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Performance Informatique (1)

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Performance Informatique (1)

  1. 1. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 1 Octobre-Novembre 2018 Systèmes d’information Veuillez éteindre vos portables ou les mettre à silencieux, SVP
  2. 2. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 2 Commercial computers became key administrative assets but not key business assets. Most of our questions have been answered, we just keep forgetting the answers. The main business objective of most computers is not to administrate. Cook, M.A. (1966). Building Enterprise Information Architectures: Reengineering Information Systems, Prentice-Hall, Inc. Upper Saddle River, NJ, pp. 8 and 22. Ils permettent de faire des choses différentes. Mise en contexte
  3. 3. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 3 Mise en contexte
  4. 4. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 4 Mise en contexte Balanced Scorecards L’entreprise apprenante Empowerment Teamworking MBO Structure matricielle Division scientifique du travail 360-degree feedback Economic Value Analysis (EVA) Reengineering Juste-à-temps (JIT)Cercles de qualité Gouvernance Downsizing Benchmarking Outsourcing Qualité totale (TQM)
  5. 5. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 5 1983 1993 Mise en contexte
  6. 6. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 6 Mise en contexte Balanced Scorecards L’entreprise apprenante Empowerment Teamworking MBO Structure matricielle Division scientifique du travail 360-degree feedback Economic Value Analysis (EVA) Reengineering Juste-à-temps (JIT)Cercles de qualité Gouvernance Downsizing Benchmarking Outsourcing Qualité totale (TQM) Téléphone X.25 SaaS Google Cloud Computing Mobile computing Blog Wiki GPRS UMTS3G VoIPERP CRM SCM WAP i-mode WiMAX Frame Relay SMS LS ebXMLVoiceXML RNIS XML WiFi Bluetooth PC ADLS HDSL SDSL VDSL IoT Big Data Datamining Blockchain Machine Learning
  7. 7. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 7 Mise en contexte
  8. 8. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 8 La poule est arrivée la première parce que la formation de la coquille d’œuf dépend d’une protéine qui ne peut être trouvée qu’à l’intérieur des ovaires de la poule. Mise en contexte
  9. 9. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 9 0:21 Mise en contexte
  10. 10. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 10 I. Les enjeux de l’entreprise et les enjeux technologiques II. Les structures de la fonction informatique et planification des SI III. La planification stratégique et la gouvernance des SI Plan général I. Les enjeux de l’entreprise et les enjeux technologiques I.1. L’avènement de la société de l’information I.2. Les enjeux de l’entreprise I.3. Les enjeux technologiques
  11. 11. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 11 Source: Lyman, P. et Varian, H.R. (2000). Reprint: How Much Information? The Journal of Electronic Publishing, Vol. 6, No. 2, Déc., http://quod.lib.umich.edu/cgi/t/text/text-idx?c=jep;view=text;rgn=main;idno=3336451.0006.204 Unité Symbole Taille kilooctet mégaoctet gigaoctet téraoctet pétaoctet exaoctet zettaoctet yottaoctet brontooctet Ko Mo Go To Po Eo Zo Yo Bo 210 octets 220 octets 230 octets 240 octets 250 octets 260 octets 270 octets 280 octets 290 octets En 2000, le monde produisait entre un et deux exaoctets d’informations inédites chaque année, ce qui équivalait à 250 mégaoctets pour chaque homme, femme, et enfant sur terre. I.1. L’avènement de la société de l’information
  12. 12. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 12 Source: Lyman, P. et Varian, H.R. (2000). Reprint: How Much Information? The Journal of Electronic Publishing, Vol. 6, No. 2, Déc., http://quod.lib.umich.edu/cgi/t/text/text-idx?c=jep;view=text;rgn=main;idno=3336451.0006.204 Unité Symbole Taille kilooctet mégaoctet gigaoctet téraoctet pétaoctet exaoctet zettaoctet yottaoctet brontooctet Ko Mo Go To Po Eo Zo Yo Bo 210 octets 220 octets 230 octets 240 octets 250 octets 260 octets 270 octets 280 octets 290 octets En 2000, le monde produisait entre un et deux exaoctets d’informations inédites chaque année, ce qui équivalait à 250 mégaoctets pour chaque homme, femme, et enfant sur terre. I.1. L’avènement de la société de l’information
  13. 13. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 13 Unité Symbole Taille kilooctet mégaoctet gigaoctet téraoctet pétaoctet exaoctet zettaoctet yottaoctet brontooctet Ko Mo Go To Po Eo Zo Yo Bo 210 octets 220 octets 230 octets 240 octets 250 octets 260 octets 270 octets 280 octets 290 octets En 2000, le monde produisait entre un et deux exaoctets d’informations inédites chaque année, ce qui équivalait à 250 mégaoctets pour chaque homme, femme, et enfant sur terre. Un zettaoctet = une pile de livres de la planète Terre à la planète Pluton (20 fois) Source: Lyman, P. et Varian, H.R. (2000). Reprint: How Much Information? The Journal of Electronic Publishing, Vol. 6, No. 2, Déc., http://quod.lib.umich.edu/cgi/t/text/text-idx?c=jep;view=text;rgn=main;idno=3336451.0006.204 I.1. L’avènement de la société de l’information
  14. 14. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 14 IDC avait estimé qu’en 2013 la taille de l’ « univers numérique » était de 4,4 zettaoctets (Zo). IDC avait prévu que cette taille s’élèverait à 16,1 Zo en 2016 et 44 Zo en 2020. L’estimation de IDC et Seagate la plus récente (le rapport Data Age 2025), parle de « Global Datasphere », dont la taille serait de 163 Zo en 2025, plus de 10 fois sa taille de 2016. Reinsel, D., Gantz, J., and Rydning, J. (April 2017). Data Age 2025: The Evolution of Data to Life-Critical, An IDC White Paper, Sponsored by Seagate, https://www.seagate.com/files/www-content/our-story/trends/files/Seagate-WP-DataAge2025-March- 2017.pdf, last accessed Nov 12, 2017. I.1. L’avènement de la société de l’information
  15. 15. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 15 Reinsel, D., Gantz, J., and Rydning, J. (April 2017). Data Age 2025: The Evolution of Data to Life-Critical, An IDC White Paper, Sponsored by Seagate, p.4, https://www.seagate.com/files/www-content/our-story/trends/files/Seagate-WP-DataAge2025-March- 2017.pdf, last accessed Nov 12, 2017. I.1. L’avènement de la société de l’information
  16. 16. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 16 En fait l’année 2002 est considérée le début de l’âge numérique (the digital age), c’est l’année où la capacité numérique mondiale dépassa la capacité analogique mondiale. Hilbert, M. et Priscila López, P. The World's Technological Capacity to Store, Communicate, and Compute Information. Science, 10 février 2011 DOI:10.1126/science.1200970 et ScienceDaily (11 février 2011). How Much Information Is There in the World? http://www.sciencedaily.com/releases/2011/02/110210141219.htm I.1. L’avènement de la société de l’information
  17. 17. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 17 Visualisé: Rise of the digital information age, Posted by Jack Dutch, http://4feb2011.blogspot.com/ 2002
  18. 18. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 18 En fait l’année 2002 est considérée le début de l’âge numérique (the digital age), c’est l’année où la capacité numérique mondiale dépassa la capacité analogique mondiale. En 2007, presque 94% de la mémoire de l’humanité était sous forme numérique. Hilbert, M. et Priscila López, P. The World's Technological Capacity to Store, Communicate, and Compute Information. Science, 10 février 2011 DOI:10.1126/science.1200970 et ScienceDaily (11 février 2011). How Much Information Is There in the World? http://www.sciencedaily.com/releases/2011/02/110210141219.htm I.1. L’avènement de la société de l’information
  19. 19. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 19 I.1. L’avènement de la société de l’information 94%
  20. 20. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 20 En 2013, le numérique représentait plus de 98% du total. Les Anglo-Saxons ont forgé un terme pour désigner cette masse: BIG DATA. En 2013, le numérique représentait plus de 98% du total. I.1. L’avènement de la société de l’information
  21. 21. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 21 L’information a un cycle de vie: elle est créée, utilisée, stockée, révélée et détruite. Les TIC jouent un rôle clé dans ces actions. Les TIC sont devenues largement répandues dans tous les aspects des affaires et de la vie personnelle. Toutes les entreprises ont désormais besoin de se fier à une information de qualité pour assister les gestionnaires et les décideurs dans leurs tâches. L’information est la devise du 21ème siècle I.1. L’avènement de la société de l’information
  22. 22. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 22 L’information a une grande valeur. Jingar, N. (2013). Management Information System (MIS), tel que publié le 20 décembre 2013, http://fr.slideshare.net/nav429/management-information-system-mis-29382726, consulté le 1er août 2015. L’information a une grande valeur. Ce que nous voulons c’est: I.1. L’avènement de la société de l’information Et pourtant… L’information a une grande valeur. Ce que nous voulons c’est: La bonne information L’information a une grande valeur. Ce que nous voulons c’est: La bonne information A la bonne personne L’information a une grande valeur. Ce que nous voulons c’est: La bonne information A la bonne personne Au bon endroit L’information a une grande valeur. Ce que nous voulons c’est: La bonne information A la bonne personne Au bon endroit Au bon moment Dans la forme idoine Au bon coût!
