Edição Especial KM Brasil -Brasil 2007 e 2008    Esdição Especial • KM 2007                                               ...
SUMÁRIO                                Editorial 04              28 Artigo 09                                             ...
Expediente            EXPEDIENTE                   Uma publicação da:          Prof. Dr. Ricardo Roberto Behr        SBGC ...
EDITORIALEditorial            Prezados leitores,            A Gestão de Conhecimento preconiza que todo conhecimento relev...
O Perfil do Profissional deInteligência Competitiva:Um EstudoExploratórioAlfredo PassosCentro Universitário Nove De JulhoT...
Resumo: Este estudo, de caráter              sua origem, há um século. O abismo que hojeArtigo 06            exploratório,...
forças competitivas sejam menos vulneráveis. O     diferenciação do mercado, pela qual                                    ...
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Para Jan Herring, inteligência competitiva é                                                                              ...
Artigo 06            é predominantemente interna, 91%,            sendo 9% terceirizados, para empre-            sas prest...
O principal cliente interno, ou seja, para quem    dia do profissional de Inteligência.                                   ...
projetos e tarefas concomitantes, dispondoArtigo 06            COMPETÊNCIAS E HABILI-                     de recursos limi...
desenhos de pesquisa, assim como a habilidade        projeto ou uma tarefa.                                               ...
profissionais de Inteligência nos Estados            your business to the top. New York: Simon & Schuster,Artigo 06       ...
Pedro Carlos Resende JuniorEmpresa Brasileira De Correios E TelégrafosLúcia Helena Rosa Da CostaEmpresa Brasileira De Corr...
Resumo: Atuando em um cenário            (2002) com base no seu objetivo, é do tipoArtigo 07            globalizado, a ECT...
gerados pela organização. Essa compreensão          E a evolução da compreensão das                                       ...
processos essenciais, exagerando na        Durante a pesquisa, foram estudadas váriasArtigo 07            divisão de taref...
antes da descrição das práticas de ensino e         atividades e processos da organização                                 ...
futuras; respeitando a diversidade         descreva suas práticas de gestão, e osArtigo 07            e promovendo a reduç...
o seu conhecimento, sempre com o objetivo de      além de uma consistente documentação                                    ...
• Empresa com demanda intensiva de        4.3. Práticas de educação corporativaArtigo 07            mão-de-obra – com um e...
• Incentivo ao Autodesenvolvimento – programa    Tradução Bernadette Siqueira Abrão.                                      ...
Paulo Roberto Floriano                Terraforum     Juliana Vale Marques                     HSBCLuciano Xavier De Mirand...
Resumo: O projeto Portal Intranet Brasil tem o    • Aumentar produtividade;                                               ...
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PARTE II
Artigo 06
O Perfil do Profissional de Inteligência Competitiva por Alfredo Passos, Telma Gonçalves Cunha e Luiz Ricardo Cobra

Artigo 07
A educação corporativa como estratégia de Gestão do Conhecimento por Pedro Carlos Resende Junior e
Lúcia Helena Rosa Da Costa

Artigo 08
Portal corporativo como diferencial estratégico para tomada de decisões e Gestão do Conhecimento
por Paulo Roberto Floriano, Juliana Vale Marques e Luciano Xavier De Miranda

Artigo 09
A Gestão do Conhecimento como determinante para o desempenho das estratégias organizacionais. por Ivani Costa, Jailma Araujo dos Santos, José de Arimatéia A. de Lima, Luciana Ribeiro Rabay, e João Batista de Freitas

Artigo 10
Método de avaliação do conhecimento organizacional por Maria De Fátima Peregrino Torres, Ana Flávia P. M. Da Fonseca, Cassia Regina Ossipe Martins

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  1. 1. Edição Especial KM Brasil -Brasil 2007 e 2008 Esdição Especial • KM 2007 ISSN 1981-5751 ISSN 1981-5751 A Revista da Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento. nºnº 09. Fevereirode 2008 A Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento. 09. Dezembro de 2009 O Perfil do Profissional de Inteligência Competitiva Portal corporativo como diferencial estratégico para tomada de decisões e Gestão do Conhecimento Método de avaliação do conhecimento organizacionalA Revista da Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento. nº 09. Dezembro de 2008A Revista da Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento. nº 09. Fevereiro de 2009 PARTE II
  2. 2. SUMÁRIO Editorial 04 28 Artigo 09 A Gestão do Conhecimento comoPARTE I Artigo 01 05 determinante para o desempenho das estratégias organizacionais Gestão Do Conhecimento por Ivani Costa, Jailma Araujo dos Santos, E Redes Organizacionais José de Arimatéia A. de Lima, Luciana por Sonia Maria Marques de Oliveira, Ribeiro Rabay, e João Batista de Freitas Ana Cristina Francisco e Vera Lúcia Harcar Artigo 02 16 37 Artigoavaliação do conhecimento Método de 10 Gestão do Conhecimento e organizacional desenvolvimento tecnológico e por Maria De Fátima Peregrino Torres, Ana econômico na avaliação da Flávia P. M. Da Fonseca, conformidade de válvulas industriais Cassia Regina Ossipe Martins Botelho e por Ricardo Nóbrega e Walter Câmara. Luiz Vicente Da Costa Braga Artigo 03 25 PARTE III Grupos de trabalho 06 Artigo 11 em saúde pública e comunidades virtuais por Marco Aurélio Ferreira Pinto e Carlos Cesar Leal Xavier Biblioteca Multimídia por Ana Cristina Da Matta Furniel, Rosane Artigo 04 31 Mendes, Maria Elisa Andries Reis e Ana Paula Mendonça Compartilhamento do conhecimento por 14 Artigo 12 do conhecimento meio da auto-avaliação da gestão por João Silva dos Santos e Ricardo José Dória A gestão estratégica Artigo 05 44 a partir de hábitos organizacionais inteligentes Gestão do Conhecimento como Estratégia para a Inovação por Jacqueline Sá Ricarte 21 Artigo 13 na Indústria Farmacêutica por Ana Matilde Zarif Moukrzel Rached Índice de Desenvolvimento da Gestão Pública na Prefeitura Municipal de CuritibaPARTE II Artigo 06 05 por Marcia Schlichting O Perfil do Profissional de Inteligência Competitiva por Alfredo Passos, Telma Gonçalves 27 ArtigoCorporativa Inteligência 14 Cunha e Luiz Ricardo Cobra por Ana Paula Guzela Bertolin, Adriana Andréa Rodrigues, Cicemara A. D. Cordeiro e Felipe De Lameida Rezende Artigo 07 15 A educação corporativa como 51 Palavra da SBGC por Heitor Pereira estratégia de Gestão do Conhecimento por Pedro Carlos Resende Junior e Lúcia Helena Rosa Da Costa Artigo 08 24 Portal corporativo como diferencial estratégico para tomada de decisões e Gestão do Conhecimento por Paulo Roberto Floriano, Juliana Vale Marques e Luciano Xavier De Miranda
  3. 3. Expediente EXPEDIENTE Uma publicação da: Prof. Dr. Ricardo Roberto Behr SBGC – Sociedade Brasileira de Prof. Dr. Roberto Pacheco Gestão do Conhecimento Prof. Dr. Rodrigo Baroni www.sbgc.org.br Prof. Dr. Serafim Firmo de Souza Ferraz Prof. Dr. Silvio Aparecido dos Santos Integrantes Permanentes do Prof. Dr. Sonisley Machado Conselho Científico da SBGC Prof. Dr. Walter Felix Cardoso Jr. 03 Presidente: Profª Drª Neusa Maria Bastos F. Santos REVISTA GC BRASIL Prof. Dr. Alberto Sulaiman Sade Junior Profª Drª Aline França de Abreu Editora-Chefe: Prof. Dr. André Saito Elisabeth Gomes Prof. Dr. Carlos Olavo Quandt Prof. Dr. Chu Shao Yong Produção Executiva: Maria de Lourdes Martins Prof. Dr. Eduardo Moresi Profª Drª Faimara do Rocio Strauhs Jornalista Responsável:Prof. Dr. Fernando Antonio Ribeiro Serra Cristiano Pio MG 09315 JP Prof. Dr. Hélio Gomes de Carvalho Prof. Dr. Gilson Schwartz Revisão: Prof. Dr. Guilherme Ary Plonski Isabella Gomes Profª Drª Helena Pereira da Silva Diagramação: Profª Drª Helena Tonet Ana Mambrini Prof. Dr. João Amato Neto Prof. Dr. Jorge Tadeu de Ramos Neves Edição de Imagens: Prof. Dr. José Ângelo Gregolin Maria de Lourdes Martins e Prof. Dr. José Rodrigues Ana Mambrini Profª Drª Kira Tarapanoff Design: Prof. Dr. Marcio Kuniyoshi Quinto Elemento Profª Drª Marília M.R. Damiani Costa Prof. Dr. Moacir de M. OliveiraProfª Drª Mônica Erichsen Nassif Borges Profª Drª Raquel Balceiro Tecle conosco: Profª Drª Resilda Rodrigues revistagcbrasil@gmail.com
  4. 4. EDITORIALEditorial Prezados leitores, A Gestão de Conhecimento preconiza que todo conhecimento relevante deve ser identificado, registrado e disseminado para uso e criação de novos conhecimentos. Sendo assim, mesmo depois de tanto tempo a SBGC resolveu publicar os conteúdos relativos aos eventos KM Brasil 2007 e KM Brasil 2008. Neste número vocês irão verificar ou relembrar o que aconteceu nos eventos Mas todos, com certeza irão gostar e, usar. O público presente nos dois eventos foi de aproximadamente mil pessoas de vários segmentos da sociedade, incluindo empresários empreendedores, gestores dos setores privado e público, formuladores de políticas e diretrizes organizacionais nos âmbitos privado e público, consultores empresariais, acadêmicos (professores, pesquisadores e estudantes) e representantes do Terceiro Setor. Portanto, boa leitura a todos e, qualquer atualização que se faça necessária, enviem para nosso email: revista, que faremos a errata na próxima edição.04 KM BRASIL 2007 O Congresso anual da Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento – SBGC, o KMBRASIL 2007 foi realizado na cidade de São Paulo, nos dias 29 e 30 de novembro de 2007. Em sua sexta versão, o evento contou com a participação da área acadêmica, da área , do setor privado e com expressiva participação do terceiro setor. Em 2007 o tema praticado foi – Crescimento Econômico Sustentável: o Papel da Gestão do Conhecimento. No evento se discutiu as práticas relacionadas à informação e ao