Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Performance Informatique (2)

27 views

Published on

Performance Informatique (2)

Published in: Education
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

Performance Informatique (2)

  1. 1. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 1 Stratégie TI (Technologies de l’information): Domaine d’application: Quelles sont les technologies potentiellement disponibles qui supportent/créent les opportunités stratégiques pour l’entreprise? Compétences techniques: Quelles sont les caractéristiques TI qui créent un avantage, qui contribuent à la création de nouvelles stratégies, ou qui offrent un meilleur support à la stratégie existante (interopérabilité, fiabilité, flexibilité)? Gouvernance TI: De quelles relations externes la TI dépend-elle pour obtenir les capacités nécessaires (sous-traitance, joint ventures, partenariat, etc.)? II.2. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM
  2. 2. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 2 Infrastructure & processus organisationnels: Infrastructure administrative: Quelle est la structure organisationnelle de l’entreprise? (structure organisationnelle, rôles, type de reporting entre les différentes structures)? Source: Curtin, T.E. (1999). Business-IT Alignment-Understanding Your Position, Second of a Series, http://faculty.bus.oregonstate.edu/coakley/OEMBA_Web/Curtin2.pdf, consulté le 19 janvier 2013 (voir aussi http://placio.tudor.lu/Toolbox/index.php?id=132, consulté le 30 décembre 2014). II.2. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM
  3. 3. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 3 Infrastructure & processus organisationnels: Source: Curtin, T.E. (1999). Business-IT Alignment-Understanding Your Position, Second of a Series, http://faculty.bus.oregonstate.edu/coakley/OEMBA_Web/Curtin2.pdf, consulté le 19 janvier 2013 (voir aussi http://placio.tudor.lu/Toolbox/index.php?id=132, consulté le 30 décembre 2014). Processus: Quels sont les processus business clés pour l’entreprise? Quels sont les flux d’information associés à ces processus? Infrastructure administrative: Quelle est la structure organisationnelle de l’entreprise? (structure organisationnelle, rôles, type de reporting entre les différentes structures)? II.2. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM
  4. 4. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 4 Infrastructure & processus organisationnels: Habiletés (Skills): Quelles sont les RH dont l’entreprise a besoin? Quelles sont les capacités des employés pour mener à bien les tâches-clés qui supportent la stratégie? Processus: Quels sont les processus business clés pour l’entreprise? Quels sont les flux d’information associés à ces processus? Infrastructure administrative: Quelle est la structure organisationnelle de l’entreprise? (structure organisationnelle, rôles, type de reporting entre les différentes structures)? II.2. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM
  5. 5. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 5 Infrastructure & processus TI: Architectures: Quelle est l’infrastructure TI de l’entreprise (matériel, logiciels, réseaux, bases de données)? Source: Curtin, T.E. (1999). Business-IT Alignment-Understanding Your Position, Second of a Series, http://faculty.bus.oregonstate.edu/coakley/OEMBA_Web/Curtin2.pdf, consulté le 19 janvier 2013 (voir aussi http://placio.tudor.lu/Toolbox/index.php?id=132, consulté le 30 décembre 2014). II.2. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM
  6. 6. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 6 Infrastructure & processus TI: Processus: Quels sont les processus de développement, de maintenance et opérationnels de l’entreprise? Architectures: Quelle est l’infrastructure TI de l’entreprise (matériel, logiciels, réseaux, bases de données)? Source: Curtin, T.E. (1999). Business-IT Alignment-Understanding Your Position, Second of a Series, http://faculty.bus.oregonstate.edu/coakley/OEMBA_Web/Curtin2.pdf, consulté le 19 janvier 2013 (voir aussi http://placio.tudor.lu/Toolbox/index.php?id=132, consulté le 30 décembre 2014). II.2. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM
  7. 7. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 7 Infrastructure & processus TI: Processus: Quels sont les processus de développement, de maintenance et opérationnels de l’entreprise? Habiletés (Skills): Quelles sont les compétences requises pour gérer et maintenir l’infrastructure TI et exécuter les processus? Architectures: Quelle est l’infrastructure TI de l’entreprise (matériel, logiciels, réseaux, bases de données)? Source: Curtin, T.E. (1999). Business-IT Alignment-Understanding Your Position, Second of a Series, http://faculty.bus.oregonstate.edu/coakley/OEMBA_Web/Curtin2.pdf, consulté le 19 janvier 2013 (voir aussi http://placio.tudor.lu/Toolbox/index.php?id=132, consulté le 30 décembre 2014). II.2. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM
  8. 8. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 8 Source: http://visual.placodermi.org/2009/01/15/toolkit-the-strategic-alignment-model/ et Curtin, T.E. (1999). Business-IT Alignment- Understanding Your Position, Second of a Series, http://faculty.bus.oregonstate.edu/coakley/OEMBA_Web/Curtin2.pdf Comme dans le modèle SPIRA, les quatre quadrants sont organisés en domaines entreprise et TI. II.2. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM
  9. 9. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 9 Comme dans le modèle SPIRA, les quatre quadrants sont organisés en domaines entreprise et TI. Les quatre domaines peuvent également être organisés entre externes et internes. Source: http://visual.placodermi.org/2009/01/15/toolkit-the-strategic-alignment-model/ II.2. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM
  10. 10. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 10 Comme dans le modèle SPIRA, les quatre quadrants sont organisés en domaines entreprise et TI. Les quatre domaines peuvent également être organisés entre externes et internes. Les décisions stratégiques concernent des préoccupations externes (l’environnement, et plus particulièrement le marché). Les décisions de structure et d’infrastructure sont internes. II.2. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM
  11. 11. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 11 II.2. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM L’ENTREPRISE LES TIEXTERNEINTERNE IT STRATEGY INFRASTRUCTURE & PRO- CESSUS ORGANISATIONNELS INFRASTRUCTURE & PRO- CESSUS TI STRATEGIE TISTRATEGIE DE L’ENTREPRISE Infrastructure administrative Processus Habiletés Architectures Processus Habiletés Domaine d’application Gouvernance TI Compétences techniques Domaine d’affaires Gouvernance Compétences distinctives
  12. 12. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 12 L’utilisation de ce modèle repose sur le fait qu’une modification dans un des domaines affecte nécessairement les autres domaines. L’utilisation de ce modèle repose sur le fait qu’une modification dans un des domaines affecte nécessairement les autres domaines. Il est donc nécessaire de déduire la manière dont une décision faite dans un domaine affectera les autres domaines. Ainsi, le modèle identifie 2 niveaux d’alignement : un niveau externe (l’intégration stratégique) qui consiste à aligner les choix d’activités stratégiques et les choix de déploiement technologique; un niveau interne (l’intégration fonctionnelle) qui consiste à aligner les processus organisationnels et l’infrastructure IT. II.2. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM
  13. 13. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 13 L’intégration stratégique revient à assurer l’alignement entre les domaines externes et les domaines internes L’intégration stratégique revient à assurer l’alignement entre les domaines externes et les domaines internes: Il doit y avoir cohérence entre le positionnement de la stratégie de l’entreprise et la conception de l’infrastructure administrative d’une part L’intégration stratégique revient à assurer l’alignement entre les domaines externes et les domaines internes: Il doit y avoir cohérence entre le positionnement de la stratégie de l’entreprise et la conception de l’infrastructure administrative d’une part et également cohérence entre la stratégie des technologies de l’information (externe) et les systèmes d’information (en interne) d’autre part. II.2. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM
  14. 14. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 14 L’utilisation de ce modèle repose sur le fait qu’une modification dans un des domaines affecte nécessairement les autres domaines. Il est donc nécessaire de déduire la manière dont une décision faite dans un domaine affectera les autres domaines. Ainsi, le modèle identifie 2 niveaux d’alignement : un niveau externe (l’intégration stratégique) qui consiste à aligner les choix d’activités stratégiques et les choix de déploiement technologique; un niveau interne (l’intégration fonctionnelle) qui consiste à aligner les processus organisationnels et l’infrastructure IT. II.2. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM
  15. 15. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 15 L’intégration fonctionnelle revient à intégrer le domaine de l’entreprise et le domaine des TI à deux niveaux L’intégration fonctionnelle revient à intégrer le domaine de l’entreprise et le domaine des TI à deux niveaux: D’une part, en assurant la compatibilité des choix entre la stratégie d’affaires et la stratégie des TI (comprendre comment les choix relatifs aux TI conditionnent, soutiennent ou contrarient les choix du domaine d’affaires) L’intégration fonctionnelle revient à intégrer le domaine de l’entreprise et le domaine des TI à deux niveaux: D’une part, en assurant la compatibilité des choix entre la stratégie d’affaires et la stratégie des TI (comprendre comment les choix relatifs aux TI conditionnent, soutiennent ou contrarient les choix du domaine d’affaires); d’autre part en veillant à la cohérence des choix internes, entre conception de l’infrastructure administrative et conception des SI. II.2. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM
  16. 16. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 16 Source: http://visual.placodermi.org/2009/01/15/toolkit-the-strategic-alignment-model/ Au niveau organisationnel, l’alignement stratégique ne peut avoir lieu que si trois au moins des quatre quadrants sont alignés Au niveau organisationnel, l’alignement stratégique ne peut avoir lieu que si trois au moins des quatre quadrants sont alignés La conséquence en est que le changement ne peut avoir lieu dans un domaine sans affecter au moins deux autres. Au niveau organisationnel, l’alignement stratégique ne peut avoir lieu que si trois au moins des quatre quadrants sont alignés. La conséquence en est que le changement ne peut avoir lieu dans un domaine sans affecter au moins deux autres. Le modèle propose 4 formes distinctes d’alignements stratégiques (co-alignements). II.2. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM
  17. 17. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 17 Source: http://visual.placodermi.org/2009/01/15/toolkit-the-strategic-alignment-model/ Le diagramme suivant illustre les 4 types d’alignements: II.2. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM
  18. 18. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 18 Source: http://visual.placodermi.org/2009/01/15/toolkit-the-strategic-alignment-model/ Au niveau organisationnel, l’alignement stratégique ne peut avoir lieu que si trois au moins des quatre quadrants sont alignés. La conséquence en est que le changement ne peut avoir lieu dans un domaine sans affecter au moins deux autres. Le modèle propose 4 formes distinctes d’alignements stratégiques (co-alignements). II.2. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM
  19. 19. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 19 Exécution de la stratégie Transformation technologique Potentiel concurrentiel des TI Service technologique Les quatre formes sont: II.2. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM
  20. 20. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 20 Exécution de la stratégie Transformation technologique Potentiel concurrentiel des TI Service technologique Ceci est la perspective traditionnelle dans laquelle la stratégie de l’entreprise conduit la conception organisationnelle et la conception organisationnelle détermine l’infrastructure et les processus TI nécessaires. Source: Value Based Management.net (2013). Strategic Alignment Business and IT - Venkatraman, Jan 2, 2013, http://www.valuebasedmanagement.net/methods_venkatraman_strategic_alignment.html consulté le 25 janvier 2013 et http://visual.placodermi.org/2009/01/15/toolkit-the-strategic-alignment-model/ Les quatre formes sont: Ceci est la perspective traditionnelle dans laquelle la stratégie de l’entreprise conduit la conception organisationnelle et la conception organisationnelle détermine l’infrastructure et les processus TI nécessaires. Le management définit la stratégie et la DSI (TI) la met en œuvre. On parle de Chief Information Officer (CIO) en tant que Chief Technology Officer (CTO). II.2. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM
  21. 21. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 21 Graphiques empruntés de IFEAD (2012). Institute for Enterprise Architecture Developments, http://www.enterprise- architecture.info/EA_Education.htm, consulté le 23 janvier 2013. II.2. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM
  22. 22. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 22 II.2. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM CTO CEO COO Source: Routh, R. IT Alignment Part 1, The Institute for CIO Excellence. Ce CTO opère dans un contexte de centre de coût.
  23. 23. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 23 02:27 II.2. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM
  24. 24. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 24 II.2. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM Ce CIO opère dans un contexte de centre de revenu. CEO COO
  25. 25. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 25 II.2. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM Ce CIO opère dans un contexte de centre de revenu. CEO COO
  26. 26. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 26 Exécution de la stratégie Transformation technologique Potentiel concurrentiel des TI Service technologique Sources: Value Based Management.net (2013). Strategic Alignment Business and IT - Venkatraman, Jan 2, 2013, http://www.valuebasedmanagement.net/methods_venkatraman_strategic_alignment.html consulté le 25 janvier 2013 et Baïna, S., Ansias, P.-Y., Petit, M. and Castiaux, A. (2008). Strategic Business/IT Alignment using Goal Models, Proceedings of BUSITAL’08, pp. 31-43, http://people.dsv.su.se/~pajo/busital2008/paper3.pdf, consulté le 24 janvier 2013.. Les quatre formes sont: La stratégie de l’entreprise est le conducteur, mais en plus, elle entraine l’articulation d’une stratégie TI qui soutient la stratégie et l’infrastructure et les processus TI nécessaires. La stratégie de l’entreprise est le conducteur, mais en plus, elle entraine l’articulation d’une stratégie TI qui soutient la stratégie et l’infrastructure et les processus TI nécessaires. La direction générale fournit la vision technologique concernant la stratégie TI qui soutiendra le mieux la stratégie choisie et que l’équipe TI devrait employer. La stratégie de l’entreprise est le conducteur, mais en plus, elle entraine l’articulation d’une stratégie TI qui soutient la stratégie et l’infrastructure et les processus TI nécessaires. La direction générale fournit la vision technologique concernant la stratégie TI qui soutiendra le mieux la stratégie choisie et que l’équipe TI devrait employer. Le CIO est un architecte fournissant une solution en termes stratégiques et d'infrastructure. II.2. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM
  27. 27. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 27 Exécution de la stratégie Transformation technologique Potentiel concurrentiel des TI Service technologique L’entreprise vise à exploiter de nouvelles opportunités technologiques afin de réaliser un avantage compétitif: Sources: Value Based Management.net (2013). Strategic Alignment Business and IT - Venkatraman, Jan 2, 2013, http://www.valuebasedmanagement.net/methods_venkatraman_strategic_alignment.html consulté le 25 janvier 2013 et Baïna, S., Ansias, P.-Y., Petit, M. and Castiaux, A. (2008). Strategic Business/IT Alignment using Goal Models, Proceedings of BUSITAL’08, pp. 31-43, http://people.dsv.su.se/~pajo/busital2008/paper3.pdf, consulté le 24 janvier 2013.. Les quatre formes sont: Changer de stratégie commerciale, Changer de conception et de gouvernance organisationnelles, Offrir de nouveaux produits et services ou mettre à jour des produits et services existants A la différence des 2 perspectives précédentes, celle-ci ne considère pas la stratégie comme donnée. Elle permet la modification de la stratégie au vu de l'émergence de nouvelles possibilités TI. II.2. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM
  28. 28. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 28 Exécution de la stratégie Transformation technologique Potentiel concurrentiel des TI Service technologique Dans cette perspective, l’information est le principal produit ou service, et l’organisation TI le fournit. Les quatre formes sont: Dans cette perspective, l’information est le principal produit ou service, et l’organisation TI le fournit. Le rôle de la stratégie est indirect; il s’agit d’alignement TI/utilisateur final.La stratégie ne joue pas un grand rôle. La direction générale arrête la priorité des investissements en fonction des ressources disponibles et en termes de sous-traitances et d’arrangements possibles sur le marché. La stratégie ne joue pas un grand rôle. La direction générale arrête la priorité des investissements en fonction des ressources disponibles et en termes de sous-traitances et d’arrangements possibles sur le marché. Le CIO doit veiller à optimiser les performances (qualité de service, satisfaction des utilisateurs, etc…) à la lumière des directives de la direction générale; il agit en qualité de chef de file. II.2. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM
  29. 29. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 29 II.2. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM Data from Raymond Papp and Jeff Lackey, http://www.powershow.com/view1/1e7355- ZDc1Z/Strategic_Alignment_Analysis_of_Perspectives_powerpoint_ppt_presentation, last accessed July 14, 2015. Exécution de la stratégie (43%) Transformation technologique (35%) Potentiel concurrentiel (10%) Service technologique (12%) 0 20 40 60 80 100 Energie Transport Pharmaceutiques Services divers Industrie Gouvernement Assurance Santé Finance/Banking Education Consulting Commerce Agriculture Finance/ Banking
  30. 30. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 30 Data from Raymond Papp and Jeff Lackey, http://www.powershow.com/view1/1e7355- ZDc1Z/Strategic_Alignment_Analysis_of_Perspectives_powerpoint_ppt_presentation, last accessed July 14, 2015. Exécution de la stratégie (43%) Transformation technologique (35%) Potentiel concurrentiel (10%) Service technologique (12%) 0 20 40 60 80 100 Energie Transport Pharmaceutiques Services divers Industrie Gouvernement Assurance Santé Finance/Banking Education Consulting Commerce Agriculture Finance/ Banking Services divers II.2. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM
  31. 31. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 31 Data from Raymond Papp and Jeff Lackey, http://www.powershow.com/view1/1e7355- ZDc1Z/Strategic_Alignment_Analysis_of_Perspectives_powerpoint_ppt_presentation, last accessed July 14, 2015. Exécution de la stratégie (43%) Transformation technologique (35%) Potentiel concurrentiel (10%) Service technologique (12%) 0 20 40 60 80 100 Energie Transport Pharmaceutiques Services divers Industrie Gouvernement Assurance Santé Finance/Banking Education Consulting Commerce Agriculture Finance/ Banking Services divers Pharmaceutique Santé Commerce Finance/ Banking II.2. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM
  32. 32. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 32 Data from Raymond Papp and Jeff Lackey, http://www.powershow.com/view1/1e7355- ZDc1Z/Strategic_Alignment_Analysis_of_Perspectives_powerpoint_ppt_presentation, last accessed July 14, 2015. Exécution de la stratégie (43%) Transformation technologique (35%) Potentiel concurrentiel (10%) Service technologique (12%) 0 20 40 60 80 100 Energie Transport Pharmaceutiques Services divers Industrie Gouvernement Assurance Santé Finance/Banking Education Consulting Commerce Agriculture Finance/ Banking Services divers Pharmaceutique Santé Commerce Energie Finance/ Banking II.2. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM
  33. 33. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 33 I. Les enjeux de l’entreprise et les enjeux technologiques II. Les structures de la fonction informatique et planification des SI III. La planification stratégique et la gouvernance des SI II. Les structures de la fonction informatique et planification des SI Plan général II.1. L’évolution de l’informatisation des entreprises II.2. La planification stratégique des SI II.4. Les options d’informatisation II.3. Les structures de dépenses informatiques
  34. 34. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 34 II.3. La structure des dépenses informatiques: La loi de Moore
  35. 35. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 35 La loi de Moore: 2300 transistors 820 millions de transistors La loi de Moore:
  36. 36. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 36 Ce tableau résume quelques statistiques concernant la situation de l’informatique dans 52 pays IDC (2009). Aid to Recovery: The Economic Impact of IT, Software, and the Microsoft Ecosystem on the Global Economy, October 2009, White paper, Sponsored by Microsoft, http://www.intertic.org/Policy%20Papers/IDC.pdf, consulté le 14 septembre 2012. II.3. La structure des dépenses informatiques
  37. 37. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 37 Worldwide IT Spending Forecast by Sector (Billions of U.S. Dollars) 2013 IT spending 2013 growth % 2014 IT spending 2014 growth % 2015 IT spending 2015 growth % Devices 660 -1.4 693 2.4 654 -5.7 Datacenter systems 140 -0.2 142 1.8 136 -3.8 Enterprise software 299 4.9 314 5.7 310 -1.2 IT services 922 1.8 955 1.9 914 -4.3 Telecoms services 1633 -0.5 1607 0.2 1492 -7.2 Totals 3654 -0.4 3711 1.6 3507 -5.5 Gartner (October 2016) and Ranger, S. (2014). What do companies really spend their IT budgets on? The answer may surprise you, TechRepublic, http://www.techrepublic.com/blog/european-technology/what-do-companies-really-spend-their-it-budgets-on-the- answer-may-surprise-you/, consulté le 1er août 2015, mis à jour à partir de (2015). Gartner Says Worldwide IT Spending to Decline 5.5 Percent in 2015, http://www.gartner.com/newsroom/id/3084817, consulté le 1er aqoût 2015. Les chiffres en eux-mêmes sont trop importants pour ne rien signifier; ils montrent où les entreprises orientent leurs investissements TIC. II.3. La structure des dépenses informatiques
  38. 38. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 38 Worldwide IT Spending Forecast by Sector (Billions of U.S. Dollars) 2013 IT spending 2013 growth % 2014 IT spending 2014 growth % 2015 IT spending 2015 growth % Devices 660 -1.4 693 2.4 654 -5.7 Datacenter systems 140 -0.2 142 1.8 136 -3.8 Enterprise software 299 4.9 314 5.7 310 -1.2 IT services 922 1.8 955 1.9 914 -4.3 Telecoms services 1633 -0.5 1607 0.2 1492 -7.2 Totals 3654 -0.4 3711 1.6 3507 -5.5 Gartner (October 2016) and Ranger, S. (2014). What do companies really spend their IT budgets on? The answer may surprise you, TechRepublic, http://www.techrepublic.com/blog/european-technology/what-do-companies-really-spend-their-it-budgets-on-the- answer-may-surprise-you/, consulté le 1er août 2015, mis à jour à partir de (2015). Gartner Says Worldwide IT Spending to Decline 5.5 Percent in 2015, http://www.gartner.com/newsroom/id/3084817, consulté le 1er aqoût 2015. Les chiffres en eux-mêmes sont trop importants pour ne rien signifier; ils montrent où les entreprises orientent leurs investissements TIC. II.3. La structure des dépenses informatiques 2015 IT spending 2015 growth % 2016 IT spending 2016 growth % 2017 IT spending 2017 growth % 654 -5.7 597 -7.5 600 0.4 136 -3.8 173 1.3 177 2.0 310 -1.2 333 6.0 357 7.2 914 -4.3 900 3.9 943 4.8 1492 -7.2 1384 -1.1 1410 1.9 3507 -5.5 3387 -0.3 3486 2.9
  39. 39. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 39 Worldwide IT Spending Forecast by Sector (Billions of U.S. Dollars) 2013 IT spending 2013 growth % 2014 IT spending 2014 growth % 2015 IT spending 2015 growth % Devices 660 -1.4 693 2.4 654 -5.7 Datacenter systems 140 -0.2 142 1.8 136 -3.8 Enterprise software 299 4.9 314 5.7 310 -1.2 IT services 922 1.8 955 1.9 914 -4.3 Telecoms services 1633 -0.5 1607 0.2 1492 -7.2 Totals 3654 -0.4 3711 1.6 3507 -5.5 Gartner (October 2016) and Ranger, S. (2014). What do companies really spend their IT budgets on? The answer may surprise you, TechRepublic, http://www.techrepublic.com/blog/european-technology/what-do-companies-really-spend-their-it-budgets-on-the- answer-may-surprise-you/, consulté le 1er août 2015, mis à jour à partir de (2015). Gartner Says Worldwide IT Spending to Decline 5.5 Percent in 2015, http://www.gartner.com/newsroom/id/3084817, consulté le 1er aqoût 2015. Les chiffres en eux-mêmes sont trop importants pour ne rien signifier; ils montrent où les entreprises orientent leurs investissements TIC. II.3. La structure des dépenses informatiques 2015 IT spending 2015 growth % 2016 IT spending 2016 growth % 2017 IT spending 2017 growth % 654 -5.7 597 -7.5 600 0.4 136 -3.8 173 1.3 177 2.0 310 -1.2 333 6.0 357 7.2 914 -4.3 900 3.9 943 4.8 1492 -7.2 1384 -1.1 1410 1.9 3507 -5.5 3387 -0.3 3486 2.9
  40. 40. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 40 Gartner (2017). Gartner Worldwide IT Spending Forecast, https://www.gartner.com/technology/research/it-spending-forecast/, last accessed Nov 11, 2017. II.3. La structure des dépenses informatiques
  41. 41. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 41 Le magazine CIO Magazine publie annuellement les résultats d’une enquête révélant le montant des dépenses annuelles moyennes en TIC. En 2013, le budget annuel moyen en pourcentage du chiffre d’affaires était de 5,2%. GeekonWheels (2015). How much should a company spend on IT? http://www.geekonwheels.com/news/2015/1/25/how-much- should-a-company-spend-on-it, consulté le 6 août 2015. Soit une légère augmentation par rapport à 2012, qui était de 4,7%. Globalement, les entreprises semblent consacrer entre 4 et 6% de leur CA aux TIC. II.3. La structure des dépenses informatiques
  42. 42. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 42 GeekonWheels (2015). How much should a company spend on IT? http://www.geekonwheels.com/news/2015/1/25/how-much- should-a-company-spend-on-it, consulté le 6 août 2015. Il est notable que la taille de l’entreprise a une large influence sur la taille du budget TIC. La petite entreprise (moins de 50 millions de dollars de CA) consacre 6,9% de son CA aux TIC Il est notable que la taille de l’entreprise a une large influence sur la taille du budget TIC. La petite entreprise (moins de 50 millions de dollars de CA) consacre 6,9% de son CA aux TIC, L’entreprise moyenne (entre 50 millions de dollars et 2 milliards de dollars) y consacre 4,1% Il est notable que la taille de l’entreprise a une large influence sur la taille du budget TIC. La petite entreprise (moins de 50 millions de dollars de CA) consacre 6,9% de son CA aux TIC, L’entreprise moyenne (entre 50 millions de dollars et 2 milliards de dollars) y consacre 4,1%, et Les plus grandes (plus que 2 milliards de dollars) y consacrent un maigre 3,2%. Il est notable que la taille de l’entreprise a une large influence sur la taille du budget TIC. La petite entreprise (moins de 50 millions de dollars de CA) consacre 6,9% de son CA aux TIC, L’entreprise moyenne (entre 50 millions de dollars et 2 milliards de dollars) y consacre 4,1%, et Les plus grandes (plus que 2 milliards de dollars) y consacrent un maigre 3,2%. De plus, les entreprises qui investissent le plus dans les TIC ne sont pas nécessairement les plus performantes. II.3. La structure des dépenses informatiques
  43. 43. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 43 Il est notable que la taille de l’entreprise a une large influence sur la taille du budget TIC. La petite entreprise (moins de 50 millions de dollars de CA) consacre 6,9% de son CA aux TIC, L’entreprise moyenne (entre 50 millions de dollars et 2 milliards de dollars) y consacre 4,1%, et Les plus grandes (plus que 2 milliards de dollars) y consacrent un maigre 3,2%. De plus, les entreprises qui investissent le plus dans les TIC ne sont pas nécessairement les plus performantes. Il est notable que la taille de l’entreprise a une large influence sur la taille du budget TIC. La petite entreprise (moins de 50 millions de dollars de CA) consacre 6,9% de son CA aux TIC, L’entreprise moyenne (entre 50 millions de dollars et 2 milliards de dollars) y consacre 4,1%, et Les plus grandes (plus que 2 milliards de dollars) y consacrent un maigre 3,2%. De plus, les entreprises qui investissent le plus dans les TIC ne sont pas nécessairement les plus performantes. Il est notable que la taille de l’entreprise a une large influence sur la taille du budget TIC. La petite entreprise (moins de 50 millions de dollars de CA) consacre 6,9% de son CA aux TIC, L’entreprise moyenne (entre 50 millions de dollars et 2 milliards de dollars) y consacre 4,1%, et Les plus grandes (plus que 2 milliards de dollars) y consacrent un maigre 3,2%. De plus, les entreprises qui investissent le plus dans les TIC ne sont pas nécessairement les plus performantes. II.3. La structure des dépenses informatiques
  44. 44. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 44 1. Ceci date du 25 avril 2013, voir http://www.bloomberg.com/bw/articles/2013-04-25/u-dot-s-dot-companies-are-back-on-top Selon Bloomberg Businessweek1, depuis 2000, une firme informatique figurait parmi les cinq plus grandes entreprises au monde, à l’exception de 2007 et 2008. II.3. La structure des dépenses informatiques
  45. 45. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 45 II.3. La structure des dépenses informatiques Selon Bloomberg Businessweek1, depuis 2000, une firme informatique figurait parmi les cinq plus grandes entreprises au monde, à l’exception de 2007 et 2008. Voir davantage sur : http://www.bloomberg.com/bw/articles/2013-04-25/u-dot-s-dot-companies-are-back-on-top
  46. 46. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 46 Microsoft était, et de loin, la firme la plus en vue, servant de représentant de l’industrie informatique pendant 8 ans depuis 2001. Mais elle a disparu de la liste à partir de 2010. O’Grady, S. (2015). The Software Paradox - The Rise and Fall of the Commercial Software Market, O'Reilly. II.3. La structure des dépenses informatiques: Le paradoxe du logiciel Mais elle a disparu de la liste à partir de 2010. Cependant, l’année 2013 incluait Apple et Google.
