Negociación comercial: modelo y proceso

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NEGOCIACIÓN
COMERCIAL
2018
1

OBJETIVOS
 Establecer un modelo que nos facilite enfocar y
desarrollar las negociaciones para jugar nuestras
cartas lo mejor posible
 Entrenar para ganar experiencia de negociación
en distintas situaciones advirtiendo todos los
elementos cruciales que originan los resultados
 Identificar nuestra personalidad como
negociador para advertir fortalezas y debilidades
y poder mejorar con la experiencia
- NEGOCIACIÓN COMERCIAL -
2

3
Iñaki Aliende.
Consultor y Formador en Desarrollo Empresarial y Habilidades Directivas desde 1997.
Economista. Profesor de la Universidad de Mondragón, la Escuela de Organización Industrial,
la Fundación Repsol, Escuelas de Excelencia de Telefónica…
Ha sido Consultor Senior en Grupo Cegos, Director de eLearning en CECA y Consultor
Internacional del Banco Mundial. Fundador de The Capsule Company.
Creador del blog Estrategia y Personas.
hola@ialiende.es

Campeones de la Negociación…
4
Una preparación adecuada de la negociación
es indispensable para un final feliz
Negociar con un fin en mente es la única
manera de saber si estamos teniendo éxito
El tiempo es un factor de negociación clave
que hay que gestionar inteligentemente
Ponte en el lugar del otro para detectar sus
intereses y poder crear valor mutuamente

SUMARIO
1. DELIMITAR LA CUESTIÓN
2. TRABAJAR CON UN MODELO
3. EL PROCESO DE NEGOCIACIÓN
4. LEYES UNIVERSALES DE LA
NEGOCIACIÓN
5. ESTRATEGIAS DE INFLUENCIA
PERSONALES
6. TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN
5

DELIMITAR LA CUESTIÓN
Negociación comercial.-
Disciplina que nos permite jugar mejor nuestras cartas cuando tenemos que
decidir algo junto a los demás que pueda afectar a mi bienestar, riqueza,
prestigio, familia, etc.
El proceso de negociación arranca porque hay un conflicto de intereses que
genera inestabilidad, y es la negociación la que nos ayuda a recuperar la
estabilidad. La cuestión es que nuestra posición sea lo mejor posible en la
nueva situación.
Si hablamos de negociación COMERCIAL es porque habitualmente hay un
precio o coste de un intercambio que forma parte de lo negociado. Además la
información sobre el contexto es imperfecta.
El 95% de las personas que se sientan en una “mesa de negociación” aspiran
a cerrar un acuerdo con su interlocutor. ¿Por qué si no se iban a sentar?
6

7
o La negociación es, fundamentalmente, una
actitud entre la pasividad y la arrogancia
o La negociación es un baile, no una guerra
o Se puede aprender a negociar, pero puede
resultar difícil cuando va contra nuestra
personalidad
DELIMITAR LA CUESTIÓN

8
https://padlet.com/ialiende/negocia
¿CUÁLES SON TUS HABILIDADES Y
DEBILIDADES A LA HORA DE
NEGOCIAR?

MODELO
DE NEGOCIACIÓN
9

MODELO DE NEGOCIACIÓN
Con un modelo aplicable a distintas situaciones de negociación obtenemos una
herramienta fabulosa para poderlo aplicar a nuestras situaciones concretas.
INTERESESINTERESES
MAA
N
MAA
N
NecesidadesNecesidades Escenario
ESTÁNDARES
10
ZONA COMÚN
Poder
Variables
Objetivos
ArgumentosArgumentos
Mi
Posición
Su
posición

La posición
 LA POSICIÓN NO SON LOS INTERESES NI
LAS NECESIDADES
 LA POSICIÓN EXPRESADA ES LA BAZA QUE
NOS JUGAMOS
INTERESES
NECESIDADES
POSICIÓN
Nosotros no elegimos
nuestra situación, pero
sí nuestra baza,
nuestro estado.
11

 Las posiciones iniciales (anclas) condicionan el
resultado de la negociación al limitar el terreno
de juego
 No podemos mostrarnos pusilánimes por temor
a molestar al otro
 Debe tender a clarificarse, prevé tus
concesiones
¿Cuáles son mis expectativas?
La posición
12

