánsản phẩm, họ chưa từng tham gia xây dựng chiến lược kênh phân phối hay thammưu về các quyết định cải tiến kênh. Vị trí quản lý toàn hệ thống phân phối bị bỏtrống, không có người đánh giá thực trạng hệ thống các kênh phân phối trước cácthay đổi của thị trường, như năng lực chuyển giao công nghệ, các hoạt động cạnhtranh và hành vi mua sắm của khách hàng. Thứ ba, Do thiếu sự quản lý, kênh và các tiêu chuẩn kênh trở thành biện phápchủ yếu để tiếp cận khách hàng. Thậm chí ngay cả khi có người lãnh đạo kênh, rấtkhó có thể thay đổi cả một hệ thống phân phối đã từ lâu vận hành thiếu sự hướngdẫn và không có trật tự lô-gic. Công tác quản lý kênh vì thế chỉ mang tính hình thứcvà chưa phát huy được vai trò của công tác thiết kế kênh, mặc dù thiết kế kênh làmột công cụ hữu hiệu giúp giải quyết các vấn để về quản lý kênh phân phối. Những vấn đề gặp phải nếu thiếu quản trị kênh - Khi các thành viên trong kênh đã có tăng trưởng nhất định về doanh thu, cáckênh phân phối cũng được mở rộng theo hướng có sự tham gia của các đối tác kênhmới, nảy sinh từ các quan hệ cá nhân cũng như ưu tiên đặc biệt của một số người cóSVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 11
  13. 13. Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãnthế lực ra quyết định của kênh. Từ đó, các luật lệ « ngầm », không chính thức ra đờivà nó điều tiết hoạt động của toàn hệ thống. - Khi doanh nghiệp đã tăng trưởng đến một ngưỡng đủ mạnh, họ sẽ nhận ranhững khiếm khuyết của hệ thống kênh phân phối. Thông thường, họ chỉ chú trọngthiết lập kênh phân phối dựa trên các nguồn lực sẵn có để thực hiện các mục tiêukinh doanh trong tương lai, họ nhận ra rằng cần thiết lập kênh phân phối. Nhữngthiết kế kiểu bổ sung như thế luôn dẫn tới một cơ cấu kênh trục trặc, thiếu ăn khớpvới hệ thống kênh ban đầu. - Khi phát hiện ra rằng hệ thống kênh phân phối không có khả năng đẩy mạnhtiêu thụ sản phẩm ra thị trường, nguồn nhân lực bán hàng yếu. Lúc đó, cùng vớiviệc duy trì và tăng cường nhu cầu của khách hàng đối với các sản phẩm khác, quảnlý viên cần đưa ra ý tưởng xây dựng chương trình khuyến khích, lập kế hoạch xúctiến và quảng bá sản phẩm. Đây là hoạt động quản lý theo kiểu “chắp vá”. Nhà quảnlý trực tiếp “quản lý” kênh, tuy nhiên ngay từ đầu do thiếu thiết kế kênh nên nhàquản lý kênh không nhận thức được sâu cái gì cần giải quyết và làm thế nào giảiquyết triệt để được vấn đề. Quản trị kênh & cải thiện hệ thống phân phối Quản trị kênh cần đạt được hai mục tiêu quan trọng. - Mục tiêu chính (và rất cụ thể) là tăng cường giá trị lợi ích cho khách hàng.Lý do mà các đối tác muốn tham gia vào kênh có sự hướng dẫn hiệu quả của quảntrị viên là tăng cường lợi ích cho chính mình bằng cách phát triển thị phần và sứcmua của người tiêu dùng. - Mục tiêu thứ hai là tạo ra kênh có tính gắn kết và có khả năng ứng dụng.Quản trị kênh không phải là hoạt động phúc lợi xã hội. Các đối tác đều đượckhuyến khích tham gia. Quản trị kênh đòi hỏi việc thiết lập và quản lý hiệu quả cácmối quan hệ để các thành viên đều được hưởng lợi và không có thành viên nào bịđào thải ra khỏi hệ thống. Phải cân nhắc các hoạt động kênh dựa trên quan điểm của khách hàng. Trên cơsở đó, quản trị viên đề xuất nội dung cần điều chỉnh với các bên tham gia, chuyểnhọ thành các đối tác có cùng một mục tiêu chung. Tạo ra các thay đổi của kênh phân phối là một thách thức lớn song cũng là cơhội. Một điều quan trọng mà các nhà quản trị kênh phải làm là giúp các đối tác thamgia kênh hiểu việc thực hiện các thay đổi sẽ tạo ra lợi ích trong dài hạn, chứ khôngthể ngay lập tức mang lại lợi ích cho doanh nghiệp. Sự thay đổi này có thể là liênSVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 12
  14. 14. Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãntục trong một khoảng thời gian, chứ không chỉ là sự thay đổi nhanh chóng tức thời.Bên cạnh đó, cần thường xuyên hướng dẫn và định hướng thiết kế kênh phân phối,thực hiện quản lý kênh nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng và tạo ra lợi nhuậncho các đối tác.4 .1 Bản chất kênh phân phối: - Khái niệm quản trị kênh:Quản trị kênh là toàn bộ các công việc được quản lý,điều hành hoạt động của hệ thống kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thànhviên kênh đã được lựa chọn, qua đó thực hiện các mục tiêu phân phối của doanhnghiệp.Những vấn đề nhấn mạnh trong quản lý kênh : - Quản lý kênh là quản lý các kênh đã có , đang hoạt động có nghĩa là cấu trúccủa kênh đã được thiết kế và tất cả các thành viên trong kênh đã được lựa chọn. Cácquyết định tổ chức kênh được xem xét tách bạch với quyết định quản lý kênh . - Đảm bảo sự hợp tác của các thành viên trong kênh có nghĩa là các thànhviên trong kênh không hợp tác một cách tự nhiên mà cần có các hoạt động quản lýđể đảm bảo sự hợp tác chủ động của họ . - Quản lý kênh phải nhằm vào mục tiêu phân phối cụ thể. Mục tiêu phânphối là những tuyên bố về hoạt động phân phối với tư cách là một bộ phận củaMakerting -Mix sẽ đóng góp những gì vào việc đạt được toàn bộ mục tiêuMakerting của công ty. Quản lý kênh phải đảm bảo thực hiện mục tiêu phân phốicủa nhà sản xuất .4.2. Những nội dung và đặc điểm cơ bản của quản trị kênh phân phối : - Phạm vi hoạt động của kênh phân phối là bao trùm toàn bộ hoạt động củakênh,liên quan đến tất cả mọi thành viên kênh phân phối từ nhà sản xuất đến ngườitiêu dùng cuối cùng .Kênh phân phối phải được quan niệm là một hệ thống hoànchỉnh từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng.Đối tượng quản lý là cả hệ thống thốngnhất chứ không phải chỉ là từng giai đoạn trong quá trình lưu thông hàng hoá . -Quản lý kênh phân phối bao gồm quản lý cả 1 dòng chảy trong kênh.Một hệthống kênh hoạt động có hiệu quả hay không phụ thuộc vào các dòng chảy của nócó được điều hành thông suốt không .Tất cả các dòng chảy như: đàm phán,chuyểnquyền sở hữu,thông tin,tiền tệ…phải được xúc tiến, quản lý hiệu quả để đạt đượccác mục tiêu phân phối của hệ thống kênh.tất cả các dòng chảy khác trong kênhphải được quản lý tốt trước khi các hoạt động phân phối vật chất được tiếnhành.Các dòng chảy trong kênh vận động rất phức tạp làm cho việc quản lý chúngkhó khăn và phức tạp. -Quản lý kênh là quản lý các hoat động ,các quan hệ ở bên ngoài doanh nghiệpchứ không phải trong nội bộ nên đòi hỏi người quản lý kênh phải sử dụng nhữngSVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 13
