問題分析與解決方法介紹

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Problem Solving Introducing
8D, KT, QC Story, DMAIC

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問題分析與解決方法介紹

  1. 1. 「問題分析與解決」方法介紹 <ul><li>8D 法 </li></ul><ul><li>KT 法 </li></ul><ul><li>QC STORY 法 </li></ul><ul><li>DMAIC 法 </li></ul>
  2. 2. 「問題分析與解決」方法介紹 8. 潛在與殘留問題點 D8 :團隊激勵肯定 7. 再度防止與標準化 D7 :預防再發生 6. 效果及成果比較 D6 :執行及驗證永久對策 C (Control)- 管制: 利用統計流程管制持續監控以確保改善後所有指標在管制範圍內。 5. 改善對策計畫與決策實施 D5 :選擇並確認永久對策 I (Improve)- 改善: 排除關鍵因素的不確定性。 4. 原因分析 4. 前途如何? - 預料未來 - 潛在問題與機會分析。 D4 :定義並驗證真正原因 A (Analyze)- 分析: 了解造成問題的關鍵因素。 3. 現況解析,數據收集 3. 該採取甚麼行動? - 作選擇 - 決策分析。 D3 :執行並驗證暫時對策 M (Measure)- 評量: 找出影響品質的關鍵因素並予以量化。 2. 選題理由,改善目標 2. 為甚麼發生? - 成因及效果 - 問題分析。 D2 :敘述問題 D (Define)- 定義: 確認要解決的問題。 1. 主題選定,問題定義 1. 發生甚麼事? - 評估及澄清 - 狀況評估。 D1 :建立問題解決小組 DMAIC 法 QC Story KT 法 8D 法
  3. 3. 8D(Disciplines ) 問題分析與解決模式 <ul><li>8D 係由福特六和汽車公司所發展出的 Global 8D 法,被許多公司 奉為訓練員工問題分析解決能力的圭臬。在福特六和,所有人都必須接受「問題分析與解決」的訓練,美國福特總部甚至發展出一套「 Global 8D 」的標準,只要問題一發生,就遵循 G8D 的方法解決。 </li></ul><ul><li>在福特六和,所有員工都要具備此一職能,身處競爭激烈的時代,產品生命週期相當短,想在消費市場上占有一席之地,需憑藉無法取代的知識資本,也就是激發員工的問題分析與解決能力,去設計創造不同且新穎的產品,以滿足市場需求。若是組織能善用員工「問題分析與解決」的能力,將可成為企業追求創新與挑戰的一股力量。 </li></ul>
  4. 4. 8D 問題分析與解決模式 ( 續 ) <ul><li>福特六和的新進員工,都必須接受小時的訓練課程,由福特總部認證的講 師負責 教授。訓練重點在於上完課後要撰寫報告,並在問題發生時做簡報,從簡報過程中,就可看出其邏輯夠不夠強。 </li></ul><ul><li>經過 G8D 的訓練,大家有相同的邏輯,討論問題時就不會七嘴八舌,無法達成共識。因此,討論問題的速度會加快。 </li></ul>
  5. 5. 8D 問題分析與解決模式 ( 續 ) <ul><li>G8D 步驟如下: </li></ul><ul><li>D1 :建立問題解決小組 </li></ul><ul><li>D2 :敘述問題 </li></ul><ul><li>D3 :執行並驗證暫時對策 </li></ul><ul><li>D4 :定義並驗證真正原因 </li></ul><ul><li>D5 :選擇並確認永久對策 </li></ul><ul><li>D6 :執行及驗證永久對策 </li></ul><ul><li>D7 :預防再發生 </li></ul><ul><li>D8 :團隊激勵肯定 </li></ul><ul><li>8D 的運用其實不只在工程上,我們日常生活中、工作中遭遇的許多問題,不妨也可用 8D 的邏輯思考來解決看看! </li></ul>
  6. 6. KT 式理性思考法 <ul><li>KT 指查理斯 . 凱普納( Charles H. Kepner )與班傑明 . 崔果( Benjamin B.Tregoe )兩位博士組成 KT ( Kepner- Tregoe )公司的縮寫,透過觀察與歸納成功管理者所採用的最佳技術與慣用方法,整理成一套系統化理性思考程序。 </li></ul><ul><li>管理者四種基本的問題與思考模式 </li></ul><ul><li>1. 發生甚麼事? - 評估及澄清 - 狀況評估 。 </li></ul><ul><li>2. 為甚麼發生? - 成因及效果 - 問題分析 。 </li></ul><ul><li>3. 該採取甚麼行動? - 作選擇 - 決策分析 。 </li></ul><ul><li>4. 前途如何? - 預料未來 - 潛在問題與機會分析 。 </li></ul>
  7. 7. 狀況評估 <ul><li>狀況評估技術可用於釐清現況,以決定採取行動。 </li></ul><ul><li>狀況評估的技術 </li></ul><ul><li>1. 列出威脅與機會 --- 目前或未來需要採取行動的關切事項。 </li></ul><ul><li>2. 拆解與釐清 --- 需要採取的明確行動。 </li></ul><ul><li>3. 考量嚴重性、急迫性與成長性 --- 關切各事項間的優先順序。 </li></ul><ul><li>4. 決定需要的分析 -- 適當的分析型態與程度。 </li></ul><ul><li>5. 決定需要的協助 --- 需要的資訊與承諾。 </li></ul>
  8. 8. 問題分析 <ul><li>問題分析技術則運用是與不是、差異與變化等比較手法,具體描述問題,快速有效地發覺問題的真正原因。 </li></ul><ul><li>一、問題分析技術 </li></ul><ul><li>1. 問題陳述。 </li></ul><ul><li>2. 具體闡述問題(規格)。 </li></ul><ul><li>3. 從知識與經驗或差異與變化發展可能的原因。 </li></ul><ul><li>4. 從問題規格來測驗各可能起因。 </li></ul><ul><li>5. 決定最可能的原因。 </li></ul><ul><li>6. 證實假設、觀察、實驗,或嘗試修復與監測。 </li></ul>