Intereses
 HAY INTERESES PERSONALES Y DE
EMPRESA
 HAY INTERESES RACIONALES Y
EMOCIONALES
 Siempre nos tenemos que hacer las
preguntas: “¿Por qué?” y “¿Para qué?”para
analizar la posición del otro¿Cuál es la zona común compatible con
nuestros intereses? (Common-ground)
13

Intereses
14
Razones Emociones
IMAGEN
AGRADAR A SU
EQUIPO
RESPETAR
DIRECTRICES
MIS
OBJETIVOS

Intereses
15
G.R.I.D.
¿Quién? Rol Poder Intereses
Director Decidir Completo Rentabilidad
Técnico de
compras
Filtrar Veto Sus objetivos
Responsable
Marketing
Técnico Evaluar Promocionar

Expectativas
 Dentro de los escenarios ubicamos nuestros objetivos,
que deben ser optimistas y específicos
 Líneas rojas (bottomlines): fronteras con el área
fuera de la zona negociación
 Escenarios posibles en función de la secuencia de
negociación y la posición del otro: “si X mueve A
nosotros movemos B”
 Ten en cuenta el tipo de relación que buscas con
la otra parte
 Si nuestra posición daña los estándares de la otra
parte puede generar conflicto y hacer más atractiva su
MAAN
16

 En la mayor parte de las ocasiones existe. A
menudo requiere de cierta creatividad porque
no se ve a simple vista
 Con cooperación entre las partes se llega a
escenarios nuevos (presentes o futuros)
Llegar a la zona común juntos marca la
diferencia entre repartirse un pastel o cocinarlo
juntos.
Zona común
17

En la gran mayoría de las negociaciones existe una ZONA entre las líneas rojas
de los interlocutores. Que el acuerdo suceda en uno u otro punto dependerá
de la capacidad de negociación de las partes.
ZONA
COMÚN
Las negociaciones ocurren sobre
materias suficientemente ricas en
elementos para que se puedan
originar intercambios de
concesiones que satisfagan a
ambas partes.
La aversión al cambio del ser
humano juega a favor del statu-quo
del acuerdo previo.
REGATEO ≠ NEGOCIACIÓN
Zona común
18

Estándares
 Su gestión supone un eje fundamental en
cualquier negociación.
Valor de mercado
Normas morales
AutoridadesLeyes
Testigos
Precedentes
 Ofrecen legitimidad a las posiciones y
acuerdos. Marcan las líneas de juego.
19

Necesidades
Leverage.-
Lo podemos traducir como palanca, influencia, poder, ventaja, punto de apoyo…
Todo aquello que nos permite modificar la relación de fuerzas en una
negociación. Por eso se dice que siempre nos estamos preparando para nuestra
próxima negociación.
Es el elemento de la negociación a través del cual manejamos las necesidades.
Status
Reconocimiento
ContactosRentabilidad
Desarrollo
Apego
Amenazas
Amistad
20
RiesgoIncertidumbre

¿Qué podemos utilizar para “perjudicar” la posición del otro?
Necesidades
MAAN
LEVERAGE
Intereses, necesidades
Información del contexto
Información del interlocutor
InfluirInfluir
Normas
Plazos
21

¿PODER?
22
La elección: la capacidad del comprador para encontrar una solución alternativa a la cuál recurrir
La información: el conocimiento sobre el mercado y sus participantes
La influencia: la influencia para mejorar o empeorar la situación de la otra parte3
2
1

RESUMEN
 Objetivo ambicioso y concreto
 Líneas rojas en mente
 Consciente de nuestro MAAN y la suya
 Basado en Estándares adecuados
 Indagar intereses y buscar zona común
 Manejar el leverage
 Establecer una posición certera
 Prever escenarios lógicos y alternativas
 Valora tanto la entidad como el interlocutor
23

PROCESO
DE NEGOCIACIÓN
24

PROCESO DE NEGOCIACIÓN
1. Preparación
2. Inicio
3. Propuesta
4. Cierre
Información y Estrategia
Escucha y empatía
Estándares y prioridades
Asegurar
25

1.Preparación
 ¿Quiénes queremos ser?
 Estar de seguros de lo que estamos negociando
 Recoger información del interlocutor y del contexto
(sector,competidores…)
 Concretar nuestras prioridades
 Preparar nuestra posición y zona de negociación (alternativas)
 Preparar los argumentos y respuestas
 Crear la “bolsa de concesiones”
 Elegir nuestra interlocución
26
¿Cuánto dura la preparación?