  15. 15. Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãnbiện pháp hoàn tòan khác với những biện pháp quản lý các biến số marketingkhác.Các thành viên trong kênh nhiều là các doanh nghiệp độc lập ,họ có chiến lượckinh doanh riêng ,có mục tiêu riêng ,có mục tiêu riêng, sức mạnh riêng..muốn quảnlý họ phải sử dụng sức mạnh hợp lý.Doanh nghiệp phải có các biện pháp giải quyếttốt các quan hệ hành vi trong kênh .Những quan hệ phức tạp giữa các thành viênkênh trong kênh cần được giải quyết hợp lý.Mỗi hệ thống phân phối là một hệ thốngxã hội gồm các doanh nghiệp phụ thuộc lẫn nhau với mục tiêu chung.Vì vậy ,mỗi hệthống kênh có thể được xem như là một đơn vị cạnh tranh độc lập trê thị trường. - Mọi vị trí thành viê trong kênh đều có trách nhiệm và khả năng quản lý kênhở những mức độ khác nhau: Quản lý kênh phân phối của những doanh nghiệp cóvai trò lãnh đạo khác với quản lý kênh của những doanh nghiệp phụ thuộc.Thànhviên kênh nắm vai trò lãnh đạo kênh tất nhiên phải phát triển một chiến lược quảnlý kênh toàn diện để chi phối ,dẫn dắt các thành viên khác trong kênh hoạt độngtheo mục tiêu mong muốn của họ.Họ có những cơ sở sức mạnh để làm được điềuđó.Ngược lại các thành viên ở vị trí phụ thuộc thường phải không khéo điều chỉnhhoạt động của họ cho thích ứng với chiến lược của nhà lãnh đạo kênh - Các thành viên kênh khác nhau có mục tiêu ,định hướng quản lý kênh khácnhau:Nhà sản xuất quan tâm đến quản lý kênh từ đầu nguồn phát luồng hàng cho tớingười tiêu dùng cuối cùng .Các nhà trung gian thương mại, nhà bán lẻ quan tâm đếnquản lý kênh cả về hai phía:nhà cung cấp và khách hàng của họ.Ở mỗi vị trí thànhviên kênh có chiến lược quản lý khác nhau. - Phân biệt quản lý kênh hàng ngày và quản lý kênh về mặt chiến lược:Cáckênh phân phối hàng hoá, dịch vụ trên thị trường bao gồm một chuỗi các hoạt độngthường xuyên lặp đi lặp lại nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường .Vì vậy quản lý kênhphân phối trước hết là quản lý các hoạt động tiêu thụ thường xuyên hàng ngày.Hoạtđộng thường xuyên của kênh phân phối thể hiện ở quá trình tiếp nhận, xử lý đơn đặthàng ,giao nhận,thanh tóan,kiểm tra giá cả…Người quản lý kênh của doanh nghiệpphải quản lý sự vận động hàng ngày của tất cả các dòng chảy của kênh. Quản lý kênh về mặt chiến lược liên quan đến xác lập các kế hoạch và chươngtrình hoạt động nhằm đảm bảo sự hợp tác dài hạn của các thành viên kênh nhằm đạtcác mục tiêu phân phối của nhà sản xuất.Quan điểm quản lý kênh về mặt chiến lượcgiúp người quản lý kênh dự báo được những biến động của môi trường marketingảnh hưởng đến kênh phân phối,từ đó xây dựng các chiến lược quản lý thích ứng vớihoàn cảnh thị trường mới,tránh được những rủi ro.Theo quan điểm này người quảnlý cần giải quýêt được: + Nên phát triển quan hệ chặt chẽ như thế nào với các thành viên kênh?SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 14
  16. 16. Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn + Nên khuyến khích các thành viên kênh như thế nào để họ hợp tác dài hạntrong thực hiện các mục tiêu dài hạn của kênh.? +Marketig-mix nên được sử dụng như thế nào để khuyến khích hoạt động củacác thành viên kênh? + Cần phải đánh giá hiệu quả hoạt động của hệ thống kênh và đưa ra nhữngđiều chỉnh phù hợp - Mức độ và khả năng quản lý hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệpphụ thuộc vào kiểu tổ chức kênh đã xác lập của doanh nghiệp: Những kênh đơn vàkênh truyền thống không cho phép doanh nghiệp quản lý toàn diện với mức độ caohoạt động của hệ thống kênh..Các kênh phân phối liên kết dọc cho phép và đỏi hỏidoanh nghiệp giữ vai trò lãnh đạo kênh thực hiện quản lý toàn diện và ở mức độ caohoạt động của nó.4. 3. Nhận diện thực tế xung đột trong kênh 4 .3.1 Phát hiện mâu thuẫn: Người ta phát hiện mâu thuẫn khi nó đã phát triển ,nếu để mâu thuẫn xảy ralâu mới phát hiện thì rất khó giải quyết .Vậy nhà quản lý kênh nên trang bị “một hệthống báo động”các mâu thuẫn xảy ra trong kênh.Có rất nhiều bộ phận có thể giúpnhà quản lý kênh phát hiện ra những mâu thuẫn tiềm ẩn: - Các thành viên trong kênh - Các tổ chức bên ngoài như hiệp hội thương mại , tạp chí kinh - Hội đồng tư vấn hay uỷ ban thành viên kênh:bao gồm các nhà quản trị cấpcao đại diện cho nhà sản xuất và nhà phân phối . 4.3.2 Các kiểu xung đột trong kênh - Mâu thuẫn kênh dọc:Là mâu thuẫn giữa các cấp độ trong cùng một kênh .Cáctrung gian có thể cố gắng tăng cường chính sách cung cấp dịch vụ,chính sách giá vàquảng cáo khi mâu thuẫn dọc xảy ra. - Mâu thuẫn ngang:Là mâu thuẫn giữa các thành viên trong cùng 1 cấp trongcùng kênh. - Mâu thuẫn đa kênh: Là mâu thuẫn tồn tại khi nhà sản xuất thiết lập hai haynhiều kênh để bán hàng trên cùng một thị trường.Mâu thuẫn đa kênh đặc biệt căngthẳng khi có một vài thành viên của kênh được hưởng giá thấp(vì mua số lượngnhiều )hoặc làm ăn với tỉ suất lợi nhuận thấp. 4.3.3 Những nguyên nhân tiềm tàng gây xung đột trong kênh - Nguyên nhân quan trọng nhất là vì mục đích không giống nhau -Do quyền lợi và vai trò không rõ ràng .Ranh giới lãnh thổ và chiết khấu theodoanh thu thường gây nên mâu thuẫn.SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 15