  47. 47. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 47 O’Grady, S. (2015). The Software Paradox - The Rise and Fall of the Commercial Software Market, O'Reilly. Voir aussi : http://www.bestglobalbrands.com/previous-years/2000 Bloomberg Businessweek fournit aussi un graphique de l’évolution des meilleures marques: II.3. La structure des dépenses informatiques: Le paradoxe du logiciel
  48. 48. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 48 Le changement est désormais apparent: il symbolise la transition actuelle du logiciel en tant que source de revenu grâce au logiciel. Ceci constitue un paradoxe: la valeur économique du logiciel est en train de décroitre alors que sa valeur stratégique est en train d’augmenter. Le logiciel qui naguère générait des milliards de revenus, est désormais en train d’être cédé gratuitement. O’Grady, S. (2015). The Software Paradox - The Rise and Fall of the Commercial Software Market, O'Reilly. Voir aussi : http://www.bestglobalbrands.com/previous-years/2000 Le changement est désormais apparent: il symbolise la transition actuelle du logiciel en tant que source de revenu grâce au logiciel. II.3. La structure des dépenses informatiques: Le paradoxe du logiciel
  49. 49. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 49 II.3. La structure des dépenses informatiques: Le paradoxe du logiciel En 2013, les divisions Windows et Office de Microsoft (Business) avaient généré un total de 44 milliards de dollars de chiffre d’affaires, 4% de plus qu’en 2012. O’Grady, S. (2015). The Software Paradox - The Rise and Fall of the Commercial Software Market, O'Reilly. Voir aussi : http://www.bestglobalbrands.com/previous-years/2000 En 2013, les divisions Windows et Office de Microsoft (Business) avaient généré un total de 44 milliards de dollars de chiffre d’affaires, 4% de plus qu’en 2012. En une année donc, Microsoft avait généré avec deux produits plus ce que valaient VMware, Yahoo!, Salesforce, Adobe, Twitter, Nokia, Netflix, ou Intuit.
  50. 50. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 50 En 2013, les divisions Windows et Office de Microsoft (Business) avaient généré un total de 44 milliards de dollars de chiffre d’affaires, 4% de plus qu’en 2012. En une année donc, Microsoft avait généré avec deux produits plus ce que valaient VMware, Yahoo!, Salesforce, Adobe, Twitter, Nokia, Netflix, ou Intuit en tant que compagnies. Quoique la capacité de Microsoft de générer des revenus demeure inégalée, son habileté d’en tirer du profit devient de plus en plus limitée. II.3. La structure des dépenses informatiques: Le paradoxe du logiciel
  51. 51. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 51 Au premier trimestre de 1987, une année après être devenue publique, Microsoft affichait une marge de profit trimestrielle moyenne de 79%. O’Grady, S. (2015). The Software Paradox - The Rise and Fall of the Commercial Software Market, O'Reilly. Voir aussi : http://www.bestglobalbrands.com/previous-years/2000 Au premier trimestre de 1987, une année après être devenue publique, Microsoft affichait une marge de profit trimestrielle moyenne de 79%. Au plus haut de sa gloire, en 1999, la marge de profit moyenne de Microsoft avait atteint 93%. Au premier trimestre de 1987, une année après être devenue publique, Microsoft affichait une marge de profit trimestrielle moyenne de 79%. Au plus haut de sa gloire, en 1999, la marge de profit moyenne de Microsoft avait atteint 93%. Depuis le premier trimestre de 2000, Microsoft n’a plus jamais dépassé le niveau de 90%. Au premier trimestre de 1987, une année après être devenue publique, Microsoft affichait une marge de profit trimestrielle moyenne de 79%. Au plus haut de sa gloire, en 1999, la marge de profit moyenne de Microsoft avait atteint 93%. Depuis le premier trimestre de 2000, Microsoft n’a plus jamais dépassé le niveau de 90%. Au dernier trimestre de 2013, sa marge avait plongé à 66%. II.3. La structure des dépenses informatiques: Le paradoxe du logiciel
  52. 52. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 52 O’Grady, S. (2015). The Software Paradox - The Rise and Fall of the Commercial Software Market, O'Reilly. Voir aussi : http://www.bestglobalbrands.com/previous-years/2000 Ce graphique montre l’évolution de la marge de profit de Microsoft entre 1990 et 2015 (avec intervalle de confiance): II.3. La structure des dépenses informatiques: Le paradoxe du logiciel
  53. 53. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 53 Considérons le marché du système d’exploitation des PC: Au mois de mars 2001, Apple avait lancé OS X 10.0, la première version importante de son système d’exploitation micro. O’Grady, S. (2015). The Software Paradox - The Rise and Fall of the Commercial Software Market, O'Reilly. Voir aussi : http://www.bestglobalbrands.com/previous-years/2000 Considérons le marché du système d’exploitation des PC: Au mois de mars 2001, Apple avait lancé OS X 10.0, la première version importante de son système d’exploitation micro. Le prix au détail unitaire à cette époque là était de 129 dollars (équivalents 173 dollars en dollars de 2014). Considérons le marché du système d’exploitation des PC: Au mois de mars 2001, Apple avait lancé OS X 10.0, la première version importante de son système d’exploitation micro. Le prix au détail unitaire à cette époque là était de 129 dollars (équivalents 173 dollars en dollars de 2014). Une décennie plus tard, en 2011, la version 10.7, dont le nom de code était « Lion », fut cédée à 29,99 dollars. Considérons le marché du système d’exploitation des PC: Au mois de mars 2001, Apple avait lancé OS X 10.0, la première version importante de son système d’exploitation micro. Le prix au détail unitaire à cette époque là était de 129 dollars (équivalents 173 dollars en dollars de 2014). Une décennie plus tard, en 2011, la version 10.7, dont le nom de code était « Lion », fut cédée à 29,99 dollars. Deux ans plus tard, la version 10.9, dont le nom de code était « Mavericks », devint gratuite! II.3. La structure des dépenses informatiques: Le paradoxe du logiciel
  54. 54. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 54 McKinsey estime que dans 15 des 17 secteurs de l’économie américaine, des entreprises de plus de 1.000 employés stockent, en moyenne, plus de 235 téraoctets de données - davantage que ce que contient toute la Bibliothèque du Congrès. La logique derrière plusieurs investissements dans les outils TIC et les initiatives dites de « Big Data », est que donner aux décideurs davantage d’informations et plus rapidement, améliorera la qualité de leur prise de décision. Marchand, D.A. et Peppard, J. (2013). Why IT Fumbles Analytics, Harvard Business Review, Vol. 91, No. 1, pp. 104-112, https://hbr.org/2013/01/why-it-fumbles-analytics, consulté le 6 juillet 2015. La logique derrière plusieurs investissements dans les outils TIC et les initiatives dites de « Big Data », est que donner aux décideurs davantage d’informations et plus rapidement, améliorera la qualité de leur prise de décision. Ceci ignore le fait que les décideurs peuvent passer outre une information quelque soit sa valeur, qu’ils ont de sérieux biais psychologiques, et qu’ils peuvent ne pas avoir les habiletés cognitives nécessaires pour utiliser l’information efficacement. II.3. La structure des dépenses informatiques: Le paradoxe du logiciel
