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La moderna apreciacion del desemp...

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Tendencias y recomendaciones sobre sistemas de gestión del desempeño que funcionan.

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La moderna apreciacion del desemp...

  1. 1. Guía para Responsables Apreciación del Desempeño en las empresas www.estrategiaypersonas.com
  2. 2. La evolución del contexto de las organizaciones en términos de disponibilidad de tiempo, conectividad, globalización y expectativas convierte la gestión del desempeño en una materia en evolución, requiriendo un modelo más allá de los tradicionales ciclos basados en la entrevistaanual.. Noexisteunmodeloúnicoquepoderaplicaralasdistintasorganizaciones,comoensudíanosintentaron hacercreergrandesconsultorasconmodelosdegestiónporcompetenciasmonolíticos. EnestaGuíavamosaofrecertelasclavesa partirde lascuálespodráscrearunmodeloágilajustadoatu contexto. Adicionalmente,te mostramosunaherramientasencilla(Progress-Plan)quepodrásimplantarpara acompañareldesplieguemáseficazdetu modelo,quehemosdesarrolladoenfechasrecientesconéxitoen variasorganizaciones. EstaGuíasirvealfinúltimodepropiciarunaculturadelaorganizaciónquefomenteyatraigaeltalento, alineandolasexpectativasde laspersonasydelaempresa.Laspersonasnecesitamossentirnosvaloradosy conposibilidadesde desarrolloenrelaciónanuestrosobjetivospersonales. EnestaGuíavasa encontrar: Define el modelo que necesita tu organización. Tres tipos de mejoras en la apreciación que puedes emplear: Principales errores en el diseño de políticas de gestión del desempeño. 2 3 1
  3. 3. Evita estos errores Una vez al año… síhace daño. No bases la valoración del desempeño de tus profesionales en los resultados de una entrevista anual. Es imposible recoger la información relevante una vez al año, ni siquiera dos, si no lo combinas con un continuado canal personalizado de comunicación abierto a lo largo del año y compuesto de diversos puntos de contacto en base a un plan sostenido. No es útil que la persona deba esperar a cada semestre para conocer cuál es la percepción que su manager o la organización tienen de su desempeño, así como resulta ineficaz que la organización no disponga de la percepción de la persona acerca de su contribución a los planes de la empresa. No limites la flexibilidad de los manager. La distinta naturaleza de los puestos y áreas dentro de la organización, hace preciso que los manager puedan tener que articular los procesos de apreciación del desempeño de forma distinta en función de cuestiones tales como: la distancia, la volatilidad de los objetivos, los momentos de cambio o el avance de los proyectos. Lo que resulta conveniente para un departamento de administración no lo será para un área de IT o un equipo comercial. 72% De las grandes empresas han modificado sus modelos de apreciación del desempeño en los 2 últimos años 64% De las personas reportan en los estudios de clima que no conocen con claridad las expectativas de su empresa con respecto a su desempeño 1 www.estrategiaypersonas.com 3
  4. 4. ¿Por qué le llamamos Apreciación del desempeño? Del lat. appretiāre. 1. tr. Reconocer y estimar el mérito de alguien o de algo. 2. tr. Sentir afecto o estima hacia alguien. 3. tr. Aumentar el valor o cotización. 4. tr. Percibir algo a través de los sentidos o de la mente. 5. tr. Poner precio o tasa a las cosas vendibles.