2.Inicio
 ¿Qué se va a negociar?
 Empieza el baile, “abrir las orejas”
 Velar por un clima adecuado
 Identificar roles
 ¿Podemos fijar unas reglas/agenda de la
negociación?
27

2.Inicio
 ¿Qué entra en la negociación?
• Plazo
• Financiación
• Nivel de calidad
• Duración del contrato
• Revisiones, auditorías
• Arbitraje
• Exclusividad
• Soporte, apoyo técnico
• Garantías
• Negocio futuro
28

En la mayor parte de las negociaciones hay múltiples aspectos para negociar, a no
ser que estemos en un tipo de negociación de regateo.
Eso nos permite buscar la zona de acuerdo en función de la importancia que cada
parte le otorga a cada aspecto:
YO
ELLOS
Menos
importancia
Más
importancia
ZONA DE
REHENES
ZONA DE
CONCESIONES
Más
importancia
ZONA DE
CONFLICTO
POTENCIAL
2.Inicio
“Obsequios”
Blindar, esconder
Irrelevante
Razonar
29

Detectar intereses
ESCUCHAR y documentarse es la manera de
diferenciar posición e intereses.
 Haga preguntas
 Genere complicidad
 Forje confianza “no interesada”
 Revele parte de información
 Presente propuestas modulares, con opciones
distintas
30

Detectar intereses
 ¿Quién decide, quién participa? ¿Qué les
mueve?
 ¿Por qué podrían decir que NO?
 ¿Qué opciones de bajo coste eliminan las
barreras al acuerdo?
 ¿Quién está a gusto con el statu quo y quién
quiere modificarlo?
31

Detectar intereses
 “Este tipo de propuestas son muy complejas
de llevar a cabo en empresas como la
nuestra”
 “Desde luego que sería fantástico poder llegar
a un acuerdo con ustedes”
 “El servicio que nos habéis dado es excelente
y siempre nos dais buenas sugerencias”
32
No se resigne a obtener respuestas huecas.

Considerar personalidades
33
Introversión,Estabilidad,Gregario
Personas, Emociones, Sentimientos, Corazón
Estilo
Promotor
Estilo
Colaborado
r
Estilo
Analizado
r
Estilo
Conductor
Razón, Objetivos, Pensamientos, Cerebro
Extroversión,Rapidez,Liderazgo

34
Estilo
Promotor
Estilo
Colaborado
r
Estilo
Analizador
Estilo
Conductor
Voz clara, segura.
Ritmo rápido.
Contacto directo
con los ojos. señala
con el dedo. Se
inclina hacia ti.
Camina rápido.
Se enfada.
Teme que le
aventajen o se
aprovechen de él.
Dirigir, avanzar.
Busca Resultados
Desea Ganar.
Animado,
amistoso.
Le gusta conversar.
Sonríe, gesticula.
Es expresivo,
Optimista. Habla
del futuro y de los
demás.
Necesita
Interactuar.
Busca probar cosas
Desea Convencer y
gustar. Se
preocupa por su
imagen.
Tono bajo, cálido,
suave.
Poca gesticulación.
Relajado,
no demuestra sus
emociones
inicialmente.
Teme perder la
seguridad.
Le gusta Ayudar y
que le ayuden.
Busca Seguridad
Desea Confianza y
Lealtad.
Poca modulación,
preciso, frío,
distante, tranquilo.
Pocos gestos.
Contacto directo
con los ojos. Teme
equivocarse,
reflexiona.
Le gustan los
procedimientos y
áreas de
responsabilidad.
Busca Pruebas y
evidencias