  23. 23. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 23 Une étude en ligne réalisée dans 7 pays en décembre 2014 par Dynamics Market auprès de 1200 professionnels révèle les résultats suivants: Guillet, M.J. (2015). Data : la priorité en 2015 sera d'améliorer sa qualité, e-marketing.fr, 12 mars, http://www.e-marketing.fr/Thematique/digital-data-1004/Breves/etude-Data-priorite-2015-sera-ameliorer-qualite-251931.htm, consulté le 18 juin 2015. Appui inadéquat de la Direction Budgets insuffisants Manque de ressources manuelles internes Manque de technologie pertinente Technologie actuelle inadaptée Stratégie relative aux données inadéquate Manque de communication entre les services Autre Je ne sais pas Erreur humaineErreur humaine I.1. L’avènement de la société de l’information
  24. 24. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 24 I.1. L’avènement de la société de l’information
  25. 25. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 25 I.1. L’avènement de la société de l’information
  26. 26. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 26 I.1. L’avènement de la société de l’information
  27. 27. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 27 I.1. L’avènement de la société de l’information
  28. 28. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 28 Cher client, merci de passer à l’agence Telecom la + proche muni de votre CIN pour identifier la ligne et gagner 1 recharge. Dépassé 15j votre ligne sera suspendue. TELECOM 12 août 2013 I.1. L’avènement de la société de l’information
  29. 29. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 29 I.1. L’avènement de la société de l’information Source http://archive.mosaiquefm.net/index/a/ActuDetail/Element/2889-Qu%E2%80%99est-ce-qui-se-passe-avec-Tunisiana.html
  30. 30. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 30 I.1. L’avènement de la société de l’information
  31. 31. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 31 I.1. L’avènement de la société de l’information Voir http://www.ouest-france.fr/insolite-le-contribuable-est-mort-le-fisc-lui-ecrit-au-cimetiere-279482, consulté le 19 mars 2014.
  32. 32. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 32 I.1. L’avènement de la société de l’information 1:33
  33. 33. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 33 Accessible Actuelle Cohérente Comparable Complète Économique Exacte Exhaustive Fiable Flexible Pertinente Précise Significative Pourquoi? I.1. L’avènement de la société de l’information
  34. 34. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 34 I.1. L’avènement de la société de l’information Le dictionnaire Littré est l’un des premiers dictionnaires de la langue française, par Emile Littré (1801-1881), datant de 1883.
  35. 35. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 35 Trouvons-le sur https://www.littre.org/ et voyons le sens qui y est donné au mot «ordinateur»: I.1. L’avènement de la société de l’information
  36. 36. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 36 Trouvons-le sur https://www.littre.org/ et voyons le sens qui y est donné au mot «ordinateur»: I.1. L’avènement de la société de l’information
  37. 37. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 37 Trouvons-le sur https://www.littre.org/ et voyons le sens qui y est donné au mot «ordinateur»: I.1. L’avènement de la société de l’information
  38. 38. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 38 I.1. L’avènement de la société de l’information
  39. 39. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 39 I. Les enjeux de l’entreprise et les enjeux technologiques II. Les structures de la fonction informatique et planification des SI III. La planification stratégique et l’urbanisation des SI I. Les enjeux de l’entreprise et les enjeux technologiques Plan général I.1. L’avènement de la société de l’information I.2. Les enjeux de l’entreprise I.3. Les enjeux technologiques
  40. 40. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 40 Aujourd’hui la productivité d’une entreprise (ou de n’importe laquelle de ses parties) dépend de 3 axes indissociables: Les humains (les compétences) La technologie Les processus (le management) I.2. Les enjeux de l’entreprise
  41. 41. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 41 Management Technologie Aujourd’hui la productivité d’une entreprise (ou de n’importe laquelle de ses parties) dépend de 3 axes indissociables: I.2. Les enjeux de l’entreprise
  42. 42. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 42 Technologie • Les investissements sont-ils en train de générer de la valeur? • Les TIC sont elles acquises à des coûts acceptables? • Le sont-elles à un risque bien géré? Aujourd’hui la productivité d’une entreprise (ou de n’importe laquelle de ses parties) dépend de 3 axes indissociables: I.2. Les enjeux de l’entreprise
  43. 43. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 43 Aujourd’hui, la DSI a une responsabilité qui se situe à deux niveaux: Patrimonial Légal I.2. Les enjeux de l’entreprise
  44. 44. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 44 Patrimonial Le budget informatique Les dysfonctionnements et risques d’arrêt Qui doivent être étroitement surveillés Légal I.2. Les enjeux de l’entreprise Aujourd’hui, la DSI a une responsabilité qui se situe à deux niveaux:
  45. 45. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 45 I.2. Les enjeux de l’entreprise: Les scandales financiers de 2002
  46. 46. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 46 Adoptée en juillet 2002 par le Congrès américain, la Loi Sarbanes-Oxley (appelée aussi SARBOX ou SOX ou LSO en français) oblige les entreprises à répondre à certaines prérogatives administratives dont l’analyse de leurs procédures financières et la publication de leurs résultats dans les plus brefs délais. Source: guideinformatique.com, Loi Sarbanes-Oxley, www.guideinformatique.com/dossier-finances_gestion_tresorerie-15.htm, consulté le 17 janvier 2009. I.2. Les enjeux de l’entreprise: Les scandales financiers de 2002 Adoptée en juillet 2002 par le Congrès américain, la Loi Sarbanes-Oxley (appelée aussi SARBOX ou SOX ou LSO en français) oblige les entreprises à répondre à certaines prérogatives administratives dont l’analyse de leurs procédures financières et la publication de leurs résultats dans les plus brefs délais. L’objectif est de restaurer la confiance des investisseurs et de renforcer la gouvernance d’entreprise, largement entamée par les nombreux scandales financiers de 2001 et 2002.