  17. 17. Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn -Do khác nhau về nhận thức -Mức độ phụ thuộc qúa lớn của các trung gian vào nhà sản xuất .Quyền lựccủa các trung gian phân phối độc quyền cuối cùng lại bị tác động bởi các quyết địnhgiá và sản phẩm của nhà sản xuất.Tình huống này tạo tiềm năng rất lớn cho các mâuthuẫn. 4.3.4 Gải quyết mâu thuẫn : * Chiến thuật giải quyết vấn đề : Thông tin được tìm kiếm bởi một hay tất cả các thành viên ,cùng lúc những nỗlực hướng đến giải quýêt mâu thuẫn thông qua việc cân nhắc ,nhận xét và thảo luậnxung quanh thông tin này.Giải quyết vấn đề hầu như được sử dụng khi các thànhviên kênh sẵn sàng tán đồng mục tiêu và mục đích chung.Việc sử dụng khâu đầunày xuất phát từ hành vi khoan dung và cố gắng phát triển những phương ánmới .Hành vi giải quyết xung đột hầu như sẽ không xuất hiện trừ phi các thành viêntrog kênh tin rằng một thành viên khác đang bắt đầu gây chiến. * Thuyết phục: Xuất hiện khi có những hành vi mang tính rủi ro cao và những mục tiêu mongmuốn tạo thống nhất cao.Khi khả năng thuyết phục được sử dụng để giải quýêt cáctranh cãi trong kênh ,thì mọi hoạt động sẽ tập trung xoay quanh nỗ lực của mộtthành viên thuyết phục đối tác cách thức trong đó một bộ các tiêu chuẩn quyết địnhhoặc khả năng thích nghi những điều kiện mới được tạo ra để giúp đạt đến mụctiêu.Những chiến thuật thuyết phục đặt ra nhằm khẳng định tầm quan trọng và đặcđiểm của những mục tiêu mới này .Tuy nhiên,chiến thuật thuyết phục khác vớichiến thuật giải quyết vấn đề ở chỗ những bất đồng liên quan đến bản chất của tiêuchuẩn ra quyết địnhcó thể vẫn tồn tại. * Đàm phán: Bao gồm những hành vi cứng nhắc và không mềm dẻo ,những lời hứa ,nhữngcam kết về địa vị và tài trí giữa các bên.Những mục tiêu chung thường không đượcmong đợi trong cuộc đàm phán.Thay vào đó là những bất đồng cần được giải quyếtbằng sự nhất trí của một thành viên kênh quyết định nhượng bộ trong các vấn đềxung đột vì tương lai tốt hơn.Sự thương lượng thường được dùng khi các đối tácbiết đến những khác biệt khó dung hoà giữa các tầm nhìn. * Quản trị xung đột thông qua quản trị bầu không khí trong kênh: Môi trường hoạt động kênh mang lại ảnh hưởng vượt trội về thái độ và hànhvi ở nơi làm việc từ lâu đã cung cấp một về nền tảng về lối tư duy quản trị .Các nhàquản trị thời gian sẽ nên hiểu rằng các hãng có thể quản tri môi trường hoạt độngSVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 16
  18. 18. Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãntrong kênh thì cũng sẽ có thể ảnh hưởng tích cực đến các nhân viên của họ.Trongmối quan hệ người nhượng quyền và người được nhượng quỳên ,một cách rất tốtcho các ông chủ nhượng quyền để thực hiện sức mạnh của họ là nuôi dưỡng cácmối quan hệ của kênh .Mặt khác có thể đinh hình phương cách cho những ngườiđược nhượng quyền giải quyết xung đột.Những chiều hướng tác động đến nhậnthức của ông chủ nhượng quyền trong suốt quá trình xung đột là tính tự chủ ,xuhướng phối hợp,tính công bằng ,cải tiến,sức ép và sự thừa nhận. * Chiến lược liên phụ thuộc:tính liên kết chặt chẽ với nhau: Trong kênh,các hãng phụ thuộc một phần vào công ty khác nhằm đạt đượcmục tiêu phân phối hay cung ứng ,hoặc là những mục tiêu và những phương tiệncho việc đạt được chúng phải được liên kết với các háng khác.Tính liên phụ thuộc làlàm gì để giải quyết xung đột mang tính phức tạp,tạo ra nhiều những căng thẳng cótính dây chuyền ,và cung cấp những cơ hội để đạt được những kết quả thoả mãn.4.5 Đánh giá các thành viên và điều chỉnh hệ thống kênh phân phối 4.5.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến phạm vi và tần suất của các đánh giá Mức độ kiểm soát: Là nhân tố đóng vai trò xác định phạm vi và tấn suất đánh giá.Nếu việc kiểmsoát được thoả mãn bắng hợp đồng chắc chắn với các thành viên của kênh,nhà sảnxuất sẽ ở một địa vị có sự cung cấp thông tin tốt về hoạt động kênh với hầu hết cáckhía cạnh hoạt động của các thành viên,điều này tạo điều kiên dễ dàng cho các nhàsản xuất có dữ liệu về hoạt động của thành viên kênh để có thể đánh giá toàn diệnhơn.Ngược lại nếu nhà sản xuất có các sản phẩm kém hấp dẫn trên thị trường vàthiếu kiểm soát các thành viên kênh. Tầm quan trọng của các thành viên kênh: Với nhà sản xuất bán tất cả các sản phẩm của họ qua các trung gian, thànhcông của công ty trên thị trường phụ thuộc trực tiếp vào hoạt động của các thànhviên kênh . Bản chất sản phẩm: Sản phẩm càng phức tạp thì phạm vi đánh giá càng lớn .Khi các thành viênkênh phân phối một sản phẩm đắt tiền và phức tạp đòi hỏi dịch vụ sau bán hàng ởmức độ cao,có thể được nhà sản xuất xem xét cẩn thận trên hàng loạt các tiêu chuẩnrộng rãi có liên quan ,để đảm bảo thoả mãn các nhu cầu thị trường Thêm vào đó,khi phân phối các sản phẩm có giá trị đơn vị rất cao,đạt được hay mất đi một đơnhàng riêng lẻ có tầm quan trọng với người sản xuất .Trong những trường hợp nhưSVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 17
  19. 19. Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãnvậy,người sản xuất cần đánh giá hoạt động của thành viên kênh một cách tỉ mỉ,đặcbiệt nếu đơn đặc hàng bị huỷ bỏ. Số lượng thành viên kênh: Với nhà sản xuất hệ thống phân phối rộng rãi,đánh giá thành viên kênh có thểdựa vào những con số bán hiện thời .Họ thấy cần thiết sử dụng một quá trình đánhgiá tỉ mỉ cho những thành viên mà có doanh số bán vượt qua định mức .Còn nhữngnhà phân phối sử dụng hệ thống phân phối chọn lọc cao nhận ra mối quan hệ chặtchẽ của họ với các thành viên kênh lại cần hàng loạt các dữ liệu cho phép đánh giáhoạt động rất toàn diện của các thành viên kênh. Các đánh giá thành viên của kênh có thể chia thành 2 dạng Đánh giá để giúp nhà quản lý duy trì việc điều khiển hoạt động hiện thời củacác nhà phân phối đang bán các sản phẩm của công ty Đánh giá toàn bộ chức năng giúp nhà quản lý có các phân tích hoàn hảo hiệntại và tương lai của từng loại hoạt động của từng người phân phối . - Kiểm tra hoạt động của các thành viên kênh: Là một sự xem xét tổng hợp và mang tính thời kỳ về hoạt động của các thànhviên kênh .Quá trình kiểm tra gồm ba bước: Phát triển các tiêu chuẩn đo lường hoạt động của thành viên kênh Đánh giá theo giai đoạn hoạt động của các thành viên kênh ứng vớicác tiêu chuẩn đo lường sự hoạt động. Kiến nghị các hoạt động đúng đắn nhằm giảm các hoạt động sai lệch. 4.5.2 Kiểm tra hoạt động của các thành viên kênh: Phát triển các tiêu chuẩn đo lường Đánh giá các thành viên kênh ứng với các tiêu chuẩn Đề xuất các biện pháp điều chỉnh các thành viên kênhSVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 18