35
Introversión,Estabilidad,Gregario
Personas, Emociones, Sentimientos, Corazón
InfluenciaSeguridad
Cumplimiento Dominio
Razón, Objetivos, Pensamientos, Cerebro
Extroversión,Rapidez,Liderazgo
Entusiasmo, positividad
Ayudarle a convencer
Necesita negociar
También a largo plazo
Conversar amistosamente
Cuidar su imagen
No aburrirle con detalles
Claros y directos
Hacerles ganar
Trabajar con objetivos a corto
Dejarles que nos cuenten
Acompañarles en segundo plano
Responderles rápido
Osadía
Correcto con las personas
Reducir su incertidumbre
No “revolucionar”
Ayudar y proponer
Detectar quién le influencia
Sin meterle prisas
Trabajar juntos
Recoger detalles
No improvisar
Ceñirse a la información
Respetar los procesos
Restringir la efusividad
Fijar las responsabilidades
Sensible a las incidencias

LEYES UNIVERSALES
 LAS PERSONAS EXIGEN
RECIPROCIDAD
 LOS REGALOS FUNCIONAN
 EL OTRO ESPERA QUE HAGAS
CONCESIONES
 CONFIAMOS MÁS EN LO QUE NOS
RESULTA FAMILIAR O EN PERSONAS
SIMILARES
 EL ACUERDO SE ALCANZA CUANDO
EL NUEVO COMPROMISO ES MEJOR36

3.Propuesta
 Fundamentar
nuestra posición:
intereses y
estándares
 Inferir sus intereses
y/o necesidades
 Dejar abierta una
salida apropiada
(paracaídas)
37
Nunca entres
aquí...

3.Propuesta
 Las propuestas generan ANCLAJES que
pueden jugar a favor o en contra
 Si no se dispone de buena información es
mejor esperar y dejar que sea la otra parte la
que realice la propuesta
 La oferta que realicemos debe ser
“suficientemente” agresiva
¿Se debe hacer la primera oferta/propuesta?
38

3.Propuesta
 Ignorarlo si no es satisfactorio
 Recoger la parte de información que aporta
para tenerla en cuenta
 Cuanto más se discute un anclaje más poder
cobra
 Realizar una contraoferta agresiva
 Concederles tiempo para que moderen una
propuesta extrema
Responder a Anclajes de la otra parte
39

3.Propuesta
 Mantener toda la zona común en juego
 Justificarla para evitar que parezca agresiva
(argumentos)
 Formúlela con confianza. Ensaye
 Considere las consecuencias en la relación
con la otra parte
Formular un primer Anclaje
40

4.Cierre
El “regateo”
 Ni una concesión sin contrapartida
 Detectar sus intereses y/o necesidades
 Poner en valor nuestras concesiones
 Diferenciar objetivos y solicitudes de
concesiones, del interlocutor
 Atentos a la solicitud final
 Asegurar las condiciones
41

 Por tiempo
 Ultimátum
 De mínimos
 Condicionados (de contingencia)
 Justicia
 Demostración
 Hablar claro
 Última exigencia
 Sembrar dudas sobre su MAAN
4.Cierre
42

10 Errores clave
 Exceso de compromiso. La negociación es un medio.
 Soberbia. Tomarlo personalmente.
 Timidez. No indagar.
 Sumisión. Verse como víctima.
 Frialdad. Olvidarse de las relaciones.
 Prisas. Cuando no son necesarias.
 Desorganización. Que nos hace perder el norte.
 Enfoque de regateo. No intentar crear valor.
 Visión parcial. No incluimos todo lo negociable.
 Egocentrismo. Incapacidad para calibrar los intereses del otro.
43

La Negociación Colaborativa
44
COMPETITIVA COLABORATIVA
Valorar nuestro leverage Ponernos en el lugar del otro
Jugar con los plazos Preservar la relación a largo plazo
Las ofertas son firmes Las ofertas son prudentes o condicionadas
Pueden utilizarse amenazas Mostrar un escenario de igualdad
Se anteponen los intereses de empresa Valorar las personas y el tratamiento
Sólo tiene valor lo acordado Se alude al compromiso mutuo
Se da prioridad a la necesidad particular Se da prioridad a lo que nos une
Repartir el pastel Crear valor para las partes