  5. 5. Apreciación es mucho más que recompensa. Las políticas de apreciación proporcionan un valor de por sí sin necesidad de acompañarlas de incrementos salariales o promociones. Es más, contemplarlos de forma simultánea solo traerá frustración y falta de entendimiento entre managers y colaboradores. Es preciso separar esas conversaciones y ver las recompensas como una consecuencia lógica en el tiempo de los procesos de apreciación. Simplificalosprocesosdereporte. Trata de evitar el uso de cuestionarios en papel y el empleo de criterios confusos. Haz hincapié en el seguimiento. Las entrevistas solo pueden significar un momento de recapitulación y renovación del compromiso, la clave del éxito de los procesos de gestión del desempeño radica en el seguimiento que se realiza a lo largo del periodo, así como de los momentos de contacto periódicos que mantienen managers y colaboradores para realizar un contraste de los objetivos establecidos, que se convierten también en momentos de reconocimiento y reorientación. 58% de los empleados no perciben el ciclo de gestión del desempeño como algo fundamental para su desarrollo. www.estrategiaypersonas.com 5
  6. 6. Desarrollo En qué medida estamos preparados para hacer realidad la visión de la empresa y sus equipos Cultura En qué medida estamos preparados para trabajar juntos en un entorno sostenible socialmente 2 Define el modelo que necesita tu organización Los procesos de apreciación deben estar ligados a los grandes retos de la organización. Aunque los managers cuenten con flexibilidad para aplicar las políticas, los retos individuales deben estar asociados y conectados con los retos de los equipos y particulares. Un magnífico elemento de observación del grado de ejecución de la estrategia de cualquier organización es revisar el grado de relación entre los objetivos corporativos y los de los equipos, y entonces los de las personas. Si no hay conexión algo estamos haciendo muy mal. Los retos de los equipos y las personas vienen a incluirse en una de estas tres dimensiones: – Rendimiento – Desarrollo del talento – Cultura compartida Desempeño En que medida disponemos de las capacidades para alcanzar los objetivos anuales
  7. 7. Desempeño ¿Sabes qué esperan de ti? ¿Tu manager te provee también orientación? ¿Sabes como contribuyes tú y tu equipo a la consecución de los retos de organización? Cultura ¿Trabajas en un clima de confianza? ¿Compartes conocimiento con tus compañeros regularmente? ¿Te identificas con los valores de tus compañeros y de la organización? Desarrollo ¿Tienes claro cómo estás mejorando profesionalmente? ¿Cuentas con fuentes de aprendizaje regulares? ¿Te resulta cómodo proveer feedback y que también te aporten feedback? Tu organización debe contar con las políticas y recursos que le permitan asegurar que cumplimos a medio plazo estas tres dimensiones y que las personas son conscientes de su importancia en el plano individual, en las relaciones humanas en la organización y en su rol a corto plazo. www.estrategiaypersonas.com 7
  8. 8. Hay tres elementos que definen el modelo de Apreciación del Desempeño de una organización y, por lo tanto, permiten adaptarlo a la cultura y expectativas propias: - Criterios - Procesos - Roles www.estrategiaypersonas.com Aún buena parte de los procesos de apreciación descansan en ciclos anuales, con una o dos entrevistas formales de valoración y con la obligación de completar unos registros a partir de los cuales se confeccionan planes de desarrollo, formación o movilidad desde las áreas de personas. Entre los roles definidos se encuentran fundamentalmente el manager, el colaborador y el área de personas de la organización, con responsabilidades definidas para cada uno de ellos y planes de implantación que hacen hincapié fundamentalmente en el rol del manager. Los principales criterios para valorar el desempeño en las organizaciones son las responsabilidades (principalmente enfocado a desempeño cotidiano), los objetivos (rendimiento), las competencias (actitudes) y los requisitos (condiciones obligatorias como los asuntos derivados del compliance).
