Employer Branding (HRM)


Published on

It is often useful to apply the concepts of Brand Management to Human Resource
Management in order to address issues like skill shortages, improve growth and maximize profits. In
this essay, I explore the reasons behind companies opting for employer branding and try to
rationalize the importance of Employer Branding by employing concepts from established theoretical

Published in: Business, Technology
  • Be the first to comment

Employer Branding (HRM)

  1. 1. Employer Branding Course: Basics in Human Resource Management (EM1F4M22)  Professor: Monsieur Jean‐Jacques Hincker  Submitted by: Lov Loothra  Abstract:  It  is  often  useful  to  apply  the  concepts  of  Brand  Management  to  Human  Resource  Management in order to address issues like skill shortages, improve growth and maximize profits. In  this  essay,  I  explore  the  reasons  behind  companies  opting  for  employer  branding  and  try  to  rationalize the importance of Employer Branding by employing concepts from established theoretical  frameworks.    The term, “Employer brand”, was first used in a managerial context in 1990. But it was not until  December  1996  that  an  initial  definition  was  published  in  the  Journal  of  Brand  Management  by  Simon  Barrow  and  Tim  Ambler.  In  the  paper,  employer  brand  was  defined  as  "the  package  of  functional, economic and psychological benefits provided by employment, and identified with the  employing company".     Information  is  omnipresent  in  our  world  today  and  it  gives  prospective  employees  a  chance  of  exploring the perks and privileges offered by an employer before they commit to the recruitment  process. Thus it becomes important for a firm to differentiate itself from its competitors in terms of  the value proposition it offers to its employees. It comes as no surprise, therefore, that research into  employer branding has gained a lot of momentum in the knowledge based industry.    An important reason for the aforementioned fact is that, in addition to increasing the number of  quality applications for any particular position, employer branding also helps in increasing the total  number  of  offers  accepted  by  the  candidates.  This,  in  turn,  helps  a  firm  in  cutting  down  its  recruitment and selection costs.    Furthermore, an increase in the visibility of the employer’s value proposition motivates the existing  workforce to continue with the firm and give its optimal performance. This sense of association and  pride in the employer’s brand leads to a reduction in the attrition figures of the firm which augments  the stability of the workforce. This helps the firm reduce the training and on‐boarding costs for new  hires. Moreover, with this enhanced stability, the firm can leverage upon its existing knowledge base  and level of learning which is critical in executing complex projects.   
  2. 2. The message a firm uses in order to brand itself says a lot about its culture. Hence the actual content  used  in  the  branding  strategy  can  be  leveraged  to  better  engage  the  current  and  potential  employees with the culture and strategy of the firm.    Recent research indicates that, not only is employer branding useful, it is critical in our increasingly  knowledge‐based economy where skilled employees are often in short supply. Furthermore, since it  caters  to  both  internal  as  well  as  external  marketing  it  becomes  as  critical  as  the  corporate  and  product brand of the firm.    Moving further into this analysis of employer branding, I will take the help of a few well‐established  theoretical  concepts  to  rationalize  the  need  and  importance  of  this  field  in  human  resource  management.     First, I will examine the Resource‐based view of the firm. This theory suggests that the resources at a  firm’s disposal can contribute to its sustainable competitive advantage. J.B. Barney’s research in this  field suggests that the possession of resources that are rare, valuable, non‐substitutable and difficult  to imitate allow a firm to move ahead of its competitors. Human Capital is the resource which can  create competitive advantage for the knowledge based. A firm can thus use external marketing to  create  a  distinctive  brand  which  allows  it  to  acquire  distinctive  human  capital  thus  building  its  competitive advantage. On the other hand, a firm can make use of internal marketing to help in the  development of a workforce that is hard for other firms to emulate. This puts it at an advantage in  terms of resources.     Moving  on  to  the  theory  of  psychological  contract,  the  concept  of  such  a  contract  traditionally  enforced  loyalty  in  the  workforce  in  lieu  of  job  security.  The  recent  trend  towards  downsizing,  outsourcing,  and  flexibility  on  the  part  of  the  employer  has,  however,  led  to  a  new  form  of  psychological  contract  whereby  the  employer  provides  workers  with  marketable  skills  through  training and development in exchange for effort and flexibility.     By examining this current trend, we can conclude that firms can make use of employer branding in  order  to  advertise  the  various  employee  benefits  they  offer.  This  includes  training,  career  opportunities, personal growth and development.   
