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02 SI 2018

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02 SI 2018

  1. 1. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com 1 Par Mohamed Louadi ISG-Tunis Veuillez éteindre vos portables SVP 2018-2019 Un cours pour le mastère professionnel Gestion des Risques Systèmes d’information
  2. 2. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com 2 SECTION 1 THÉORIES ET MODÈLES SECTION 2 SI ET ÉVOLUTIONS SECTION 3 L’ENTREPRISE INTÉGRÉE SECTION 4 L’ENTREPRISE ETENDUE • Définition • Les différents types de systèmes • Les systèmes d’information fonctionnels • Le cycle transactionnel • Les évolutions récentes Plan général
  3. 3. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com 3 «un système “utilisateur-machine” intégré qui produit de l’information pour assister les êtres humains dans les fonctions d’exécution, de gestion et de prise de décision. «un système “utilisateur-machine” intégré qui produit de l’information pour assister les êtres humains dans les fonctions d’exécution, de gestion et de prise de décision. Le système utilise des équipements informatiques et des logiciels, des bases de données, des procédures manuelles, des modèles pour l’analyse, la planification, le contrôle et la prise de décision.» Traduit de Davis, G.B. and Olson, M.H. (1985). Management Information Systems: Conceptual Foundations, Structure and Development, McGraw-Hill Inc.,2nd edition. Selon Gordon Davis, un système d’information est: utilisateur-machine «un système “utilisateur-machine” intégré qui produit de l’information pour assister les êtres humains dans les fonctions d’exécution, de gestion et de prise de décision. Définition «un système “utilisateur-machine” intégré qui produit de l’information pour assister les êtres humains dans les fonctions d’exécution, de gestion et de prise de décision. Le système utilise des équipements informatiques et des logiciels, des bases de données, des procédures manuelles, des modèles pour l’analyse, la planification, le contrôle et la prise de décision.»
  4. 4. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com 4 SECTION 1 THÉORIES ET MODÈLES SECTION 2 SI ET ÉVOLUTIONS SECTION 3 L’ENTREPRISE INTÉGRÉE SECTION 4 L’ENTREPRISE ETENDUE • Définitions • Les différents types de systèmes • Les systèmes d’information fonctionnels • Le cycle transactionnel • Les évolutions récentes Plan général
  5. 5. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com 5 Les différents types de systèmes 1. Les systèmes de traitement des transactions (STT) 2. Les systèmes de production de rapports (SPR) 3. Les systèmes interactifs d’aide à la décision (SIAD) 4. Les systèmes d’information pour dirigeants (SID) 5. Les systèmes experts (SE) 6. Les systèmes d’information stratégiques (SIS)
  6. 6. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com 6 Poste de Point de Vente AGENT • Transactions de ventes • Transactions d’achat • Payements aux fournisseurs • Payements aux clients • etc. Base de données produits Base de données clients Base de données ventes Les systèmes de traitement des transactions (STT)
  7. 7. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com 7 Poste de Point de Vente AGENT AGENT AGENT AGENT Base de données produits Base de données clients Base de données ventes Les systèmes de traitement des transactions (STT)
  8. 8. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com 8 Les systèmes de traitement des transactions (STT) AGENT AGENT AGENT Base de données produits Base de données clients Base de données ventes
  9. 9. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com 9 Des activités transactionnelles (front-office) Transactions de vente Transactions d’achat Payements aux fournisseurs Payements des clients Les systèmes de traitement des transactions (STT)
  10. 10. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com10 Les différents types de systèmes 1. Les systèmes de traitement des transactions (STT) 2. Les systèmes de production de rapports (SPR) 3. Les systèmes interactifs d’aide à la décision (SIAD) 4. Les systèmes d’information pour dirigeants (SID) 5. Les systèmes experts (SE) 6. Les systèmes d’information stratégiques (SIS)
  11. 11. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com11 ANALYSTE Les systèmes de production de rapports (SPR) Base de données Base de données Base de données
  12. 12. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com12 Les systèmes de production de rapports (SPR)
  13. 13. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com13 • Des rapports périodiques et planifiés • Des rapports d’exception • Des rapports à la demande Les rapports sont: Les systèmes de production de rapports (SPR)
  14. 14. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com14 Les rapports sont: Les systèmes de production de rapports (SPR) • Des rapports périodiques et planifiés • Des rapports d’exception • Des rapports à la demande • Des rapports périodiques et planifiés • Sur un format pré-spécifié et sur une base régulière • Des rapports d’exception
  15. 15. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com15 Les systèmes de production de rapports (SPR)
  16. 16. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com16 • Des rapports périodiques et planifiés • Sur un format pré-spécifié et sur une base régulière • Des rapports d’exception • Des rapports sur des conditions d’exception • Des rapports à la demande • Des rapports qui sont produits sur demande • Des rapports périodiques et planifiés • Des rapports d’exception • Des rapports à la demande • Des rapports périodiques et planifiés • Sur un format pré-spécifié et sur une base régulière • Des rapports d’exception • Des rapports périodiques et planifiés • Sur un format pré-spécifié et sur une base régulière • Des rapports d’exception • Des rapports sur des conditions d’exception • Des rapports à la demande Les rapports sont: Les systèmes de production de rapports (SPR)
  17. 17. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com17 Les systèmes de production de rapports (SPR)
  18. 18. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com18 Les systèmes de production de rapports (SPR)
  19. 19. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com19 Les systèmes de production de rapports (SPR)
  20. 20. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com20 Les différents types de systèmes 1. Les systèmes de traitement des transactions (STT) 2. Les systèmes de production de rapports (SPR) 3. Les systèmes interactifs d’aide à la décision (SIAD) 4. Les systèmes d’information pour dirigeants (SID) 5. Les systèmes experts (SE) 6. Les systèmes d’information stratégiques (SIS)
  21. 21. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com21 La définition de Turban, Rainer et Potter (2005) : A DSS is “a computer-based information system that combines models and data in an attempt to solve semi-structured and some unstructured problems with extensive user involvement” A DSS is “a computer-based information system that combines models and data in an attempt to solve semi-structured and some unstructured problems with extensive user involvement” A DSS is “a computer-based information system that combines models and data in an attempt to solve semi-structured and some unstructured problems with extensive user involvement” Les systèmes interactifs d’aide à la décision (SIAD) Source: Turban, E., Rainer, R. K. et Potter, R.E.(2005). Introduction to Information Technology, 3ème Edition, John Wiley & Sons, Inc.
  22. 22. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com22 • Information nécessaire à la prise de décision • Simulations • Analyses de sensibilité • Analyses de type “What-if” PRENEUR DE DECISION Base de données Base de modèles Les systèmes interactifs d’aide à la décision (SIAD)
  23. 23. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com23 • Information nécessaire à la prise de décision • Simulations • Analyses de sensibilité • Analyses de type “What-if” PRENEUR DE DECISION Base de données Base de modèles Les systèmes interactifs d’aide à la décision (SIAD) • Information nécessaire à la prise de décision • Simulations • Analyses de sensibilité • Analyses de type “What-if” PRENEUR DE DECISION Base de données Base de modèles Les systèmes interactifs d’aide à la décision (SIAD)
  24. 24. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com24 Y = ß0 + ß1X1 + ß2X2 + ß3X3 +……+ ßnXn Un exemple de modèle: Y = ß0 + ß1X1 + ß2X2 + ß3X3 +……+ ßnXn What-if is used in projecting paths of hurricanes Les systèmes interactifs d’aide à la décision (SIAD) Y = ß0 + ß1X1 + ß2X2 + ß3X3 +……+ ßnXn
  25. 25. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com25 Y = ß0 + ß1X1 + ß2X2 + ß3X3 +……+ ßnXn Un exemple de modèle: Les systèmes interactifs d’aide à la décision (SIAD) Y = ß0 + ß1X1 + ß2X2 + ß3X3 +……+ ßnXn
  26. 26. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com26 Les systèmes interactifs d’aide à la décision (SIAD) Mise en application Choix Conception Renseignement Implementation Choice Design Intelligence
  27. 27. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com27 Les systèmes interactifs d’aide à la décision (SIAD) Mise en application Choix Conception Renseignement • Critère d’efficacité: l’objectif a-t-il été atteint? • Critère d’efficience: l’objectif a-t-il été atteint au moindre coût?
  28. 28. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com28 Les systèmes interactifs d’aide à la décision (SIAD) Mise en application Choix Conception Renseignement • Critère d’efficacité: l’objectif a-t-il été atteint? • Critère d’efficience: l’objectif a-t-il été atteint au moindre coût?
  29. 29. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com29 • Décisions structurées • Répétitives • Routinières • Basées sur une procédure • Décisions non structurées • Nouvelles • Rares Les systèmes interactifs d’aide à la décision (SIAD)
  30. 30. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com30 • Décisions structurées • Décisions non structurées Décisions semi-structurées Les systèmes interactifs d’aide à la décision (SIAD)
  31. 31. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com31 Décisions non structurées Décisions structurées Décisions semi- structurées Décisions non programmées Décisions programmées Source: Turban, E. et Aronson, J.E. (2001). Decision Support Systems and Intelligent Systems, 6th Edition. Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ. SPRSIAD Les systèmes interactifs d’aide à la décision (SIAD)
  32. 32. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com32 Q A Les systèmes interactifs d’aide à la décision (SIAD)
  33. 33. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com33 Les systèmes interactifs d’aide à la décision (SIAD)
  34. 34. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com34 Décisions non structurées Décisions structurées Décisions semi- structurées Les systèmes interactifs d’aide à la décision (SIAD)
  35. 35. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com35 Décisions non structurées Décisions structurées Décisions semi- structurées Les systèmes interactifs d’aide à la décision (SIAD)
  36. 36. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com36 Décisions structurées Les systèmes interactifs d’aide à la décision (SIAD) Décisions semi- structurées
  37. 37. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com37 Décisions structurées Les systèmes interactifs d’aide à la décision (SIAD) Décisions structurées Décisions semi- structurées
  38. 38. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com38 Les différents types de systèmes 1. Les systèmes de traitement des transactions (STT) 2. Les systèmes de production de rapports (SPR) 3. Les systèmes interactifs d’aide à la décision (SIAD) 4. Les systèmes d’information pour dirigeants (SID) 5. Les systèmes experts (SE) 6. Les systèmes d’information stratégiques (SIS)
  39. 39. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com39 DIRIGEANT Les systèmes d’information pour dirigeants (SID) Bases de données de gestion spécifiques Bases de données internes Bases de données externes
  40. 40. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com40 • Wilson Business Center • Hoovers • PROQUEST • INFOTRAC • DIALOG (Dialog Information Services, Inc.) • LEXIS NEXIS • Dow Jones News Retrieval Services Parmi les banques de données les plus connues: Source: Zikmund, W. G. et Babin, B.J. (2009). Essentials of Marketing Research, South-Western Cengage Learning. Les systèmes d’information pour dirigeants (SID) Bases de données externes
  41. 41. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com41 Les systèmes d’information pour dirigeants (SID)
  42. 42. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com42 Les systèmes d’information pour dirigeants (SID)
  43. 43. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com43 Tableau de bord PROFITS REVENUE Les systèmes d’information pour dirigeants (SID)
  44. 44. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com44 Les systèmes d’information pour dirigeants (SID)
  45. 45. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com45 Un système d’information pour dirigeants (SID) : • Combine plusieurs fonctionnalités des SPR et des SIAD • Procure un accès facile et immédiat à l’information aux dirigeants • Des informations sur des facteurs qui sont essentiels à la réalisation des objectifs stratégiques de l’entreprise (Facteurs clés de succès) Les systèmes d’information pour dirigeants (SID)
  46. 46. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com46 «le nombre limité d’activités dans lesquelles les résultats, s’ils sont satisfaisants, assureront la performance compétitive de l’entreprise» Un facteur clé de succès (FCS) est : Les systèmes d’information pour dirigeants (SID) «le nombre limité d’activités dans lesquelles les résultats, s’ils sont satisfaisants, assureront la performance compétitive de l’entreprise»
  47. 47. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com47 • La rentabilité • Les finances • Le marketing • Les ressources humaines • La planification • Les tendances du marché Exemples: des facteurs liés à: Les systèmes d’information pour dirigeants (SID)
  48. 48. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com48 Les systèmes d’information pour dirigeants (SID) Source: http://www.time.com/time/magazine/article/0,9171,870230,00.html, voir aussi How to live longer and prosper, The Economist, 10 mai 1997, p. 59.