conhecimento nas organizações, tanto no desenvolvimento de tecnologias, processos, produtos e serviços, como na relação com o ambiente, clientes, fornecedores e parceiros. Dentro do tema debatido se buscou destacar iniciativas no setor privado e público com relação a práticas de Gestão do Conhecimento, focada em inovações relacionadas a soluções de infra-estrutura do país com visão de longo prazo. Foi um momento para congregar profissionais, gestores e acadêmicos que tem interesse em GC e querem compartilhar informações e trocar experiências voltadas para inovações. Durante o KM BRASIL 2007 verificamos um ambiente propício para trocas de experiências e geração de novo conhecimento relacionado ao crescimento econômico sustentável do país. O evento ainda trouxe ao Brasil o ex-diretor do Cynefin Center da IBM, Dave Snowden, grande referências mundial no campo da GC e o indiano Soumodip Sarkar, professor associado e diretor do Centro de Estudos e Formação Avançada em Gestão e Economia (CEFAGE-UE) da Universidade de Évora. KM BRASIL 2008 Realizado em 2008 o já tradicional evento de Gestão do conhecimento promovido pela SBGC aconteceu no período de 27 a 29 de agosto de 2008. O tema em 2008 foi – O Conhecimento como Recurso Estratégico Agregando Valor à Organização. A proposta foi estabelecer um debate para que os participantes do evento pudessem trocar experiências sobre como formular estratégias de criação, disseminação e aplicação do conhecimento nos processos organizacionais de modo a transformar o conhecimento (tácito) das pessoas em ativos (recursos estratégicos) que agreguem valor à organização como um todo, visando sua sustentabilidade. Como sabemos o conhecimento é cada vez mais o recurso estratégico para a competitividade e sobrevivência das organizações, portanto construí-lo e disseminá-lo nas organizações é prioritário. No decorrer do evento os congressistas tiveram a oportunidade de manter contato com os melhores profissionais oriundos das empresas nacionais e internacionais com experiências em práticas de Gestão do Conhecimento. Aconteceu também um encontro com profes- sores e estudantes atuantes em linhas de pesquisa relacionadas à GC e temas co- relacionados. Em paralelo pudemos ver uma feira com exposição de empresas fornecedoras de soluções tecnológicas para GC. Elisabeth Gomes Editora-Chefe da GC Brasil Coordenadora de Conteúdo e Publicações da SBGC
  5. 5. O Perfil do Profissional deInteligência Competitiva:Um EstudoExploratórioAlfredo PassosCentro Universitário Nove De JulhoTelma Gonçalves CunhaAmplaLuiz Ricardo CobraPlugar
  6. 6. Resumo: Este estudo, de caráter sua origem, há um século. O abismo que hojeArtigo 06 exploratório, visou analisar as ações separa indivíduos e organizações é marcado cotidianas utilizadas pelos profissionais por frustrações, des-confiança, decepção e até de Inteligência Competitiva no Brasil. Foi raiva. Além disso, abriga a possibilidade de um desenvolvido através de uma amostra novo capitalismo e uma nova era de geração aleatória de 79 empresas entre as de riquezas. 500 maiores do Guia das Maiores e Mas retomando às origens, foi em 1986, que um Melhores – Exame 2006, por meio de grupo formado por profissionais de marketing, um questionário estruturado fechado de agências governamentais e professores e um roteiro de entrevistas semi- universitários fundou, nos Estados Unidos da estruturado. Procurou-se identificar o América, uma associação chamada Society of lócus funcional, processos e objetivos Competitive Intelligence Professionals - SCIP. das organizações. Os principais resul- tados indicam que a maioria das Poderia parecer só mais uma associação - em empresas acompanham diariamente um país com competição acirrada, inovação6 a atuação dos competidores, que a em produtos e serviços, mas voltado à alta equipe de coleta é interna em sua performance empresarial. Após 22 anos, o grande maioria, que o nome da área tempo mostrou que não se tratava apenas recebe nomes diversificados e que de mais uma associação, mas sim daquela parte representativa das unidades que começou a registrar uma das questões está subordinada ao departamento empresariais mais desafiantes para qualquer de marketing. O artigo apresenta profissional da atualidade: a competição. uma pesquisa bibliográfica sobre Essa sociedade, ou associação, buscou levar, estratégia, vantagem competitiva, primeiro para os americanos e, mais recen- fontes de vantagem competitiva; me- temente, para outros países, a existência de um todologia; resultados, limitações e conjunto de metodologia, técnicas e modelos de recomendações para estudos futuros. análises para os negócios chamada Inteligência Tendo em vista que o país vive o melhor Competitiva. Na verdade “Competitive Intelli- momento econômico em três décadas, gence”, em inglês. combinando estabilidade, aumento do A simples tradução não revela todas as idéias consumo e da renda e investimentos que os fundadores e pensadores acadêmicos recordes na produção, o presente têm sobre este tema. estudo levanta questões práticas im- portantes para serem consideradas E é neste contexto, entre as origens e a atua- na formação futura do profissional de lidade, que o objetivo do estudo foi avaliar, Inteligência Competitiva. dentro da realidade empresarial brasileira, qual a melhor formação para o profissional de Palavras Chave: inteligência compe- Inteligência Competitiva. titiva, perfil profissional, competências e habilidades Assim, a pergunta que representa o problema deste estudo é: quais são as competências e habilidades necessárias para o profissional de INTRODUÇÃO Inteligência Competitiva, a partir da prática atual nas empresas? Zuboff (2003) afirma que os indivíduos mudaram mais do que as organizações de negócios das quais dependem. Os TEORIA últimos cinqüenta anos testemunharam o surgimento da nova geração de Inteligência Competitiva é Estratégia indivíduos, embora as empresas Segundo Porter (1989), a estratégia compreende continuem a operar de acordo com a construção de defesas contra os concorrentes uma lógica inventada na época de ou a descoberta de posições no setor cujas
  7. 7. forças competitivas sejam menos vulneráveis. O diferenciação do mercado, pela qual Artigo 06desenvolvimento de uma estratégia competitiva a empresa cria uma imagem distintatem como finalidade básica a definição dos concorrentes e consegue atrairdo modo como a empresa irá competir no clientes para seus produtos e serviços;mercado. A definição deste posicionamento é (4) Estratégia de diferenciação debastante afetada pela estrutura da indústria, produtos e serviços que procuraaqui entendida como o grupo de empresas desenvolver produtos diferentes emque fabricam produtos substitutos entre si. A relação aos da concorrência e queestratégia tem por objetivo definir uma posição, atendam às necessidades específicasbaseada em vantagens competitivas, que seja de grupos de clientes.lucrativa e ao mesmo tempo sustentável, contra Para Urich e Lake (1990), a vantagemo ataque dos concorrentes. competitiva ocorre quando umaHenderson (1989) confirma o conceito de empresa consegue, em segmentoPorter, quando destaca que a estratégia visa a específico de mercado, agregar maisestabelecer planos de ação que desenvolvam valor a seus clientes e fornecedores 7novas vantagens competitivas ou que aumentem do que seus concorrentes. A vantagemo escopo das vantagens competitivas atuais da competitiva se compõe de dois ele-organização. mentos: o valor percebido pelosSeguindo a mesma linha de raciocínio, clientes e a criação de fontes únicasMintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) afirmam ou singulares através de produtosque a estratégia é ponto alto da atividade ou serviços que os concorrentes nãodos executivos, razão pela qual tem sido, nas conseguem imitar.duas últimas décadas, um tema extensamente Para Ghemawat (1999), a obtençãoestudado no meio acadêmico. Para os autores, de uma vantagem competitiva depen-o conceito de estratégia inclui pelo menos cinco de de se conseguir grande diferençadefinições: estratégia é plano; estratégia é entre o que o cliente quer pagar e ospadrão ou comportamento consistente ao longo custos que os competidores conseguemdo tempo; estratégia é posição escolhida pela ter.empresa para seus produtos em determinadomercado; estratégia é perspectiva, isto é, a De acordo com Aaker (2001), amaneira como a empresa faz as coisas; e a vantagem competitiva será criada,estratégia é truque ou manobra para enganar se estiver sustentada por ativos, foros concorrentes. adotada em segmentos que a valorizem e for empregada contra concorrentesVantagem Competitiva: a razão de ser do que não poderão facilmente enfrentá-profissional de Inteligência para à empresa la. Além disto, precisa ser substancialAnsoff (1990) entende que o sucesso da o bastante para fazer a diferença,empresa é função da estratégia que ela ser sustentável perante as mudançasadota. A estratégia determina a vantagem no ambiente e na concorrência ecompetitiva da empresa. O autor destaca estar alinhada com atributos visíveisquatro estratégias competitivas possíveis: dos negócios que irão influenciar os(1) Estratégia de participação de mercado, clientes.que consiste na otimização da participação Fontes de Vantagem Competitiva:de mercado, que consiste na otimização quando o profissional de Inteligênciada participação de mercado através de faz a diferençauma política de vendas agressiva, baseadaem preços baixos e sustentada por custos Porter (1989), afirma que as fontes deminimizados; (2) Estratégia de crescimento, que vantagem competitiva são o resultadose baseia na expansão territorial do mercado, das ações estratégicas das empresas.segmentação do mercado, estimulação da Assim, procurou-se relacionar as fontesdemanda por programas de obsolescência de vantagem competitiva indicadasprogramada, dentre outros; (3) Estratégia de pelos autores estudados.