  47. 47. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 47 Jerôme Kerviel I.2. Les enjeux de l’entreprise: Le scandale financier de 2008
  48. 48. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 48 Jerôme Kerviel I.2. Les enjeux de l’entreprise: Le scandale financier de 2008
  49. 49. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 49 I.2. Les enjeux de l’entreprise: Le scandale financier de 2008
  50. 50. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 50 I.2. Les enjeux de l’entreprise: Le scandale financier de 2008
  51. 51. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 51 I.2. Les enjeux de l’entreprise: Le scandale financier de 2008
  52. 52. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 52 I.2. Les enjeux de l’entreprise: Le scandale financier de 2008
  53. 53. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 53 Patrimonial Légal La réalité du patrimoine informatique lui-même L’invulnérabilité du patrimoine La fiabilité des rapports d’activité et des comptes financiers assurée à l'aide d’outils fiables. Aujourd’hui, la DSI a une responsabilité qui se situe à deux niveaux: I.2. Les enjeux de l’entreprise
  54. 54. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 54 Management Sommes-nous en train de faire ce qu’il faut? Sommes-nous en train de le faire comme il faut? Sommes-nous en train d’en obtenir les bénéfices attendus? Sommes-nous en train de le faire faire comme il faut? Aujourd’hui la productivité d’une entreprise (ou de n’importe laquelle de ses parties) dépend de 3 axes indissociables: I.2. Les enjeux de l’entreprise
  55. 55. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 55 1ère étape 2ème étape 3ème étape 4ème étape 5ème étape 6ème étape Initiation Contagion Initiation Contrôle Contagion Initiation Contrôle Contagion Initiation Intégration Contrôle Contagion Initiation Intégration Administration Contrôle Contagion Initiation Intégration Administration Maturité InvestissementsTIC I.2. Les enjeux de l’entreprise – Le modèle de Nolan
  56. 56. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 56 I.2. Les enjeux de l’entreprise – Le modèle de Nolan (La métaphore de Hôtel California)
  57. 57. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 57 I.2. Les enjeux de l’entreprise – Le modèle de Nolan (La métaphore de Hôtel California)
  58. 58. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 58 Peu importe le flacon pourvu qu’on ait l’ivresse Alfred de Musset I.2. Les enjeux de l’entreprise – Le modèle de Nolan (La métaphore de Hôtel California)
  59. 59. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 59 1ère étape 2ème étape 3ème étape 4ème étape 5ème étape 6ème étape Initiation Contagion Initiation Contrôle Contagion Initiation Contrôle Contagion Initiation Intégration Contrôle Contagion Initiation Intégration Administration Contrôle Contagion Initiation Intégration Administration MaturitéMatériel Information (informatisation) (automatisation) InvestissementsTIC I.2. Les enjeux de l’entreprise – Le modèle de Nolan
  60. 60. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 60 I.2. Les enjeux de l’entreprise – Automatisation vs. Informatisation
  61. 61. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 61 I.2. Les enjeux de l’entreprise – Automatisation vs. Informatisation 3. Saisie Base de données2. Formulaire 1. Ecriture Avant: 4. Storage
  62. 62. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 62 I.2. Les enjeux de l’entreprise – Automatisation vs. Informatisation 3. Saisie Base de données2. Formulaire 1. Ecriture Avant: 4. Storage
  63. 63. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 63 Aide à la recherche - cadastre napoléonien, http://www.archives-finistere.fr/salle-de-lecture/aide-%C3%A0-la-recherche-cadastre- napol%C3%A9onien Le cadastre napoléonien, en date du 15 septembre 1807. I.2. Les enjeux de l’entreprise – Automatisation vs. Informatisation
  64. 64. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 64 I.2. Les enjeux de l’entreprise – Automatisation vs. Informatisation
  65. 65. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 65 0:0 4 Extrait du film Mama de Andrés Muschietti, @46:31 I.2. Les enjeux de l’entreprise – Automatisation vs. Informatisation
  66. 66. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 66 1. Ecriture Base de données Aujourd’hui: 1. Ecriture=Saisie sur le formulaire en ligne 2. Enregistrement I.2. Les enjeux de l’entreprise – Automatisation vs. Informatisation
  67. 67. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 67 Aujourd’hui: I.2. Les enjeux de l’entreprise – Automatisation vs. Informatisation
  68. 68. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 68 2:08 I.2. Les enjeux de l’entreprise – Automatisation vs. Informatisation
  69. 69. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 69 L’automatisation c’est…  Faire ce qu’il faut  Faire ce qu’on fait mais avec plus d’efficacité  Faire ce qu’on fait mais avec plus d’efficience  Faire ce qu’il faut  Faire ce qu’il faut mais avec plus d’efficacité  Faire ce qu’il faut mais avec plus d’efficience I.2. Les enjeux de l’entreprise – Automatisation vs. Informatisation
  70. 70. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 70 Source: Marty Rubin (1987), The Boiled Frog Syndrome. I.2. Les enjeux de l’entreprise – Le modèle de Nolan (La métaphore de la grenouille bouillie)
  71. 71. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 71 I.2. Les enjeux de l’entreprise – Le modèle de Nolan
  72. 72. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 72 Processus Anciens Nouveaux Ancienne Nouvelle Technologie Automatisation I.2. Les enjeux de l’entreprise – Le modèle de Nolan
  73. 73. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 73 Processus Anciens Nouveaux Ancienne Nouvelle Technologie Automatisation “Reengineering is the fundamental rethinking and radical redesign of business processes to achieve dramatic improvements in critical, contemporary measures of performance such as cost, quality, service, and speed” (Hammer & Champy, 1993). I.2. Les enjeux de l’entreprise – Le modèle de Nolan
  74. 74. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 74 En obtenons-nous les bénéfices qu’il faut? Désormais, il s’agit de la manière dont les décisions sont prises, par qui, qui en prend la responsabilité, et la manière dont le résultat des décisions est mesuré et géré. Tout cela fait partie intégrante de la gouvernance IT. Sommes-nous en train de faire ce qu’il faut? Sommes-nous en train de le faire comme il faut? Sommes-nous en train de le faire faire comme il faut? Symons, C. (2005). IG Governance Framework, 29 mars, https://www.academia.edu/4430617/IT_Governance_Framework, consulté le 15 août 2015. I.2. Les enjeux de l’entreprise
  75. 75. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 75 Symons, C. (2005). IG Governance Framework, 29 mars, https://www.academia.edu/4430617/IT_Governance_Framework, consulté le 15 août 2015. Désormais, il s’agit de la manière dont les décisions sont prises, par qui, qui en prend la responsabilité, et la manière dont le résultat des décisions est mesuré et géré. Tout cela fait partie intégrante de la gouvernance IT. Sommes-nous en train de faire ce qu’il faut? I.2. Les enjeux de l’entreprise
  76. 76. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 76 I.2. Les enjeux de l’entreprise
  77. 77. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 77 I.2. Les enjeux de l’entreprise
  78. 78. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 78 I.2. Les enjeux de l’entreprise
  79. 79. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 79 Faire mieux les choses Faire de meilleures choses I.2. Les enjeux de l’entreprise
  80. 80. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 80 I.2. Les enjeux de l’entreprise
  81. 81. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 81 Désormais, il s’agit de la manière dont les décisions sont prises, par qui, qui en prend la responsabilité, et la manière dont le résultat des décisions est mesuré et géré. Tout cela fait partie intégrante de la gouvernance IT. Sommes-nous en train de faire ce qu’il faut? Sommes-nous en train de le faire comme il faut? Symons, C. (2005). IG Governance Framework, 29 mars, https://www.academia.edu/4430617/IT_Governance_Framework, consulté le 15 août 2015. I.2. Les enjeux de l’entreprise