  49. 49. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com49 Les systèmes d’information pour dirigeants (SID) Gittleson, K. (2012). Can a company live forever?, BBC News Business, http://www.bbc.co.uk/news/business-16611040, last accessed Oct. 21, 2014.
  50. 50. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com50 Les systèmes d’information pour dirigeants (SID) ‫بقلم‬ ‫الكويتيه‬ ‫القبس‬ ‫جريده‬ ‫عن‬/‫عدنان‬ ‫رزان‬ ‫العمر‬ ‫من‬ ‫البالغ‬ ‫الملياردير‬ ‫هذا‬ ‫كان‬ ‫إذا‬83‫شك‬ ‫بال‬ ً‫ا‬‫جد‬ ‫خاطئه‬ ‫ستظهر‬ ‫األعمال‬ ‫إداره‬ ‫فى‬ ‫الدروس‬ ‫أهم‬ ‫فإن‬ ‫حق‬ ‫على‬ ً‫ا‬‫هام‬‫األعمال‬ ‫رجل‬ ،‫إيناموري‬ ‫كازو‬ ‫يقول‬ Voir http://pahepkz-awy.blogspot.com/2016/06/blog-post.html
  51. 51. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com51 Les compagnies à plusieurs milliards de dollars de chiffre d’affaires qui n’existaient pas en 2005: Uber Airbnb Twitter Snapchat Instagram Fitbit Pinterest Spotify Dropbox WhatsApp Quora Tumblr Les systèmes d’information pour dirigeants (SID)
  52. 52. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com52 Source: Kraiem, H. (1997). ‫المهدية‬–‫جارة‬ٌ‫ت‬‫وال‬ ‫والفالحة‬ ‫ناعة‬ٌ‫ص‬‫وال‬ ‫اريخ‬ٌ‫ت‬‫ال‬ ‫في‬ ‫زويلة‬–‫ٌة‬‫ي‬‫نهاج‬ٌ‫ص‬‫وال‬ ‫ٌة‬‫ي‬‫الفاطم‬ ‫ٌلسلة‬‫س‬‫ال‬ Une entreprise tunisienne fondée en 1900 Les systèmes d’information pour dirigeants (SID)
  53. 53. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com53 Les systèmes d’information pour dirigeants (SID)
  54. 54. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com54 Les systèmes d’information pour dirigeants (SID)
  55. 55. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com55 Les systèmes d’information pour dirigeants (SID)
  56. 56. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com56 Les mission et objectifs de l’entreprise Les systèmes d’information pour dirigeants (SID) Mission?Mission: Pourquoi nous existons Valeurs?Valeurs: Ce qui est important à nos yeux Vision?Vision: Ce que voulons devenir Stratégie?Stratégie: Notre plan de jeu
  57. 57. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com57 FCS 1 FCS 2 FCS 3 Info 11 Info 12 Info 13 Info 31 Info 32 Info 33 Les mission et objectifs de l’entreprise Les systèmes d’information pour dirigeants (SID)
  58. 58. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com58 Les systèmes d’information pour dirigeants (SID)
  59. 59. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com59 Dans un SID bien conçu, les informations sont présentées selon les préférences du dirigeant qui utilise le système: Une interface ajustable Des rapports d’exception Une analyse des tendances Des fonctions “Drill Down” Les systèmes d’information pour dirigeants (SID)
  60. 60. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com60 Un système d’information pour dirigeants (SID) : • Combine plusieurs fonctionnalités des SPR et des SIAD • Procure un accès facile et immédiat à l’information aux dirigeants • Des informations sur des facteurs qui sont essentiels à la réalisation des objectifs stratégiques de l’entreprise (Facteurs clés de succès) Les systèmes d’information pour dirigeants (SID)
  61. 61. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com61 Les systèmes d’information pour dirigeants (SID)
  62. 62. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com62 Cognitive Design Solutions (2003). Strategic Planning - Balanced Scorecard, Cognitive Design Solutions, Inc. http://www.cognitivedesignsolutions.com/Information/BalancedScorecard.htm, last accessed Jan 4, 2015. Les systèmes d’information pour dirigeants (SID)
  63. 63. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com63 Augmenter les ventes Augmenter l’efficacité et la capacité de production Augmenter les revenus sur le CA Les mission et objectifs de l’entreprise Les systèmes d’information pour dirigeants (SID)
  64. 64. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com64 • Augmenter les revenus sur le CA • Augmenter l’efficacité et la capacité de production • Augmenter les ventes Les systèmes d’information pour … • 2009: augmenter le chiffre d’affaires annuel à 21 MDT • 2010-2013: augmenter les ventes de 10% par an • 2009: améliorer l’efficacité et la capacité de production • 2010-2013: améliorer l’efficacité et la capacité de production de 10% par an • 2009: augmenter le revenu avant impôts à 15% du chiffre d’affaires annuel • 2010-2013: améliorer les revenus sur le chiffre d’affaires
  65. 65. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com65 Les systèmes d’information pour … • La fonction Marketing & Ventes • La fonction Finances • La fonction Fabrication • Maîtriser les circuits de distribution • Assurer la satisfaction du client • Élargir la gamme de produits • Développer des prix compétitifs • Augmenter la capacité de production • Réduire les coûts de production • Améliorer le produit • Introduire de nouvelles technologies • Développer les lignes de produits les plus compétitifs • Contrôler les dépenses • Maîtriser les décisions d’investissement • Optimiser le financement
  66. 66. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com66 • La fonction Marketing & Ventes • Maîtriser les circuits de distribution • Assurer la satisfaction du client • Élargir la gamme de produits • Développer des prix compétitifs • La fonction Fabrication • Augmenter la capacité de production • Réduire les coûts de production • Améliorer le produit • Introduire de nouvelles technologies • La fonction Finances • Développer les lignes de produits les plus compétitifs • Contrôler les dépenses • Maîtriser les décisions d’investissement • Optimiser le financement Les systèmes d’information pour …
  67. 67. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com67 Les systèmes d’information pour … • La fonction Marketing & Ventes • Maîtriser les circuits de distribution • Prévisions par type, par gamme et par région • Mesure des performances des vendeurs • Analyse de la concurrence • Assurer la satisfaction du client • Élargir la gamme de produits • Développer des prix compétitifs
  68. 68. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com68 • La fonction Marketing & Ventes • Maîtriser les circuits de distribution • Prévisions par type, par gamme et par région • Mesure des performances des vendeurs • Analyse de la concurrence • Assurer la satisfaction du client • Élargir la gamme de produits • Développer des prix compétitifs • Prévisions hebdomadaires • Prévisions annuelles • Prévisions sur un horizon de 13 semaines • Suivi des performances des clients existants • Évolution du chiffre d’affaires par client • Évolution des ventes par type et par client Les systèmes d’information pour …
  69. 69. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com69 • La fonction Marketing & Ventes • Maîtriser les circuits de distribution • Prévisions par type, par gamme et par région • Prévisions hebdomadaires • Prévisions annuelles • Prévisions sur un horizon de 13 semaines • Suivi des performances des clients existants • Évolution du chiffre d’affaires par client • Évolution des ventes par type et par client • Mesure des performances des vendeurs • Programme mensuel des prospections • Évaluation mensuelle des prospections (d’après les fiches d’évaluation et les rapports hebdomadaires de la force de vente) • Mesure du délai de livraison hebdomadaire par vendeur (questionnaire téléphonique) • Évaluation hebdomadaire du recouvrement par vendeur • Analyse des écarts de recouvrement par rapport aux objectifs Les systèmes d’information pour …
  70. 70. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com70
  71. 71. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com71 Faciliter la communication de la stratégie (mesures), Se concentrer sur la réalisation des niveaux de performance clés, Prendre des décisions quant aux actions à l’échelle globale. Le tableau de bord prospectif (ou tableau de bord équilibré, Business Scorecard) est un ensemble d’indicateurs qui sont directement liés à la stratégie de l’entreprise, lui permettant d’agir à tous les niveaux de performance. NetPME (2005). Le tableau de bord prospectif, http://www.netpme.fr/gestion-administrative-financiere/647-tableau-bord- prospectif.html Il vise à : Le tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard)
  72. 72. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com72 The Balanced Scorecard Approach, http://fr.slideshare.net/timadams2323/balanced-scorecard-presentation-1068670, consulté le 4 janvier 2015. Le tableau de bord prospectif a d’abord été publié en 1992 par Kaplan et Norton. Robert Kaplan David Norton Le tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard)
  73. 73. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com73 Le tableau de bord prospectif a d’abord été vulgarisé en 1992 par Kaplan et Norton, puis publiée dans un livre en 1996. La motivation principale de sa mise en place fut que les mesures traditionnelles de performance ne considéraient que les données comptables ou financières, devenues insuffisantes. L’approche visait à apporter plus d’équilibre (“balance”) à la perspective purement financière. The Balanced Scorecard Approach, http://fr.slideshare.net/timadams2323/balanced-scorecard-presentation-1068670, consulté le 4 janvier 2015. Le tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard)
  74. 74. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com74 Le TBP Aide à améliorer la performance organisationnelle en mesurant ce qui est important Met l’accent sur la stratégie et les résultats Aligne la stratégie de l’entreprise avec les préoccupations des membres de l’entreprise et ce, sur une base quotidienne Se concentre sur les moteurs de performance future Améliore la communication de la stratégie et de la vision de l’entreprise Aide à prioriser les projets et les initiatives The Balanced Scorecard Approach, http://fr.slideshare.net/timadams2323/balanced-scorecard-presentation-1068670, consulté le 4 janvier 2015. Le tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard)
  75. 75. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com75 L’axe Financier L’axe Clients L’axe Processus internes L’axe Apprentissage et croissance Balanced Scorecard Institute (2011). http://balancedscorecard.org/Resources/About-the-Balanced-Scorecard De plus, elle mène au développement des métriques, la collecte des données et leur analyse, en fonction de chacune de ces perspectives. Le TBP considère l’entreprise suivant 4 axes: Le tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard)
  76. 76. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com76 L’axe Financier Comment l’entreprise voit elle ses actionnaires? L’axe Clients L’axe Processus internes L’axe Apprentissage et croissance Balanced Scorecard Institute (2011). http://balancedscorecard.org/Resources/About-the-Balanced-Scorecard et Riley, J.(23 septembre 2012). Balanced Scorecard - Perspectives, http://www.tutor2u.net/business/strategy/balanced-scorecard- perspectives.html, consulté le 4 janvier 2015. Le TBP considère l’entreprise suivant 4 axes: Le tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard)