  20. 20. Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn - Phát triển các tiêu chuẩn: kết quả hoạt động bán của các thành viênkênh ,tất cả các hoạt động phối hợp của các thành viên kênh ,thái độ của họ, mứcđộ cạnh tranh mà các thành viên phải đương đầu ,tương lai tăng trưởng của họ. - Hoạt động bán hàng:Hoạt động bán là tiêu chuẩn quan trọng nhất và hayđược dùng nhất để đánh giá hoạt động của các thành viên kênh trong thực tế.Khikiểm tra hoạt động bán ,người quản lý kênh cần thận trọng phân biệt giữa : Lượngbán của nhà sản xuất cho thành viên kênh và lượng bán của những nhà sản xuất màdo thành viên kênh thực hiện cho các khách hàng của họ.Nhà quản lý kênh nên cốgắng có được dữ liệu về lượng bán từ các thành viên kênh cho khách hàng củahọ...Dù dạng dữ liệu lượng bán nào được sử dụng ,người quản lý kênh cần đánh giádữ liệu bán theo 3 mức độ so sánh sau Lượng bán hàng hiện tại của thành viên so với lượng bán trong lịch sử. So sánh lượng bán của một thành viên với tổng lượng bán của các thànhviên kênh Lượng bán của từng thành viên kênh so với các chỉ tiêu đã xác định trước. - Duy trì tồn kho:Nhà sản xuất và các thành viên kênh thực hiện môt số thoảthuậnnày rất nghiêm ngặt và rõ ràng trong hợp đồng buôn bán hay hợp đồng phânphối ,cụ thể hoá các yêu cầu tồn kho được thảo ra dựa trên ước lượng tiềm năng bánhàng cho lãnh thổ đó. - Các khả năng của lực lượng bán:Những đánh giá cá nhân xếp hạng này chophép nhà sản xuất nhận thức rõ hoạt động của các bộ phận bán hàng và phát triển sựxếp hạng toàn bộ khả năng bán cho mỗi thành viên kênh..Tuy nhiên rất khó đạtđược thông tin như vậy,bởi nhiều thành viên kênh không muốn bộc lộ hay gặp phảirắc rối nếu cung cấp thông tin này cho nhà sản xuất.Một số nhà sản xuất đã pháttriển phân loại chất lượng người bán thông qua sử dụng số lượng thời gian bán hàngtăng thêm theo yêu cầu của một thành viên kênh như là một biện pháp tiêu biểu đểđánh giá khả năng và hiểu biết kỹ thuật -Thái độ các thành viên kênh:Chỉ khi doanh số nhà phân phối thấp hơn nhiềuso với con số mong đợi của nhà sản xuất thì mới bắt đầu xem xét tới các nhân tốthái độ mà có thể là nguyên nhân của tình trạng ảm đạm.Cái khó của việc đánh giácác thái độ cảu thành viên kênh là ở chỗ chỉ bộc lộ ra sau khi thái độ này góp phầnlàm xấu đi tình hình bán hàng .Cuối cùng nhà quản lý kênh có thể sử dụng tác độngphản hồi từ lực lượng bán và thông tin mật để giữ định hưỡng cho thái độ của cácthành viên kênh.SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 19
  21. 21. Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn - Cạnh tranh:Đánh giá hoạt động của một thành viên kênh có liên quan tớicạnh tranh từ những người trung gian khác trong cùng một lãnh thổ hay địa bànthương mại phục vụ hai mục đích: Giúp đặt hoạt động thành viên kênh vào hoàn cảnh cạnh tranh.Đó là bằngcách xem làm thế nào một thành viên cụ thể thích ứng được với mức độ cạnh tranhcao-một tiêu chuẩn hoạt động ngày càng trở nên quan trọng. Thông tin so sánh có thể rất hữu ích cho nhà sản xuất quyết định mở rộngphạm vi thị trường bằng cách tăng cường các thành viên kênh mới,hoặc nếu cần thìthay đổi thành viên kênh hiện tại..Khi những con số chính xác và theo dõi chi tiếthoạt động của những người cạnh tranh khó kiếm ,thông tin chung và các dữ liệu cụthể thường được cung cấp bởi người bán hàng của người sản xuất và những ngườiquản lý hoạt động bán. 4.5.3 Áp dụng các tiêu chuẩn đánh giá hoạt động: -Phân chia các đanh giá hoạt động : Phương pháp này được dùng phổ biến khi số lượng các thành viên kênh lớnvàkhi các tiêu chuẩn hoạt động được giới hạn ở: Hoạt động bán Duy trì tồn kho Các chức năng bán hàng có thể Lợi thế chính của phương pháp này là đơn giản và nhanh chóng khi các dữ liệucần thiết về hoạt động của thành viên kênh đã được thu thập.Tuy nhiên bất lợi quantrọng là cách tiếp cận riêng lẻ này chỉ cung cấp một sự hiểu biết hạn chế về hoạtđộng toàn bộ kênh .Điều đó đặc biệt đúng khi hoạt động của một thành viên kênhsai lệch khi đối chiếu với tiêu chuẩn. - Kết hợp các tiêu chuẩn một cách chính thức: .Nghĩa là tầm quan trọng hay tỷ lệ tương đối được xác định cho mỗi đo lườnghoạt động không được thể hiện rõ ràng và không có một chỉ số định lượng thức nàođược tính toán.SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 20
  22. 22. Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn Các đo lường hiệu quả hoạt động khác nhau dựa trên các tiêu chuẩn thích hợp nhất định Sự điều chỉnh được sử dụng để đo lường các kết quả hoạt động Tiêu chuẩn về toàn bộ hoạt động của thành viên Đánh giá hoạt động thành viên kênh có sử dụng tới các tiêu chuẩn phứctạp được kết hợp phi chính thức - Các tiêu chuẩn đa phương tiện được kết hợp chính thức: Phương pháp này gồm 5 bước: + Lựa chọn các tiêu chuẩn và các phương pháp đo lường hoạt động liênquan + Xác định tỷ trọng phản ánh tầm quan trọng tương đối của mỗi tiêuchuẩn + Tiêu chuẩn được đánh giá ,và được xếp hạng theo thang mức độ từ 0-10 + Điểm của mỗi tiêu chuẩn được nhân với tỷ trọng của tiêu chuẩn đó + Các đánh giá của từng tiêu chuẩn xét theo tỷ trọng được cộng lại để xếphạng toàn bộ hoạt động cho mỗi thành viên kênh. 4.5.4 Đề xuất các điều chỉnh kênh phân phối: Mục đích là sửa đổi hoạt động của các thành viên kênh hơn là coi nó là đầu nútcuối cùng, người quản lý kênh cần nỗ lực tìm ra tại sao các thành viên kênh nàyhoạt động kém hiệu quả .Tuy nhiên để làm rõ việc việc đó phải cố gắng tìm hiểu cácnhu cầu và vấn đề của các thành viên kênh hoạt động kém và xác định chính xáccác nguyên nhân thất baị.Vấn đề có thể đi từ sai lầm quản lý cơ bản của các thànhviên kênh tới việc trợ giúp cho họ kém hiệu quả của nhà sản xuất .Để tìm ra nguyênnhân các nhà quản lý cần phân tích tỉ mỉ cũng như các vấn đề của thành viênkênh .Những điểm chính : Người quản lý phải phát triển các phương pháp hữu hiệu và cụ thể với mụcđích tìm kiếm các thông tin về nhu cầu và vấn đề của thành viên kênh .SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 21