  55. 55. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 55 Coûts indirects Coûts directs Matériel / Logiciel Administration des systèmes Support Développement Communication Utilisateurs finaux Pannes • Coûts du matériel • Amortissements du matériel • Extensions mémoires internes • Extensions mémoires externes • Renouvellements (upgrade) des périphériques • Mises à jour (upgrade) des réseaux • Autres coûts de logiciels • Systèmes d’exploitation • Logiciels d’application • Logiciels utilitaires • Logiciels de communication • Coûts annuels du capital et de location • Frais de locations annuels • Coûts des consommables Matériel / Logiciel Administration des systèmes Support Développement Communication II.3. La structure des dépenses informatiques: Le paradoxe du logiciel
  56. 56. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 56 II.3. La structure des dépenses informatiques: Le TCO
  57. 57. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 57 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 0 10 20 30 40 50 20 25 28 30 38 40 42 45 20 25 28 30 38 40 42 45 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 0 10 20 30 40 50 Le coût quinquennal d’exploitation d’un PC ne cesse d’augmenter même si son prix d’achat ne cesse de diminuer Le TCO annuel d’un PC a été estimé à 8.170 dollars II.3. La structure des dépenses informatiques: Le TCO
  58. 58. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 58 Le TCO d’un PC est tel que: 24% dus aux pannes matérielles 17% à la formation 12% aux erreurs et incompatibilités de logiciels 47% dus à la gestion même du PC 24% dus aux pannes matérielles 17% à la formation 12% aux erreurs et incompatibilités de logiciels 47% dus à la gestion même du PC: 35% perte de productivité de l’utilisateur en cas de panne 34% pour les utilitaires 14% pour les demandes d’aide aux collègues 17% actions préventives et curatives II.3. La structure des dépenses informatiques: Le TCO
  59. 59. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 59 II.3. La structure des dépenses informatiques: Le TCO
  60. 60. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 60 AGENT AGENT AGENT Base de données produits Base de données clients Base de données ventes II.3. La structure des dépenses informatiques: Le TCO
  61. 61. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 61 II.3. La structure des dépenses informatiques: Les systèmes d’exploitation
  62. 62. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 62 Il existe plusieurs types de systèmes d’exploitation, dont, par exemple: • Linux • MacOS • Solaris • Unix • etc. II.3. La structure des dépenses informatiques: Les systèmes d’exploitation
  63. 63. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 63 II.3. La structure des dépenses informatiques: Les systèmes d’exploitation Chronologie des différentes versions du système d’exploitation de Microsoft depuis les années 1990. Soulami, T. (2012). Inside Windows Debugging - Practical Debugging and Tracing Strategies, O'Reilly Media, Inc. p. 4.
  64. 64. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 64 II.3. La structure des dépenses informatiques: Les systèmes d’exploitation Windows NT 3.5 Windows NT 4.0 Windows NT 5.0 Windows 3.2 Windows 1.0 Windows 3.0 Windows 3.1 Windows 2000 Pro Windows for Workgroups Windows 95 Windows 98 Millenium Server 2003
  65. 65. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 65 II.3. La structure des dépenses informatiques: Les systèmes d’exploitation Windows NT 3.5 Windows NT 4.0 Windows NT 5.0 Windows 3.2 Windows 1.0 Windows 3.0 Windows 3.1 Windows 2000 Pro Windows for Workgroups Windows 95 Windows 98 Millenium Server 2003
  66. 66. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 66 II.3. La structure des dépenses informatiques: Les systèmes d’exploitation Windows NT 3.5 Windows NT 4.0 Windows NT 5.0 Windows 3.2 Windows 1.0 Windows 3.0 Windows 3.1 Windows 2000 Pro Windows for Workgroups Windows 95 Windows 98 Millenium Server 2003
  67. 67. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 67 II.3. La structure des dépenses informatiques: Les systèmes d’exploitation
  68. 68. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 68 II.3. La structure des dépenses informatiques: Les systèmes d’exploitation
  69. 69. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 69 II.3. La structure des dépenses informatiques: Les systèmes d’exploitation
  70. 70. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 70 Home Premium Family Pack Home Premium Professional Ultimate $149.95 $79.95 $89.95 $99.95 Enterprise 32 bits Home Premium Family Pack (32 bits) Home Premium (32 bits) Professional (32 bits) Ultimate (32 bits) Enterprise (32 bits) $149.95 $79.95 $89.95 $99.95 Home Premium Family Pack (64 bits) Home Premium (64 bits) Professional (64 bits) Ultimate (64 bits) 64 bits II.3. La structure des dépenses informatiques: Les systèmes d’exploitation
  71. 71. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 71 II.3. La structure des dépenses informatiques: Les systèmes d’exploitation 3232 21 22 23 24 232 ………………………………………....
  72. 72. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 72 232 = 22 x 210 x 210 x 210 bytes kilobytes 232 = 22 x 210 x 210 x 210 bytes = 22 x 210 x 210 kilobytes 232 = 22 x 210 x 210 x 210 bytes = 22 x 210 x 210 kilobytes = 22 x 210 megabytes 232 = 22 x 210 x 210 x 210 bytes = 22 x 210 x 210 kilobytes = 22 x 210 megabytes 232 = 22 x 210 x 210 x 210 bytes = 22 x 210 x 210 kilobytes = 22 x 210 megabytes = 22 gigabytes 232 = 22 x 210 x 210 x 210 bytes = 22 x 210 x 210 kilobytes = 22 x 210 megabytes = 22 gigabytes = 4 gigabytes II.3. La structure des dépenses informatiques: Les systèmes d’exploitation
  73. 73. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 73 Source: Microsoft (2012). Memory Limits for Windows Releases (Windows), http://msdn.microsoft.com/en-us/library/windows/desktop/aa366778(v=vs.85).aspx#physical_memory_limits_windows_7 II.3. La structure des dépenses informatiques: Les systèmes d’exploitation
  74. 74. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 74 II.3. La structure des dépenses informatiques: Le TCO
  75. 75. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 75 II.3. La structure des dépenses informatiques: Le TCO
  76. 76. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 76 II.3. La structure des dépenses informatiques: Le TCO
  77. 77. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 77 II.3. La structure des dépenses informatiques: Le TCO
  78. 78. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 78 II.3. La structure des dépenses informatiques: Le Futzware
  79. 79. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 79 II.3. La structure des dépenses informatiques: Le Futzware
  80. 80. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 80 II.3. La structure des dépenses informatiques: Le Futzware Outre le temps passé à jouer à Solitaire et à Démineur, il existe d’autres moyens d’être improductif grâce à l’informatique, dont le futzware. Outre le temps passé à jouer à Solitaire et à Démineur, il existe d’autres moyens d’être improductif grâce à l’informatique, dont le futzware. Le futzware, ou la gadgétisation de l’informatique, consiste à vouloir pousser le perfectionnement et l’amélioration de la présentation d’un travail au-delà des limites tolérées par les critères «normaux» de la productivité.