  9. 9. 問題分析 ( 續 ) <ul><li>二、提問要領 </li></ul><ul><li>1. 甚麼 (What) ? --- 我們所釋圖要解釋的偏差本身 </li></ul><ul><li>2. 何處 (Where) ? --- 我們觀察到偏差的地點 </li></ul><ul><li>3. 何時 (When) ? --- 偏差發生的時間 </li></ul><ul><li>4. 程度 (Extent) ? --- 偏差的廣度 </li></ul><ul><li>三、「是」與「不是」的比較 </li></ul><ul><li>四、「如果 --- 那麼」的檢驗,核對「假定的原因」與「所觀察到的結果」,測試各種可能的起因。 </li></ul>
  10. 10. 決策分析 <ul><li>決策分析技術主要運用於群體決策時,可透過系統流程蒐集完整資訊,並於溝通與討論後,制定最佳決策 。 </li></ul><ul><li>一、決策分析的主要因素 </li></ul><ul><li>1. 決策聲明。 </li></ul><ul><li>2. 決策的目標。 </li></ul><ul><li>3. 必要目標及想要目標。 </li></ul><ul><li>4. 選擇方案。 </li></ul><ul><li>5. 選擇的後果。 </li></ul>
  11. 11. 決策分析 ( 續 ) <ul><li>二、決策分析的技術 </li></ul><ul><li>1. 決策聲明。 </li></ul><ul><li>2. 發展目標。 </li></ul><ul><li>3. 將目標區分為必要目標與想要目標。 </li></ul><ul><li>4. 對想要目標予以加權。 </li></ul><ul><li>5. 產生可選擇方案。 </li></ul><ul><li>6. 運用必要目標來篩選可選擇方案。 </li></ul><ul><li>7. 運用想要目標來比較可選擇方案。 </li></ul><ul><li>8. 找出不利的後果。 </li></ul><ul><li>9. 做最好、最平衡的選擇。 </li></ul>
  12. 12. 潛在問題與機會分析 <ul><li>未來的事件及其後果,潛在問題分析技術則運用於設定緊急應變計畫,以便當 「莫非定理」( Murphy Law: Anything that can go wrong will go wrong ) 應驗時,能派上用場。 </li></ul><ul><li>潛在機會分析技術,其步驟與潛在問題分析相同,主要用於延伸性思考,藉以擴展計劃或活動的效果。 </li></ul>
  13. 13. 潛在問題與機會分析 ( 續 ) <ul><li>潛在問題與機會分析技術: </li></ul><ul><li>1. 陳述行動。 </li></ul><ul><li>2. 列出潛在問題(或是機會)。 </li></ul><ul><li>3. 考慮潛在問題(或是機會)發生的可能原因。 </li></ul><ul><li>4. 採取行動來處理可能的原因。 </li></ul><ul><li>5. 如何擴大效果。 </li></ul><ul><li>6. 設置啟動緊急應變(或是擴大機會)措施的機制。 </li></ul>
  14. 14. 理性思考法運用成功的 七個基本條件 <ul><li>1. 定義清楚,並能為最高管理層和所有參與者所了解及接受。 </li></ul><ul><li>2. 實用且有好處、與工作有關,很容易在日常生活中運用。 </li></ul><ul><li>3. 透過某些技術來引導,確保其作為實用工具的成功。 </li></ul><ul><li>4. 四種思考模式成了組織作業的基本部分。 </li></ul><ul><li>5. 給予獎勵及個人成就感,成為自動的思考及工作方式。 </li></ul><ul><li>6. 持續性的應用,展現決心。 </li></ul><ul><li>7. 應用成果的監測與評估,回饋提供有關人士。 </li></ul>
  15. 15. QC STORY 法 <ul><li>QC STORY 是一種品質改善活動,用以臨時組織相關人員,群策群力共同解決品質問題。其 8 大步驟為: </li></ul><ul><li>1. 主題選定,問題定義 </li></ul><ul><li>2. 選題理由,改善目標 </li></ul><ul><li>3. 現況解析,數據收集 </li></ul><ul><li>4. 原因分析 </li></ul><ul><li>5. 改善對策計畫與決策實施 </li></ul><ul><li>6. 效果及成果比較 </li></ul><ul><li>7. 再度防止與標準化 </li></ul><ul><li>8. 潛在與殘留問題點 </li></ul>
  16. 16. DMAIC 法 <ul><li>DMAIC 為六標準差的 5 大行動步驟,將重心放在藉以消除錯誤和節省成本 。六標準差專案所遵循的 DMAIC 方法論實際上是一個經過國際知名企業如, GE 、 Ford 、 3M 、 Motorola 和 Dupont 等實證過之方法論。其意義為: </li></ul><ul><li>D (Define)- 定義:確認要解決的問題。 </li></ul><ul><li>M (Measure)- 評量:找出影響品質的關鍵因素並予以量化。 </li></ul><ul><li>A (Analyze)- 分析:了解造成問題的關鍵因素。 </li></ul><ul><li>I (Improve)- 改善:排除關鍵因素的不確定性。 </li></ul><ul><li>C (Control)- 管制:利用統計流程管制持續監控以確保改善後所有指標在管制範圍內。 </li></ul>

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