  82. 82. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 82 Désormais, il s’agit de la manière dont les décisions sont prises, par qui, qui en prend la responsabilité, et la manière dont le résultat des décisions est mesuré et géré. Tout cela fait partie intégrante de la gouvernance IT. Sommes-nous en train de faire ce qu’il faut? Sommes-nous en train de le faire comme il faut? Microsoft (2008). Project Portfolio Management - Doing the Right Things Right, Aug., http://download.microsoft.com/download/C/A/B/CABA5F40-FDF5-46D6-9610- A2AF2A2014B5/Project%20Portfolio%20Management%20White_Paper.docx, last accessed Mar 29, 2015. En fait, « Faire ce qu’il faut » relève de la gouvernance. « Faire les choses comme il faut » relève de la gestion de projets. I.2. Les enjeux de l’entreprise
  83. 83. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 83 En fait, « Faire ce qu’il faut » relève de la gouvernance. « Faire les choses comme il faut » relève de la gestion de projets. Microsoft (2008). Project Portfolio Management - Doing the Right Things Right, Aug., http://download.microsoft.com/download/C/A/B/CABA5F40-FDF5-46D6-9610- A2AF2A2014B5/Project%20Portfolio%20Management%20White_Paper.docx, last accessed Mar 29, 2015. I.2. Les enjeux de l’entreprise
  84. 84. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 84 En fait, « Faire ce qu’il faut » relève de la gouvernance. Qu’est-ce qu’il faut (faire)? Sommes-nous en train de faire des choses qu’il ne faut pas faire? Y a-t-il des choses que nous devrions faire que nous ne sommes pas en train de faire? Comment pouvons-nous améliorer nos processus de prise de décision? « Faire les choses comme il faut » relève de la gestion de projets. I.2. Les enjeux de l’entreprise
  85. 85. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 85 En fait, « Faire ce qu’il faut » relève de la gouvernance. Qu’est-ce qu’il faut (faire)? Sommes-nous en train de faire des choses qu’il ne faut pas faire? Y a-t-il des choses que nous devrions faire que nous ne sommes pas en train de faire? Comment pouvons-nous améliorer nos processus de prise de décision? « Faire les choses comme il faut » relève de la gestion de projets. Quelle est la bonne manière de faire quelque chose? Comment pouvons-nous nous assurer que nous sommes en train de faire les choses comme il faut? Comment pouvons-nous améliorer ce que nous sommes en train de faire? I.2. Les enjeux de l’entreprise
  86. 86. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 86 100% 100%Faire les choses comme il faut (Exécuter les projets avec succès) Faireleschosesqu’ilfaut (Sélectionnerlesbonsprojets) I.2. Les enjeux de l’entreprise
  87. 87. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 87 100% 100% 75% Améliorer la gestion des projets La gestion de projets s’assure que les entreprises utilisent les investissements avec succès et réalisent une valeur ajoutée. Faire les choses comme il faut (Exécuter les projets avec succès) Faireleschosesqu’ilfaut (Sélectionnerlesbonsprojets) I.2. Les enjeux de l’entreprise
  88. 88. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 88 I.2. Les enjeux de l’entreprise 100% 100% 75% 66% Améliorer la gestion de portefeuille La gestion de portefeuille permet aux entreprises d’identifier et de sélectionner les investissements qui optimisent l’obtention de la valeur ajoutée. Faire les choses comme il faut (Exécuter les projets avec succès) Faireleschosesqu’ilfaut (Sélectionnerlesbonsprojets) Améliorer la gestion des projets
  89. 89. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 89 100% 100% 75% 66% 50% de valeur réalisée 50% de valeur non réalisée Faire les choses comme il faut (Exécuter les projets avec succès) Faireleschosesqu’ilfaut (Sélectionnerlesbonsprojets) Améliorer la gestion de portefeuille Améliorer la gestion des projets I.2. Les enjeux de l’entreprise
  90. 90. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 90 Dans l’exemple précèdent, la capacité actuelle de gestion de portefeuille est à 66%, 100% étant la parfaite capacité de sélectionner les projets qu’il faut. La capacité de gestion de projets est à 75%, avec 100% représentant la parfaite capacité d’exécuter les bons projets à temps et dans les limites du budget. Avec ces niveaux, l’entreprise n’est qu’à 50% (75% x ⅔) de capacité totale à créer de la valeur avec les efforts qu’elle consent. Microsoft (2008). Project Portfolio Management - Doing the Right Things Right, Aug., http://download.microsoft.com/download/C/A/B/CABA5F40-FDF5-46D6-9610- A2AF2A2014B5/Project%20Portfolio%20Management%20White_Paper.docx, last accessed Mar 29, 2015. I.2. Les enjeux de l’entreprise
  91. 91. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 91 Aujourd’hui la productivité d’une entreprise (ou de n’importe laquelle de ses parties) dépend de 3 axes indissociables: I.2. Les enjeux de l’entreprise
  92. 92. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 92 Generic Alignment Framework, 29 avril 2011, http://businessitalignment.wordpress.com/, consulté le 23 janvier 2013. Management Technologie I.2. Les enjeux de l’entreprise
  93. 93. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 93 Management I.2. Les enjeux de l’entreprise Les entreprises les plus performantes Les entreprises les moins performantes Technologie Generic Alignment Framework, 29 avril 2011, http://businessitalignment.wordpress.com/, consulté le 23 janvier 2013.
  94. 94. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 94 I. Les enjeux de l’entreprise et les enjeux technologiques II. Les structures de la fonction informatique et planification des SI III. La planification stratégique et l’urbanisation des SI I. Les enjeux de l’entreprise et les enjeux technologiques Plan général I.1. L’avènement de la société de l’information I.2. Les enjeux de l’entreprise I.3. Les enjeux technologiques
  95. 95. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 95 Sources: Computers and Related Products Industries: Becker, R.A. and Gray, W.B. (2009). NBER-CES Manufacturing Industry Database, May, http://www.nber.org/data/nbprod2005.html, consulté le 7 janvier 2013 + Federal Reserve Bank of St. Louis (2013). Data for Value of Manufacturers' Shipments for Durable Goods Industries: Computers and Electronic Products: Electronic Components (A34HVS), http://alfred.stlouisfed.org/series/downloaddata?seid=A34HVS&rid=95, consulté le 7 janvier 2013 + Federal Reserve Bank of St. Louis (2013). Value of Manufacturers' Shipments for Computers and Related Products Industries (UCRPVS), http://research.stlouisfed.org/fred2/series/UCRPVS/downloaddata, consulté le 7 janvier 2013 + US Department of Commerce (2012). Business and Industry, TIME SERIES / TREND CHARTS, US Census Bureau, http://www.census.gov/econ/currentdata/, consulté le 7 janvier 2013 (Computers and Related Products Industries). Poductivity data: Alldata (2012). Proisk, http://proisk.com/?name=mp.data.1, consulté le 7 janvier 2013. 1958 1960 1962 1964 1966 1968 1970 1972 1974 1976 1978 1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012 2014 2016 Source: Carr, N. (2003). IT Doesn't Matter, Harvard Business Review, May, pp. 41-49. Avènement de l’Internet Avènement du PC «Commercialisation» du Web «La bulle» de l’Internet Investissements, en milliards de dollars, dans les TIC (ordinateurs, supports de mémoires externes, terminaux, équipements de calcul comptable et autre matériel bureautique) I.3. Les enjeux technologiques