  81. 81. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 81 Le futzware se présente aussi sous la forme de tentatives d’optimisation du système en utilisant des programmes gratuits téléchargés de l’Internet: Optimiseurs d’écran De nouvelles polices etc. II.3. La structure des dépenses informatiques: Le Futzware
  82. 82. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 82 Le futzware se présente aussi sous la forme de tentatives d’optimisation du système en utilisant des programmes gratuits téléchargés de l’Internet: Optimiseurs d’écran De nouvelles polices etc. II.3. La structure des dépenses informatiques: Le Futzware
  83. 83. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 83 II.3. La structure des dépenses informatiques: Le Futzware
  84. 84. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 84 Ceux qui s’adonnent au futzware passent davantage de temps sur la manière de faire et de présenter les choses que sur les choses elles-mêmes. II.3. La structure des dépenses informatiques: Le Futzware
  85. 85. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 85 Ceux qui s’adonnent au futzware passent davantage de temps sur la manière de faire et de présenter les choses que sur les choses elles-mêmes. II.3. La structure des dépenses informatiques: Le Futzware
  86. 86. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 86 Conseils: Utiliser des canevas et des modèles (ex.: .dotx pour les documents Word Sensibiliser Superviser l’activité des postes etc. II.3. La structure des dépenses informatiques: Le Futzware
  87. 87. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 87 Conseils: Utiliser des canevas et des modèles (ex.: .dotx pour les documents Word Sensibiliser Superviser l’activité des postes etc. II.3. La structure des dépenses informatiques: Le Futzware
  88. 88. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 88 II.3. La structure des dépenses informatiques: Le TCO
  89. 89. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 89 Source: Gartner (2001). The High Cost of Achieving Higher Levels of Availability, Strategic Planning, SPA-13-9852, 29 juin, http://www.availability.com/resource/pdfs/in3.pdf, consulté le 29 juillet 2005. Disponibilité de l'information et des services 95% 98% 99,5% 99,9% 0 10 20 30 40 50 Une infrastructure technologique supérieure requiert des investissements plus importants. Une disponibilité supérieure de l’information demande une infrastructure technologique supérieure. II.3. La structure de dépenses informatiques: Les pannes
  90. 90. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 90 Source: Gartner (2001). The High Cost of Achieving Higher Levels of Availability, Strategic Planning, SPA-13-9852, 29 juin, http://www.availability.com/resource/pdfs/in3.pdf, consulté le 29 juillet 2005. Disponibilité de l'information et des services 95% 98% 99,5% 99,9% 0 10 20 30 40 50 Une disponibilité 24h/24h 7j/7 correspond à 8.736 heures de fonctionnement par an (24x7x52). Une disponibilité de 99% correspond à un fonctionnement de 8.649 heures par an, soit une tolérance de dysfonctionnement de seulement 87 heures par an. II.3. La structure de dépenses informatiques: Les pannes
  91. 91. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 91 Source: Goff, J. (2004). Up All Night, CFO Magazine, 1er janvier, http://www.cfo.com/magazine/index.cfm/3046604?f=bc, consulté le 26 février 2009. Les PC inactifs consomment plus de la moitié des 53 milliards des kilowatt heures que les PC de bureau consomment annuellement. Les PC inactifs consomment plus de la moitié des 53 milliards des kilowatt heures que les PC de bureau consomment annuellement. Cette consommation d’énergie coûte aux entreprises américaines 3 milliards de dollars par an. Les PC inactifs consomment plus de la moitié des 53 milliards des kilowatt heures que les PC de bureau consomment annuellement. Cette consommation d’énergie coûte aux entreprises américaines 3 milliards de dollars par an. Les grands consommateurs d’électricité dans les bureaux: Ordinateurs 32% Écrans 23% Réseaux 19% Photocopieurs 10% II.3. La structure de dépenses informatiques: Les pannes
  92. 92. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 92 Source: Data Centers – Computer Servers Energy Usage Statistics, http://www.treehugger.com/files/2008/05/servers-data-centers- energy-efficiency-saving-sensors.php, consulté le 17 janvier 2009. La moitié de l’énergie consommée par un centre de calcul moyen (là où les serveurs se trouvent) est utilisée pour éliminer la chaleur qu’ils génèrent (climatiseurs, ventilateurs, etc.) La plupart des ordinateurs sont utilisés à 15% de leur capacité; ils sont inutilisés le reste du temps, mais continuent quand même à consommer de l’électricité. Il vaut mieux avoir 50 ordinateurs fonctionnant à 100% de capacité que 100 ordinateurs fonctionnant à 50%. II.3. La structure de dépenses informatiques: Les pannes
  93. 93. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 93 Source: Peterborough Utilities Group, Electricity Usage in the Home, http://www.peterboroughutilities.ca/Electric/Energy_Conservation/Electricity_Usage_in_the_Home.htm, consulté le 26 février 2009. Par mois Appareil Puissance (W) Usage (heures) Consommation (kW/h) Climatiseur (6000 BTU) 750 60-300 45-225 Cafetière 900 4-30 4-27 Micro-onde 1.000 5-30 5-30 PC 200 25-160 5-32 Séchoir à cheveux 1.000 1-10 1-10 Réfrigérateur 500 150-300 75-150 Four 12.500 10-50 125-625 Téléviseur 80 60-440 5-35 Par mois Appareil Puissance (W) Usage (heures) Consommation (kW/h) Climatiseur (6000 BTU) 750 60-300 45-225 Cafetière 900 4-30 4-27 Micro-onde 1.000 5-30 5-30 PC (entre 65 et 250 W) 200 25-160 5-32 Séchoir à cheveux 1.000 1-10 1-10 Réfrigérateur 500 150-300 75-150 Four 12.500 10-50 125-625 Téléviseur 80 60-440 5-35 II.3. La structure de dépenses informatiques: Les pannes
  94. 94. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 94 Source: Joshi, V.S. (non daté). Getting your Head around the Clouds,- Open Management, NetApp, http://blogs.netapp.com/efficiency/2010/03/this-month-i-had-the-opportunity-to-attend-idc-directions-ive-borrowed-a-slide-from-matt- eastwoods-presentation-as-it-cau.html, consulté le 25 juin 2011. II.3. La structure de dépenses informatiques: Les pannes
  95. 95. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 95 Ça n’abîmera pas plus un PC de l’éteindre chaque jour plutôt que de le laisser allumé nuit et jour! Il vaut désormais mieux utiliser des ordinateurs portables, moins voraces en électricité et en énergie. II.3. La structure de dépenses informatiques: Les pannes
  96. 96. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 96 II.3. La structure de dépenses informatiques: Les pannes
  97. 97. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 97 Ça n’abîmera pas plus un PC de l’éteindre chaque jour plutôt que de le laisser allumé nuit et jour! Il vaut désormais mieux utiliser des ordinateurs portables, moins voraces en électricité et en énergie. Il faut paramétrer le PC de sorte qu’il se mette automatiquement en veille après 15mn d’inactivité. Ça n’abîmera pas plus un PC de l’éteindre chaque jour plutôt que de le laisser allumé nuit et jour! Il vaut désormais mieux utiliser des ordinateurs portables, moins voraces en électricité et en énergie. Il faut paramétrer le PC de sorte qu’il se mette automatiquement en veille après 15mn d’inactivité. Utiliser autant que possible des écrans à cristaux liquides plutôt qu’à tube cathodique. II.3. La structure de dépenses informatiques: Les pannes
  98. 98. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 98 I. Les enjeux de l’entreprise et les enjeux technologiques II. Les structures de la fonction informatique et planification des SI III. La planification stratégique et la gouvernance des SI II. Les structures de la fonction informatique et planification des SI Plan général II.1. L’évolution de l’informatisation des entreprises II.2. La planification stratégique des SI II.4. Les options d’informatisation II.3. Les structures de dépenses informatiques
  99. 99. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 99 Les entreprises désirant s’informatiser ont désormais quatre options: o Développer in-house o Acheter un progiciel o Sous-traiter chez une SSII * o Louer (modèle ASP) * Société de services en informatique et en ingénierie II.4. Les options d’informatisation
  100. 100. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 100 II.4. Les options d’informatisation: développer in-house et ses risques Les activités de développement des SI consomment beaucoup de temps, d’efforts et de ressources organisationnelles. Les activités de développement des SI consomment beaucoup de temps, d’efforts et de ressources organisationnelles. La presse populaire et les ouvrages spécialisés abondent de ce qu’on appelle des success stories. Jeudi 21 mars 2002
  101. 101. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 101 II.4. Les options d’informatisation: développer in-house et ses risques Les activités de développement des SI consomment beaucoup de temps, d’efforts et de ressources organisationnelles. La presse populaire et les ouvrages spécialisés abondent de ce qu’on appelle des success stories. See http://www.nbcnews.com/video/nightly-news/50749586#50749586 8 février 2013
  102. 102. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 102 02:50 II.4. Les options d’informatisation: développer in-house et ses risques
  103. 103. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 103 See http://www.computerworld.com/article/2476246/malware-vulnerabilities/-2-billion-air-traffic-control-system-failed-by-running-out- of-computer-memo.html II.4. Les options d’informatisation: développer in-house et ses risques 12 mai 2014
  104. 104. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 104 19% 29% 52% 2012 Réussis Echecs Plus chers, en retard et ne répondant pas aux besoins 2015 II.4. Les options d’informatisation: développer in-house et ses risques
  105. 105. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 105 16% 27%26%28% 34% 29% 35% 32% 37%39% 31% 28%29% 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2009 2010 2012 2013 2014 2015 0 10% 20% 30% 40% 50% 60% L’évolution du pourcentage de projets réussis entre 1994 et 2015 selon The Standish Group. II.4. Les options d’informatisation: développer in-house et ses risques
  106. 106. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 106 53% 33% 46% 49%51%53% 46%44%42%43% 50% 55% 52% 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2009 2010 2012 2013 2014 2015 0 10% 20% 30% 40% 50% 60% L’évolution du pourcentage de runaways entre 1994 et 2015 selon The Standish Group. II.4. Les options d’informatisation: développer in-house et ses risques
  107. 107. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 107 31% 40% 28% 23% 15% 18% 29% 24% 21% 18%19%17%19% 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2009 2010 2012 2013 2014 2015 0 10% 20% 30% 40% 50% 60% L’évolution du pourcentage des échecs entre 1994 et 2015 selon The Standish Group. II.4. Les options d’informatisation: développer in-house et ses risques
  108. 108. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 108 Désormais, il s’agit de la manière dont les décisions sont prises, par qui, qui en prend la responsabilité, et la manière dont le résultat des décisions est mesuré et géré. Tout cela fait partie intégrante de la gouvernance IT. Sommes-nous en train de faire ce qu’il faut? Sommes-nous en train de le faire comme il faut? I.2. Les enjeux de l’entreprise Microsoft (2008). Project Portfolio Management - Doing the Right Things Right, Aug., http://download.microsoft.com/download/C/A/B/CABA5F40-FDF5-46D6-9610- A2AF2A2014B5/Project%20Portfolio%20Management%20White_Paper.docx, last accessed Mar 29, 2015. En fait, “Faire ce qu’il faut” relève de la gouvernance. “Faire les choses comme il faut” relève de la gestion de projets.