  77. 77. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com77 L’axe Financier Comment l’entreprise voit elle ses actionnaires? L’axe Clients Comment ses clients voient-ils l’entreprise? L’axe Processus internes L’axe Apprentissage et croissance Balanced Scorecard Institute (2011). http://balancedscorecard.org/Resources/About-the-Balanced-Scorecard et Riley, J.(23 septembre 2012). Balanced Scorecard - Perspectives, http://www.tutor2u.net/business/strategy/balanced-scorecard- perspectives.html, consulté le 4 janvier 2015. Le TBP considère l’entreprise suivant 4 axes: Le tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard)
  78. 78. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com78 L’axe Financier Comment l’entreprise voit elle ses actionnaires? L’axe Clients Comment ses clients voient-ils l’entreprise? L’axe Processus internes Dans quelle mesure l’entreprise gère-t-elle ses processus opérationnels? L’axe Apprentissage et croissance Balanced Scorecard Institute (2011). http://balancedscorecard.org/Resources/About-the-Balanced-Scorecard et Riley, J.(23 septembre 2012). Balanced Scorecard - Perspectives, http://www.tutor2u.net/business/strategy/balanced-scorecard- perspectives.html, consulté le 4 janvier 2015. Le TBP considère l’entreprise suivant 4 axes: Le tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard)
  79. 79. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com79 L’axe Financier Comment l’entreprise voit elle ses actionnaires? L’axe Clients Comment ses clients voient-ils l’entreprise? L’axe Processus internes Dans quelle mesure l’entreprise gère-t-elle ses processus opérationnels? L’axe Apprentissage et croissance L’entreprise peut-elle continuer à créer de la valeur? Cette perspective examine aussi comment l’entreprise apprend et croit. Balanced Scorecard Institute (2011). http://balancedscorecard.org/Resources/About-the-Balanced-Scorecard et Riley, J.(23 septembre 2012). Balanced Scorecard - Perspectives, http://www.tutor2u.net/business/strategy/balanced-scorecard- perspectives.html, consulté le 4 janvier 2015. Le TBP considère l’entreprise suivant 4 axes: Le tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard)
  80. 80. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com80 Définition L’axe Financier se préoccupe de savoir la manière dont les actionnaires considèrent l’entreprise et quels objectifs financiers sont souhaités par ceux-ci. L’objectif spécifique dépend de la phase de développement dans laquelle se trouve l’entreprise. Objectifs Mesures spécifiques Augmenter les profits Chiffre d’affaires, marges, rentabilité client, rentabilité produit, Cash flow NetMBA (2010). The Balanced Scorecard, Business Knowledge Center, Internet Center for Management and Business Administration, Inc., http://www.netmba.com/accounting/mgmt/balanced-scorecard/ Le TBP: L’axe Financier
  81. 81. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com81 Définition L’axe Clients se préoccupe de la manière dont l’entreprise est vue par ses clients, et si elle est bien en train de les servir tout en réalisant ses propres objectifs financiers. Généralement, les clients considèrent l’entreprise en termes de temps, de qualité, de performance et de coût. Les objectifs de la plupart des clients se situent parmi ces 4 considérations. Objectifs Mesures spécifiques Nouveaux produits % de ventes des nouveaux produits Approvisionnement réactif Livraison dans les délais Être le fournisseur favori Parts des gros comptes Le TBP: L’axe Clients
  82. 82. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com82 Définition L’axe Processus internes se préoccupe de savoir quels processus sont les plus critiques dans la réalisation de la satisfaction des clients et des actionnaires. Car c’est sur ces processus que l’entreprise doit concentrer ses efforts et exceller. Quelques exemples d’objectifs de processus et de mesures: Objectifs Mesures spécifiques Excellence de production Cycle de production Augmenter la productivité Efficience Réduire le retard de lancement Différence entre la date de de produits lancement effective et celle planifiée NetMBA (2010). The Balanced Scorecard, Business Knowledge Center, Internet Center for Management and Business Administration, Inc., http://www.netmba.com/accounting/mgmt/balanced-scorecard/ Le TBP: L’axe Processus internes
  83. 83. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com83 Définition L’axe Apprentissage et croissance est centrée autour de la question de savoir la manière dont l’entreprise doit apprendre, s’améliorer, et innover afin de réaliser ses objectifs stratégiques. La majeure partie de cette initiative concerne les employés. Quelques exemples d’objectifs d’apprentissage et de croissance: Objectifs Mesures spécifiques Apprentissage de fabrication Temps nécessaire dans la maturité d’un processus de fabrication Concentration produit % de produits représentent 80% des ventes Time to market (TTM) Tel que comparé avec celui des concurrents NetMBA (2010). The Balanced Scorecard, Business Knowledge Center, Internet Center for Management and Business Administration, Inc., http://www.netmba.com/accounting/mgmt/balanced-scorecard/ Le TBP: L’axe Apprentissage et croissance
  84. 84. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com84 Pour chaque axe nous devons définir: Les objectifs. Ceux-ci définissent l’objectif stratégique (Par exemple, «améliorer la satisfaction du client», «réduire le nombre de défections parmi les clients»). Pour chaque axe nous devons définir: Les objectifs. Ceux-ci définissent l’objectif stratégique (Par exemple, «améliorer la satisfaction du client», «réduire le nombre de défections parmi les clients»). Les mesures. Ce sont les indicateurs qui permettront de garder un œil sur chaque objectif (Par exemple, le taux de satisfaction, le taux de départs... ). Pour chaque axe nous devons définir: Les objectifs. Ceux-ci définissent l’objectif stratégique (Par exemple, «améliorer la satisfaction du client», «réduire le nombre de défections parmi les clients»). Les mesures. Ce sont les indicateurs qui permettront de garder un œil sur chaque objectif (Par exemple, le taux de satisfaction, le taux de départs... ). Les cibles. Elles déterminent, pour chaque objectif, une valeur à atteindre et une échéance pour réaliser l’objectif. (Par exemple, un taux d’imperfection < 3% avant la fin de l’année). Pour chaque axe nous devons définir: Les objectifs. Ceux-ci définissent l’objectif stratégique (Par exemple, «améliorer la satisfaction du client», «réduire le nombre de défections parmi les clients»). Les mesures. Ce sont les indicateurs qui permettront de garder un œil sur chaque objectif (Par exemple, le taux de satisfaction, le taux de départs... ). Les cibles. Elles déterminent, pour chaque objectif, une valeur à atteindre et une échéance pour réaliser l’objectif. (Par exemple, un taux d’imperfection < 3% avant la fin de l’année). Les initiatives. Qui sont un ensemble d’actions planifiées et de moyens de réaliser les objectifs et d’atteindre les cibles. (Par exemple, la mise en place d’un système de contrôle de gestion). Le tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard)
  85. 85. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com85 Le tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard)
  86. 86. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com86 Objectives Measures Targets Initiatives Financial Customer Business Learning Objectives Measures Targets Initiatives Financial Grow revenue from patient care Customer Business Learning Objectives Measures Targets Initiatives Financial Grow revenue from patient care Customer Meet access expectations Business Learning Objectives Measures Targets Initiatives Financial Grow revenue from patient care Customer Meet access expectations Business Assure optimum patient mix Learning Objectives Measures Targets Initiatives Financial Grow revenue from patient care Customer Meet access expectations Business Assure optimum patient mix Learning Promote ABC Culture Model Objectives Measures Targets Initiatives Financial Grow revenue from patient care % patient care revenue growth Customer Meet access expectations 3rd available appointment (% met) Business Assure optimum patient mix % patient mix Learning Promote ABC Culture Model Employee Satisfaction Survey Objectives Measures Targets Initiatives Financial Grow revenue from patient care % patient care revenue growth Year 1=xx% Year 2=xx% Year 3=xx% Customer Meet access expectations 3rd available appointment (% met) Year 1=xx% Year 2=xx% Year 3=xx% Business Assure optimum patient mix % patient mix Year 1=xx% Year 2=xx% Year 3=xx% Learning Promote ABC Culture Model Employee Satisfaction Survey Year 1=xx% Year 2=xx% Year 3=xx% Objectifs Mesures Cibles Initiatives Financière Réaliser un revenu en fournissant des soins % croissance du revenu An 1=xx% An 2=xx% An 3=xx% Clients Satisfaire les vœux d’accès (rendez- vous) 3ème rendez- vous disponible (% réalisations) An 1=xx% An 2=xx% An 3=xx% Projet «Access» Processus Assure le plus grand mix de patients % mix patients An 1=xx% An 2=xx% An 3=xx% Apprentis sage Promouvoir le modèle ABC Culture (c-à-d, Attitudes shape Behaviour, which forms Culture) Enquête de satisfaction des employés An 1=xx% An 2=xx% An 3=xx% Analyser les réponses d’enquête Le tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard)
  87. 87. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com87 Le tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard) Cognitive Design Solutions (2003). Strategic Planning - Balanced Scorecard, Cognitive Design Solutions, Inc., http://www.cognitivedesignsolutions.com/Information/BalancedScorecard.htm, last accessed Jan 4, 2015. Rentabilité Croissance Dividendes Prix Service Qualité Cycle Productivité Coût Nouvelles compétences Formation continue Capital savoir
  88. 88. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com88 Le tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard)
  89. 89. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com89 Le tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard)Axe Financier ROI (Return on Investment) Taux de rentabilité financière Taux de rentabilité économique EBE (Excédent Brut d’Exploitation) Valeur ajoutée Cash flow ou ETE (Excédent de Trésorerie d’Exploitation) Evolution du BFRE (Besoin en Fonds de Roulement d’Exploitation) Résultat courant Marge économique Rotation du capital etc. Ducreau, F. & Boutry, M. (2010). Les tableaux de bord. Des outils pour décliner la stratégie de l’entreprise (suite 2), version 2.0, www.aunege.org/modules/CDG_Nan2-002/res/l3_3.pdf.