  96. 96. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 96 Sources: Computers and Related Products Industries: Becker, R.A. and Gray, W.B. (2009). NBER-CES Manufacturing Industry Database, May, http://www.nber.org/data/nbprod2005.html, consulté le 7 janvier 2013 + Federal Reserve Bank of St. Louis (2013). Data for Value of Manufacturers' Shipments for Durable Goods Industries: Computers and Electronic Products: Electronic Components (A34HVS), http://alfred.stlouisfed.org/series/downloaddata?seid=A34HVS&rid=95, consulté le 7 janvier 2013 + Federal Reserve Bank of St. Louis (2013). Value of Manufacturers' Shipments for Computers and Related Products Industries (UCRPVS), http://research.stlouisfed.org/fred2/series/UCRPVS/downloaddata, consulté le 7 janvier 2013 + US Department of Commerce (2012). Business and Industry, TIME SERIES / TREND CHARTS, US Census Bureau, http://www.census.gov/econ/currentdata/, consulté le 7 janvier 2013 (Computers and Related Products Industries). Poductivity data: Alldata (2012). Proisk, http://proisk.com/?name=mp.data.1, consulté le 7 janvier 2013. 1958 1960 1962 1964 1966 1968 1970 1972 1974 1976 1978 1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012 2014 2016 Ventes des ordinateurs et autres produits et technologies associés Au début des années 1980, le pourcentage s’éleva à 15%En 1965, moins de 5% des dépenses en capital des entreprises américaines étaient destinées aux TI Au détour de 1990s, il dépassa les 30% A la fin de la décennie il frôla les 50% Source: Carr, N. (2003). IT Doesn't Matter, Harvard Business Review, May, pp. 41-49. I.3. Les enjeux technologiques
  97. 97. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 97 Sources: Computers and Related Products Industries: Becker, R.A. and Gray, W.B. (2009). NBER-CES Manufacturing Industry Database, May, http://www.nber.org/data/nbprod2005.html, consulté le 7 janvier 2013 + Federal Reserve Bank of St. Louis (2013). Data for Value of Manufacturers' Shipments for Durable Goods Industries: Computers and Electronic Products: Electronic Components (A34HVS), http://alfred.stlouisfed.org/series/downloaddata?seid=A34HVS&rid=95, consulté le 7 janvier 2013 + Federal Reserve Bank of St. Louis (2013). Value of Manufacturers' Shipments for Computers and Related Products Industries (UCRPVS), http://research.stlouisfed.org/fred2/series/UCRPVS/downloaddata, consulté le 7 janvier 2013 + US Department of Commerce (2012). Business and Industry, TIME SERIES / TREND CHARTS, US Census Bureau, http://www.census.gov/econ/currentdata/, consulté le 7 janvier 2013 (Computers and Related Products Industries). Poductivity data: Alldata (2012). Proisk, http://proisk.com/?name=mp.data.1, consulté le 7 janvier 2013. 1958 1960 1962 1964 1966 1968 1970 1972 1974 1976 1978 1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012 2014 2016 Ventes des ordinateurs et autres produits et technologies associés Au début des années 1980, le pourcentage s’éleva à 15%En 1965, moins de 5% des dépenses en capital des entreprises américaines étaient destinées aux TI Au détour de 1990s, il dépassa les 30% A la fin de la décennie il frôla les 50% Source: Carr, N. (2003). IT Doesn't Matter, Harvard Business Review, May, pp. 41-49. Au cours du dernier quart du 20ème siècle, la puissance de calcul des microprocesseurs fut multipliée par 66 000. I.3. Les enjeux technologiques
  98. 98. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 98 Sources: Computers and Related Products Industries: Becker, R.A. and Gray, W.B. (2009). NBER-CES Manufacturing Industry Database, May, http://www.nber.org/data/nbprod2005.html, consulté le 7 janvier 2013 + Federal Reserve Bank of St. Louis (2013). Data for Value of Manufacturers' Shipments for Durable Goods Industries: Computers and Electronic Products: Electronic Components (A34HVS), http://alfred.stlouisfed.org/series/downloaddata?seid=A34HVS&rid=95, consulté le 7 janvier 2013 + Federal Reserve Bank of St. Louis (2013). Value of Manufacturers' Shipments for Computers and Related Products Industries (UCRPVS), http://research.stlouisfed.org/fred2/series/UCRPVS/downloaddata, consulté le 7 janvier 2013 + US Department of Commerce (2012). Business and Industry, TIME SERIES / TREND CHARTS, US Census Bureau, http://www.census.gov/econ/currentdata/, consulté le 7 janvier 2013 (Computers and Related Products Industries). Poductivity data: Alldata (2012). Proisk, http://proisk.com/?name=mp.data.1, consulté le 7 janvier 2013. 1958 1960 1962 1964 1966 1968 1970 1972 1974 1976 1978 1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012 2014 2016 Productivité (Output par Unité de Capital) Base=100 (2005) Ventes des ordinateurs et autres produits et technologies associés La valeur des TIC ne cesse d’être remise en question I.3. Les enjeux technologiques
  99. 99. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 99 1958 1960 1962 1964 1966 1968 1970 1972 1974 1976 1978 1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012 2014 2016 Productivité (Output par Unité de Capital) Base=100 (2005) Ventes des ordinateurs et autres produits et technologies associés Brown, J.S. et Hagel III, J. (2003). Does IT Matter? An HBR Debate, Letter from John Seely Brown and John Hagel III, Harvard Business Review, June, pp. 2-4, http://www.johnseelybrown.com/Web_Letters.pdf, consulté le 18 décembre 2012 et Carr, N. (2003). IT Doesn't Matter, Harvard Business Review, Mai, pp. 41-49.. I.3. Les enjeux technologiques
  100. 100. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 100 1958 1960 1962 1964 1966 1968 1970 1972 1974 1976 1978 1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012 2014 2016 Productivité (Output par Unité de Capital) Base=100 (2005) Ventes des ordinateurs et autres produits et technologies associés Brown, J.S. et Hagel III, J. (2003). Does IT Matter? An HBR Debate, Letter from John Seely Brown and John Hagel III, Harvard Business Review, June, pp. 2-4, http://www.johnseelybrown.com/Web_Letters.pdf, consulté le 18 décembre 2012 et Carr, N. (2003). IT Doesn't Matter, Harvard Business Review, Mai, pp. 41-49.. Dans une étude du McKinsey Global Institute, la corrélation entre les investissements en TI et la productivité n’a été trouvée que dans 6 sur 59 industries différentes. Les 53 restantes, cumulant 70% de l’économie, ont bénéficié de peu de productivité conséquemment à leurs investissements en TI! I.3. Les enjeux technologiques
  101. 101. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 101 1958 1960 1962 1964 1966 1968 1970 1972 1974 1976 1978 1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012 2014 2016 Productivité (Output par Unité de Capital) Base=100 (2005) Ventes des ordinateurs et autres produits et technologies associés I.3. Les enjeux technologiques
  102. 102. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 102 1958 1960 1962 1964 1966 1968 1970 1972 1974 1976 1978 1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012 2014 2016 Productivité (Output par Unité de Capital) Base=100 (2005) Ventes des ordinateurs et autres produits et technologies associés I.3. Les enjeux technologiques
  103. 103. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 103 L’univers des TIC est sujet à 5 changements radicaux: Les systèmes de l’entreprise sont de plus en plus utilisés par ses clients, ses fournisseurs, etc. L’informatique sert toutes les fonctions de l’entreprise → besoin d’alignement entre l’entreprise et sa (ses?) technologie(s) Les économies sont de plus en plus possibles La rentabilité et la productivité des TIC doivent désormais être démontrées Les exigences de transparence s’étendent à l’informatique Source: Hurwitz, D. (2004). Why-Now-IT-Management-and-Governance, A Niku White Paper, http://whitepapers.technologyevaluation.com/download/5755/Why-Now-IT-Management-and-Governance.pdf, consulté le 16 janvier 2009. I.3. Les enjeux technologiques
  104. 104. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 104Carr, N. (2003). IT Doesn't Matter, Harvard Business Review, May, pp. 41-49. Nicholas Carr a publié un article dans la revue Harvard Business Review intitulé «IT Doesn’t Matter» puis en tira deux livres: «Does IT Matter» et «The Big Switch». La proposition principale de Carr est que les TIC sont devenues des services utilitaires au même titre que l’électricité et l’eau. Nicholas Carr a publié un article dans la revue Harvard Business Review intitulé «IT Doesn’t Matter» puis en tira deux livres: «Does IT Matter» et «The Big Switch». I.3. Les enjeux technologiques