  8. 8. • Economias de escala – são ganhos Business Intelligence e ainda outros falam emArtigo 06 decorrentes do volume, que podem espionagem. ocorrer na produção, na pesquisa, no Uma adaptação da definição de Inteligência marketing e na distribuição (Porter, Competitiva da Society of Competitive 1989; Ghemawat, 2000). Intelligence Professionals dos Estados Unidos, • Economias de escopo – são derivadas para a realidade brasileira, pode ser: de mercados inter-relacionados. Ocor- “Inteligência competitiva é o processo de rem quando uma vantagem competitiva sustentável que a empresa detém em monitorar o ambiente competitivo”. um mercado pode ser usada em outro Inteligência Competitiva permite a profissionais segmento. Depende da capacidade de de empresas de todos os tamanhos e portes, a empresa partilhar recursos entre as tomar decisões atualizadas sobre o ambiente unidades sem alterar o custo (Chandler, externo e interno de uma organização, 1990; Ghemawat, 2000). especialmente quanto aos processos de8 • Marca reconhecida – decorre de inves- pesquisa & desenvolvimento e comercialização, timentos feitos na marca, que levam a para definição da estratégia empresarial a uma identificação e preferência dos longo prazo. clientes (Ansoff, 1990; Porter, 1989). Inteligência Competitiva é um processo efetivo e • Produto diferenciado – é obtido contínuo de informação, de forma ética e legal, por meio do lançamento de produtos analisadas e disseminadas para os formadores diferentes daqueles oferecidos pela de opinião. concorrência, que atendem a demandas John E. Prescott e Stephen H. Miller, comentam específicas de segmentos de clientes que “a Inteligência Competitiva nas empresas (Ansoff, 1990; Barney, 2002; Porter, se beneficiou grandemente de práticas e 1989). conhecimentos da inteligência militar e gover- • Know-how – tecnologia desenvolvida namental. Muitos dos pioneiros da comunidade pela empresa, que pode ser mantida de inteligência empresarial são originários em segredo ou protegida (Ghemawat, de várias organizações governamentais. Eles 2000; Porter, 1989). trouxeram consigo um conjunto de conceitos e • Competência essencial para inovação visões decantadas ao longo de séculos.” – ocorre quando a empresa, através da Prescott e Miller, comentam que o “trabalho de inovação, desenvolve uma capacidade Sun Tzu sobre inteligência militar, continua sendo para embutir nos produtos uma lido e é considerado o pai da inteligência. funcionalidade irresistível (Prahalad & Ainda os filmes de James Bond e os romances Hamel, 1995). de John LeCarré, embasados na experiência • Competência essencial para criar de seus autores no serviço secreto britânico, novos produtos – ocorre quando a em- prenderam a atenção do público em geral.” presa desenvolve uma competência Ainda com definições: para o jornalista para criar produtos de que os clientes Larry Kahaner, inteligência competitiva é um necessitam, mas não imaginam programa sistemático de coleta e análise da (Prahalad & Hamel, 1990). informação sobre atividades dos concorrentes e tendências gerais dos negócios, visando atingir as metas da empresa. Inteligência Competitiva Leonard Fuld, um dos pioneiros nesse campo Mas afinal o que é Inteligência e dos fundadores da SCIP, define inteligência Competitiva? Muitos confundem com competitiva como a informação analisada sobre Inteligência Emocional, outros com concorrentes que tem implicações no processo Gestão do Conhecimento, outros com de tomada de decisão da empresa.
  9. 9. Para Jan Herring, inteligência competitiva é Artigo 06o conhecimento e previsão do mundo que nos Resultados e Discussãocerca - prelúdio para as decisões e ações do As estatísticas descritivas mais impor-presidente da empresa. antes indicaram que a idade médiaBen Gilard, outro membro da SCIP, define dos entrevistados foi de 35,9 anos.inteligência competitiva como a informação que Quanto ao sexo dos entrevistados,garante ao tomador de decisão que a empresa 80% são homens e 20% mulheres,ainda é competitiva. sendo gestores da área/unidade de Inteligência. Estes, representam 19%Morais (1999), desdobra o conceito de de empresas multinacionais e 81% deInteligência Competitiva a um sistema que empresas nacionais.contempla o processo de planejamento a priorie a utilização, disseminação e avaliação a Em relação ao grau de instrução, verificou-se que 100% completaramposteriori, em relação ao processo de coleta e o ensino superior e que 60% estãoanálise de dados. 9 terminando ou terminaram um cursoPara Coelho et al. (2001), o processo da IC de pós-graduação (especializaçãoé realizado por meio da coleta ética e do em sua maioria, 98%, e Strictu sensouso da informação pública e disponível sobre em sua minoria, cerca de 2% dostendências, eventos e atores no ambiente entrevistados).externo da organização, sistematizada para As indústrias (Porter, 1989) ou setoresser utilizada dentro da análise de cada participantes do estudo:organização.Procedimentos MetodológicosPara a avaliação dos objetivos propostosrealizou-se um estudo exploratório com base emuma amostra composta de 79 empresas entre as500 maiores do Guia das Maiores e Melhores– Exame 2006, por meio de um questionárioestruturado fechado e um roteiro de entrevistassemi-estruturado, ao longo dos dias úteis dosmeses de Janeiro, Fevereiro e Março de 2008,distribuídos entre os períodos matutinos evespertinos, nos escritórios dos entrevistados.Para a coleta de informações foi utilizadoum questionário estruturado. Foram definidas15 questões relacionadas a 3 abordagens:a prática de Inteligência na empresa; a Destaca-se que 72% dos profissionaisorganização da Inteligência na empresa e os fazem um acompanhamento diárioresultados esperados. para suas respectivas empresas, sobreAs perguntas foram desenvolvidas para serem a atuação dos concorrentes, 16% oentendidas pelos entrevistados de forma simples, fazem de forma “pontual – ad hoc”para evitar dificuldades de comparação com e 13%, esporádica, ou seja, para ooutras organizações ou falta de entendimento planejamento anual da empresa.por falta do entrevistado. Destaca-se que a coleta de informações
  10. 10. Artigo 06 é predominantemente interna, 91%, sendo 9% terceirizados, para empre- sas prestadoras de serviços de clippings impresso, eletrônico, digital, consultorias, assessorias de imprensa/ comunicação e empresas de pesquisas de mercado. Constatou-se que o tempo de existência da10 área/unidade de Inteligência, com processos sistematizados, é de 1 e 5 anos em 50% dos casos; e 1 ano ou menos de 38% dos casos. Ou seja, ainda muitas empresas estão fortalecendo suas áreas de Inteligência. Um grupo menor de empresas supera os 10 ou 15 anos. Constatou-se que o nome da área/ unidade é variado: Quanto ao número de profissionais na equipe de Inteligência, de 1 à 3 colaboradores, 59%, indica paridade com os padrões internacionais. O principal foco ou tema de interesse de acompanhamento das empresas/profissionais de Inteligência são os concorrentes. Muitos citam “concorrentes diretos”. Verificou-se que a área de Inteligência, está em 31% dos casos, subordinada ao Departamento de Marketing da empresa. Mas pode-se encontrar pelo menos 15 outras vinculações.