TÉCNICAS
DE INFLUENCIA
45

Influencia (I)
1. Hacer hincapié en lo que pueden
perder, además de en lo que pueden
ganar
2. Desagregar las ganancias, agregar las
pérdidas
3. Hacer que digan que no a la primera
propuesta, pero rápido
4. El “pie en la puerta”, la petición
moderada
46

Influencia (II)
5. El poder de la justificación (pido X
porque …)
6. La prueba social (¿dónde va Vicente?
donde va la gente)
7. Hacer pequeñas concesiones y
ponerlas en valor
8. Que el valor relativo de la oferta sea
razonable
47

TÁCTICAS
DE NEGOCIACIÓN
48

TÁCTICAS
 Apoyarse en los estándares del otro
 El as en la manga
 Mitad-mitad
 Burocracia, autoridad limitada
 Poli bueno, poli malo
 Limitar el tiempo
 Escoltar/esconder nuestras condiciones fundamentales
 La “zanahoria”, generar expectativas
 Minusvalorar sus posibilidades o debilitar su MAAN
 Halagar las capacidades del interlocutor
 Silencio
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TÁCTICAS
Kellog Business School indica en su estudio:
1.Arranca con optimismo
2.Vende tus concesiones como si todas fueran importantes
3.Amenaza pero con consideración
4.Olvida los complejos
5.Tómate tiempo para respirar, pensar, escuchar
6.No trates de tener razón en todo, administra tu energía
7.Reserva las bombas para cuando sean necesarias
8.Teatraliza si es necesario, pero coherentemente
9.Farolea con paracaídas
10.¡Cierra!
50

TÁCTICAS
En caso de debilidad:
1.Evitar mostrarla posición de debilidad.
2.Tomarse un cierto tiempo para considerar las propuestas. Jugar
con el tiempo si no nos perjudica.
3.Mejorar mi MAAN (BATNA en inglés) a largo plazo en aquellas
negociaciones que sepamos que van a ocurrir y son críticas para
nuestro negocio.
4.Diferenciarse de los competidores aunque sea en pequeños
detalles. Ampliemos el ámbito de negociación a aspectos que nos
beneficien, donde nuestra propuesta de valor al cliente sea
competitiva y diferencial.
5.Presentar propuestas con varias alternativas para que el
interlocutor perciba interés y por nuestra parte podamos siempre
conservar un beneficio.
51

TÁCTICAS
6. Ante contrapropuestas de la parte poderosa, si cedemos que
sea con condiciones. Por ejemplo, aceptamos incluir un
servicio de soporte mayor pero siempre que el plazo del
acuerdo sea por dos años.
7. Generar confianza personal con los interlocutores,
aprovechando momentos en los que no se esté negociando.
8. Tener en cuenta en las relaciones comerciales que lo negativo
no es perder posición o margen frente a un cliente (gestión de
cartera).
9. Que como último recurso siempre es posible “rendirse” y
trabajar como un departamento más de la otra parte que
asume las condiciones de la parte poderosa, lo que en
ocasiones genera un nivel de confianza que puede hacer
incrementar el negocio a medio plazo.
52

EJEMPLOS
53

ejemplos
Gestión de proveedores - Escenarios
Poder
Elemento
C > P C = P C < P
Volumen Reforzar Mantener Centralizar
Precio Presionar Negociar Aceptar
Frecuencia Compras Alternar Contrato
Búsqueda Escuchar Limitada Activa
Existencias Minimizar Asegurar Apuntalar
Producción propia Subcontratar Selectiva Incrementar
Sustitución Abierta Recambios Búsqueda
Logística Minimizar coste Optimizar Asegurar
54

ejemplos
Nueva flota – trabajar la MAAN
United Airlines había experimentado un envejecimiento paulatino de su flota
que se veía obligado a remediar próximamente por indicaciones de Seguridad
Aerea. En ese momento Boeing tenía prácticamente el monopolio de nuevos
aviones comerciales, lo que le abocaba a una crisis financieras y, muy
posiblemente, el cierre.
En uno de los movimientos empresariales de mayor envergadura de la década
organizó una operación con Airbus, el gobierno francés y varias compañías de
seguros para crear una alternativa.
Es un ejemplo magnífico de leverage positivo y manejo de los intereses sobre
una tercera parte, que acabó además con el monopolio de Boeing en el
mercado.
55