  90. 90. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com90 Le tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard) Axe Client Taux de fidélisation de la clientèle % CA réalisé avec des clients nouveaux CA moyen par client Taux de croissance du CA par client Nombre d’ «incidents» client. Life time value d’un client Indice de satisfaction perçue par le client Part de segment de marché Taux de concentration des clients (CA par quartile) Mesure de l’efficacité des actions de promotion etc. Ducreau, F. & Boutry, M. (2010). Les tableaux de bord. Des outils pour décliner la stratégie de l’entreprise (suite 2), version 2.0, www.aunege.org/modules/CDG_Nan2-002/res/l3_3.pdf.
  91. 91. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com91 Ducreau, F. & Boutry, M. (2010). Les tableaux de bord. Des outils pour décliner la stratégie de l’entreprise (suite 2), version 2.0, www.aunege.org/modules/CDG_Nan2-002/res/l3_3.pdf. Axe Processus internes Temps moyen d’une panne % retours sur livraisons Temps moyen de réponse à une demande % de dossiers traités dans les délais Evolution du coût d’un service Evolution du coût d’une structure Evolution des effectifs Qualité du système d'information Jours de retard par rapport au programme d'action etc. Le tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard)
  92. 92. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com92 Ducreau, F. & Boutry, M. (2010). Les tableaux de bord. Des outils pour décliner la stratégie de l’entreprise (suite 2), version 2.0, www.aunege.org/modules/CDG_Nan2-002/res/l3_3.pdf. Axe Apprentissage Nombre de brevets déposés Temps de mise sur le marché d’un nouveau produit (Time to Market) Part de marché sur les produits émergents % de CA réalisés sur les nouveaux produits % des investissements consacrés à la R&D et à la formation Taux de fidélisation des salariés Temps de formation moyen par salarié Nombre de cercles de qualité % de salariés dotés d'un tableau de bord personnel etc. Le tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard)
  93. 93. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com93 L’axe Financier L’axe Clients L’axe Processus internes L’axe Apprentis- sage Expertise des salariés Nombre de retours Profit Capacité à fidéliser les clients Satisfaction client Capacité à acquérir de nouveaux clients L’axe Apprentissage et croissance Satisfaction des salariés Nombre de nouveaux produits Ventes croisées Commandes livrées à temps Cycle de cash to cash Ducreau, F. & Boutry, M. (2010). Les tableaux de bord. Des outils pour décliner la stratégie de l’entreprise (suite 2), version 2.0, www.aunege.org/modules/CDG_Nan2-002/res/l3_3.pdf. Le TBP: La carte stratégique (Strategy Map)
  94. 94. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com94 Il existe bien sûr des logiciels qui, sans être complexes ni coûteux, aident à implémenter des «Strategy Maps» (cartes stratégiques) des «Balanced Scorecards»… http://www.strategykpi.com/ http://www.tucows.com/preview/422443 http://www.softpedia.com/get/Others/Finances-Business/Strategy-Map-Balanced- Scorecard.shtml Le TBP: Logiciels
  95. 95. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com95 Go to: http://www.tableausoftware.com/products/desktop Le TBP: Logiciels
  96. 96. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com96 Go to: http://www.bscdesigner.com/freeware-balanced-scorecard-software.htm Le TBP: Logiciels
  97. 97. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com97 Le TBP: Logiciels
  98. 98. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com98 Les différents types de systèmes 1. Les systèmes de traitement des transactions (STT) 2. Les systèmes de production de rapports (SPR) 3. Les systèmes interactifs d’aide à la décision (SIAD) 4. Les systèmes d’information pour dirigeants (SID) 5. Les systèmes experts (SE) 6. Les systèmes d’information stratégiques (SIS)
  99. 99. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com99 GESTIONNAIRE • Faits autour d’un domaine spécifique • Heuristiques qui expriment l’opinion d’un expert Base de connaissances Les systèmes experts (SE)
  100. 100. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com100 Moteur d’inférences Utilitaire d’explication Utilitaire d’acquisition des connaissances Interface utilisateur Experts Utilisateur Base de connaissances Les systèmes experts (SE)
  101. 101. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com101 Domain expert Ingénieur de connaissances Knowledge user Système expert Expert Utilisateur Source: Efraim Turban and Jay E. Aronson, (2001). Decision Support Systems and Intelligent Systems, 6th Edition. Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ. • Les experts résolvent des problèmes complexes Les experts ont du savoir et de l’expérience • Le SE imite les experts humains • La performance du SE est comparable ou meilleure que celle des experts Les systèmes experts (SE)
  102. 102. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com102 Procédure d’octroi d’un crédit variant entre 100,000 DT à $200,000 DT si il n’y a pas de problèmes de crédit antérieurs, et si le salaire mensuel net est plus grand que 4x le remboursement mensuel du crédit, et si l’avance est 15% de la valeur totale de la propriété, et si le revenu net est > 25,000 DT, et si employé > 3 ans chez le même employeur alors octroyer le crédit sinon voir d’autres montants Procédure d’octroi d’un crédit variant entre 100,000 DT à $200,000 DT si il n’y a pas de problèmes de crédit antérieurs, et si le salaire mensuel net est plus grand que 4x le remboursement mensuel du crédit, et si l’avance est 15% de la valeur totale de la propriété, et si le revenu net est > 25,000 DT, et si employé > 3 ans chez le même employeur alors octroyer le crédit sinon voir d’autres montants Les systèmes experts (SE)
  103. 103. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com103 Un exemple d’un système expert réel, MYCIN What is the patient’s name? Khmeis Jemaa Sebti Male or female? Male Age? He is 55 Have you obtained positive cultures indicating general type? Les systèmes experts (SE)
  104. 104. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com104 Q R Les systèmes experts (SE)
  105. 105. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com105 My first recommendation is as follows: In order to cover for items 1, 2, 3, 5, and 6, give Gentamicin using a dose of 119 mg 1.7 mg/kg) q8h IV [or IM] for 10 days. Modify dose in renal failure. And in order to cover for item 4, give Clindamycin using a dose of 595 mg (8.5 mg/kg) q6h IV [or IM] for 14 days. If diarrhea or other gastrointestinal symptoms develop, check for pseudo membranous colitis Les systèmes experts (SE) Un exemple d’un système expert réel, MYCIN
  106. 106. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com106 Les systèmes experts (SE) https://ada.com/
  107. 107. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com107 Les systèmes experts (SE) https://ada.com/
  108. 108. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com108 Les systèmes experts (SE) https://ada.com/
  109. 109. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com109 Systèmes experts (SE) et SIAD Q A
  110. 110. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com110 Q A Systèmes experts (SE) et SIAD
  111. 111. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com111 Systèmes experts (SE) et SIAD
  112. 112. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com112 Les systèmes experts (SE) Jusqu’à ce jour, aucun ordinateur n’exhibe l’intelligence des humains. Cependant, les plus grands progrès ont été observés dans le domaine des jeux. Les meilleurs programmes d’échecs sont maintenant capables de jouer contre (et de battre?) les êtres humains.
  113. 113. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com113 Mai 1997: Kasparov, le plus grand champion d’échecs connu joue contre Deep Blue, le supercalculateur d’IBM. Les systèmes experts (SE) Neurones contre silicium:
  114. 114. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com114 Juin à octobre 1999, Kasparov, joue contre le monde entier pendant 124 jours sur l’Internet Les systèmes experts (SE) , … et GAGNE. Pour Kasparov, c’était la meilleure partie d’échecs de sa vie Neurones contre silicium:
  115. 115. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com115 Les systèmes experts (SE) Neurones contre silicium: 02:32
  116. 116. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com116 Voir http://www.youtube.com/watch?v=P5hk4STKWxY&feature=share&fb_source=message (4 heures). Les systèmes experts (SE) Neurones contre silicium:
  117. 117. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com117 Mai 1997: Kasparov, le plus grand champion d’échecs connu joue contre Deep Blue, le supercalculateur d’IBM. Les systèmes experts (SE) … et PERD. Neurones contre silicium:
  118. 118. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com118 Les systèmes experts (SE) Neurones contre silicium:
  119. 119. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com119 Deep Blue pouvait analyser 200 millions positions par second, parfois 300 millions, et peut prévoir 74 jeux à l’avance, comparé à de grands maitres qui, typiquement, n’en prévoient pas plus de 10. Harding, L. et Barden, L. (May 12, 2011). From the archive, 12 May 1997: Deep Blue win a giant step for computerkind Originally published in the Guardian on 12 May 1997, https://www.theguardian.com/theguardian/2011/may/12/deep-blue-beats- kasparov-1997, consulté le 10 juillet 2018. Neurones contre silicium: Les systèmes experts (SE)
  120. 120. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com120 Herbert A. Simon, Prix Nobel d’Economie (1978) avait été le premier à prévoir, en 1957, que l’ordinateur dépasserait un jour les humains aux jeux d’échecs, et ce, « dans les dix années ». Source: Wikipedia (2016). Herbert A. Simon, https://en.wikipedia.org/wiki/Herbert_A._Simon, last accessed Feb 21, 2016. Les systèmes experts (SE) Herbert A. Simon, Prix Nobel d’Economie (1978) avait été le premier à prévoir, en 1957, que l’ordinateur dépasserait un jour les humains aux jeux d’échecs, et ce, « dans les dix années ». Il aura fallu 40 ans pour que sa prédiction se réalise.