  11. 11. O principal cliente interno, ou seja, para quem dia do profissional de Inteligência. Artigo 06o trabalho de Inteligência é voltado, na sua No caso do perfil do profissional degrande maioria, 52%, são os profissionais de Inteligência, objetivo deste estudo, sevendas, ou seja, a Equipe Comercial/Vendas, faz necessário acom-panhar o ritmoseguida da área de Planejamento Estratégico, imposto pelo novo cenário competitivo.24%, e Desenvolvimento de Negócios, 18%. Para exercer e atender aos desafios empresariais, é preciso ter um conjunto de compe-tências e habilidades, que formam o profissional de Inteligência, para assim poder facilitar a tomada de decisão por parte dos gestores, bem como qualificar as áreas internas com mais conhecimento, além de identificar constantemente os riscos e 11 ameaças para empresa, seus produtos, enfim para o negócio. Por isso, a partir dos fatores indicadosQuanto à Disseminação, ou seja, à Comunicação, na análise, recomenda-se uma sérieApresentação do trabalho de Inteligência, 75%, de competências e habilidades parao fazem através de relatórios, posteriormente o profissional de Inteligência, partin-disponibilizados através da intranet, email ou do-se do pressuposto que Inteligên-papel). cia Competitiva é Estratégia e assim, segundo Porter, a estratégia compre- ende a definição de um posicionamento para a empresa baseado em vantagens competitivas, que seja lucrativo e ao mesmo tempo sustentável contra o ataque dos concorrentes. PERFIL PROFISSIONAL EM INTELIGÊNCIA Quanto à importância da área/unidade deInteligência, 84% afirmaram que suas respectivas COMPETITIVA: um Estudoempresas já consideram-na essencial, em função Exploratóriodos seguintes resultados alcançados: As competências básicas descrevem as habilidades e outras características necessárias para o desempenho eficaz da função. Estes requisitos representam as competências do profissional de IC e constituem os padrões pelos quais são avaliados. O desenvolvimento profissional e a progressão na carreira, geralmente, são o resultado do aumento dos conhecimentos, das habilidades e da experiência. EstarConclusões consciente dos pré-requisitos chave para a função é essencial para oDentre os conceitos citados no referencial teó- desempenho de sucesso e para orico, foram considerados neste estudo o dia-a- crescimento da carreira.
  12. 12. projetos e tarefas concomitantes, dispondoArtigo 06 COMPETÊNCIAS E HABILI- de recursos limitados, de forma organizada e DADES EM IC eficaz. DEFINIÇÕES CONSTRUÇÃO DE RELAÇÕES EFICAZES TECNOLOGIAS DE COLETA DE Envolve a habilidade do indivíduo de iniciar, DADOS construir, e manter relações pessoais eficazes com a maior variedade possível de indivíduos, Conhecimento e experiência nos fun- dentro do processo de IC. damentos de vários materiais de referência, tanto online, como em PERSPICÁCIA COMERCIAL tecnologia de negócios, para dar A habilidade de compreender processos orça- suporte aos processos de Inteligência mentários internos. A habilidade de gerenciar, Competitiva. Isto inclui, mas não se de forma eficiente, discussões e a resolução de limita, a: o conhecimento de publicações conflitos com outras partes, cujos objetivos e12 específicas, organizações de pesquisa, opiniões possam ser diferentes em relação ao cobertura dos analistas de mercado, resultado pretendido. A habilidade de entender além de uma variedade de bancos de os elementos – chave das bases da economia. dados. COMUNICAÇÃO VERBAL & ESCRITA COLETA DE INTELIGÊNCIA HUMANA A habilidade de comunicar informações e A habilidade de estabelecer networks idéias clara e eficientemente, utilizando-se de que proporcionem inteligência, assim meios de comunicação escrita e verbal. como a de criar interfaces with indivíduos, são elementos críticos. HABILIDADES ADICIONAIS QUE Este aspecto inclui a capacidade de PODEM SER FUNDAMENTAIS estabelecer fontes de informações- chave, tanto internas como externas à PARA O BOM PROFISSIONAL DE organização, ao mesmo tempo em que IC EM VÁRIOS NÍVEIS são mantidos os mais altos padrões de decoro e confidencialidade. CONHECIMENTO DE MARKETING COMPREENSÃO DOS PROCESSOS A habilidade de entender mercados – chave e DE IC seus processos de planejamento. Uma compre- ensão abrangente dos produtos internos e da O profissional de IC deve ter estrutura organizacional da empresa também é conhecimento dos processos de IC altamente recomendada. dentro da empresa. Deve-se, também, encorajar a aquisição de experiência CONHECIMENTO DO MERCADO adicional por meio da participação Compreensão de informações – chave e a em atividades de associações de habilidade de identificar tendências para: profissionais de IC, assim como em produtos, tecnologias, consumidores, mercado, outras oportunidades de treinamento. e informações geográficas pertinentes a HABILIDADES ANALÍTICAS determinada divisão, grupo ou setor da empresa. A habilidade de determinar priori- CONHECIMENTO TÉCNICO dades, de detalhar, sintetizar, e re- Inclui a habilidade de entender fatos técnicos construir informações de Inteligência diferenciadores básicos, e de importância Competitiva que sejam pertinentes chave, que são críticos para o conhecimento e acionáveis e que possam afetar as sólido de produtos dentro de seu respectivo ações daqueles que tomam decisões. mercado competitivo. GERENCIAMENTO DE PROJETOS PESQUISA A habilidade gerenciar eficientemente A habilidade de construir ou supervisionar
  13. 13. desenhos de pesquisa, assim como a habilidade projeto ou uma tarefa. Artigo 06de analisar e interpretar resultados e conclusões LUTADOR /ESPÍRITO/ ATIVISTAsignificativas que podem gerar informações deinteligência acionável. Indivíduos que possuem forte senso de propósito e de realização em suasCARACTERÍSTICAS PESSOAIS DO atividades de IC.PROFISSIONAL DE IC HABILIDADE DE TRABALHAREsta seção descreve diversas características INDEPENDENTEMENTEpessoais que não são específicas da InteligênciaCompetitiva, mas são fundamentais à atividade Deve ser capaz de trabalhar nase ao seu gerenciamento. Estas características questões levantadas, tarefas e proje-esboçam o conhecimento, habilidades, compe- tos, com um mínimo de contribuição detências, a experiência, e aspectos que definem outros.o desempenho geral em IC. CONFIDENCIALIDADE 13ESTABELECIMENTO DA CONFIABILIDADE A habilidade de manter a discriçãoA habilidade de estabelecer a confiabilidade e e a confidencialidade ao lidar comganhar a confiança de terceiros. Muitas vezes, determinadas informações.isto requer um alto grau de confidencialidade e HABILIDADE DE INFLUENCIARdesempenho exemplar. A habilidade de influenciar dirigentesÉTICA senior, colegas e subordinados comSeguir princípios éticos na coleta de inteligência informações que Você acredite possame promover a natureza ética da por toda a causar impacto significativo em seuscorporação. processos de tomada de decisões.CREDIBILIDADE Esses aspectos podem colaborar para que mais profissionais possam estarA habilidade de persuadir terceiros não apenas preparados para os desafios de suasde que os seus fatos de IC são sólidos ou de que empresas, e acima de tudo, conscientestêm origem em fontes confiáveis, mas também da nova profissão que se descortina,que suas análises e julgamento merecem também no Brasil.consideração e ação. LIMITAÇÕES, HIPÓTESES EOBJETIVIDADE RECOMENDAÇÕES PARA ESTUDOSA habilidade de examinar a informação obtida FUTUROSe discernir fatos pertinentes às questões em As conclusões deste estudo se referempauta, sem viés intencional ou que leve decisões a um grupo de empresas que já seerradas. decidiram pela implantação de umaCONHECIMENTO ORGANIZACIONAL área/unidade de Inteligência. EmboraO entendimento das unidades de negócios, sejam representativas quer pelo seuobjetivos estratégicos, equipe, práticas e faturamento e contribuição econômica,historia da empresa (Empresa). marcas, número de funcionários e grau de desenvolvimento técnico ePERSPICÁCIA POLÍTICA intelectual, as conclusões não podemA habilidade de ganhar o apoio efetivo dos ser generalizadas.dirigentes senior e de implementar metas e Ainda vale considerar que osobjetivos, muitas vezes difíceis, dentro da profissionais tem níveis diferentes deorganização. conhecimento teórico, onde a práticaFORTE AUTO – MOTIVAÇÃO vem sendo precedida da teoria. Com isso, a formação profissional noNão requer que alguém indique quais ações País, ainda é muito distinta de outrosdevem ser realizadas para completar um países, notadamente da formação dos