  23. 23. Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn Các chương trình giúp đỡ thành viên kênh phải phù hợp với nguyện vọng vàgiải quyết được khó khăn của họ. Cần lập ra kênh phân phối mang tính liên kết giữa các tổ chức nếu nhà quảnlý kênh hi vọng đạt được một sự thay đổi trong chương trình phân phối. 4.5.5 Vận dụng các yếu tố marketing mix trong quản trị kênh * Vấn đề sản phẩm trong quản trị kênh Chu kỳ sống của sản phẩm trải qua 4 giai đoạn,theo đó chiến lược kênh vớimỗi giai đoạn cần được quản trị phù hợp: Giai đoạn giới thiệu:Giai đoạn này nỗ lực khuyếch trương là rất cần thiết choviệc giới thiếu sản phẩm.Điều này khiến nhà sản xuất bỏ ra chi phí lớn ch quảng cáovà cổ động nhưng nếu khuyếch trương lớn đến đâu mà không có hàng hoá tại điểmbán thì mọi nỗ lực bằng 0.Vậy,điều kiện bắt buộc với nhà quản lý kênh là phải cungcấp đủ sản phẩm cho các thành viên kênh tiến hành bao phủ thị trường mục tiêu. Giai đoạn tăng trưởng:Tốc độ tăng trưởng của thị trường tăng lên nhanhchóng .Để giữu vững sự tăng trưởng đó,các nhà quản lý kênh phải đối diện với 2thử thách: Đảm bảo tính sẵn sàng sản phẩm cho các thành viên kênh Giám sát các hoạt động quản lý của thành viên đối với các sản phẩm cạnhtranh và chú ý đến các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn có thể nhảy vào kênh. Giai đoạn bão hoà:Tốc độ tăng trưởng chậm lại hoặc chững lại là đáu hiệu ởgiai đoạn bão hoà.Điều này dẫn đến 2 khuynh hướng: Nhà quản lý kênh phải đảm bảo rằng các thành viên kênh còn mong muốnphân phối sản phẩm của mình Tiến hành thay đổi cấu trúc kênh,đặc biệt thay đổi các dạng trung gian để ngănchặn giai đoạn suy thoái hoặc tạo ra một giai đoạn tăng trưởng mới. Giai đoạn suy thoái:Nhà quản lý kênh nên tập trung vào 2 biện pháp kênh: Lui khỏi thị trường để tránh hiện tượng xói mòn lợi nhuận Việc loại bỏ sản phẩm có gây nên phản ứng tiêu cực từ các thành viên kênhhay không?SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 22
  24. 24. Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn * Vấn đề định giá trong quản trị kênh Các lĩnh vực xem xét khi đưa ra quyết định về giá Chi phí bên Thị trường Tình hình Vấn đề kênh trong mục tiêu cạnh tranh Nhà quản lý kênh phải tập trung xem xét kênh và thúc đẩỵ sự hợp tác của các thành viên trong quyết định giá Một số nguyên tắc chỉ đạo trong định giá kênh: Khoản thu từ kinh doanh Chiết khấu tương ứng với từng thành viên Nhãn hiệu cạnh tranh Hợp đồng phân phối Thoả thuận chiết khấu Mức chiết khấu khác nhau giữa các sản phẩm trong dòng Điểm giá Sự thay đổi đặc điểm sản phẩm-sự thay đổi cấu trúc giá * Vấn đề truyền thông cổ động: Chiến lược kéo chiến lược đẩy Nhà sản xuất Nhà sản xuất 2 3 = 1H Thành viên kênh Thành viên kênh Khách hàng Khách hàng Dòng sản phẩm Dòng thương lượng Dòng cổ động = Hiệu quả của dòng là đồng thời H chỉ hiệu quả của dòngSVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 23
  25. 25. Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn Chiến lược đẩy: Hợp tác quảng cáo:Một trong những hình thức phổ biến của hỗ trọ xúc tiếnbán từ nhà sản xuất đối với các thành viên kênh là hợp tác quảng cáo.Hiệu quả củahợp tác quảng cáo phụ thuộc rất lớn vào sự hợp tác của các thành viên kênh,đặc biệtlà các trung gian đảm bảo một số yêu cầu: -Có đủ dự trữ hàng hoá quảng cáo -Có đủ điểm trưng bày -Cung cấp hình thức bán hàng trực tiếp nếu cần Hỗ trợ tài chính:Hình thức này dùng để khuyến khích các nhà bán lẻ muanhiều sản phẩm ,tạo không gian nổi bật cho sản phẩm,tạo vị trí thuận lợi trong mắtkhách hàng và điều kện mua sắm. Các phương tiện hỗ trợ bán và trưng bày :Nhà sản xuất cung cấp các phươngtiện như xe đẩy,tủ đựng hàng hoá,giỏi xách có in logo và hình ảnh của công ty ở tấtcả các cửa hàng ở cấp bán lẻ nhằm nhắc nhở và duy trì hình ảnh công ty với ngườitiêu dùng. Cổ động tại chỗ:Là sự kiện diễn ra trong thời gian ngắn được thiết kế để tănghình ảnh của sản phẩm và lợi ích người tiêu dùng.Vấn đề là các thành viên kênh cónhận thấy lợi ích tiềm tàng này hay chỉ quan tâm đến lợi ích trước mắt là doanhsố ,lợi nhuận.Nhà quản lý kênh phải chỉ cho các trung gian này thấy được lợi íchtrong tương lai dể tăng sự hưởng ứng nhiệt tình trong hoạt động này. Khuyến mãi đặc biệt:Phiếu đổi thưởng,bốc thăm ,sổ xố,.Nó tạo doanh số lớnnhưng lâu dài làm giảm lòng tin khách hàng đối với sản phẩm của hãng. * Họat động xúc tiến trong quản trị kênh + Tìm ra nhu cầu và trở ngại của các thành viên trong kênh Người điều khiển kênh không nên chỉ dựa vào các nguồn thông tin từ hệ thốngliên lạc kênh đang hoạt động để có các thông tin chính xác và kịp thời về nhu cầu vàcác khó khăn của các thành viên trong kênh.Tốt hơn là phải nhìn ra ngoài hệ thốngthông thường và sử dụng 1 trong 4 cách sau để nhận biết nhu cầu và khó khăn củacác thành viên kênh: Các cuộc nghiên cứu về các thành viên kênh do nhà sản xuất thực hiện. Các cuộc nghiên cứu về các thành viên kênh do người ngoài thực hiện Kiểm tra và đánh giá kênh phân phối Hội đồng tư vấn cho các nhà phân phối. + Giúp đỡ các thành viên trong kênh.SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 24
  26. 26. Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn Sự hỗ trợ nếu được thực hiện thích hợp sẽ giúp tạo ra một nhóm các thànhviên kênh tích cực và năng động hơn.Những chương trình hỗ trợ cho các thành viênkênh gồm 3 nhóm: - Kế hoạch hỗ trự trực tiếp:Đây là một phương thức phổ biến nhất để kíchthích các thành viên trong kênh thông thường quan hệ lỏng lẻo.Nó tạo sự khuýênkhích để các thành viên cố gắng hơn trong hoạt động khuyếch trương cho sản phẩmmà nhà sản xuất đưa ra trong chương trình hỗ trợ này. - Phương thức hợp tác:Sự hợp tác giữa các thành viên kênh là vô cùng cầnthiết làm cho hoạt động phân phối hiệu quả hơn thông qua các chương trình pháttriển sản phẩm,định giá kỹ càng,hỗ trợ khuyếch trương ,trợ giúp về kỹ thuật. -Lập chương trình phân phối:Đây là một tổ hợp các chính sách toàn diện dùngtrong việc xúc tiến cho một sản phẩm thông qua kênh.Chương trình này được pháttriển dưới dạng nỗ lực chung giữa nhà sản xuất và các thành viên kênh nhằm kếthợp nhu cầu cả 2 bên.Nếu tiến triển tốt chương trình này sẽ đưa những lợi thế củamột kênh liên kết dọc đối với tất cả các thành viên đồng thời lại cho phép họ duy trìhoạt động như các hãng kinh doanh độc lậpSVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 25