  105. 105. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 105 105 Technologie (T0) Technologie (T1) Technologie (T2) Coûtdel’information (Temps,capitaleteffortrequispoursonobtention) Qualité de l’information I.3. Les enjeux technologiques
  106. 106. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 106 106 Technologie (T0) Technologie (T1) Technologie (T2) Coûtdel’information (Temps,capitaleteffortrequispoursonobtention) Qualité de l’information I.3. Les enjeux technologiques
  107. 107. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 107 La vaste majorité des utilisateurs de PC n’utilisent qu’une poignée de programmes – traitements de texte, tableurs, messagerie et navigation sur le Web. Ces programmes ont été technologiquement mûrs depuis des années et n’exigent qu’une fraction de la puissance de calcul des PC d’aujourd’hui I.3. Les enjeux technologiques
  108. 108. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 108 Version x Version x+1 Version x+2 Systèmes d’exploitation Microprocesseurs I.3. Les enjeux technologiques: WINTEL
  109. 109. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 109 Microprocesseurs Version x Version x+1 Version x+2 Chaque fois que Andy Grove (PDG de Intel de l’époque) passait à un nouveau microprocesseur, Bill Gates (PDG de Microsoft de l’époque) passerait à la version suivante de son SE et épuiserait toute la puissance du microprocesseur. Systèmes d’exploitation I.3. Les enjeux technologiques: WINTEL
  110. 110. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 110 I. Les enjeux de l’entreprise et les enjeux technologiques II. Les structures de la fonction informatique et planification des SI III. La planification stratégique et la gouvernance des SI II. Les structures de la fonction informatique et planification des SI Plan général II.1. L’évolution de l’informatisation des entreprises II.2. La planification stratégique des SI II.4. Les options d’informatisation II.3. Les structures de dépenses informatiques
  111. 111. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 111 1st Stage 2nd Stage 3rd Stage 4th Stage 5th Stage 6th Stage Initiation Contagion Initiation Control Contagion Initiation Control Contagion Initiation Integration Control Contagion Initiation Integration Administration Control Contagion Initiation Integration Administration Maturity $ I.4. Les enjeux technologiques
  112. 112. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 112 I.2. Les enjeux de l’entreprise – Le modèle de Nolan
  113. 113. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 113 I.2. Les enjeux de l’entreprise – Le modèle de Nolan
  114. 114. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 114 I. Les enjeux de l’entreprise et les enjeux technologiques II. Les structures de la fonction informatique et planification des SI III. La planification stratégique et la gouvernance des SI II. Les structures de la fonction informatique et planification des SI Plan général II.1. L’évolution de l’informatisation des entreprises II.2. La planification stratégique des SI II.4. Les options d’informatisation II.3. Les structures de dépenses informatiques
  115. 115. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 115 I think there is a world market for maybe five computers Thomas Watson 1943 Maltha, H. (2009). A Short History Of Internet, Sept 9, http://fr.slideshare.net/Yes2web/a-short-history-of-internet, last accessed Jan 11, 2015. II.2. La planification stratégique des SI There is no reason anyone would want a computer in their home. Ken Olson, Founder of Digital Equipment Corp. 1977.
  116. 116. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 116 II.2. La planification stratégique des SI
  117. 117. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 117 Budget TI Projet dépassant le budget Projet ayant subi une réduction pour accommoder le budget Maintenance eating up IT budget Budget time Implémenter une nouvelle application Coûts de maintenance Source: Ataya, G. (2010). Assets and Liabilities for IT? Trust in and Value from Information Systems, May 26, http://www.isaca- malta.org/documents/May2010Conference/ATAYA%20II%20Operational%20Value.pptx, consulté le 26 jan 2013. II.2. La planification stratégique des SI
  118. 118. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 118 II.2. La planification stratégique des SI: L’alignement Balanced Scorecards L’entreprise apprenante Empowerment Teamworking MBO Structure matricielle Division scientifique du travail 360-degree feedback Economic Value Analysis (EVA) Reengineering Juste-à-temps (JIT)Cercles de qualité Gouvernance Downsizing Benchmarking Outsourcing Qualité totale (TQM) Téléphone X.25 SaaS Google Cloud Computing Mobile computing Blog Wiki GPRS UMTS3G VoIPERP CRM SCM WAP i-mode WiMAX Frame Relay SMS LS ebXMLVoiceXML RNIS XML WiFi Bluetooth PC ADLS HDSL SDSL VDSL IoT Big Data Datamining
  119. 119. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 119 Dellgren, P. (2015). 8 Attributes for Successful IT and Business Alignment, Long View, August 24, http://www.longviewsystems.com/8-attributes-successful- business-alignment/, consulté le 21 janvier 2016. II.2. La planification stratégique des SI: L’alignement
  120. 120. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 120 Dellgren, P. (2015). 8 Attributes for Successful IT and Business Alignment, Long View, August 24, http://www.longviewsystems.com/8-attributes-successful- business-alignment/, consulté le 21 janvier 2016. II.2. La planification stratégique des SI: L’alignement
  121. 121. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 121 II.2. La planification stratégique des SI: L’alignement
  122. 122. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 122 L’alignement c’est la capacité d’établir une relation positive entre les TIC et les mesures de performance (financières). Strassmann, P.A.(1998). What is Alignment? Alignment is The Delivery of the Required Results, Edited excerpt from The Squandered Computer, Published in Cutter IT Journal, http://www.strassmann.com/pubs/alignment/, consulté le 24 janvier 2013. enables drives Delivery of value Investment in capability BUSINESS II.2. La planification stratégique des SI: L’alignement
  123. 123. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 123 1st Stage 2nd Stage 3rd Stage 4th Stage 5th Stage 6th Stage Initiation Contagion Initiation Control Contagion Initiation Control Contagion Initiation Integration Control Contagion Initiation Integration Administration Control Contagion Initiation Integration Administration Maturity $ BUSINESS II.2. La planification stratégique des SI: L’alignement
  124. 124. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 124 1978 William King publie son fameux article sur la planification stratégique des SI grâce au modèle SPIRA. II.2. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SPIRA
  125. 125. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 125 Ensemble stratégique organisationnel Mission Objectifs Stratégie Ensemble straté- gique «Systèmes d’information» Objectifs du système Contraintes du système Stratégies de conception du système II.2. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SPIRA
  126. 126. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 126 Ensemble stratégique organisationnel Mission Objectifs Stratégie Ensemble straté- gique «Systèmes d’information» Objectifs du système Contraintes du système Stratégies de conception du système Alignement stratégique II.2. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SPIRA
  127. 127. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 127 Henderson, J.C. et Venkatraman, N. (1993). Strategic Alignment: Leveraging Information Technology for Transforming Organizations, IBM Systems Journal, Vol.31, No.1, pp. 4-16, http://gunston.gmu.edu/ecommerce/itgovernance/doc/henderson.pdf, consulté le 24 janvier 2013. 1999 John Henderson et N. Venkatraman publient leur article sur le modèle d’alignement stratégique. II.2. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM 1978 William King publie son fameux article sur la planification stratégique des SI grâce au modèle SPIRA.