  14. 14. profissionais de Inteligência nos Estados your business to the top. New York: Simon & Schuster,Artigo 06 Unidos da América. 1997. McGONAGLE, J.; VELLA C. M. Outsmarting the Em relação a estudos futuros, recomenda- Competition. Naperville (Il): Sourcebooks, 1990. se a avaliação de empresas do mesmo MINTZBERG, H., Ahlstrand, B., & Lampel, J. Safari de porte e setores mais representativos da estratégia: um roteiro pela selva do planejamento. Porto economia brasileira, para verificação Alegre: Bookman, 2000. de eventuais especificidades setoriais. MORAIS, E. F. C. (1999). Inteligência competitiva: estratégias para pequenas empresas. Brasília: Centro de Pode ser oportuno, avaliar também, Apoio ao Desenvolvimento Tecnológico, Universidade de características e influências regionais Brasília. para a prática e formação profissional NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. A dynamic theory of em Inteligência. organizationa knowledge creation. In: CHOO, C.W. The strategic management of intellectual capital and REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS organizational knowledge. New York: Oxford University AAKER, D.A. Administração estratégica de Press, 2003.14 Mercado. Porto Alegre: Bookman, 2001. PAGEL, R. Economic espionage. Database, v.21, no. 4, p. ANSOFF, H.I. A nova estratégia empresarial. 23- 29, 1998. São Paulo: Atlas, 1990. PORTER, M. Estratégia competitiva: técnicas para análise ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE ANALISTAS DE de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, INTELIGÊNCIA COMPETITIVA – ABRAIC. Sobre 1989. a ABRAIC. Disponível em: www.abraic.org.br . PRAHALAD, C.K.& Hamel, G. The core competence of the Acesso em: 01/06/2008. corporation. Harvard Business Review 1990, 68(3), 79-92. BIRKINSHAW Julian; GIBSON, Cristina Building PRAHALAD, C.K., & Hamel, G. Competindo pelo futuro: Ambidexterity into an Organization. MIT Sloan estratégias inovadoras para obter o controle do seu Management Review, v.45, no.4, 2004. setor e criar os mercados de amanhã. Rio de Janeiro: CHANDLER, A.K. Strategy and structure: Campus, 1995. chapters in the history of the american industrial PRAHALAD, C.K.; HAMEL, G. The Core Competence of the enterprise. Massachusetts: Library of Congress Corporation. Boston (MA): HBR OnPoint Enhanced Edition Cataloguing-in-Publication, 1969. – PDF, 2001. COELHO, Gilda Massari et al. Inteligência PRESCOTT, J. E.; MILLER, S. H. Inteligência competitiva na competitiva e tecnológica. Disponível em: prática. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2002. <www.fgv.br/dg/diti/bib/geral/htm/ RICCARDI, R.; RODRIGUES, L.C. Inteligencia Competitiva hpbb15.htm>. Acesso em: 10/09/01 – en los negocios y en las organizaciones. Buenos Aires: CORREIA, C.C. Getting Competitive. Library Ediciones Macchi, 2003. Journal, v.131, No. 7, p. 52-54, 2006. SOCIETY OF COMPETITIVE INTELLIGENCE CRANE, A. In the company of spies: When PROFISSIONALS – SCIP. About SCIP. Disponível em: www. competitive intelligence gathering becomes scip.org . Acesso em: 01/06/2008. industrial espionage. Business Horizons. Vol.48, SWARTZ, N. Competitive Intelligence underutilized. no.3, p. 233-239, 2005. Information Management Journal, v. 39, no. 3, p. 10, FINDER, J. The Myth of the Corporate Spy. 2005. Forbes, v.177, No.12-15, p. 36, 2006. TEIXEIRA FILHO, J. O contexto empresarial do analista FRAUMAN, E. Economic espionage: Security de informação. Revista eletrônica Insight informal. 2000. missions redefined. Public Administration Disponível no site: www.informal.com.br. Acesso em Review, v.57, No. 4, p. 303 – 309, 1997. 02/06/06. FULD, Leonard M. The New Competitor TYSON, K.W.M. The complete guide to competitive Intelligence. U.S.A: John Wiley & Sons, Inc.- intelligence. Chicago: Kirk Tyson International, 1998. 1995. URICH, D., & lake, D. Organizational capability: GHEMAWAT, P. Strategy and the business competing from the inside out. New York: Wiley, 1990. landscape. Massachussets: Addison-Wesley, WALKER, B.A.; KAPELIANIS, D.; HUTT, M.D. Competitive 1999. Cognition. MIT Sloan Management Review. V.46, No.4, HULNICK, A. Risky Business. Harvard p. 10, 2005. International Review. v.24, No. 3, p. 68 – 73, ZUBOFF, Shoshana e MAXMIN, James. O novo jogo 2002. dos negócios: como entender o que está acontecendo KAHANER, Larry. Competitive Intelligence: how e conquistar os novos consumidores. Rio de Janeiro: to gather, analyse, and use information to move Campus, 2003.
  15. 15. Pedro Carlos Resende JuniorEmpresa Brasileira De Correios E TelégrafosLúcia Helena Rosa Da CostaEmpresa Brasileira De Correios E Telégrafos.
  16. 16. Resumo: Atuando em um cenário (2002) com base no seu objetivo, é do tipoArtigo 07 globalizado, a ECT se enquadra na descritiva, apresentando características de categoria de organizações que têm identificação, determinação dos modelos de sido impactadas diretamente pelas gestão, educação e gestão do conhecimento profundas transformações de ordem aplicados na ECT. social, estrutural e gerencial que Quanto ao método, a pesquisa pode ser atravessa o ambiente mercadológico, classificada como qualitativa por prever a onde consumidores apresentam níveis identificação e o mapeamento de modelos sob de serviços cada vez mais exigentes e uma perspectiva contextual que represente a menos condescendes em relação à sua realidade destes processos no âmbito da ECT. prestação, fazendo com regras que regem a competitividade estejam em Quanto ao procedimento, esta pesquisa pode permanente mutação. Como estratégia ser classificada como pesquisa bibliográfica e para buscar esta perpetuação no documental devido ao uso de livros, anais de mercado, a gestão de todo capital congressos, dissertações defendidas, periódicos16 intelectual da organização tem e bases de dados do sistema integrado de se mostrado como uma estratégia gestão e pelos documentos oriundos do modelo eficaz. Este relato técnico apresenta pedagógico da Universidade Corporativa. a fundamentação teórica do modelo 3.1. Contextualização de educação corporativa da ECT, Neste relato técnico será apresentado além do demonstrando seu alinhamento com referencial teórico que baliza as práticas de o modelo de gestão estratégica da gestão organizacionais, o modelo de educação empresa, bem como sua sustentação por da ECT, alinhado à política de Gestão de práticas estruturadas e sistematizadas conhecimento e ao próprio modelo de gestão de gestão do conhecimento. da empresa pautado nos critérios de excelência Palavras Chave: Educação Corpora- da Fundação Nacional da Qualidade. tiva; Gestão do Conhecimento; Modelo Herança de um cenário globalizado, as de Gestão. organizações têm sido impactadas diretamente pelas profundas transformações de ordem social, estrutural e gerencial, onde consumidores 1. Tema apresentam níveis de serviços cada vez mais Conceitos e práticas de Gestão do exigentes e menos condescendes em relação à Conhecimento relacionadas ao ensino sua prestação, fazendo com regras que regem e aprendizagem. a competitividade nos mercados e ambientes competitivos estejam em permanente mutação. Como estratégia para buscar esta perpetuação 2. Objetivo no mercado, a gestão de todo capital intelectual Apresentar relato técnico e a da organização tem se mostrado como uma fundamentação teórica do modelo de estratégia eficaz. educação corporativa da ECT, demons- Como visto em Luhmann (2007), uma organi- trando seu alinhamento com o modelo zação constitui um sistema social inserido em um de gestão estratégica da empresa, sistema maior, que age no sentido de diminuir bem como sua sustentação por práticas a complexidade interna, filtrando informações estruturadas e sistematizadas de ges- do ambiente externo que são do seu interesse e tão do conhecimento. conferindo significado próprio ao seu contexto e cultura. Uma das principais compreensões que os ad- 3. Metodologia ministradores e dirigentes organizacionais pre- A natureza desta pesquisa, de acordo cisam ter é de como a hiperqualificação das com a classificação proposta por Gil pessoas aumenta o valor dos processos e produtos
  17. 17. gerados pela organização. Essa compreensão E a evolução da compreensão das Artigo 07deve ser percebida como fundamento para a organizações tem passado por esteconstrução de estratégias organizacionais ou tipo de questionamento e reflexãode aprendizagem corporativa, constituindo uma sobre a mudança de paradigma.estratégia informacional (DAVENPORT, 2002). As organizações, enquanto sistemasPor meio da estratégia informacional, trata-se abertos buscam a inserção na cadeiadas acepções da coleta seletiva de informação, de valor globalizada, tornando-see dos mecanismos de transmissão da informação interdependentes, os modelos quepara a geração do conhecimento. enxergam a organização como um3.2. Organizações enquanto sistemas de sistema fechado, possuem uma visãogestão cada vez mais independente de seus elementos.Scott (1998) utiliza uma tipologia de paradigmase classificações para ordenar as organizações 3.3. Organizações enquantocomo sistemas compostos pelos seguintes sistemas abertos de gestão 17elementos: estrutura social, participantes, tec- Os sistemas abertos ou vivos apre-nologia e objetivos. Em sua obra, ele declara sentam uma dinâmica de crescimento,que as organizações podem ser vistas como através da qual elevam ao limitesistemas racionais, naturais e abertos. As máximo a sua natureza básica, rea-características que as delineiam enquanto gindo às mudanças ou as antecipandosistemas racionais