  121. 121. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com121 2002, Bahreïn, Vladimir Kramnik joue contre Deep Fritz et fait match nul. “FRITZ plays somehow like... a human” Les systèmes experts (SE) Neurones contre silicium:
  122. 122. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com122 En 2006, Deep Fritz gagne! Cette version (10), forte de 4 processors, calculait à la vitesse de 10 millions de positions par seconde. Les systèmes experts (SE) Neurones contre silicium:
  123. 123. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com123 Les systèmes experts (SE) 0:53 Extrait de Youtube (31 mars 2013). ROBOT Vs HUMAN (Exciting Chess), https://www.youtube.com/watch?v=qS5EPbsmCXs, consulté le 20 janvier 2017: Le joueur d’échec russe Grischuk Alexander contre le robot de fabrication allemande KUKA)
  124. 124. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com124 Extrait de Youtube (31 mars 2013). ROBOT Vs HUMAN (Exciting Chess), https://www.youtube.com/watch?v=qS5EPbsmCXs, consulté le 20 janvier 2017: Le joueur d’échec russe Grischuk Alexander contre le robot de fabrication allemande KUKA) Les systèmes experts (SE)
  125. 125. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com125 Les systèmes experts (SE) http://www.businessinsider.fr/uk/novels-written-by-computers-2014-11/
  126. 126. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com126 Les systèmes experts (SE) Source: http://www.theguardian.com/technology/2016/mar/10/google-alphago-ai-wins-second-game-against-go-champion-lee-sedol
  127. 127. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com127 Source: http://www.theguardian.com/technology/2016/mar/10/google-alphago-ai-wins-second-game-against-go-champion-lee-sedol 01:21 Les systèmes experts (SE)
  128. 128. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com128 Les systèmes experts (SE) https://www.digitaltrends.com/cool-tech/japanese-ai-writes-novel-passes-first-round-nationanl-literary-prize/
  129. 129. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com129 https://www.sciencesetavenir.fr/high-tech/data/la-justice-predictive-nouveau-bras-arme-de-la-justice_107664 Les systèmes experts (SE)
  130. 130. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com130 Source: Wikipedia (22 janvier 2014). Code of Ur-Nammu, http://en.wikipedia.org/wiki/Code_of_Ur-Nammu, consulté le 4 mars 2014. En ce temps là, la plupart des lois étaient reproduites sous la forme casuistique de SI (crime) ALORS (punition) – un format utilisé dans la plupart des codes depuis. Le code de Hammourabi (2000 av. J.C.)
  131. 131. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com131 Les systèmes experts (SE) https://www.newscientist.com/article/2117920-poker-ai-competes-to-beat-top-players-in-no-limit-game/
  132. 132. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com132 PRIMER-V2 robot rides a bike just like a man. It maintains balance with a built-in gyroscope, through which he holds the balance and steers in a straight line. 0:3 Les systèmes experts (SE)
  133. 133. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com133 1:27 Les systèmes experts (SE) – Comment les humains apprennent aux machines à dire non
  134. 134. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com134 1:17Extrait du film, 2001 l’Odyssée de l’espace (Stanley Kubrick, 1968). Les systèmes experts (SE) – Comment les humains apprennent aux machines à dire non
  135. 135. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com135 Voir aussi http://www.macworld.com/article/3045299/robots/meet-sophia-the-female-humanoid-robot-and-newest-sxsw-celebrity.html 2:19YouTube (18 mars 2016). Sophia The Robot, https://www.youtube.com/watch?v=641D5QQ3b5o, consulté le 20 mars 2016. Les systèmes experts (SE)
  136. 136. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com136 Les systèmes experts (SE)
  137. 137. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com137 Les systèmes experts (SE) Gmoser, J. et Weller, C. (26 octobre 2017). A robot that once said it would 'destroy humans' just became the first robot citizen, http://www.businessinsider.com/sophia-humanoid-robot-ai-citizen-saudi-arabia-future-investment-initiative-interview-2017-10, consulté le 30 octobre 2017. 1:45
  138. 138. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com138 Les systèmes experts (SE) https://www.disruptive.live/watch/clips/japan-grants-residency-to-an-ai-robot/
  139. 139. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com139 4:3 7 Les systèmes experts (SE)
  140. 140. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com140 0:3 Les systèmes experts (SE)
  141. 141. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com141 100 million MIPS Les systèmes experts (SE)
  142. 142. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com142 1. Les systèmes de traitement des transactions (STT) 2. Les systèmes de production de rapports (SPR) 3. Les systèmes interactifs d’aide à la décision (SIAD) 4. Les systèmes d’information pour dirigeants (SID) 5. Les systèmes experts (SE) 6. Les systèmes d’information stratégiques (SIS) Les différents types de systèmes
  143. 143. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com143 Les systèmes d’information stratégiques
  144. 144. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com144 L’excellence suprême consiste à gagner sans combattre (Chapitre 3). Sun Tzu (5è siècle av. J.-C.) Les systèmes d’information stratégiques Si tu ignores à la fois ton ennemi et toi-même, tu ne compteras tes combats que par tes défaites.
  145. 145. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com145 Les systèmes d’information stratégiques 知彼知己,百戰不殆;不知彼而知己,一 勝一負;不知彼,不知己,每戰必殆 Connais ton ennemi et connais-toi toi-même 知彼知己,百戰不殆;不知彼而知己,一 勝一負;不知彼,不知己,每戰必殆 Connais ton ennemi et connais-toi toi-même; eussiez-vous cent guerres à soutenir, cent fois vous serez victorieux. 知彼知己,百戰不殆;不知彼而知己,一 勝一負;不知彼,不知己,每戰必殆 Connais ton ennemi et connais-toi toi-même; eussiez-vous cent guerres à soutenir, cent fois vous serez victorieux. Si tu ignores ton ennemi et que tu te connais toi-même, tes chances de perdre et de gagner seront égales.
  146. 146. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com146 Facteurs internes Situation financière Capacité de production Qualité du personnel et de la main d’oeuvre etc. Facteurs externes Clients Concurrents Fournisseurs Réglementation Banques etc. Les systèmes d’information stratégiques – Les 5 forces
  147. 147. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com147 Menaces Opportunités Facteurs externes Clients Concurrents Fournisseurs Réglementation Banques etc. Facteurs internes Situation financière Capacité de production Qualité du personnel et de la main d’œuvre etc. Les systèmes d’information stratégiques – Les 5 forces
  148. 148. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com148 Forces Faiblesses Menaces Opportunités Facteurs internes Situation financière Capacité de production Qualité du personnel et de la main d’œuvre etc. Facteurs externes Clients Concurrents Fournisseurs Réglementation Banques etc. Les systèmes d’information stratégiques – Les 5 forces
  149. 149. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com149 Strengths Weaknesses Threats Opportunities Facteurs externes Clients Concurrents Fournisseurs Réglementation Banques etc. Facteurs internes Situation financière Capacité de production Qualité du personnel et de la main d’œuvre etc. Les systèmes d’information stratégiques – Les 5 forces
  150. 150. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com150 Strengths Weaknesses Threats OpportunitiesT O S W SWOT Facteurs externes Clients Concurrents Fournisseurs Réglementation Banques etc. Facteurs internes Situation financière Capacité de production Qualité du personnel et de la main d’œuvre etc. Les systèmes d’information stratégiques – Les 5 forces
  151. 151. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com151 Les nouveaux venus Les concurrents Le pouvoir de négociation des clients Les produits et/ou services substituables Le pouvoir de négociation des fournisseurs Les systèmes d’information stratégiques – Les 5 forces
  152. 152. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com152 Les nouveaux venus Les concurrents Le pouvoir de négociation des clients Les produits et/ou services substituables Le pouvoir de négociation des fournisseurs Compléments Gouvernement Les systèmes d’information stratégiques – Les 5 forces
  153. 153. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com153 Michael Porter avait décrit trois stratégies qu’il avait qualifiées de …. La stratégie de domination du marché par les coûts La stratégie de différenciation La stratégie d’innovation (niche) Michael Porter avait décrit trois stratégies qu’il avait qualifiées de génériques Les systèmes d’information stratégiques – Les stratégies génériques
  154. 154. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com154 La stratégie de domination du marché par les coûts Définir des prix compétitifs et aider les fournisseurs et/ou les clients à réduire leurs coûts par rapport à ceux de leurs concurrents La stratégie de différenciation La stratégie d’innovation (niche) Michael Porter avait décrit trois stratégies qu’il avait qualifiées de génériques Les systèmes d’information stratégiques – Les stratégies génériques
  155. 155. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com155 La stratégie de domination du marché par les coûts Définir des prix compétitifs et aider les fournisseurs et/ou les clients à réduire leurs coûts par rapport à ceux de leurs concurrents La stratégie de différenciation Faire en sorte que les produits ou services soient différents ou perçus comme tels par rapport à ceux de la concurrence La stratégie d’innovation (niche) Michael Porter avait décrit trois stratégies qu’il avait qualifiées de génériques Les systèmes d’information stratégiques – Les stratégies génériques
  156. 156. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com156 La stratégie de domination du marché par les coûts Définir des prix compétitifs et aider les fournisseurs et/ou les clients à réduire leurs coûts par rapport à ceux de leurs concurrents La stratégie de différenciation Faire en sorte que les produits ou services soient différents ou perçus comme tels par rapport à ceux de la concurrence La stratégie d’innovation (niche) Se concentrer sur un ou plusieurs segments de la clientèle (au plan social, démographique ou géographique). Servir les besoins de ce(s) segment(s) du mieux possible en restant très informé sur ces derniers Les systèmes d’information stratégiques – Les stratégies génériques Michael Porter avait décrit trois stratégies qu’il avait qualifiées de génériques
  157. 157. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com157 Clients Fournisseurs Concurrents Nouveaux entrants Substituables Objectifs stratégiques Attirer de nouveaux clients et «verrouiller» les clients existants en augmentant leurs coûts de transfert Verrouiller les fournisseurs en créant des coûts de transfert Eloigner les concurrents en «verrouillant» les clients et les fournisseurs Créer des barrières a l'entrée à l’industrie ou à l’activité Rendre les produits ou services substituables peu attrayants Les systèmes d’information stratégiques Clients Fournisseurs Concurrents Nouveaux entrants Substituables Objectifs stratégiques Attirer de nouveaux clients et «verrouiller» les clients existants en augmentant leurs coûts de transfert Verrouiller les fournisseurs en créant des coûts de transfert Eloigner les concurrents en «verrouillant» les clients et les fournisseurs Créer des barrières a l'entrée à l’industrie ou à l’activité Rendre les produits ou services substituables peu attrayants Stratégie de domination par les coûts Stratégie de différenciation Stratégie de concentration (ou de niche)
  158. 158. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com158 Clients Fournisseurs Concurrents Nouveaux entrants Substituables Objectifs stratégiques Attirer de nouveaux clients et «verrouiller» les clients existants en augmentant leurs coûts de transfert Verrouiller les fournisseurs en créant des coûts de transfert Eloigner les concurrents en «verrouillant» les clients et les fournisseurs Créer des barrières a l'entrée à l’industrie ou à l’activité Rendre les produits ou services substituables peu attrayants Stratégie de domination par les coûts Diminuer les prix Aider les fournisseurs à diminuer leurs coûts Pratiquer des prix inferieurs aux leurs Rendre le coût d'investissement initial inintéressant Faire en sorte que la substitution soit économiquement difficile à réaliser Stratégie de différenciation Stratégie de concentration (ou de niche) Les systèmes d’information stratégiques
  159. 159. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com159 Clients Fournisseurs Concurrents Nouveaux entrants Substituables Objectifs stratégiques Attirer de nouveaux clients et «verrouiller» les clients existants en augmentant leurs coûts de transfert Verrouiller les fournisseurs en créant des coûts de transfert Eloigner les concurrents en «verrouillant» les clients et les fournisseurs Créer des barrières a l'entrée à l’industrie ou à l’activité Rendre les produits ou services substituables peu attrayants Stratégie de domination par les coûts Diminuer les prix Aider les fournisseurs à diminuer leurs coûts Pratiquer des prix inferieurs aux leurs Rendre le coût d'investissement initial inintéressant Faire en sorte que la substitution soit économiquement difficile à réaliser Stratégie de différenciation Fournir une meilleure qualité, un meilleur service ou de meilleures fonctionnalités Aider les fournisseurs à améliorer leur service Rendre les choses difficiles en offrant des fonctionnalités uniques Rendre la décision d'entrée ou l’investissement compliqué Offrir des fonctionnalités substituables Stratégie de concentration (ou de niche) Les systèmes d’information stratégiques Clients Fournisseurs Concurrents Nouveaux entrants Substituables Objectifs stratégiques Attirer de nouveaux clients et «verrouiller» les clients existants en augmentant leurs coûts de transfert Verrouiller les fournisseurs en créant des coûts de transfert Eloigner les concurrents en «verrouillant» les clients et les fournisseurs Créer des barrières a l'entrée à l’industrie ou à l’activité Rendre les produits ou services substituables peu attrayants Stratégie de domination par les coûts Diminuer les prix Aider les fournisseurs à diminuer leurs coûts Pratiquer des prix inferieurs aux leurs Rendre le coût d'investissement initial inintéressant Faire en sorte que la substitution soit économiquement difficile à réaliser Stratégie de différenciation Fournir une meilleure qualité, un meilleur service ou de meilleures fonctionnalités Aider les fournisseurs à améliorer leur service Rendre les choses difficiles en offrant des fonctionnalités uniques Rendre la décision d'entrée ou l’investissement compliqué Offrir des fonctionnalités substituables Stratégie de concentration (ou de niche) Fournir de nouveaux produits ou services continuellement et à de nouveaux marchés Développer des services logistiques uniques et des alliances avec les fournisseurs Fournir des produits et services difficilement imitables Pénétrer les activités des nouveaux entrants potentiels Produire des substituts Source: O’Brien, J.A. (1994). Introduction to Information Systems, Seventh Edition, Irwin, p. 213.