  128. 128. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 128 Now 2003 2006 NLP & RetrievalWireless Web Speech Recognition XML E-Payment Image/Video Analysis Bluetooth Biometrics Digital Authorization Flex. & LEP Displays 2010 2007 2003 2001 2002 2005 Text Analysis Affective Computing Synthetic Characters/ Avatars ASPs Wearables Voice Portals Webtops Enterprise Application integration Enterprise Portals Voice over IP Smart Cards 2010 2007 2003 2001 2002 2005 60% + 50% 40% 50% 40% 30% <20% 30% <20% Take-off Point (Inflection) II.2. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM
  129. 129. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 129 Termes empruntés à Jean-Marc Bellot: Bellot, J.-M. (2014). Meilleures pratiques, http://jmbellot.blogs.com/pro/meilleures_pratiques/page/2/, consulté le 27 décembre 2014. En 2009, Gartner a publié 79 cycles dressant le palmarès de 1650 technologies. II.2. La planification stratégique des SI: Le Gartner Hype Cycle
  130. 130. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 130 En 2009, Gartner a publié 79 cycles dressant le palmarès de 1650 technologies. II.2. La planification stratégique des SI: Le Gartner Hype Cycle
  131. 131. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 131 II.2. La planification stratégique des SI: Le Gartner Hype Cycle http://www.gartner.com/id=1108412
  132. 132. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 132 II.2. La planification stratégique des SI: Le Gartner Hype Cycle
  133. 133. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 133 Déclic technologique Creux de la désillusion Pente de l’éclaircissement Plateau de productivité Pic des attentes exagérées Maturité (Temps) Visibilité II.2. La planification stratégique des SI: Le Gartner Hype Cycle
  134. 134. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 134 Voir Wikipedia (2012).Hype Cycle, http://en.wikipedia.org/wiki/Hype_cycle, consulté le 30 décembre 2013. Déclic technologique Creux de la désillusion Pente de l’éclaircissement Plateau de productivité Pic des attentes exagérées Maturité (Temps) Visibilité Le lancement du produit ou un autre événement suscite un intérêt majeur dans la presse. II.2. La planification stratégique des SI: Le Gartner Hype Cycle
  135. 135. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 135 Déclic technologique Creux de la désillusion Pente de l’éclaircissement Plateau de productivité Pic des attentes exagérées Maturité (Temps) Visibilité Le lancement du produit ou un autre événement suscite un intérêt majeur dans la presse. Voir Wikipedia (2012).Hype Cycle, http://en.wikipedia.org/wiki/Hype_cycle, consulté le 30 décembre 2013. II.2. La planification stratégique des SI: Le Gartner Hype Cycle
  136. 136. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 136 Déclic technologique Creux de la désillusion Pente de l’éclaircissement Plateau de productivité Pic des attentes exagérées Maturité (Temps) Visibilité Une frénésie de publicité provoque de l’enthousiasme et parfois des attentes irréalistes. Quelques succès sont relayés accompagnés de quelques désillusions. Voir Wikipedia (2012).Hype Cycle, http://en.wikipedia.org/wiki/Hype_cycle, consulté le 30 décembre 2013. II.2. La planification stratégique des SI: Le Gartner Hype Cycle
  137. 137. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 137 Déclic technologique Creux de la désillusion Pente de l’éclaircissement Plateau de productivité Pic des attentes exagérées Maturité (Temps) Visibilité Des technologies atteignent ce stade parce qu’elles ne réalisent pas toujours les attentes et deviennent rapidement démodées. Souvent, les medias abandonnent ou boudent la technologie. Voir Wikipedia (2012).Hype Cycle, http://en.wikipedia.org/wiki/Hype_cycle, consulté le 30 décembre 2013. II.2. La planification stratégique des SI: Le Gartner Hype Cycle
  138. 138. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 138 Déclic technologique Creux de la désillusion Pente de l’éclaircissement Plateau de productivité Pic des attentes exagérées Maturité (Temps) Visibilité Même quand les medias boudent la technologie, certaines entreprises continuent à expérimenter afin de mieux comprendre ses avantages et applications. Voir Wikipedia (2012).Hype Cycle, http://en.wikipedia.org/wiki/Hype_cycle, consulté le 30 décembre 2013. II.2. La planification stratégique des SI: Le Gartner Hype Cycle
  139. 139. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 139 Déclic technologique Creux de la désillusion Pente de l’éclaircissement Plateau de productivité Pic des attentes exagérées Maturité (Temps) Visibilité La technologie atteint le «plateau de productivité » lorsque ses avantages sont amplement démontrés et acceptés. Elle devient de plus en plus stable et il arrive qu’elle évolue vers une 2ème et même 3ème génération. Voir Wikipedia (2012).Hype Cycle, http://en.wikipedia.org/wiki/Hype_cycle, consulté le 30 décembre 2013. II.2. La planification stratégique des SI: Le Gartner Hype Cycle
  140. 140. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 140 Déclic technologique Creux de la désillusion Pente de l’éclaircissement Plateau de productivité Pic des attentes exagérées Maturité (Temps) Visibilité Le niveau du plateau varie selon que la technologie est largement adoptée ou n’est au contraire utilisée que par une niche du marché. Voir Wikipedia (2012).Hype Cycle, http://en.wikipedia.org/wiki/Hype_cycle, consulté le 30 décembre 2013. II.2. La planification stratégique des SI: Le Gartner Hype Cycle
  141. 141. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 141 Déclic technologique Creux de la désillusion Pente de l’éclaircissement Plateau de productivité Pic des attentes exagérées Maturité (Temps) Visibilité Voir aussi : (1) WeAreOrganizedChaos (2012). Posts Tagged ‘2010 Emerging Technologies Hype Cycle’, http://weareorganizedchaos.com/index.php/tag/2010-emerging-technologies-hype-cycle/, (2) Aliouini (2010). Technologies «Sociales»: Les prévisions du Gartner Hype Cycle 2010, http://aliouni.net/2010/10/22/technologies-%C2%AB-sociales%C2%BB-les- previsions-du-gartner-hype-cycle-2010/ et (3) Go To Market (2012). Gartner Hype Cycle 2012, http://sembassy.com/2011/10/gartner- hype-cycle-2012/, consultés le 14 octobre 2012. La technologie atteint le «plateau de productivité » lorsque ses avantages sont amplement démontrés et acceptés. Elle devient de plus en plus stable et il arrive qu’elle évolue vers une 2ème et même 3ème génération. Même quand les medias boudent la technologie, certaines entreprises continuent à expérimenter afin de mieux comprendre ses avantages et applications. Des technologies atteignent ce stade parce qu’elles ne réalisent pas toujours les attentes et deviennent rapidement démodées. Souvent, les medias abandonnent ou boudent la technologie. Une frénésie de publicité provoque de l’enthousiasme et parfois des attentes irréalistes. Quelques succès sont relayés accompagnés de quelques désillusions. Le lancement du produit ou un autre événement suscite un intérêt majeur dans la presse. II.2. La planification stratégique des SI: Le Gartner Hype Cycle
  142. 142. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 142 En 2009, Gartner a publié 79 cycles dressant le palmarès de 1650 technologies. A présent Gartner publie près de 60 graphiques différents annuellement, couvrant plus de 1.000 technologies, innovations et concepts de management. II.2. La planification stratégique des SI: Le Gartner Hype Cycle
  143. 143. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 143 II.2. La planification stratégique des SI: Le Gartner Hype Cycle
  144. 144. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 144 II.2. La planification stratégique des SI: Le Gartner Hype Cycle
  145. 145. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 145 II.2. La planification stratégique des SI: Le Gartner Hype Cycle
  146. 146. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 146 II.2. La planification stratégique des SI: Le Gartner Hype Cycle