  27. 27. Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn PHẦN II GIỚI THIỆU CÔNG TYI. Lịch sử công ty1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty Công ty xi măng vật liệu xây dựng xây lắp Đà Nẵng tiền thân là Công ty Vậttư xây dựng số 2. Được thành lập theo quyết định số 503/BXD-TCCB ngày28/10/1975 của Bộ Xây dựng. Đến năm 1979 công ty được đổi tên và thành lập Nhà máy gạch ngói QuảngĐà - trực thuộc Bộ xây Dựng theo quyết định số 417/BXD-TCCB ngày 07/04/1979của Bộ xây dựng. Từ khi mới được thành lập công ty luôn luôn bám sát nhiệm vụ chính trị củaBộ giao, tổ chức hoạt động của đơn vị luôn được củng cố và phát triển, cơ sở vậtchất của công ty ngày càng lớn mạnh và giữ vững bảo toàn được vốn và hoạt độngngày càng có hiệu quả qua các năm. Do yêu cầu xắp xếp tổ chức để đáp ứng kịp tốc độ phát triển của ngành vật liệuxây dựng ở miền trung và nhu cầu càng lớn cho các công trình Nhà nước sau này.Năm 1980 công ty tách ra làm 3 công ty theo 3 lĩnh vực khai thác sản xuất vật liệuxây dựng: + Xí nghiệp đá Hoà Phát tách ra nhập vào liên hiệp đá cát sỏi Hà Nội. + Xí nghiệp gạch ngói số 2 tách ra nhập vào liên hiệp gạch ngói sành sứ HàNội. + Công ty cung ứng số 2 trực thuộc bộ xây dựng Năm 1981 được Bộ xây Dựng đổi tên: Xí nghiệp liên hợp gạch ngói miềnTrung – Trung bộ và đặt tên là : Xí nghiệp liên hợp gạch ngói số 2 trực thuộc Bộxây Dựng. Được thành lập theo quyết định số 82/BXD-TCCB ngày 21/01/1981. Năm 1984 được đổi tên : Xí nghiệp liên hợp cung ứng và sản xuất VLXD gọitắt là Xí nghiệp liên hợp VLXD số 2 – Trực thuộc Bộ Xây dựng, được thành lậptheo quyết định số 1470/BXD-TCCB ngày 30/10/1984 của Bộ Xây Dựng. Năm 1990 Xí nghiệp liên hợp VLXD số 2 được chuyển giao trực thuộc Liênhiệp các xí nghiệp xi măng Việt Nam. Theo quyết định số 871/BXD-TCLĐ ngày10/12/1990. Đến năm 1991 nhập xí nghiệp vật liệu xây dựng số 2 nhập vào liên hiệp các xínghiệp xi măng Việt Nam (nay là tổng công ty xi măng Việt Nam) với nhiệm vụkinh doanh vật liệu xây dựng và sản xuất vật liệu xây dựng trên 9 tỉnh miền TrungSVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 26
  28. 28. Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn Năm 1993 : Bộ xây Dựng quyết định thành lập lại doanh nghiệp : Xí nghiệpliên hợp VLXD số 2 trực thuộc Liên hiệp các xí nghiệp xi măng – Bộ xây dựng.Theo quyết định số 020A/BXD-TCLĐ ngày 12/02/1993. Tháng 9/1993 được Bộxây Dựng đổi tên thành Công ty xi măng – VLXD Đà Nẵng trực thuộc Liên hợp cácXí nghiệp xi măng Việt Nam theo Quyết định số 446/BXD-TCLD ngày30/09/1993. Tháng 7 năm 1996 Công ty được bổ sung tên gọi chính thức là Công ty ximăng - Vật liệu xây dựng xây lắp Đà Nẵng trực thuộc Tổng công ty xi măng ViệtNam theo quyết định số 662/BXD-TCLĐ ngày 29/07/1996 Công ty chính thức hoạt động theo mô hình công ty cổ phần từ ngày01/06/2007 theo giấy phép đăng ký kinh doanh số 3203001458 do Sở Kế hoạch vàĐầu tư Đà nẵng cấp ngày 01/06/2007. Một số thành tích mà COXIVA đã đạt được: - Năm 1998 được Bộ Xây Dựng tặng cờ Đơn vị thi đua xuất sắc ngành xâydựng năm 1998 - Năm 1999 được Bộ Xây Dựng tặng cờ Đơn vị thi đua xuất sắc ngành xâydựng năm 1999 - Năm 1992 được Chủ tịch Hội đồng nhà nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩaViệt Nam thưởng Huân chương lao động hạng 3 “ Vì đã có thành tích xuất sắc tronghoạt động sản xuất kinh doanh từ 1986-1991” - Năm 1993 được Bộ Xây Dựng tặng bằng khen vì đã hoàn thành xuất sắcnhiệm vụ năm 1993 - Năm 1995 được Chính Phủ tặng bằng khen vì “ đã có nhiều thành tích trongcông tác sản xuất kinh doanh từ năm 1989 – 1994” - Năm 2002 được Bộ lao động Thương binh và Xã hội tặng bằng khen vì đã cóthành tích trong phong trào đền ơn đáp nghĩa từ năm 1997 -2001” - Năm 2004 được Uỷ ban ND Thành phố Đà NẴng tặng cờ đơn vị thi đua xuấtsắc - Năm 2004 được Chính Phủ tặng cờ thi đua “ Đơn vị dẫn đầu trong phongtrào thi đua năm 2004” - Năm 2004 được Phòng thương mại và Công nghiệp Việt Nam(VCCI) tặngbằng khen “ Vì đã có thành tích xuất sắc đóng góp tích cực vào sự nghiệp phát triểncộng đồng doanh nghiệp năm 2004 - Năm 2005 được Phòng thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI) tặngbằng khen “ Vì đã có thành tích xuất sắc đóng góp tích cực vào sự nghiệp phát triểncộng đồng doanh nghiệp năm 2005”SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 27
  29. 29. Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn1.2 Giới thiệu công tyTên công ty : Công ty cổ phần xi măng vật liệu xây dựng xây lắp Đà Nẵng.Tên giao dịch quốc tế: Da Nang construction building materials and cement jointstock company.Tên viết tắt : COXIVABiểu tượng công ty :Trụ sở chính : Số 15, Lê Hồng Phong, TP Đà Nẵng.Điện thoại : (84-0511) 382 2832/ 356 2509Fax : (84-0511) 382 2338/ 383 4984.Website : http://www.coxiva.com.vnVốn điều lệ : 99.000.000.000 đồng (Chín mươi chín tỷ đồng). Các đơn vị trực thuộc:  Chi nhánh Công ty Cổ phần Xi măng VLXD XL Đà Nẵng tại Quảng Nam  Chi nhánh Công ty Cổphần Xi măng VLXD XL Đà Nẵng tại Quảng Ngãi  Chi nhánh Công ty Cổphần Xi măng VLXD XL Đà Nẵng tại Bình Định.  Chi nhánh Công ty Cổphần Xi măng VLXD XL Đà Nẵng tại Phú Yên  Chi nhánh Công ty Cổphần Xi măng VLXD XL Đà Nẵng tại Khánh Hòa  Chi nhánh Công ty Cổphần Xi măng VLXD XL Đà Nẵng tại Ninh Thuận  Chi nhánh Công ty Cổphần Xi măng VLXD XL Đà Nẵng tại Gia Lai  Chi nhánh Công ty Cổphần Xi măng VLXD XL tại Đắc Lắc  Trạm tiếp nhận Đầu nguồn Hoàng Mai  Xí nghiệp KDXM VLXD Đà Nẵng  Xí nghiệp gạch Lai Nghi  Nhà máy gạch An Hòa  Xí nghiệp sản xuất vỏ bao xi măng Đà Nẵng  Xí nghiệp đá ốp lát và Xây dựng  Ban QLDA nhà máy xi măng Cam Ranh1.3. Ngành nghề kinh doanh :  Sản xuất kinh doanh xi măng, các sản phẩm từ xi măng và các chủng loạivật liệu xây dựng khác ;  Sản xuất vỏ bao xi măng, bao bì các loại ;  Xây dựng các công trình công nghiệp, dân dụng ;SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 28