  160. 160. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com160 ActivitésprimairesActivitésdesoutienActivitésprimaires Logistique interne Logistique interne ProductionLogistique interne Production Logistique externe Logistique interne Production Logistique externe Commercia lisation et vente Logistique interne Production Logistique externe Commercia lisation et vente Service après-vente Infrastructure administrative et financière de l’entreprise Infrastructure administrative et financière de l’entreprise Gestion des ressources humaines Infrastructure administrative et financière de l’entreprise Gestion des ressources humaines Recherche & Développement (R&D) Infrastructure administrative et financière de l’entreprise Gestion des ressources humaines Recherche & Développement (R&D) Approvisionnements Marge de profit Les systèmes d’information stratégiques – La chaine de valeur de Porter
  161. 161. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com161 ActivitésprimairesActivitésdesoutienActivitésprimaires Logistique interne Logistique interne ProductionLogistique interne Production Logistique externe Logistique interne Production Logistique externe Commercia lisation et vente Logistique interne Production Logistique externe Commercia lisation et vente Service après-vente Infrastructure administrative et financière de l’entreprise Infrastructure administrative et financière de l’entreprise Gestion des ressources humaines Infrastructure administrative et financière de l’entreprise Gestion des ressources humaines Recherche & Développement (R&D) Infrastructure administrative et financière de l’entreprise Gestion des ressources humaines Recherche & Développement (R&D) Approvisionnements Marge de profit Les systèmes d’information stratégiques – La chaine de valeur de Porter
  162. 162. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com162 Les contributions des SI informatisés à l’avantage compétitif des entreprises se situent à 3 niveaux: Améliorer l’efficience opérationnelle Promouvoir les innovations commerciales Constituer des ressources informatives stratégiques Les systèmes d’information stratégiques
  163. 163. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com163 Améliorer l’efficience opérationnelle en investissant dans les TIC et en améliorant les processus afin que l’entreprise réduise ses coûts tout en en améliorant la qualité de ses produits et services Promouvoir les innovations commerciales Constituer des ressources informatives stratégiques Les systèmes d’information stratégiques Les contributions des SI informatisés à l’avantage compétitif des entreprises se situent à 3 niveaux:
  164. 164. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com164 2. Les terminaux enregistrent le code à barres de chaque article scanné et envoient une transaction d’achat directement à un ordinateur central au siège social de Wal-Mart. 2. Les terminaux enregistrent le code à barres de chaque article scanné et envoient une transaction d’achat directement à un ordinateur central au siège social de Wal-Mart. 3. L’ordinateur rassemble les commandes de tous les magasins de Wal-Mart et les transmet aux fournisseurs. 2. Les terminaux enregistrent le code à barres de chaque article scanné et envoient une transaction d’achat directement à un ordinateur central au siège social de Wal-Mart. 3. L’ordinateur rassemble les commandes de tous les magasins de Wal-Mart et les transmet aux fournisseurs. 4. Les fournisseurs peuvent également accéder aux ventes et aux stocks de Wal-Mart en utilisant les technologies du Web. Le système de réapprovisionnement continu de Wal-Mart 1. Le système envoie les commandes directement aux fournisseurs pendant que les consommateurs payent à la caisse enregistreuse.
  165. 165. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com165 5. Vu que le système réapprovisionne ses stocks à très grande vitesse, Wal-Mart n’a pas besoin de dépenser beaucoup d’argent dans l’entretien de grandes quantités de marchandises dans ses entrepôts. 5. Vu que le système réapprovisionne ses stocks à très grande vitesse, Wal-Mart n’a pas besoin de dépenser beaucoup d’argent dans l’entretien de grandes quantités de marchandises dans ses entrepôts. 6. Des concurrents, tels que Sears, dépensent 24,9% des ventes en frais généraux. Wal-Mart ne paye que 16,6%. (La moyenne dans le secteur de la distribution se situe aux alentours de 20,7%). Source: Laudon, K. and Laudon, J. (2008). Chapter 3 - Information Systems, Organizations, and Strategy, p. 98, http://www.prenhall.com/behindthebook/0132304619/pdf/Laudon%20Feature%203.pdf 20,7 16,6 24,9 << SEARSWAL-MART INDUSTRIE Le système de réapprovisionnement continu de Wal-Mart
  166. 166. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com166 Poste de Point de Vente AGENT AGENT AGENT AGENT Base de données produits Base de données clients Base de données ventes Rappel: Les systèmes de traitement des transactions (STT)
  167. 167. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com167 AGENT AGENT AGENT Base de données produits Base de données clients Base de données ventes Rappel: Les systèmes de traitement des transactions (STT)
  168. 168. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com168 Améliorer l’efficience opérationnelle en investissant dans les TIC et en améliorant les processus afin que l’entreprise réduise ses coûts tout en améliorant la qualité de ses produits et services Promouvoir les innovations commerciales en investissant dans les systèmes d’information informatisés pour permettre la création de nouveaux produits, services et procédés Constituer des ressources informatives stratégiques Les systèmes d’information stratégiques Les contributions des SI informatisés à l’avantage compétitif des entreprises se situent à 3 niveaux:
  169. 169. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com169 La mass-customization de Land’s End
  170. 170. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com170 Emprunté de http://gkkv.com/game/8794.html on Apr. 16, 2012 La mass-customization de Land’s End
  171. 171. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com171 1. Les clients de Land’s End peuvent utiliser un site Web pour commander des Jeans, des pantalons chino ou des chemises adaptés à leurs propres choix et caractéristiques. 1. Les clients de Land’s End peuvent utiliser un site Web pour commander des Jeans, des pantalons chino ou des chemises adaptés à leurs propres choix et caractéristiques. 2. Les clients saisissent leurs mensurations à l’aide d’un formulaire en ligne, le site Web transmet alors ces détails à un ordinateur qui développe un modèle électronique sur mesure pour chaque client. Source: Laudon, K. and Laudon, J. (2008). Chapter 3 - Information Systems, Organizations, and Strategy, p. 98, http://www.prenhall.com/behindthebook/0132304619/pdf/Laudon%20Feature%203.pdf La mass-customization de Land’s End
  172. 172. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com172 1. Ecriture Base de données Aujourd’hui: Rappel: Le modèle de Nolan Automatisation vs. informatisation 1. Ecriture=Saisie sur le formulaire en ligne 2. Enregistrement
  173. 173. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com173 3. Les différents modèles individuels sont alors communiqués électroniquement à une usine, où ils sont employés dans les machines de découpage de tissus. 4. Il n’y a presque aucun coût de production supplémentaire parce que le processus ne demande aucun entreposage, dépassements de production, ou inventaires additionnels, et le coût au client est à peine supérieur à celui d'un vêtement produit en série. 3. Les différents modèles individuels sont alors communiqués électroniquement à une usine, où ils sont employés dans les machines de découpage de tissus. 4. Il n’y a presque aucun coût de production supplémentaire parce que le processus ne demande aucun entreposage, dépassements de production, ou inventaires additionnels, et le coût au client est à peine supérieur à celui d'un vêtement produit en série. 5. 14% des ventes de chemises et de pantalons sont désormais personnalisées. Cette capacité d'offrir des produits ou des services individuellement conçus utilisant les mêmes ressources que la production de masse s'appelle la personnalisation de masse. 3. Les différents modèles individuels sont alors communiqués électroniquement à une usine, où ils sont employés dans les machines de découpage de tissus. La mass-customization de Land’s End
  174. 174. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com174 Améliorer l’efficience opérationnelle en investissant dans les TIC et en améliorant les processus afin que l’entreprise réduise ses coûts tout en améliorant la qualité de ses produits et services Promouvoir les innovations commerciales en investissant dans les systèmes d’information informatisés pour permettre la création de nouveaux produits, services et procédés Constituer des ressources informatives stratégiques en améliorant l’efficience des opérations et l’acquisition de matériel, de logiciels et de réseaux de communication. Les systèmes d’information stratégiques Les contributions des SI informatisés à l’avantage compétitif des entreprises se situent à 3 niveaux:
  175. 175. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com175 Source: Laudon, K. et Laudon, J. (2008). Chapter 3 - Information Systems, Organizations, and Strategy, p. 98, http://www.prenhall.com/behindthebook/0132304619/pdf/Laudon%20Feature%203.pdf 1. La chaîne d’hôtels Hilton utilise un système appelé OnQ, qui contient des données détaillées sur les clients actifs dans les huit marques d'hôtel appartenant à Hilton. Le système OnQ des hôtels Hilton
  176. 176. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com176 Le système OnQ des hôtels Hilton
  177. 177. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com177 1. La chaîne d’hôtels Hilton utilise un système appelé OnQ, qui contient des données détaillées sur les clients actifs dans les huit marques d'hôtel appartenant à Hilton. 2. Les employés à la réception utilisent le système pour consulter plus de 180 millions d’enregistrements de données sur les préférences des clients ainsi que leurs expériences passées avec Hilton afin de leur offrir ce qu’ils désirent. 3. OnQ peut également identifier les clients qui ne sont clairement pas rentables. Les clients rentables suscitent des privilèges et une attention supplémentaires, telle que la possibilité de check-out en retard sans payer de pénalité. Après que Hilton ait commencé à utiliser OnQ, le taux de remplissage des hôtels Hilton a grimpé de 41% à 61%. 1. La chaîne d’hôtels Hilton utilise un système appelé OnQ, qui contient des données détaillées sur les clients actifs dans les huit marques d'hôtel appartenant à Hilton. 2. Les employés à la réception utilisent le système pour consulter plus de 180 millions d’enregistrements de données sur les préférences des clients ainsi que leurs expériences passées avec Hilton afin de leur offrir ce qu’ils désirent. Le système OnQ des hôtels Hilton Source: Laudon, K. et Laudon, J. (2008). Chapter 3 - Information Systems, Organizations, and Strategy, p. 98, http://www.prenhall.com/behindthebook/0132304619/pdf/Laudon%20Feature%203.pdf
  178. 178. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com178 McDonald, C. (26 Apr 2016). CIO interview: Simon Kerry, Charles Tyrwhitt, http://www.computerweekly.com/news/450280964/CIO- interview-Simon-Kerry-Charles-Tyrwhitt, last accessed Apr 29, 2016. Le système de Charles Tyrwhitt Selon Kerry, CIO, la plateforme de e- commerce de Charles Tyrwhitt date de janvier 2016. Il y a un avantage comparatif à vendre aux hommes.