  9. 9. Tres mejoras que puedes poner en marcha Buscando la implicación de las personas en los procesos de mejora continua y desarrollo del talento, hemos seleccionado tres actuaciones que hemos presenciado que revitalizaron los procesos de gestión del desempeño en las organizaciones. Ten en mente que es más esa búsqueda de la implicación que la necesidad de completar un procedimiento de valoración lo que les otorga su importancia: – Hitos de valoración – 360 Feedback – Apreciación continua 3 9
  10. 10. Hitos de valoración Otorga a las personas la posibilidad de ser ellos quienes arrancan hitos de valoración a lo largo del año. Dales la oportunidad de buscar el feedback ellos mismos en relación a los criterios clave que ellos observen que pueden facilitar su desempeño y el desarrollo de su potencial en la organización. Las personas encuentran en esta vía la posibilidad para: – Trazar sus prioridades de formación – Analizar su desempeño en un proyecto en concreto – Valorar una competencia personal específica – Valorar su contribución del equipo Puede resultar chocante en un primer momento para algunos profesionales que la organización nos dé esta oportunidad, pero simplemente la oportunidad de valorarnos fuera de los procesos habituales de gestión del desempeño introduce con naturalidad en los equipos la cultura del feedback. www.estrategiaypersonas.com
  11. 11. 360 Feedback Un aspecto que puede introducir la cultura del feedback con naturalidad en la organización es acostumbrarnos a que la valoración actúe en todas direcciones y no solo en sentido vertical desde los managers a los colaboradores. Esta práctica debe tener en cuenta que: – No es necesario que esté apadrinada por el área de Recursos Humanos – Puede partir de las personas, y no de la organización – Puede realizarse una o varias veces al año – Puede analizar aspectos generales o competencias específicas A menudo hemos aplicado las acciones de valoración 360 como algo dirigido por la organización, sobre criterios establecidos por la misma y con impacto en el clima social y la valoración de desempeño de los managers. Aunque puedan constituir también prácticas adecuadas, en esos casos estamos limitando el impacto del feedback al interés de la organización y los directivos. 11
  12. 12. ¿Qué estamos consiguiendo mediante el empleo de una aplicación web en la Apreciación del Desempeño? El desarrollo de Progress-Plan nos ha permitido dar un carácter continuo a la apreciación del desempeño, así como acercarlo a los dispositivos que cada día utilizan los profesionales, prescindiendo del papel. Además, los procesos arrancan desde los propios interesados en mejorar que comparten su plan de progresos con aquellos supervisores en los que confían. www.estrategiaypersonas.com Las mejores aportaciones provienen de las personas en las que más confías.
  13. 13. Apreciación continua Por supuesto, no vamos a prescindir de las valoraciones cíclicas del desempeño y/o el potencial de los profesionales, pero debemos introducir nuevas dinámicas: – Dar prioridad a los planes de mejora sobre las simples valoraciones – Asegurarnos de que los criterios de valoración son comprendidos por todos los participantes – Familiarizar a los equipos y managers con las ventajas del feedback continuo En relación con este último aspecto, se estima que tres cuartos de las plantillas de las empresas siente que no está aportando todo lo que podría en su trabajo por causas ligadas al entorno de trabajo, su relación con los managers o escasez de conciliación con su vida personal. Muchos de estos problemas disminuyen cuando se incrementa el grado de seguimiento de su desempeño por parte de la organización y sus managers, incrementando su grado de autonomía y participación de acuerdo a su preparación y expectativas. de las personas prefieren un reconocimiento personal y específico a una recompensa o regalos. www.estrategiaypersonas.com 83% 13
  14. 14. Enfocada en planes de mejora Concede la iniciativa al participante Implica a los supervisores por los que opta el participante Web y móvil-compatible Permite conversaciones ligadas a los retos Señala y celebra los retos conseguidos Integrable con otras aplicaciones corporativas Progress-Plan es una aplicación web que permite establecer planes de acción personales y contar con el acompañamiento y valoración de los supervisores que estime el profesional.
  15. 15. ¿Cuáles son las principales ventajas percibidas de introducir estos cambios? Más feedback, de mayor calidad y con una mejor relación con sus managers Mayor foco en la mejora profesionales a medio y largo plazo Mayor comprensión de los objetivos y decisiones de la empresa www.estrategiaypersonas.com
  16. 16. The 2019 Guide to Modern PerformanceManagement Ahora que has leído todo el documento, te recomendamos poner en marcha los cambios que doten a tu sistema de un mayor protagonismo e impacto en tu organización. Muy probablemente a tu organización le bastará con algunos cambios para alcanzar un mayor éxito Quizá simplificar los criterios de valoración, renunciar a los formularios en papel o reforzar el seguimiento de los planes personales de progreso pueden ser las decisiones que le faltaban. Si tienes cualquier consulta sobre los contenidos de esta Guía o las experiencias en las que apoyamos estas recomendaciones puedes hacérnosla llegar en www.estrategiaypersonas.com Y recuerda que es en la comunicación y el compromiso donde reside el éxito, por encima de valoración. www. Progress- Plan .com

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