  30. 30. Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn  Kinh doanh và kinh doanh XNK vật tư, phụ tùng, thiết bị, vật liệu xây dựng.  Kinh doanh vận tải đường sắt, đường bộ và đường thủy ;  Đầu tư kinh doanh bất động sản, dịch vụ cho thuê nhà và văn phòng ; 1.4 . Cơ cấu bộ máy quản lý của công ty Sơ đồ 1: MÔ HÌNH CƠ CẤU TỔ CHỨC SXKDCÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG VLXD XÂY LẮP ĐÀ NẴNG ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG BAN KIỂM SOÁT HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ GIÁM ĐỐC CÔNG TY P. GIÁM ĐỐC P. GIÁM ĐỐC ĐẦU P. GIÁM ĐỐC KINH DOANH TƯ SẢN XUẤT PHÒNG PHÒNG PHÒNG PHÒNG KẾ KỸ TÀI TỔ CHỨC HOẠCH THUẬT CHÍNH LAO THỊ SẢN KẾ TOÁN ĐỘNG TRƯỜNG XUẤT TIỀN LƯƠNGXN Chi Chi Chi Trạm Ban Chi Chi Chi Chi ChiKDX nhánh nhánh nhánh nhánh nhánh nhánh đầu QL nhánh nhánh M Quảng Quảng Bình Phú Khánh Ninh Gia nguồn DAVLXD Đắc Nam Ngãi Định Yên Hòa Lai Hoàng XM Đà Thuận Lắc Mai CamNẵng Ranh Nhà XN XN XN máy đá ốp SX vỏ gạch gạch lát và bao Lai An XD XM Nghi Hòa ĐN SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 29
  31. 31. Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn1.5. Vị thế của công ty so với các doanh nghiệp khác trong cùng ngành 1.5.1.Vị thế của công ty trong ngành. Công ty xi măng VLXD xây lắp Đà Nẵng là đơn thành viên thuộc Tổngcông ty xi măng Việt Nam với chức năng và nhiệm vụ chính của Công ty là kinhdoanh các loại xi măng của Tổng công ty trên thị trường Miền Trung và TâyNguyên, là đơn vị chủ lực của Tổng công ty về kinh doanh xi măng tại khu vựcMiền Trung và Tây Nguyên, cung cấp đầy đủ, kịp thời đáp ứng nhu cầu tiêu thụ tạimọi thời điểm. Ngoài ra công ty thực hiện nhiệm vụ sản xuất và phát triển các loạiVLXD truyền thống khác của Công ty như gạch nung, đá ốp Granit, vỏ bao XM.Hiện tại, thị phần phân phối xi măng của Công ty chiếm khoảng 45% tại khu vựcMiền Trung và Tây Nguyên. Trong chiến lược phát triển của Tổng công ty trong hiện tại và tương lai xácđịnh thị trường Miền Trung và Tây Nguyên là thị trường tiêu thụ xi măng đầy tiềmnăng, cần giữ vững thị phần và không ngừng phát triển. Với hệ thống các nhà phânphối cấp 2 trải dài khắp các tỉnh Miền Trung và Tây Nguyên, trong những năm quaCông ty Cổ phần xi măng VLXD xây lắp Đà Nẵng luôn là cầu nối đáng tin cậy, làđối tác truyền thống của các nhà sản xuất xi măng trong việc đưa các sản phẩm ximăng như Hoàng Thạch, Bím Sơn, Bút Sơn, Hoàng Mai…đến các nhà phân phốicấp 2 và người tiêu dùng. Cùng với sự chỉ đạo kịp thời và sâu sát của Tổng công tyvà những nỗ lực của tập thể người lao động trong Công ty, Công ty luôn hoàn thànhcác nhiệm vụ được giao, sản lượng năm sau luôn cao hơn năm trước. Với nhữngthành quả đó vị thế của Công ty trong ngành được nâng cao hơn bao giờ hết và luônkhẳng định được vị trí dẫn đầu trong lĩnh vực tiêu thụ xi măng ở thị trường MiềnTrung và Tây Nguyên. Tuy nhiên ngày càng có nhiều nhà phân phối ra đời, các loại sản phẩm xi măngkhác của địa phương và liên doanh cũng nhắm đến thị trường này, tạo ra sự cạnhtranh ngày càng cam go hơn. Từ thực tế đó, một lần nữa vị thế của Công ty đượckhẳng định khi Tổng công ty tiếp tục đặt niềm tin vào Công ty trong việc giữ vữngvà phát triển thị trường Miền Trung và Tây Nguyên. 1.5.2 Triển vọng phát triển của ngành: Mục tiêu phát triển của ngành công nghiệp xi măng đến năm 2010 và địnhhướng đến năm 2020 là: đáp ứng đủ nhu cầu tiêu dùng xi măng (cả về số lượng,chất lượng, chủng loại) cho nhu cầu trong nước, dành một phần xuất khẩu và nhanhchóng đưa ngành xi măng Việt Nam thành một ngành công nghiệp mạnh, có côngnghệ sản xuất hiện đại, đủ sức cạnh tranh với sản phẩm cùng loại của nước ngoài,góp phần thực hiện thắng lợi công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước.SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 30
  32. 32. Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn Để đạt được mục tiêu đề ra, Bộ xây dựng đã thành lập Ban chỉ đạo triển khaithực hiện quy hoạch phát triển xi măng nhằm nghiên cứu khai thác cao nhất nănglực hiện có của các nhà máy xi măng, đảm bảo cung cấp mỗi năm 25 triệu tấn, đồngthời chủ động tháo gỡ khó khăn đẩy nhanh tiến độ thực hiện đầu tư các dự án đểđến năm 2010 lượng xi măng tăng lên khoảng 50 triệu tấn, đáp ứng nhu cầu tiêudùng trong nước, không phải nhập khẩu xi măng và clinker từ nước ngoài. Cùng với sự phát triển kinh tế của đất nước, đặc biệt từ khi Việt Nam chínhthức trở thành thành viên của Tổ chức thương mại thế giới WTO thì nhu cầu về đầutư xây dựng tăng cao, vì thế dự báo nhu cầu tiệu thụ xi măng trong thời gian tới làrất lớn. Các doanh nghiệp trong nước một mặt có cơ hội phát triển vì thị trường vẫncòn tiềm năng, mặt khác sẽ phải đối mặt với sự cạnh tranh về chất lượng và giá cảvà sẽ không còn chính sách bảo hộ đáng kể nào của nhà nước và địa phương. Đây làkhó khăn rất lớn mà các doanh nghịêp trong nước cần phải vượt qua. Dưới đây làdự báo nhu cầu xi măng trong toàn quốc từ năm 2007 đến 2012: Bảng : Dự báo nhu cầu Xi măng giai đoạn 2009-2014 Đơn vị: triệu tấn Năm 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Nhu cầu 35.09 38.59 42.46 46.80 51.37 56.51 Sản lượng 26.88 34.23 44.84 51.76 57.76 61.06 Đi đầu trong việc thực hiện các dự án theo quy hoạch phát triển ngành xi mănglà Tổng công ty xi măng Việt Nam. Tổng công ty đã dành nhiều thời gian, nhân lực,vật lực và nhiều biện pháp tăng cường tiềm lực tài chính cho đầu tư phát triển.Trong danh mục đầu tư các dự án nhà máy xi măng của Tổng công ty xi măng ViệtNam có dự án trạm nghiền xi măng Cam Ranh với tổng mức đầu tư là: 450 tỷ đồng,với công suất thiết kế: 500.000 tấn/năm, chủ đầu tư là Công ty cổ phần xi măngVLXD xây lắp Đà Nẵng, đến nay dự án đang trong quá trình triển khai thực hiện vàdự kiến cuối năm 2008 đã đi vào họat động. Sản lượng của nhà máy đủ cung cấpcho nhu cầu tiêu thụ xi măng trong các năm vừa qua và các năm tới cho các thịtrường Nam Trung Bộ và Tây Nguyên, góp phần giảm chi phí vận chuyển, lưuthông để tăng khả năng cạnh tranh trong thời gian đến. 1.5.3. Đánh giá về sự phù hợp định hướng phát triển của Công ty với địnhhướng của ngành, chính sách của Nhà Nước. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, dự báo về nhu cầu tiệu thụ xi măngtrong các năm đến là rất cao.Chính phủ đã có quy hoạch phát triển ngành côngnghịệp xi măng trong giai đoạn 2010 và đến 2020. Vì thế dự án nhà máy xi măngSVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 31
  33. 33. Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân LãnCam Ranh trực thuộc Công ty xi măng VLXD xây lắp Đà Nẵng là bước đầu tư đúnghướng trong bối cảnh giá cả vận chuyển tăng cao, sự cạnh tranh ngày càng gay gắthơn. Cùng với sự phát triển của hai đầu đất nước, thì trong những năm qua và trongthời gian tới, khu vực kinh tế ở các tỉnh Miền Trung Tây Nguyên cũng được chútrọng để phát triển, vì thế nhu cầu tiêu thụ xi măng cho thị trường này là rất tiềmnăng.Từ đó Công ty xác định việc giữ vững thị phần và không ngừng phát triển thitrường này là phù hợp1.6. Nguồn lực công ty: 1.6.1 Cơ cấu lao động trong Công ty Tổng số lao động của Công ty tại thời điểm 10/10/2008 là 516 người với cơcấu như sau: Cơ cấu lao động của Công ty tại thời điểm 10/10/2008 Tiêu chí Số lượng Tỷ lệ I. Phân theo trình độ 516 100% 1. Đại học và trên đại học 104 20,2% 2. Cao đẳng, Trung cấp 73 14,1% 3. Công nhân kỹ thuật & phổ thông 339 65,7% II. Phân theo tính chất hợp đồng lao động 516 100% 1. Hợp đồng không xác định thời hạn 361 70% 2. Hợp đồng lao động có thời hạn từ 1-3 năm 150 29,1% 3. Lao động thuộc diện không ký HĐLĐ 5 0,9% 4. Lao động hợp đồng ngắn hạn dưới 1 năm 0 0% Công ty kinh doanh trên rất nhiều lĩnh vực,doanh thu chủ yếu tới 90% là từhoạt động kinh doanh ximăng,tuy nhiên lực lượng lao động trong lĩnh vực nàykhông nhiều ,chủ yếu nắm giữ những vị trí lãnh đạo,còn lại phần lớn là lực lượnglao động bên lĩnh vực sản xuất sản phẩm :gạch ,vỏ bao ximăng,.. 1.6.2 Cơ sở hạ tầng: Văn phòng công ty: Nơi đặt trụ sở chính của Công ty, có văn phòng làm việc của Hội đồng Quảntrị, Ban Giám đốc và các phòng ban nghiệp vụ gồm: Phòng kế hoạch thị trường,Phòng tài chính kế toán, Phòng tổ chức lao động tiền lương, Phòng kỹ thuật sảnxuất.SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 32
  34. 34. Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn  Địa chỉ: Số 15 Lê Hồng Phong – Q. Hải Châu – TP Đà nẵng Các Xí nghiệp trực thuộc: Xí nghiệp KDXM VLXD Đà Nẵng Địa chỉ: 255 Phan Châu Trinh - quận Hải Châu – Thành phố Đà Nẵng. Xí nghịêp có: 21 nhà phân phối cấp 2 Xí nghiệp gạch Lai Nghi Địa chỉ: xã Điện nam, huyện Điện bàn, tỉnh Quảng Nam. Nhà máy gạch An Hoà Địa chỉ: xã Duy phú , huyện Duy xuyên , tỉnh Quảng Nam. Xí nghiệp sản xuất vỏ bao xi măng Đà Nẵng Địa chỉ: Lô C4 đường số 09, khu Công nghiệp Hoà Khánh, Tp. Đà nẵng. Xí nghiệp đá ốp lát và vật liệu trang trí Địa chỉ: 227 Lê Văn Hiến, quận Ngũ Hành Sơn, Tp. Đà Nẵng Nhà máy xi măng Cam Ranh Địa chỉ: Quốc lộ1A, phường Ba ngòi, thị xã Cam Ranh, tỉnh Khánh Hoà 1.6.3 Máy móc thiết bị: Năm sản Nơi sản Thời gian sử Tên máy móc thiết bị Giá mua xuất xuất dụng còn lạiMáy tạo sợi Starex 2004 Áo 9.493.627.699 13 nămMáy cuốn sợi ngang 2004 Áo 2.936.005.605 13 nămMáy làm lạnh 2004 Ý 773.473.900 6 năm165.000kcal/hMáy dệt tròn Stacoloom 2004 Áo 12.604.060.262 13 nămSL61Máy đùn tráng màng 2004 Áo 12.445.964.006 13 nămStacotecMáy làm lạnh 112.000 2004 Ý 576.930.111 6 nămkcal/hMáy tạo ống, in 3 màu, cắt 2004 Nhật Bản 7.440.918.421 13 năm15MCBMáy may bao 12N-DSM- 2004 Nhật bản 2.663.169.786 5 năm11NMáy may để bàn DN-2HS 2004 Nhật Bản 100.135.285 5 nămSVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 33
  35. 35. Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn Xe nâng hàng Komatsu 2004 Nhật Bản 820.515.588 7 năm Xe nâng hàng Komatsu 2004 Nhật Bản 820.515.588 7 năm Cáp + tủ điện 2004 Áo 1.476.114.399 7 năm Máy nén khí 2004 Đức 292.563.110 7 năm ổn áp 450KVA 2004 Ý 1.095.166.671 8 năm Thiết bị lò nung 1995 Việt Nam 1.985.299.492 7 năm Thiết bị hầm sấy 1995 Việt Nam 765.413.378 3 năm Máy nghiền sa luân và cấp 1995 Việt Nam 502.253.280 3 năm liệu đĩa Trạm biến áp 560KVA 1995 Việt Nam 211.603.577 4 năm Máy cán mịn 1995 Việt Nam 182.360.766 3 năm Máy cắt gạch tự động 2000 Việt Nam 28.571.429 2 năm Máy nén khí nhào 2 trục 2002 Việt nam 134.500.000 4 năm NL520 Máy nhào đùn chân không 2002 Ucraina 545.000.000 4 năm CMK502 Máy cắt tự động băng tải 1995 Việt Nam 41.854.440 2 năm Lò nung liên tục kiểu đứng 2005 Việt Nam 408.701.535 8 năm Hệ dây chuyền máy cán 2005 Việt Nam 144.372.294 9 năm mịn Máy LG4 1993 Ý 1.053.007.285 2 năm Máy xẻ đá JYL 1800 Trung 1995 352.744.330 2 năm Quốc Máy xẻ SG số 1 1991 Việt Nam 99.357.200 2 năm Máy xẻ SG số 2 1993 Việt Nam 99.357.200 2 năm Máy cắt cạnh 1998 Việt Nam 32.525.082 2 năm Hầu như là máy móc sản xuất từ năm 2004,2005 đáp ứng yêu cầu công nghệcho năng suất cao.Tuy nhiên bên cạnh đó vẫn còn nhiều máy móc cũ sản xuất từnăm 1995, công ty cần thay thế bằng những thiết bị mới đảm bảo hệ thống máy mócvận hành tốt nhất khai thác được tối đa công suất,nâng cao hiệu quả sản xuất. 1.6.4. Nguồn lực tài chính: Phân tích tình hình tài chính sẽ cho thấy một cái nhìn tổng quát về tình hìnhhoạt động của doanh nghiệp:Cơ sở vật chất,khả năng thanh toán,dòng lưu chuyểntiền tệ…các thông số tài chính phản ánh rõ nét “sức khoẻ”doanh nghiệp, qua đómới có cơ sở để ra các quyết định đúng đắn và tạo uy tín với các tổ chức khác.SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 34

×