  179. 179. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com179 Le système de Charles Tyrwhitt der-unterschied-zwischen-manner-und-frauen-beim-shopping 0:1 1
  180. 180. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com180 McDonald, C. (26 Apr 2016). CIO interview: Simon Kerry, Charles Tyrwhitt, http://www.computerweekly.com/news/450280964/CIO- interview-Simon-Kerry-Charles-Tyrwhitt, last accessed Apr 29, 2016. Le système de Charles Tyrwhitt Selon Kerry, CIO, la plateforme de e- commerce de Charles Tyrwhitt date de janvier 2016. Les hommes n’ont pas l’habitude de retourner les articles. Ainsi le taux de retour est-il bas. Si un article n’est pas à leur taille, ils tendent à essayer une taille différente la fois suivante. Ainsi, une fois leur taille connue, il est très facile de leur proposer davantage de chemises, par exemple. Il y a un avantage comparatif à vendre aux hommes. Il y a un avantage comparatif à vendre aux hommes. Ils sont des créatures d’habitude, et tendent à acheter la même chose à plusieurs reprises.
  181. 181. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com181 McDonald, C. (26 Apr 2016). CIO interview: Simon Kerry, Charles Tyrwhitt, http://www.computerweekly.com/news/450280964/CIO- interview-Simon-Kerry-Charles-Tyrwhitt, last accessed Apr 29, 2016. Le système de Charles Tyrwhitt Selon Kerry, CIO, la plateforme de e- commerce de Charles Tyrwhitt date de janvier 2016. Les hommes n’ont pas l’habitude de retourner les articles. Ainsi le taux de retour est-il bas. Si un article n’est pas à leur taille, ils tendent à essayer une taille différente la fois suivante. Ainsi, une fois leur taille connue, il est très facile de leur proposer davantage de chemises, par exemple. Il y a un avantage comparatif à vendre aux hommes. Il y a un avantage comparatif à vendre aux hommes. Ils sont des créatures d’habitude, et tendent à acheter la même chose à plusieurs reprises.
  182. 182. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com182 McDonald, C. (26 Apr 2016). CIO interview: Simon Kerry, Charles Tyrwhitt, http://www.computerweekly.com/news/450280964/CIO- interview-Simon-Kerry-Charles-Tyrwhitt, last accessed Apr 29, 2016. Le système de Charles Tyrwhitt Selon Kerry, CIO, la plateforme de e- commerce de Charles Tyrwhitt date de janvier 2016. Les hommes n’ont pas l’habitude de retourner les articles. Ainsi le taux de retour est-il bas. Si un article n’est pas à leur taille, ils tendent à essayer une taille différente la fois suivante. Ainsi, une fois leur taille connue, il est très facile de leur proposer davantage de chemises, par exemple. C’est l’opposé des autres détaillants ayant une présence en ligne, et dont les clients commandent le même produit trois fois avec l’intention préalable de retourner ceux qui ne sont pas à leur taille. Il y a un avantage comparatif à vendre aux hommes. Il y a un avantage comparatif à vendre aux hommes. Ils sont des créatures d’habitude, et tendent à acheter la même chose à plusieurs reprises.
  183. 183. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com183 « Pouvons-nous déterminer si une cliente est enceinte, même dans le cas où elle ne voudrait pas que nous le sachions? » C’était la question que deux collègues du département marketing du magasin Target avaient posée à Andrew Pole en 2002. Nous savons que quand les gens vivent un événement important dans leur vie, comme recevoir un diplôme ou obtenir un nouvel emploi ou déménager dans une autre ville, leurs habitudes d’achats changent et deviennent plus prévisibles, et procurent une mine d’or pour le commerce de détail. Extraits traduit de Duhigg, C. (16 février 2012). How Companies Learn Your Secrets, The New York Times Magazine, http://www.nytimes.com/2012/02/19/magazine/shopping-habits.html?_r=0, consulté le 26 juin 2015. Le système de Target
  184. 184. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com184 « Pouvons-nous déterminer si une cliente est enceinte, même dans le cas où elle ne voudrait pas que nous le sachions? » C’était la question que deux collègues du département marketing du magasin Target avaient posée à Andrew Pole en 2002. Nous savons que quand les gens vivent un événement important dans leur vie, comme recevoir un diplôme ou obtenir un nouvel emploi ou déménager dans une autre ville, leurs habitudes d’achats changent et deviennent plus prévisibles, et procurent une mine d’or pour le commerce de détail. Extraits traduit de Duhigg, C. (16 février 2012). How Companies Learn Your Secrets, The New York Times Magazine, http://www.nytimes.com/2012/02/19/magazine/shopping-habits.html?_r=0, consulté le 26 juin 2015. Le système de Target
  185. 185. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com185 Par ailleurs, une étude avait révélé que • Quand quelqu’un se marie, il y a des chances pour qu’il change de marque de café. • Quand un couple déménage, il changera sa marque de céréales. • Quand un couple divorce, il y a des chances que l’un des deux change sa marque de bière. Et de tous les événements dans la vie d’un individu, aucun n’est plus marquant que la venue d’un nouveau né. Et de tous les événements dans la vie d’un individu, aucun n’est plus marquant que la venue d’un nouveau né. A ce moment là, les nouvelles habitudes des parents deviennent très flexibles. Le système de Target
  186. 186. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com186 Target avait remarqué que les femmes enceintes achetaient de grandes quantités de lotions anti-odeur à partir du début du quatrième mois. Le système de Target
  187. 187. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com187 Target avait également remarqué que quelque part dans les premières 20 semaines, les femmes enceintes augmentaient leur consommation d’additifs alimentaires forts en calcium, magnésium et zinc. Le système de Target
  188. 188. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com188 Les ordinateurs programmés par Pole pouvaient désormais identifier 25 produits qui, analysés ensemble, permettaient d’affecter à chaque client un score (the “pregnancy prediction” score). http://www.forbes.com/sites/kashmirhill/2012/02/16/could-target-sell-its- pregnancy-prediction-score/ Le système de Target
  189. 189. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com189 Les ordinateurs programmés par Pole pouvaient désormais identifier 25 produits qui, analysés ensemble, permettaient d’affecter à chaque client un score (the “pregnancy prediction” score). Plus important encore, Pole pouvait aussi estimer la date d’accouchement dans un intervalle relativement étroit Les ordinateurs programmés par Pole pouvaient désormais identifier 25 produits qui, analysés ensemble, permettaient d’affecter à chaque client un score (the “pregnancy prediction” score). Plus important encore, Pole pouvait aussi estimer la date d’accouchement dans un intervalle relativement étroit, ainsi Target pouvait envoyer des coupons datés dépendant des phases de la grossesse. Le système de Target
  190. 190. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com190 Pole avait appliqué son programme sur les clientes de Target au niveau national et obtint ainsi une liste de dizaines de milliers de femmes qui étaient très probablement enceintes. Si Target pouvait attirer ces femmes et leur époux et les intéresser dans des produits de bébé, le magasin pourrait les inciter à acheter davantage de produits. Quand Pole avait enfin remis sa liste à ses collègues marketeurs, c’était l’extase. Le système de Target
  191. 191. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com191 Et si….? Le système de Target
  192. 192. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com192 Et si….? Duhigg, C. (16 février 2012). How Companies Learn Your Secrets, The New York Times Magazine, http://www.nytimes.com/2012/02/19/magazine/shopping-habits.html?_r=0, consulté le 26 juin 2015. Le système de Target
  193. 193. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com193 Contrôle de gestion Gestion transactionnelle et opérationnelle Les différents types de systèmes Planification stratégique
  194. 194. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com194 Les différents types de systèmes
  195. 195. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com195 SE SPR SID SIAD STT Les différents types de systèmes
  196. 196. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com196 Les différents types de systèmes
  197. 197. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com197 Base de connaissances Base des modèles Base de données externe SIAD SID SE Les différents types de systèmes Base ventes Transactions STT Base produits Base clients Base ventes Transactions STT Base produits Base clients Base de données corporative SPR
  198. 198. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com198 SE SPR SID SIAD STT Les différents types de systèmes
  199. 199. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com199 SECTION 1 THÉORIES ET MODÈLES SECTION 2 SI ET ÉVOLUTIONS SECTION 3 L’ENTREPRISE INTÉGRÉE SECTION 4 L’ENTREPRISE ETENDUE • Définitions • Les différents types de systèmes • Les systèmes d’information fonctionnels • Le cycle transactionnel • Les évolutions récentes Plan général
  200. 200. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com200 Systèmes d’information de l’entreprise Production et exploitation Marketing Finance Comptabilité Gestion des ressources humaines • Ingénierie assis- tée par ordinateur • Fabrication assistée par ordinateur (FAO) • Gestion des stocks • Planification des besoins matières • Automatisme industriel • Approvisionne- ment et réception • Publicité et promotion • Gestion marketing • Études de marché • Gestion de produit • Prévisions de vente • Traitement des commandes • Budgétisation des investissements • Gestion de la trésorerie • Gestion du crédit • Prévisions financières • Analyse de rentabilité • Analyse des besoins de financement • Gestion de portefeuille • Comptes fournisseurs • Comptes clients • Facturation • Budgétisation • Comptabilité analytique • Grand livre • Paie • Comptabilité fiscale • Analyse de la rémunération • Répertoire des compétences des employés • Analyse de la main d’œuvre • Gestion des dossiers du personnel • Prévisions des besoins en main d’œuvre • Analyse des besoins en formation et en perfectionnement Un système de sous- systèmes Les systèmes d'information fonctionnels
  201. 201. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com201 Le système se décompose en sous-systèmes et chaque sous-système, à son tour, se décompose en sous-sous-systèmes. Les systèmes d'information fonctionnels
  202. 202. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com202 L’entreprise se décompose en sous-systèmes et chaque sous-système, à son tour, se décompose en sous-sous-systèmes. Les systèmes d'information fonctionnels
  203. 203. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com203 L’entreprise se décompose en sous-systèmes et chaque sous-système, à son tour, se décompose en sous-sous-systèmes. Les systèmes d'information fonctionnels
  204. 204. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com204 Les systèmes d'information fonctionnels
  205. 205. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com205 Exemple: PCA (Peachtree Complete Accounting) - Le logiciel intégré des années 1990.