  109. 109. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 109 Selon James Martin, les raisons des échecs sont: Les besoins 56% La conception 27% Le codage 7% Autres 10% II.4. Les options d’informatisation: développer in-house et ses risques
  110. 110. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 110 Ce qui avait été programmé Ce qui a été livré à l’utilisateur Ce qui avait été recommandé Ce qui était spécifié dans le cahier des charges Ce que l’utilisateur voulait Ce qui avait été conçu par l’analyste II.4. Les options d’informatisation: développer in-house et ses risques
  111. 111. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 111 • Les utilisateurs • Les spécialistes Deux parties sont impliquées dans le processus de développement d’un logiciel II.4. Les options d’informatisation: développer in-house et ses risques
  112. 112. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 112 Les spécialistes Les utilisateurs Deux parties sont impliquées dans le processus de développement d’un logiciel II.4. Les options d’informatisation: développer in-house et ses risques
  113. 113. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 113 L’utilisateur Le spécialiste Message II.4. Les options d’informatisation: développer in-house et ses risques
  114. 114. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 114 Analyse de faisabilité Intégration et tests Codage Conception détaillée Conception globale Planification et analyse des besoins The user The computer specialist II.4. Les options d’informatisation: développer in-house et ses risques
  115. 115. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 115 o Développer in-house o Acheter un progiciel o Sous-traiter chez une SSII * o Louer (modèle ASP) II.4. Les options d’informatisation Les entreprises désirant s’informatiser ont désormais quatre options: * Société de services en informatique et en ingénierie
  116. 116. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 116 La décision de développer in-house l’emporte La décision d’acheter un progiciel l’emporte II.4. Les options d’informatisation: acheter un progiciel et ses risques
  117. 117. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 117 Un taux d’échec perçu d’implémentation des ERP situé aux alentours de 51% selon une étude (Robins-Gioia Survey, 2001; n=232). Dans une autre étude (The Conference Board Survey, 2001; n=177): Le taux d’échec après une année était de 40%. Les coûts d’implémentation étaient de 25% au dessus du budget en moyenne. Source: The Robbins-Gioia Survey (2001), voir http://www.it-cortex.com/Stat_Failure_Rate.htm, consulté le 31 janvier 2009. II.4. Les options d’informatisation: acheter un progiciel et ses risques
  118. 118. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 118 Hershey Foods: R/3  chute des ventes: $150 millions Hershey Foods: R/3  chute des ventes: $150 millions Tri Valley Growers: Oracle Applications  coût des erreurs: $20 millions Hershey Foods: R/3  chute des ventes: $150 millions Tri Valley Growers: Oracle Applications  coût des erreurs: $20 millions Fox Meyer: R/3  coût des erreurs: $1 milliard Hershey Foods: R/3  chute des ventes: $150 millions Tri Valley Growers: Oracle Applications  coût des erreurs: $20 millions Fox Meyer: R/3  coût des erreurs: $1 milliard Petsmart: R/3 Retail  retard de déploiement: 12 à 15 mois Hershey Foods: R/3  chute des ventes: $150 millions Tri Valley Growers: Oracle Applications  coût des erreurs: $20 millions Fox Meyer: R/3  coût des erreurs: $1 milliard Petsmart: R/3 Retail  retard de déploiement: 12 à 15 mois Jo-Ann Stores: R/3 Retail  de sérieux problèmes d’inventaire II.4. Les options d’informatisation: acheter un progiciel et ses risques
  119. 119. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 119 o Développer in-house o Acheter un progiciel o Sous-traiter chez une SSII * o Louer (modèle ASP) II.4. Les options d’informatisation Les entreprises désirant s’informatiser ont désormais quatre options: * Société de services en informatique et en ingénierie
  120. 120. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 120 437 513 616 673 676 650 709 698 1294 1548 1534 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 Source: Ministère des Technologies de la Communication, http://www.infocom.tn/uploads/media/informatique_fin_Novembre_2008.xls, 2009). Les entreprises tunisiennes opérant dans le secteur informatique. II.4. Les options d’informatisation: sous- traiter et ses risques
  121. 121. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 121 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 0 200 400 600 800 1000 1200 Hardware et software SSII Source: Ministère des Technologies de la Communication, http://www.infocom.tn/uploads/media/informatique_fin_Novembre_2008.xls, 2009). Leur chiffre d’affaires. II.4. Les options d’informatisation: sous- traiter et ses risques
  122. 122. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 122 o Développer in-house o Acheter un progiciel o Sous-traiter chez une SSII * o Louer (modèle ASP) II.4. Les options d’informatisation Les entreprises désirant s’informatiser ont désormais quatre options: * Société de services en informatique et en ingénierie
  123. 123. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 123 ENTREPRISE ENTREPRISE ENTREPRISE ENTREPRISE ASP Paye Production Trésorerie Achats Immobilisations ...... Stock Facturation Comptabilité Paye Production Trésorerie Achats Immobilisations ...... Stock Facturation Comptabilité Paye Production Trésorerie Achats Immobilisations ...... Stock Facturation Comptabilité Paye Production Trésorerie Achats Immobilisations ...... Stock Facturation Comptabilité Paye Production Trésorerie Achats Immobilisations ...... Stock Facturation Comptabilité II.4. Les options d’informatisation: louer et ses risques
  124. 124. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 124 II.4. Les options d’informatisation: louer et ses risques * Service Level Agreement
  125. 125. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 125 II.4. Les options d’informatisation: louer et ses risques * Service Level Agreement
  126. 126. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 126 Source: Karthik T.S. (not dated). Cloud Computing - An Introduction, Cloud Computing Centre of Excellence, Torry Harris, http://fr.slideshare.net/toryharis/cloud-computing-integration-introduction, consulté le 22 décembre 2012. II.4. Les options d’informatisation: louer et ses risques
  127. 127. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 127 Un nouveau modèle: l’ASP ou ASP = Application Service Provider = Fournisseur de Services Applicatifs  Active Server Pages Aussi appelé SaaS (Software as a Service) II.4. Les options d’informatisation: louer et ses risques
  128. 128. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 128 Un nouveau modèle: l’ASP ou ASP = Application Service Provider = Fournisseur de Services Applicatifs  Active Server Pages Aussi appelé SaaS (Software as a Service) II.4. Les options d’informatisation: louer et ses risques
  129. 129. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 129 Applications Thefirm Thecloud provider Thecloud provider Thecloud provider Thefirm II.4. Les options d’informatisation: louer et ses risques
  130. 130. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 130 Shems FM (2013). Hammamet : lancement de la première école de Cloud Computing au monde, dec 16, http://www.shemsfm.net/fr/actualite/hammamet-lancement-de-la-premiere-ecole-de-cloud-computing-au-monde-68385, last accessed May 16, 2014. 16 décembre 2013 – Lancement d’une école entièrement consacrée au Cloud à Hammamet. II.4. Les options d’informatisation: Le CC en Tunisie
  131. 131. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 131 16 décembre 2013 – Lancement d’une école entièrement consacrée au Cloud à Hammamet. Shems FM (2013). Hammamet : lancement de la première école de Cloud Computing au monde, dec 16, http://www.shemsfm.net/fr/actualite/hammamet-lancement-de-la-premiere-ecole-de-cloud-computing-au-monde-68385, last accessed May 16, 2014. II.4. Les options d’informatisation: Le CC en Tunisie
  132. 132. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 132 16 décembre 2013 – Lancement d’une école entièrement consacrée au Cloud à Hammamet. 18 février 2014, Tunisie Télécom développe des services Cloud et émet des offres aux entreprises. Telecom Review (2014). Tunisie Télécom développe ses services de Cloud Computing et ses solutions professionnelles, http://www.telecomreview.info/index.php?option=com_content&view=article&id=650:tunisie-telecom-developpe-ses-services-de- cloud-computing-et-ses-solutions-professionnelles&catid=3:newsflash&Itemid=54, last accessed June 7, 2014. II.4. Les options d’informatisation: Le CC en Tunisie
  133. 133. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 133 16 décembre 2013 – Lancement d’une école entièrement consacrée au Cloud à Hammamet. 18 février 2014, Tunisie Télécom développe des services Cloud et émet des offres aux entreprises. Telecom Review (2014). Tunisie Télécom développe ses services de Cloud Computing et ses solutions professionnelles, http://www.telecomreview.info/index.php?option=com_content&view=article&id=650:tunisie-telecom-developpe-ses-services-de- cloud-computing-et-ses-solutions-professionnelles&catid=3:newsflash&Itemid=54, last accessed June 7, 2014. II.4. Les options d’informatisation: Le CC en Tunisie