estão no foco na estrutura pela assimilação de novos insumosformalizada e normatizada, enxergando as energéticos.pessoas como parte de uma engrenagem na As organizações têm se deparadoconsecução de objetivos específicos voltados à com a necessidade de gerir processosprodutividade e eficiência. Enquanto sistemas cada vez mais adaptativos, sejanaturais, a presença da estrutura informal é em quantidade de funções, seja namais importante e produtiva que a formal, complexidade de suas relações,visando o ganho da coletividade, onde os tornando impraticável a sua gestãorelacionamentos entre indivíduos coexistem sem um modelo que minimizecom os valores organizacionais. E por fim, conscientemente os riscos da toma-daas organizações enquanto sistemas abertos, de decisão, maximizando as possi-diferentemente das visões anteriores por bilidades de controle. Esta necessidadeserem autocontidos (fechados), dispõem dos vai ao encontro da temática deelementos já citados, acrescentando-se ainda a Gonçalves (1998) em que afirma que:perspectiva do próprio ambiente que as cercam “As empresas gastam parcela cadaselando um constante fluxo de interação e troca vez maior de sua energia e recursosde recursos e informações, tendo o seu foco nos com a sua própria organização e nãoseus processos. Esta pesquisa adotará o construto com o negócio”.desta última classificação, pois o modelo degestão em questão apóia a idéia central nos Gonçalves (2000) relata que “assistemas abertos. Entende-se por modelo de estruturas organizacionais convenci-gestão o conjunto de conhecimentos técnicos onais têm diversas características operacionais indesejáveis”, quandoaplicados à situações práticas sustentados por na verdade a organização orientadauma ideologia que tem por objetivo estabelecer por processos pressupõe que aslegitimidade e reforçar a sua credibilidade. pessoas gerenciem os recursosKuhn (1995) reconhece que a mudança de de forma diferente. As estruturasqualquer paradigma é conseqüência de organizacionais convencionais apre-um ativo processo de aprendizado e desa- sentam algumas características inde-prendizado inerente à necessidade de sejáveis que comprometem o de-interpretação de certos fenômenos que não são sempenho das empresas, priori-zandomais compreendidos pelos modelos existentes. as funções verticais em detrimento dos
  18. 18. processos essenciais, exagerando na Durante a pesquisa, foram estudadas váriasArtigo 07 divisão de tarefas e na otimização do referências a Peter Senge, como sendo o autor funcionamento das áreas funcionais, que popularizou a noção de organização o que leva a hiperespecialização, de aprendizagem com a publicação de um fazendo com que as estruturas hie- livro chamado A Quinta Disciplina. Desde rárquicas rígidas e pesadas executem então, se tornou um conceito mais difundido apenas fragmentos de processos de e uma proposição que despertou interesse. trabalho e transformação. O seu principal conteúdo invoca a imagem 3.4. Aprendizagem de pessoas e grupos trabalhando para melhorar a inteligência, a criatividade e a E a aprendizagem é o mecanismo que capacidade organizacional. Para isso, segundo promove o fôlego da organização, ca- Senge apud Freire (2007), as organizações racterizando as inovações e melhorias devem desenvolver cinco disciplinas para nas práticas de gestão e padrões de continuamente estarem em processo de trabalho da organização. A época18 aprendizagem: maestria pessoal, relacionada de aprender não é somente quando com o autoconhecimento; modelos mentais, que existem crises, portanto, aprendizagem organizacional dever ser vista como um trata de imagens que influenciam o modo como processo dinâmico e vivo. as pessoas vêem o mundo; objetivos comuns, aborda as questões relacionadas à clareza e A aprendizagem organizacional é compartilhamento de objetivos; aprendizado uma das estratégias para a prática em grupo, relacionada ao desenvolvimento de de disseminação do conhecimento habilidades coletivas e de ações coordenadas; crítico para a organização, uma vez e pensamento sistêmico, um modelo conceitual que este se encontra internalizado nas formado por um conjunto de conhecimentos e pessoas ou grupos que a constituem. ferramentas, que buscam o aperfeiçoamento do As organizações possuem sistemas processo de aprendizagem como um todo. Para cognitivos elaborados internamente, as organizações serem capazes de aprender, que têm profunda inter-relação com estas cinco disciplinas deveriam funcionar em a cultura organizacional, valendo-se conjunto, sendo o raciocínio sistêmico responsável de políticas, normas, rotinas e proce- dimentos para se fixarem. pela integração de todas as demais. Alliprandini (1999) assevera que Na era do conhecimento, momento em que alguns autores fazem distinção entre vários canais são utilizados para disseminação organização de aprendizagem e da informação, tais como a Internet, jornais aprendizagem organizacional, contu- escritos, televisão, rádio, revistas, entre outros, do, ele sugere que sejam tratados a velocidade em que o receptor recebe como temas de um mesmo contexto. novos influxos é bem maior. Nesse sentido, os Diz, ainda, que a aprendizagem dirigentes das organizações devem considerar organizacional é uma característica o aprendizado organizacional para crescimento da organização de aprendizagem da organização, o qual não pode prescindir (a organização que aprende). Nesse do crescimento pessoal dos seus membros. O sentido, estar-se-ia diante de um desenvolvimento do conhecimento é interessante, conceito muito mais próximo da filosofia tanto na organização quanto no indivíduo. A que das técnicas, pois não seria organização que aprende, aprende porque o apenas uma mera ferramenta para as indivíduo aprende, e esse aprendizado deve organizações alcançarem seus objetivos. ocorrer em toda a organização. Seria um conceito que não possui um fim 3.5. Modelo de gestão da ECT com base no em si mesmo, considerando que a ação Prêmio Nacional da Qualidade e a reação advindas das mudanças externas ou internas, ocorridas no A ECT adota os critérios da FNQ como base ambiente ou no indivíduo, fazem parte de seu modelo gestão. Daí a importância de do processo de aprendizagem. se apresentar as premissas de tal modelo
  19. 19. antes da descrição das práticas de ensino e atividades e processos da organização Artigo 07aprendizagem. que agreguem valor para as partes3.6. Histórico da FNQ interessadas, sendo que a tomada de decisões e execução de açõesEm 1991 foi instituída a Fundação para o deve ter como base a medição ePrêmio Nacional da Qualidade que tinha como análise do desempenho, levando-principal atividade administrar o referido se em consideração as informaçõesprêmio. A instituição foi fundada por um disponíveis, além de incluir os riscosconjunto de organizações públicas e privadas identificados.que delinearam seu modelo de gestão baseadonos fundamentos e critérios do Malcolm Baldrige 6. Visão de futuro: Compreensão dosNational Quality Award – MBNQA, que por sua fatores que afetam a organização, seuvez teve a base precursora do Deming Prize, do ecossistema e o ambiente externo noJapão. curto e no longo prazo, visando à sua perenização. 19A seguir são descritos os fundamentos e critériosdo Prêmio Nacional da Qualidade, mas obser- 7. Geração de valor: Alcance de re-var-se que o estudo limita-se a referenciar o sultados consistentes, assegurando aitem que trata da orientação da capacitação e perenidade da organização pelo au-desenvolvimento de pessoas. mento de valor tangível e intangível de forma sustentada para todas as3.7. Fundamentos do Prêmio Nacional da partes integrantes.Qualidade 8. Valorização das pessoas: Esta-FNQ (2008) aponta que os Fundamentos da belecimento de relações com asExcelência expressam conceitos que se traduzem pessoas, criando condições para queem práticas reconhecidas em organizações de elas se realizem profissionalmenteelevado desempenho. Os fundamentos em que e humanamente, maximizando seuse baseiam os Critérios de Excelência do Prêmio de-sempenho por meio do compro-Nacional da Qualidade (PNQ) são: metimento, desenvolvimento de compe-1. Pensamento Sistêmico: Entendimento das tências e espaço para empreender.re-lações de interdependência entre os diversos 9. Conhecimento sobre o cliente ecomponentes de uma organização, bem como o mercado: Conhecimento e enten-entre a organização e o ambiente externo. dimento do cliente e do merca-2. Aprendizado organizacional: Busca e do, visando à criação de valor dealcance de um novo patamar de conhecimento forma sustentada para o cliente e,para a organização por meio da percepção, conseqüentemente, gerando maiorreflexão, avaliação e compartilhamento de competitividade nos mercados.experiências. 10. Desenvolvimento de Parcerias:3. Cultura da Inovação: Promoção de um Desenvolvimento de atividades emambiente favorável à criatividade, expe- conjunto com outras organizações, arimentação e implementação de novas idéias partir da plena utilização das compe-que possam gerar um diferencial competitivo tências essenciais de cada uma,para a organização. objetivando benefícios para as partes.4. Liderança e constância de propósitos: 11. Responsabilidade Social: Atua-Atuação de forma aberta, democrática, ção que se define pela relação éticainspiradora e motivadora das pessoas, visando e transparente da organização comao desenvolvimento da cultura da excelência, todos os públicos com os quais seà promoção de relações de qualidade e à relaciona, estando voltada paraproteção dos interesses das partes. o desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos5. Orientação por Processos e Informações: ambientais e culturais para geraçõesCompreensão e segmentação do conjunto das