  206. 206. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com206 Exemple: PCA (Peachtree Complete Accounting) - Le logiciel intégré des années 1990.
  207. 207. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com207 Exemple: PCA (Peachtree Complete Accounting) - Le logiciel intégré des années 1990.
  208. 208. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com208 Exemple: PCA (Peachtree Complete Accounting) - Le logiciel intégré des années 1990.
  209. 209. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com209 Exemple: PCA (Peachtree Complete Accounting) - Le logiciel intégré des années 1990.
  210. 210. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com210 Exemple: PCA (Peachtree Complete Accounting) - Le logiciel intégré des années 1990.
  211. 211. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com211 Exemple: PCA (Peachtree Complete Accounting) - Le logiciel intégré des années 1990.
  212. 212. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com212 Exemple: PCA (Peachtree Complete Accounting) - Le logiciel intégré des années 1990.
  213. 213. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com213 Exemple: PCA (Peachtree Complete Accounting) - Le logiciel intégré des années 1990.
  214. 214. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com214 Exemple: Ciel Compta
  215. 215. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com215 Source: http://www.freeaccountingsoftware.net/onlinehelp.2.0.0.10/free_accounting_help/introduction/interface.htm Exemple: Ciel Compta
  216. 216. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com216 Exemple: Ciel Compta
  217. 217. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com217 Systèmes d’information de l’entreprise Production et exploitation Marketing Finance Comptabilité Gestion des ressources humaines • Ingénierie assis- tée par ordinateur • Fabrication assistée par ordinateur (FAO) • Gestion des stocks • Planification des besoins matières • Automatisme industriel • Approvisionne- ment et réception • Publicité et promotion • Gestion marketing • Études de marché • Gestion de produit • Prévisions de vente • Traitement des commandes • Budgétisation des investissements • Gestion de la trésorerie • Gestion du crédit • Prévisions financières • Analyse de rentabilité • Analyse des besoins de financement • Gestion de portefeuille • Comptes fournisseurs • Comptes clients • Facturation • Budgétisation • Comptabilité analytique • Grand livre • Paie • Comptabilité fiscale • Analyse de la rémunération • Répertoire des compétences des employés • Analyse de la main d’œuvre • Gestion des dossiers du personnel • Prévisions des besoins en main d’œuvre • Analyse des besoins en formation et en perfectionnement Les systèmes d'information fonctionnels
  218. 218. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com218 Systèmes d’information de production Système de positionnement de processus Système de planification et évaluation technologique Système de conception d’usine Système de sélection de site Système de conception et de développement de produit Système de planification de production Système de planification des besoins en matières Système de flux tendu (Just-in-time) Système de planification de capacité Système de réceptionnement Système d’acquisition Système de comptabilité analytique Système de gestion et de contrôle de stock Système de contrôle de qualité Système d’expédition Les systèmes d'information fonctionnels
  219. 219. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com219 Systèmes d’information Marketing Système de planification et développement de produit Système prévisionnel des ventes Système de recherche Marketing Système budgétaire Système de détermination des prix Système publicitaire et promotionnel Système du réseau de distribution Système de distribution Système de mailing Système des réclamations Système de télémarketing Système de prospection clientèle Les systèmes d'information fonctionnels
  220. 220. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com220 Systèmes d’information comptable Système de prévision long- terme Système d’analyse financière Système du budget Système de budgétisation du capital Système de gestion de caisse Système de gestion de l’investissement Système de contôle de stock Système du grand livre Système des effets à payer Système des effets à recevoir Système de gestion des commandes Système des immobilisations Système de paye Système des achats Les systèmes d'information fonctionnels
  221. 221. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com221 Aide à la planification du personnel Compensation et avantages sociaux Système du personnel Système de paie Analyse des tâches Gestion des performances Etats réglementaires Contrôle des postes Recrutement Formation et perfectionnement du personnel Sélection et placement Systèmes d’information Ressources Humaines Les systèmes d'information fonctionnels
  222. 222. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com222 Systèmes d’information de l’entreprise Production et exploitation Marketing Finance Comptabilité Gestion des ressources humaines • Ingénierie assis- tée par ordinateur • Fabrication assistée par ordinateur (FAO) • Gestion des stocks • Planification des besoins matières • Automatisme industriel • Approvisionne- ment et réception • Publicité et promotion • Gestion marketing • Études de marché • Gestion de produit • Prévisions de vente • Traitement des commandes • Budgétisation des investissements • Gestion de la trésorerie • Gestion du crédit • Prévisions financières • Analyse de rentabilité • Analyse des besoins de financement • Gestion de portefeuille • Comptes fournisseurs • Comptes clients • Facturation • Budgétisation • Comptabilité analytique • Grand livre • Paie • Comptabilité fiscale • Analyse de la rémunération • Répertoire des compétences des employés • Analyse de la main d’œuvre • Gestion des dossiers du personnel • Prévisions des besoins en main d’œuvre • Analyse des besoins en formation et en perfectionnement Les systèmes d'information fonctionnels
  223. 223. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com223223 Les systèmes d'information fonctionnels
  224. 224. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com224 Les systèmes d'information fonctionnels
  225. 225. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com225 Base ventes Transactions STT Base produits Base clients Base de données corporative SPR Base de connaissances Base des modèles Base de données externe SIAD SID SE Les systèmes d'information fonctionnels
  226. 226. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com226 Base de connaissances Base des modèles Base de données externe SIAD SID SE Base de données corporative SPR Base ventes Base produits Base clients Base ventes Base produits Base clients Base ventes Base produits Base clients STT STT STT Base de données corporative Les systèmes d'information fonctionnels
  227. 227. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com227 Base de connaissances Base des modèles Base de données externe SIAD SID SE Base de données corporative SPR Base ventes Base produits Base clients Base ventes Base produits Base clients Base ventes Base produits Base clients STT STT STT Base de données corporative Base ventes ERP Base produits Base clients Les systèmes d'information fonctionnels
  228. 228. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com228 Base de connaissances Base des modèles Base de données externe SIAD SID SE Base de données corporative SPR Base de données corporative Base ventes ERP Base produits Base clients Les systèmes d'information fonctionnels
  229. 229. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com229 1ère étape 2ème étape 3ème étape 4ème étape 5ème étape 6ème étape Initiation Contagion Initiation Contrôle Contagion Initiation Contrôle Contagion Initiation Intégration InvestissementsTIC Les systèmes d'information fonctionnels
  230. 230. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com230 SECTION 1 THÉORIES ET MODÈLES SECTION 2 SI ET ÉVOLUTIONS SECTION 3 L’ENTREPRISE INTÉGRÉE SECTION 4 L’ENTREPRISE ETENDUE • Définitions • Les différents types de systèmes • Les systèmes d’information fonctionnels • Le cycle transactionnel • Les évolutions récentes Plan général
  231. 231. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com231 commande livraison, facture commande demande d’achat commande confirmation de commande bon d’entrée bon de commande facture client bon de livraison fournisseur bon de commande paiement fournisseur Service clientèle CLIENTS FOURNISSEURS Facturation Comptes clients Comptes fournisseurs Stocks Service achats Réception des marchandises état de comptefacture fournisseur Service expédition facture client, bon de livraison commande, facture Le cycle transactionnel commande bon de commande facture client CLIENTS Facturation Comptes clients Service expédition facture client, bon de livraison commande, facture commande commande demande d’achat commande bon de commande bon de commande Service clientèle CLIENTS FOURNISSEURS Facturation Stocks Service achats Réception des marchandises commande bon de commande facture client CLIENTS Facturation Comptes clients Service expédition facture client, bon de livraison commande, facture commande commande demande d’achat commande bon de commande bon de commande Service clientèle CLIENTS FOURNISSEURS Facturation Stocks Service achats Réception des marchandises commande livraison, facture commande demande d’achat commande confirmation de commande bon d’entrée bon de commande facture client bon de livraison fournisseur bon de commande paiement fournisseur Service clientèle CLIENTS FOURNISSEURS Facturation Comptes clients Comptes fournisseurs Stocks Service achats Réception des marchandises état de comptefacture fournisseur Service expédition facture client, bon de livraison commande, facture
  232. 232. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com232 Le cycle transactionnel
  233. 233. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com233 Le cycle transactionnel
  234. 234. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com234 1 MRP (1970) (Material Requirements Planning) Source: Kaplan, R. S. (2006). When Benchmarks Don’t Work, HBS Working Knowledge, Harvard Business School, January 9, http://hbswk.hbs.edu/item/5158.html Les évolutions récentes Qu’est-il arrivé dans les années 70?
  235. 235. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com235 Les évolutions récentes
  236. 236. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com236 Les évolutions récentes
  237. 237. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com237 Les évolutions récentes
  238. 238. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com238 1 MRP (1970) (Material Requirements Planning) Besoin de planifier la production: Le calcul des besoins nets à partir de • Le plan directeur de production • Les nomenclatures • Le niveau des stocks Pour prévoir le réapprovisionnement en composants Les évolutions récentes Source: Kaplan, R. S. (2006). When Benchmarks Don’t Work, HBS Working Knowledge, Harvard Business School, January 9, http://hbswk.hbs.edu/item/5158.html “Au début des années 1980, General Motors découvrit que Toyota pouvait changer ses presses de découpage d’acier d’un modèle à un autre en huit minutes plutôt qu’en huit heures” “Au début des années 1980, General Motors découvrit que Toyota pouvait changer ses presses de découpage d’acier d’un modèle à un autre en huit minutes plutôt qu’en huit heures”

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