  134. 134. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 134 16 décembre 2013 – Lancement d’une école entièrement consacrée au Cloud à Hammamet. 18 février 2014, Tunisie Télécom développe des services Cloud et émet des offres aux entreprises. Investir (2014). Tunisie : Poulina Group Holding investit plus de 45 MDT dans le Cloud Computing (vidéo), Investir - Le Magazine Economique d'Audinet Conseil, 17 mai, http://www.investir-en- tunisie.net/index.php?option=com_content&view=article&id=26512:tunisie-poulina-group-holding-investit-plus-de-45-mdt-dans-le- cloud-computing-video&catid=36:investissement&Itemid=323, last accessed June 8, 2014. 19 mai 2014, Poulina Group Holding investit TD 45 millions de DT en créant Cloud Temple Tunisia. II.4. Les options d’informatisation: Le CC en Tunisie
  135. 135. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 135 18 février 2014, Tunisie Télécom développe des services Cloud et émet des offres aux entreprises. Investir (2014). Tunisie : Poulina Group Holding investit plus de 45 MDT dans le Cloud Computing (vidéo), Investir - Le Magazine Economique d'Audinet Conseil, 17 mai, http://www.investir-en- tunisie.net/index.php?option=com_content&view=article&id=26512:tunisie-poulina-group-holding-investit-plus-de-45-mdt-dans-le- cloud-computing-video&catid=36:investissement&Itemid=323, last accessed June 8, 2014. 16 décembre 2013 – Lancement d’une école entièrement consacrée au Cloud à Hammamet. 19 mai 2014, Poulina Group Holding investit TD 45 millions de DT en créant Cloud Temple Tunisia. II.4. Les options d’informatisation: Le CC en Tunisie
  136. 136. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 136 Le 17 mai 2016, Poulina Group Holding (PGH) inaugure officiellement son centre de données (Datacenter) le plus large, DataXion. Etalé sur 1200 m2 situé dans la zone industrielle d’El Agba, il était alors considéré le plus grand datacenter d’Afrique. Taboubi, K. (2016). Poulina inaugure le plus grand Datacenter en Afrique, African Manager, http://africanmanager.com/12_poulina- inaugure-le-plus-grand-datacenter-en-afrique/, last accessed May 18, 2016. II.4. Les options d’informatisation: Le CC en Tunisie
  137. 137. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 137 II.4. Les options d’informatisation: Le CC en Tunisie
  138. 138. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 138 II.4. Les options d’informatisation: Le CC en Tunisie
  139. 139. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 139 Le 17 juin 2014 – Une banque tunisienne, Zitouna, adopte le CC. II.4. Les options d’informatisation: Le CC en Tunisie
  140. 140. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 140 Le 17 juin 2014 – Une banque tunisienne, Zitouna, adopte le CC. Le 2 février 2018 – Inauguration du datacenter de Sibtel1. 1. Société Interbancaire de Télécompensation II.4. Les options d’informatisation: Le CC en Tunisie
  141. 141. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 141 L’entrée du datacenter de Sibtel: II.4. Les options d’informatisation: Le CC en Tunisie
  142. 142. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 142 Le datacenter de Sibtel: II.4. Les options d’informatisation: Le CC en Tunisie
  143. 143. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 143 Toutes les transactions de valeur, tells que les chèques bancaires, les virements, les prélèvements, etc. qui sont effectués par les banques tunisiennes, y compris le versement des salaires des employés et des fonctionnaires de l’Etat, sont effectués électroniquement à travers Sibtel. II.4. Les options d’informatisation: Le CC en Tunisie
  144. 144. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 144 II.4. Les options d’informatisation: Le CC en Tunisie Les trois générateurs et l’équipement de refroidissement de Sibtel:
  145. 145. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 145 CNI Bizerte Finances + Armée (Fondouk Jedid) BCT et Sibtel (Kairouan) CNSS (Sousse) CNAM (Kairouan) BIAT (Jedaida) Tunisie Telecom (3 Data Centers) Ministère de l’Enseignement supérieur et de la Recherche scientifique (HPC avec collaboration chinoise) Topnet Orange Tunisie 3S GlobalNet Axelaris Data Center Intrensec Tunisie Oreedoo (El Mghrira) Satec Tunisie Alpha Technologie En 2015, les datacenters existent en Tunisie étaient: Mesona, J.-B. (Jan 5, 2015). Le boom des data centers et du cloud en Tunisie!, http://calliopeservices.blogspot.com/2015/01/le- boom-des-data-centers-et-du-cloud-en.html, last accessed Mar 21, 2018. II.4. Les options d’informatisation: Le CC en Tunisie
  146. 146. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 146 5,560 8,090 13,400 21,210 33,090 47,220 63,190 78,430 92,750 105,490 116,390 125,520 132,570 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 0 20,000 40,000 60,000 80,000 100,000 120,000 140,000 Sources: http://www.institut-sage.com/voir/1447 and http://www.zdnet.com/blog/btl/cloud-computing-market-241-billion-in- 2020/47702 * Business Process as a Service Prévisions des revenus totaux pour le SaaS 2007-2015 (Millions de $) II.4. Les options d’informatisation: louer et ses risques
  147. 147. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 147 I. Les enjeux de l’entreprise et les enjeux technologiques II. Les structures de la fonction informatique et planification des SI III. La planification stratégique et la gouvernance des SI Plan général
  148. 148. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 148 Stratégique Tactique III. La gouvernance et la planification des SI
  149. 149. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 149 Fournir des services: FiablesFiables Sécurisés Fiables Sécurisés Au moindre coût Fournir des services: Tactique Automatisation III. La gouvernance et la planification des SI
  150. 150. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 150 III. La gouvernance et la planification des SI Zuboff, S. (1985). Automate/informate: The two faces of intelligent technology, Organizational Dynamics, Vol 14, No.2, pp. 5-18 http://layoftheland.net/archive/web/mis-575/course_docs/topic_5/zuboff.infomate.pdf, consulté le 1er septembre 2015.
  151. 151. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 151 Que fait-on?Quelles informations manipule-t-on? Comment structurer ces données? Qui fait quoi? Où? Quand? Où les stocker? (Base de données) Comment? (Composants) III. La gouvernance et la planification des SI
  152. 152. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 152 Fournir des services: Tactique Fiables Fournir des services: Tactique Fournir des services: Fiables Sécurisés Fournir des services: Fiables Sécurisés Au moindre coût Fournir des services: Stratégique Tactique Automatisation Créer de la visibilité informationnelle Créer de la valeur III. La gouvernance et la planification des SI
  153. 153. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 153 Fournir des services: Tactique Fiables Fournir des services: Tactique Fournir des services: Fiables Sécurisés Fournir des services: Fiables Sécurisés Au moindre coût Fournir des services: Stratégique Tactique Automatisation Créer de la visibilité informationnelle Créer de la valeur III. La gouvernance et la planification des SI
  154. 154. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 154 Fournir des services: Tactique Fiables Fournir des services: Tactique Fournir des services: Fiables Sécurisés Fournir des services: Fiables Sécurisés Au moindre coût Fournir des services: Stratégique Tactique Automatisation Créer de la visibilité informationnelle Créer de la valeur CTOCIO III. La gouvernance et la planification des SI
  155. 155. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 155 Le CIO dans une perspective « centre de revenu » Source: Routh, R. IT Alignment Part 1, The Institute for CIO Excellence. III. La gouvernance et la planification des SI
  156. 156. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 156 CTO Source: Routh, R. IT Alignment Part 1, The Institute for CIO Excellence. Le CTO dans une perspective « centre de coûts » III. La gouvernance et la planification des SI
  157. 157. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 157 Fournir des services: Tactique Fiables Fournir des services: Tactique Fournir des services: Fiables Sécurisés Fournir des services: Fiables Sécurisés Au moindre coût Fournir des services: Stratégique Tactique Automatisation Créer de la visibilité informationnelle Créer de la valeur CTOCIO III. La gouvernance et la planification des SI
  158. 158. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 158 III. La gouvernance et la planification des SI Fournir des services: Tactique Fiables Fournir des services: Tactique Fournir des services: Fiables Sécurisés Fournir des services: Fiables Sécurisés Au moindre coût Tactique Automatisation CTO
  159. 159. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 159

×