ejemplos
Campaña publicitaria – Creación de
valor
Una conocida marca de ropa neoyorkina estaba a punto de lanzar una
campaña de publicidad a nivel nacional cuando advirtió que se había incluido
una fotografía sobre la que no tenía los derechos de imagen que aparecía en
los carteles el anuncio en televisión.
El informe de la asesoría de la empresa señalaba que una demanda del
fotógrafo podría llegar a representar una indemnización por uso ilegítimo de
los derechos de la fotografía igual a la mitad del coste de la campaña.
56

ejemplos
El ultimatum de los 100€
Estás en un bar y entra un desconocido. Le da un billete de 100€ a un tipo que
está en la barra. Le dice que si comparte contigo los 100€ ambos podréis
quedaros con la cantidad que hayáis acordado. Las reglas son:
¿Cuál es tu respuesta cuando te ofrece X €?
1. Sólo podrá realizar una oferta entre 1 y 100 €
2. Si aceptas la oferta os repartís el dinero
3. Después el tipo recibirá otro billete igual y se repartirá el proceso
57

ejemplos
La adquisición competitiva
La empresa A y B, líderes del mercado con un valor de 10M€, se plantean
comprar la empresa C de 1M€.
C tendrá un valor de 1,4M€ en manos de cualquiera de los líderes del mercado.
Por el contrario, la empresa líder que no adquiera C pasará a valer 0,8M€ en el
momento que su líder rival la adquiera.
Planea la estrategia de tu empresa.
58

ejemplos
¿Por qué el fichaje de Messi se
firmó en una servilleta?
"En Barcelona, a 14 de Diciembre del 2000 y en
presencia de los Sres. Minguella y Horacio (Gaggioli),
Carles Rexach, Secretario Técnico del F.C.B., se
compromete bajo su responsabilidad y a pesar de algunas
opiniones en contra a fichar al jugador Lionel Messi
siempre y cuando nos mantengamos en las cantidades
acordadas".
‐ El interés del Real Madrid
‐ Los padres estaban pendientes del Barcelona
‐ La última concesión de Rexach
‐ Porque hay que cerrar y comprometer
59

Le entregaré un billete a las
dos primeras personas que
consigan que su compañero
de enfrente se ponga de pie
detrás de donde él está
sentado.
60

Competitivo Colaborativo Comprometi
do
Evasivo Acomodativo
Quieren ganar y
buscan trucos o
atajos para
conseguirlo.
Dominan los
aspectos técnicos
de la negociación.
Disfrutan
negociando.
Descubran más
fácilmente los
intereses y
necesidades de la
otra parte dada su
capacidad de
reflexión.
Se centran en
cerrar la brecha en
las posiciones, tan
rápido como sea
posible. Eficaces
ante la prisa.
Valoran y emplean
los estándares
comunes.
Son vistos como
diplomáticos,
personas con
tacto. Son eficaces
para encontrar
alternativas a los
conflictos o para
atenuarlos.
Empáticos.
Flexibles.
Construyen
eficazmente
relaciones a medio
plazo, por ejemplo
en la gestión de
clientes.
Pueden generar
conflictos
innecesarios que
cierren
posibilidades de
cooperación
presentes o
futuras.
Pueden darle
importancia a
detalles que no
generan conflicto
o retrasar sin
necesidad la
negociación.
Déficit para
prospectar
posibilidades en el
contexto aparte
de las posiciones
iniciales
No resuelven los
conflictos
existentes,
retrasando las
soluciones o
enquistándolas.
Vulnerables a
negociadores
competitivos. Si
sienten
resentimiento
bajan su eficacia.
La negociación puede convertirse en un baile o una partida
de ajedrez, en un combate de boxeo o en un trabajo en
equipo.
61

Un amigo te dice:
“Hace un par de semanas mi novia se
fue de viaje de fin de semana. Me
dijo que con unas amigas, aunque
me sorprendió el hecho de que me
avisara con tan poca antelación. Lo
cierto es que los días anteriores
parecíamos muy distantes. Estoy
preocupado. La veo muy rara.”
¿Qué respondes exactamente?

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