  3. 3. This theory lays stress upon the relationship between the employee and the organization wherein  the employee starts looking at the overall rewards and recognition for working for the organization  instead of just the monetary benefits.     I will now examine the Brand Equity theory. According to David Aaker, a marketing professor and  brand consultant, Brand Equity is “a set of brand assets and liabilities linked to a brand that add to or  subtract from the value provided by a product or service to a firm and/or to that firm’s customers”.  Brand equity theory can be related to the field of employer branding in terms of the effect brand  knowledge has on the potential and existing employees of the firm.    The  brand  equity  of  the  employer  attracts  potential  applicants  to  apply.  At  the  same  time,  it  encourages the existing employees to stay with and support the company. Some of the research  work being done in this field suggests that comparable recruitment, selection, and retention efforts  from different organizations will cause the potential and existing employees to react differently only  because of the underlying employer brand equity associated with these organizations.    From the above discussions, I can conclude that the credible brand equity of a firm establishes a  greater  chance  of  building  competitive  advantage  in  terms  of  its  internal  as  well  as  external  customers, i.e., its current and potential employees.    On  a  personal  note,  I’ve  worked  for  two  highly  reputed  firms  working  in  two  extremely  diverse  domains. My first company was a major player in the telecommunications equipment industry while  the second was one of the world’s largest engineering, procurement and construction companies  the world. Not only were the domains of these two companies quite different, their HR practices,  and those related to branding in particular, were also quite distinct.    The former focused more on external branding: huge recruitment drives, leveraging social media to  spread the word about these drives and the benefits/perks given to employees upon joining. They  also  highlighted  their  extensive  training  and  onboarding  programs  and  made  them  especially  attractive for fresh graduate students (like myself). The brand value associated with the firm rose  and  a  sense  of  pride  upon  being  associated  with  the  same  made  the  recruitment  drives  a  huge  success.   
  4. 4. The latter did not focus that much on building an external brand but rather focused its efforts on  retention and re‐recruitment. The rewards for being associated with the firm for a long period of  time were extremely attractive. The firm also ensured that employees got ample opportunities for  personal as well as professional development. Moreover, maintaining a healthy work‐life balance  was emphasized and the company’s culture of safety was ingrained into system itself. All this, over a  period of time, created a very strong internal brand which not only ensured very low attrition rates  but also saw the recruitment of ex‐employees who couldn’t find a similar environment elsewhere.    Overall, I believe that employer branding is an essential component of human resource management  because  it  ensures  that  the  firm  is  able  to  project  its  strengths  to  both  existing  and  potential  employees and leverage the resulting association to cut costs and have a satisfied workforce.          References: 1. Aaker, David A. (1991), “Managing Brand Equity”, New York: The Free Press 2. Ambler, T and Barrow, S. (1996), “The employer brand”, Journal of Brand Management, Vol. 4, pp. 185-206 3. Barney, J.B., (1991), “Firm Resources and Sustained Competitive Advantage”, Journal of Management; 17, pp. 99–120 4. Barrow, S. (1990), “Turning recruitment advertising into a competitive weapon”, Paper delivered at the CIPD Annual Conference, Harrogate, UK 5. Melewar, T.C. (2008), “Facets of Corporate Identity: Communication and Reputation”, Routledge, pp. 55-65 6. Rousseau, D. (1995), “Psychological contracts in organizations: Understanding written and unwritten agreement", Sage Publications, Inc. 7. Sokro, E. (2012), “Impact of Employer Branding on Employee Attraction and Retention”, European Journal of Business and Management, Volume 4, No. 18, pp. 164-173