  147. 147. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 147 Voir Amazing 3D Printer, YouTube, http://www.youtube.com/watch?v=8aghzpO_UZE 04:26 II.2. La planification stratégique des SI: Le Gartner Hype Cycle
  148. 148. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 148 Juillet 2008 Juillet 2009 II.2. La planification stratégique des SI: Le Gartner Hype Cycle
  149. 149. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 149 Juillet 2009 Août 2010 II.2. La planification stratégique des SI: Le Gartner Hype Cycle
  150. 150. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 150 Août 2010 Juillet 2011 II.2. La planification stratégique des SI: Le Gartner Hype Cycle
  151. 151. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 151 Juillet 2011 Août 2012 II.2. La planification stratégique des SI: Le Gartner Hype Cycle
  152. 152. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 152 En 2009, Gartner a publié 79 cycles dressant le palmarès de 1650 technologies. A présent Gartner publie près de 60 graphiques différents annuellement, couvrant plus de 1.000 technologies, innovations et concepts de management. Parfois, certaines technologies, innovations ou concepts disparaissent avant d’atteindre le plateau de productivité. II.2. La planification stratégique des SI: Le Gartner Hype Cycle
  153. 153. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 153 En 2009, Gartner a publié 79 cycles dressant le palmarès de 1650 technologies. A présent Gartner publie près de 60 graphiques différents annuellement, couvrant plus de 1.000 technologies, innovations et concepts de management. Parfois, certaines technologies, innovations ou concepts disparaissent avant d’atteindre le plateau de productivité. En 2009, Gartner a publié 79 cycles dressant le palmarès de 1650 technologies. A présent Gartner publie près de 60 graphiques différents annuellement, couvrant plus de 1.000 technologies, innovations et concepts de management. Parfois, certaines technologies, innovations ou concepts disparaissent avant d’atteindre le plateau de productivité. Gartner cesse de suivre technologies, innovations ou concepts une fois qu’ils atteignent le plateau de productivité. En 2009, Gartner a publié 79 cycles dressant le palmarès de 1650 technologies. A présent Gartner publie près de 60 graphiques différents annuellement, couvrant plus de 1.000 technologies, innovations et concepts de management. Parfois, certaines technologies, innovations ou concepts disparaissent avant d’atteindre le plateau de productivité. Gartner cesse de suivre technologies, innovations ou concepts une fois qu’ils atteignent le plateau de productivité. Il arrive que les choses changent de nom ou se divisent en cours de route (cela est arrivé à l’ «Application Service Provider» (ASP) en 2002 qu’on qualifie désormais de «Software as a Service» (Saas)). II.2. La planification stratégique des SI: Le Gartner Hype Cycle
  154. 154. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 154 Schank, E. (2011). L’alignement des systèmes d’information : un enjeu stratégique pour l’entreprise, 21 octobre, http://archives.lesechos.fr/archives/cercle/2011/10/21/cercle_39073.htm#, consulté le 29 décembre 2014. L’alignement des systèmes d’information est la convergence de toutes les ressources (matérielles, logicielles et humaines) de la Direction des Systèmes d’Information (DSI) vers les objectifs fixés par la direction. II.2. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM Le Strategic Alignment Model (SAM) est composé de quatre quadrants chacun composé de trois composantes.
  155. 155. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 155 Le Strategic Alignment Model (SAM) est composé de quatre quadrants chacun composé de trois composantes. L’interaction de ces composantes les unes avec les autres détermine le degré d’alignement. Les liens entre les quadrants sont tout aussi importants. Schank, E. (2011). L’alignement des systèmes d’information : un enjeu stratégique pour l’entreprise, 21 octobre, http://archives.lesechos.fr/archives/cercle/2011/10/21/cercle_39073.htm#, consulté le 29 décembre 2014. L’alignement des systèmes d’information est la convergence de toutes les ressources (matérielles, logicielles et humaines) de la Direction des Systèmes d’Information (DSI) vers les objectifs fixés par la direction. II.2. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM
  156. 156. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 156 Stratégie de l’entreprise: Domaine d’affaires: Quel est le périmètre d’activité de l’entreprise? Comment son offre se positionne-t-elle sur le marché? Source: Curtin, T.E. (1999). Business-IT Alignment-Understanding Your Position, Second of a Series, http://faculty.bus.oregonstate.edu/coakley/OEMBA_Web/Curtin2.pdf, consulté le 19 janvier 2013 (voir aussi http://placio.tudor.lu/Toolbox/index.php?id=132, consulté le 30 décembre 2014). II.2. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM
  157. 157. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 157 Stratégie de l’entreprise: Domaine d’affaires: Quel est le périmètre d’activité de l’entreprise? Comment son offre se positionne-t-elle sur le marché? Compétences distinctives: Que fait l’entreprise pour se démarquer de la concurrence? (service à valeur ajoutée, qualité, politique de prix, etc.)? Source: Curtin, T.E. (1999). Business-IT Alignment-Understanding Your Position, Second of a Series, http://faculty.bus.oregonstate.edu/coakley/OEMBA_Web/Curtin2.pdf, consulté le 19 janvier 2013 (voir aussi http://placio.tudor.lu/Toolbox/index.php?id=132, consulté le 30 décembre 2014). II.2. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM
  158. 158. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 158 Stratégie de l’entreprise: Domaine d’affaires: Quel est le périmètre d’activité de l’entreprise? Comment son offre se positionne-t-elle sur le marché? Compétences distinctives: Que fait l’entreprise pour se démarquer de la concurrence? (service à valeur ajoutée, qualité, politique de prix, etc.)? Source: Curtin, T.E. (1999). Business-IT Alignment-Understanding Your Position, Second of a Series, http://faculty.bus.oregonstate.edu/coakley/OEMBA_Web/Curtin2.pdf, consulté le 19 janvier 2013 (voir aussi http://placio.tudor.lu/Toolbox/index.php?id=132, consulté le 30 décembre 2014). Gouvernance - De quelles relations externes l’entreprise dépend-elle? (sous-traitance, licences, alliance stratégique, etc.)? II.2. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM
  159. 159. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 159 Stratégie TI (Technologies de l’information): Domaine d’application: Quelles sont les technologies potentiellement disponibles qui supportent/créent les opportunités stratégiques pour l’entreprise? II.2. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM
  160. 160. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 160 Stratégie TI (Technologies de l’information): Domaine d’application: Quelles sont les technologies potentiellement disponibles qui supportent/créent les opportunités stratégiques pour l’entreprise? Compétences techniques: Quelles sont les caractéristiques TI qui créent un avantage, qui contribuent à la création de nouvelles stratégies, ou qui offrent un meilleur support à la stratégie existante (interopérabilité, fiabilité, flexibilité)? II.2. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM
  161. 161. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 161 Stratégie TI (Technologies de l’information): Domaine d’application: Quelles sont les technologies potentiellement disponibles qui supportent/créent les opportunités stratégiques pour l’entreprise? Compétences techniques: Quelles sont les caractéristiques TI qui créent un avantage, qui contribuent à la création de nouvelles stratégies, ou qui offrent un meilleur support à la stratégie existante (interopérabilité, fiabilité, flexibilité)? Gouvernance TI: De quelles relations externes la TI dépend-elle pour obtenir les capacités nécessaires (sous-traitance, joint ventures, partenariat, etc.)? II.2. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM

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