  20. 20. futuras; respeitando a diversidade descreva suas práticas de gestão, e osArtigo 07 e promovendo a redução das desi- respectivos padrões de trabalho, incluindo os gualdades sociais como parte inte- responsáveis e a periodicidade, os métodos de grante da estratégia da organização. controle das práticas, ou seja, de verificação do 3.8. Critérios de excelência do cumprimento dos padrões de trabalho, além da Prêmio Nacional da Qualidade aplicação das práticas e padrões, demonstrando a disseminação e a continuidade.”. O modelo de gestão do Prêmio Nacio- nal da Qualidade é composto por oito Segundo a FNQ (2008), o item 6.2 examina critérios de excelência, divididos em a implementação de processos gerenciais que abordagens de enfoque e resultados. contribuem diretamente para o objetivo de Os critérios são: capacitar e desenvolver as pessoas da orga- nização, contemplando ao atendimento dos 1. Liderança seguintes requisitos de: 2. Estratégias e Planos • identificação das necessidades de capacitação20 3. Clientes 4. Sociedade e desenvolvimento, fazendo-se necessária a 5. Informações e Conhecimento apresentação das formas de participação neste 6. Pessoas processo, dos líderes e das próprias pessoas da 7. Processos força de trabalho; 8. Resultados • compatibilização das necessidades das pes- Os sete primeiros têm abordagem de soas com as necessidades operacionais e com enfoque, isto é, nos métodos, práticas as estratégias da organização; de gestão e padrões, enquanto o último • consolidação do aprendizado organizacional tem foco nos resultados obtidos por pela abordagem da a cultura da excelência; cada enfoque. O critério 6 – Pessoas • concepção de realização dos programas de é composto por três itens: 6.1. Sistemas capacitação e de desenvolvimento considerando de Trabalho, 6.2. Capacitação e as necessidades da organização e das pessoas; Desenvolvimento, e 6.3. Qualidade de Vida da força de trabalho da • avaliação da eficácia dos programas de ca- organização. A seguir será explorado pacitação em relação ao alcance dos objetivos o escopo do item 6.2 como objeto de operacionais e às estratégias da organização; e, estudo deste relato técnico. • promoção do desenvolvimento integral das 3.9. Item 6.2 - Capacitação e pessoas, como indivíduos, cidadãos e profis- Desenvolvimento sionais. Este critério examina os sistemas de trabalho da organização, incluindo a 4. Gestão do Conhecimento na ECT organização do trabalho, a estrutura de cargos os processos relativos à Na ECT, é visível, em seu modelo de gestão, a seleção e contratação de pessoas, combinação do modelo de educação corpo- assim como a gestão do desempenho rativa sustentando as práticas de gestão do de pessoas e equipes. Também exami- conhecimento. Tal sustentação demonstra-se na os processos relativos à capacitação importante, pois busca desenvolver os pro- e desenvolvimento das pessoas e co- fissionais que atuam interna e externamente mo a organização promove a quali- à empresa para a consecução dos objetivos dade de vida das pessoas interna e estratégicos, conduzindo a organização a sua externamente ao ambiente de tra- sobrevivência e competitividade. balho. A empresa entende que a GC refere-se a todo o A palavra “Como” dentro de cada esforço sistemático realizado pela organização requisito tem a seguinte finalidade: para identificar, capturar, compartilhar, obter, “Solicitação de que a organização criar, organizar, utilizar, melhorar, reter e medir
  21. 21. o seu conhecimento, sempre com o objetivo de além de uma consistente documentação Artigo 07agregar valor à empresa. Nesta mesma linha, de seus processos operacionais.Clarke apud Naime (2002), afirma que com 4.2. Histórico da educação na ECTa GC, a organização aprende, processa emantém sua cultura, tecnologia e conhecimento, • 1969 – Departamento de Correios evisando criar, organizar e disseminar todo este Telégrafos é transformado na Estatalconhecimento para obter vantagem competitiva. Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos – ECT. É criada a DivisãoTarapanoff (2006), aponta que um dos obje- de Treinamento, com cinco centros detivos da GC é “trabalhar sistematicamente a treinamento: RJ, RS, PE, MG e Bauru.informação e o conhecimento visando ao aumentoda capacidade de resposta da empresa ao • 1970/1977 – Departamento demeio ambiente com inovação e competência Recursos Humanos – DRH, com repre-(...)”. Dentre dimensões contempladas pela sentações regionais.GC, citam-se: aprendizado individual e orga- • 1971/1978 - Convênio com a PUC- 21nizacional (cultura organizacional); conectivi- RJ: forma as primeiras turmas do cursodade entre pessoas, diferentes áreas da em- superior de Administradores Postais.presa, diferentes empresas e o ambiente; • 1978/1999 - Escola Superior dedesenvolvimento de competências individuais Administração Postal – ESAP: criadae organizacionais; mapeamento, codificação em Brasília para formar pessoal dee compartilhamento do conhecimento organi- nível superior.zacional; alavancagem dos avanços eminformática e telecomunicações; e, mensuração • 1978/2002 – Departamento dedo capital intelectual da empresa. Treinamento e Desenvolvimento, com representações Regionais – DETED –As práticas relacionadas à Gestão do Conhe- treinamento de pessoal de nível básico,cimento têm um caráter universal, ou seja, médio e técnico. Migração do Centrofazem sentido tanto para empresas de setores de Treinamento de Bauru para Sãotradicionais, como para empresas em setores Paulo.de ponta; para empresas em setores primários,como para empresas em setores manufatureiros • 2001 - Criação da Universidadeou de serviços. E também não se limitam, por Corporativa dos Correios – ÚNICO,exemplo, ao chão de fábrica, departamento atendendo a estratégia de unificar asde novos produtos ou áreas em contato com os ações de educação empresarial que vinham sendo desenvolvidas por doisclientes. A difusão do conhecimento tem sido órgãos distintos (DETED / ESAP), dire-considerada relevante para qualquer tipo de cionando o foco da educação para asempresa, seja ela grande ou pequena, e para estratégias da Empresa.qualquer área da empresa, atingindo, dessemodo a todos os que estão envolvidos nos seus Comprometida com a educação e oprocessos. desenvolvimento de seus colabora- dores, a implantação do sistema de4.1. Conhecimento e Educação Corporativa Educação Corporativa pautado pelaDavenport e Prusak (1998) definem conheci- gestão de pessoas por competênciasmento como “uma mistura fluida de experiência e vinculado às metas empresariais,condensada, valores, informação contextual e promovendo a aplicação do apren-insight experimentado, a qual proporciona uma dizado à realidade da ECT eestrutura para a avaliação e incorporação de melhorando continuamente a sua per-novas experiências e informações. D e s d e formance, conforme por Eboli (2004),a sua criação, a ECT tem desenvolvido intenso aconteceu com a criação de suatrabalho de qualificação profissional de seus Universidade Corporativa. Algumascolaboradores, utilizando programas de características específicas dos Correioscapacitação estandardizados e/ou customiza- foram determinantes para a criaçãodos, sempre com foco em padrões de qualidade, da UNICO:
  22. 22. • Empresa com demanda intensiva de 4.3. Práticas de educação corporativaArtigo 07 mão-de-obra – com um efetivo de As ações de educação corporativa estruturadas 110 mil empregados, sendo 48% de com foco nas competências e nos objetivos carteiros e 11% de profissionais que estratégicos propiciam aos empregados condi- atuam na triagem de objetos postais e ções de aprendizagem, por desenvolverem o no transbordo de malotes e caixetas, compartilhamento do conhecimento técnico e a atividades em que o há pouco uso de disseminação da cultura da Organização. tecnologias de suporte; Para Eboli (2004), as práticas de educação • Qualificação específica, não dispo- corporativa devem favorecer uma atuação nível no mercado – para os cargos profissional impregnada de personalidade, de carteiro, atendente de agência, operadores de triagem de corres- criando condições para o desenvolvimento do pondências e técnicos nas áreas de conhecimento criador e da postura empre- vendas e operações logísticas não endedora e para o fortalecimento de líderes eficazes. É nessa abordagem de atuação que22 há profissionais prontos no mercado, demandando o desenvolvimento e a Universidade Corporativa dos Correios tem a implementação de programas de desenvolvido com sucesso as seguintes práticas: capacitação; • Modelo Pedagógico adotado pela ECT • Necessidade de padrão nacional de – modelo que orienta e estrutura todas as qualidade operacional considerando a ações comentadas anteriormente, visando a capilaridade de atuação – os profis- construção de um padrão de educação para sionais citados no item anterior devem toda a empresa, tendo como base o desen- atuar em todo o país dentro de padrões volvimento e o domínio de competências e o comuns de qualidade de atendimento foco em aprendizagens significativas; e operações; • Cidadania Postal – programa de ambientação • Intensificação do fortalecimento da pelo qual passam todos os novos empregados e marca Correios – aprimoramento contí- demais colaboradores para disseminação dos nuo da qualidade do atendimento e valores e processos da empresa, com dinâmicas, das operações e disponibilização de palestras e visitas a unidades operacionais e novos produtos e serviços que atendam administrativas; às expectativas dos clientes; • Comunidades de Prática – ambiente virtual • Suporte educacional para o de- para discussão de assuntos específicos entre senvolvimento das competências orga- profissionais de todo o país, promovendo o nizacionais necessárias ao enfrenta- compartilhamento de conhecimento e o registro mento do mercado concor-rencial documental; – desenvolvimento de programas de capacitação voltados para as • Capacitação Básica em Correios – programas competências críticas dos Correios, que de preparação dos novos empregados para o agreguem valor e contribuam para desenvolvimento de suas atividades específicas tornar a empresa mais competitiva, e de Correios, promovidos através de módulos de das competências profissionais técni- treinamento em serviço, presenciais e a distância, cas definidas dentro do modelo de com base em matrizes de desenvolvimento competências integradas adotado pe- profissional; la empresa; • Gestores Educadores – preparação dos • Qualificação da cadeia produtiva da gestores para atuarem como facilitadores empresa (cadeia de valor) – promoção de aprendizagem, atuando em sessões de de programas de capacitação alinha- Treinamento no Local de Trabalho – TLT, dos às estratégias de negócio para Treinamento em Serviço – TS e também os componentes da cadeia de valor como instrutores temporários em atividades envolvidos. presenciais;
  23. 23. • Incentivo ao Autodesenvolvimento – programa Tradução Bernadette Siqueira Abrão. Artigo 07de incentivo a elevação da escolaridade dos São Paulo: Futura. 5. ed. São Paulo,empregados, através do compartilhamento 2002.de despesas para cursos de graduação, pós- EBOLI, M. Educação corporativa nograduação e idiomas; Brasil: mitos e verdades. São Paulo:• Preparação Gerencial – desenvolvimento dos Editora Gente, 2004.níveis gerenciais – estratégico, tático e ope- FNQ, Fundação Nacional daracional, com foco no negócio da empresa, Qualidade. Critérios de Excelênciaperpassando as perspectivas do modelo de 2005. São Paulo: FNQ, 2008.gestão estratégica, gestão de pessoas, gestão FREIRE, Luís Carlos. Aprendizagemde processos, gestão de conhecimento e comu- Organizacional. Disponível em: http://nicação; e, www.bb.com.br/appbb /portal/bb/• Centros de Excelência em Educação – pólos unv/pub/Fasciculo.jsp>. Acesso em:descentralizados de produção de material 11 jun. 2007. 23instrucional, de acordo com o segmento de GIL, Antônio Carlos. Como elaboraratuação da empresa em que determinada projetos de pesquisa. 4ª ed. São Paulo:unidade regional da empresa tem excelência Ed. Atlas, 2002.de desempenho. GONÇALVES, José Ernesto Lima. A necessidade de reinventar as empresas.5. Conclusão RAE - Revista de Administração de Empresas, v. 38, n. 2, abr./jun. 1998.O relato técnico procurou apresentar a conexãoexistente entre o modelo de gestão, o modelo GONÇALVES, José Ernesto Lima.de educação corporativa e as formas como As empresas são grandes coleçõessão praticadas à gestão do conhecimento na de processo. RAE - Revista deEmpresa Brasileira de Correios e Telégrafos – Administração de Empresas, v. 40, n.ECT. Foi demonstrado a importância de manter 1, jan./mar. 2000.o desdobramento das diretrizes estratégicas KUHN, T. S. A Estrutura das Revoluçõesse sustentando no alinhamento das práticas de Científicas. São Paulo: Perspectiva,gestão de conhecimento e educação corporativa 1995.a fim de buscar a sustentabilidade a longo NAIME, A.G.G. Gestão do Conheci-prazo da empresa. Os referenciais teóricos mento: Proposta de um modelo apli-de gestão, de gestão do conhecimento e de cável às agências de Correios. Teseeducação corporativa fortaleceram a existência (Mestrado Profissionalizante emdas práticas apresentadas pela empresa de Engenharia) – Escola de Engenharia.modo estruturado e sistematizado. Porto Alegre: Universidade Federal do Rio Grande do Sul, 2002. SCOTT, W. Richard. Organizations:6. Referências rational, natural and open systems. 4.ALLIPRANDINI, Dário. Aprendizagem Organi- ed. Upper Saddle River: NJ. Prenticezacional. Disponível em: <http://www.numa. Hall, 1998.org.br/conhecimentos/conhecimentos_port/ TARAPANOFF, Kira. Métodos e Técni-pag_conhec/learning_enterprise.html>. Acesso cas para a Tomada de Decisão nosem: 11 de jun. 2007. Sistemas de Informação. Brasília:DAVENPORT, T.H. Ecologia da Informação. Thesaurus, 1995.
  24. 24. Paulo Roberto Floriano Terraforum Juliana Vale Marques HSBCLuciano Xavier De Miranda HSBC.
  25. 25. Resumo: O projeto Portal Intranet Brasil tem o • Aumentar produtividade; Artigo 08objetivo de transformar a intranet do HSBC em • Melhorar relacionamento com clien-um portal avançado e com forte alinhamento tes;à estratégia corporativa e de negócios da • Aumentar vendas.empresa. Este relato técnico visa apresentar Antes de se iniciar o planejamentoo processo de diagnóstico, definição da estra- necessário para que a iniciativa atinjatégia e resultados obtidos nas frentes do o alto grau de maturidade desejado,projeto: arquitetura de informação, conteúdo e foram feitas diversas atividades degestão de mudanças. diagnóstico para que fosse descobertoPalavras Chave: gestão do conhecimento, por- o “ponto de partida” do processo – outal corporativo, estratégia, HSBC seja, foi constatado qual o estágio atual de evolução da intranet para1 . INTRODUÇÃO saber quantos e quais passos devem ser dados até que o objetivo final seja 25 cumprido.As iniciativas de ferramentas digitais paracomunicação corporativa e instrumento de Além do diagnóstico da ferramenta,trabalho - intranets e portais corporativos, em também foi feito um diagnóstico deseu estágio mais avançado – devem ser desen- negócio, que serviu de subsídio paravolvidas e gerenciadas de maneira totalmente determinar as guias de evolução dainterligada aos objetivos dos negócios e das intranet para permitir o alinhamentonecessidades organizacionais. Um portal deve com a estratégia organizacional, egerar ganhos para a organização tornando-se para mapear os problemas enfren-uma ferramenta indispensável para o trabalho tados hoje pelos colaboradores quediário dos colaboradores. podem ser atendidos pela intranet, que serão priorizados através deO projeto Portal Intranet Brasil do HSBC, ações de planejamento de iniciativas.elaborado pela área de e-business e executadoem conjunto com a TerraForum Consultores, visatransformar a intranet do HSBC em um portalavançado e com forte alinhamento em relação 2 . DESENVOLVIMENTOà estratégia corporativa e de negócios da 2.1 Contextoempresa. A HSBC Holdings plc atende mais deO projeto teve início com a definição dos 128 milhões de clientes ao redor doobjetivos da intranet, descritos a seguir: mundo, por meio de 10 mil agências em 83 países e territórios. Com ativosSer a melhor ferramenta de trabalho diário de cerca de US$ 2,3 bilhões (2007), opara o colaborador; HSBC é uma das maiores organizaçõesEstar acessível a partir de qualquer local e mundiais de serviços bancários edispositivo (celular, palm, notebook, etc); financeiros. O HSBC Bank Brasil é umaEstimular o compartilhamento do conhecimento subsidiária integral do grupo. Come a produção da inteligência corporativa; sede em Curitiba, PR, conta com 2,3 mil pontos de atendimento em 565Melhorar a comunicação interna. municípios do país. Em 2007, obteveO processo de definição dos objetivos do lucro líquido de R$ 1,24 bilhão, oportal esteve intimamente ligado à estratégia maior resultado desde o início de suasda organização. Todos os objetivos listados operações no país, em 26 de marçoacima possuem impacto direto nos objetivos de de 1997.negócio do HSBC: A intranet do HSBC possui 30 mil• Aumentar satisfação dos colaboradores em usuá-rios, distribuídos por todas astrabalhar no HSBC Brasil; regiões do Brasil – incluindo terceiros.• Reduzir custos; O projeto teve início em 2007, com a

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