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Dossier de formación 2020

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¡Los talleres de formación más demandados!

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Dossier de formación 2020

  1. 1. TALLERES DE FORMACIÓN www.estrategiaypersonas.com 2020
  2. 2. La negociación. Alcance del término y diferencias entre negociación colaborativa y competitiva. Elementos principales de la negociación comercial: Diferencia entre posición y expectativas Detectar los intereses y las necesidades de la otra parte y del interlocutor El uso de los estándares y los árbitros El poder en la negociación: el leverage y la MAAN Identificar la zona común de potencial acuerdo Manejo de los tiempos Las habilidades personales para negociar: El perfil del “buen” negociador: competencias clave Las emociones importan, y mucho Estilos de negociación, tipos de interlocutor. Autodiagnóstico de estilo de negociación Leyes universales de la negociación. Proceso y fases de la negociación: preparación, inicio, propuesta y cierre. Errores típicos que evitar. Negociar desde posiciones de inferioridad inicial. Estrategias principales de negociación. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. La negociación constituye una competencia esencial para todo tipo de profesionales, en ámbito comercial o no: Ello permite mejorar sus habilidades de influencia en su puesto con diferentes perfiles: clientes, proveedores, compañeros, aliados, etc. con el fin de alcanzar un equilibrio final beneficioso para las partes. Taller de Negociación Método y técnicas OBJETIVOS DESTINATARIOS Responsables comerciales. Managers y empresarios. Profesionales en general. PROGRAMA Identificar los principales elementos de una negociación que inciden en la distribución de poder entre las partes y en los resultados. Contar con un modelo de negociación que permita orientar nuestras acciones a los objetivos propios y/o de la organización. Realizar el planteamiento de la negociación y planificar las estrategias a través de casos donde entrenemos las habilidades de negociación. Reconocer y manejar las emociones propias y ajenas durante la negociación. Reconocer y emplear las principales técnicas de negociación. Evitar los errores en negociación más habituales. Visítanos...
  3. 3. Las organizaciones necesitan de los manager que orienten el desempeño y potencial de las personas en sus equipos. Proveer y recibir feedback periódicamente es la acción más potente para facilitar la mejora continua y la vinculación de las personas al proyecto. Si este elementos, las políticas de talento pierden su apoyo más potente. Transmitir tu visión al equipo y a las personas. Compartir la visión de manera clara Definir la contribución de las personas y comprender sus fuentes de motivación personal Diferenciar autoridad de poder; cómo basar el feedback en cada uno de ellos. Establecer los criterios de valoración del desempeño. Responsabilidades Competencias Objetivos La entrevista de gestión de desempeño. El feedback basado en evidencias Evitar los principales sesgos Formular las expectativas con las personas que refuercen el compromiso Las claves de la comunicación eficaz cuando damos feedback. La importancia del momento y el contexto Los diferentes estilos de relación de los interlocutores y su gestión Reforzar y reorientar a través del seguimiento. Cómo planificar el seguimiento Llevar a cabo una conversación de reorientación 1. 2. 3. 4. 5. 6. Dar y recibir feedback Programa para Managers OBJETIVOS DESTINATARIOS Managers. Directivos. Responsables de equipos. HR Business Partners. Directores de proyecto. PROGRAMA Facilitar el desarrollo profesional de nuestros equipos a través de un seguimiento del desempeño de las personas, basado en el reconocimiento, la reorientación y el apoyo. Enfocar el desempeño de los equipos y las personas hacia los criterios que faciliten la consecución de resultados. Llevar a cabo conversaciones y entrevistas de gestión del desempeño, haciendo que la evaluación potencie el compromiso. Visítanos...
  4. 4. Introducción: ejemplos de personas persuasivas. Conceptos fundamentales Ejemplos de persuasión en nuestra vida cotidiana y los medios de comunicación. Definiendo influencia y persuasión. Leyes de influencia. El modelo de los tres triángulos: Sobre qué tenemos que persuadir. Diferencia entre objetivo y valor Comprender a nuestro interlocutor. Cómo se relaciona, qué le mueve, con qué alternativas cuenta Analizar nuestra posición para llegar a persuadir Incrementar nuestro saldo de confianza Saber de lo que hablamos 1. 2. 3. 4. Personalizar nuestro discurso según el interlocutor. 5. Del modelo a la acción: tu plan. 6. Estrategias de persuasión. 7. Entender el perfil de relación de nuestro interlocutor. 8. Persuadir es un proceso. 9. Persuasión frente a manipulación. ¿Podemos saber cuándo nos mienten? 10. Negociación y Persuasión. La capacidad de influencia y de persuasión nos permite alcanzar mayores cotas de satisfacción con nuestra actividad profesional generando colaboraciones más productivas, y manteniendo el equilibrio en las relaciones. Además, conforma la base de una comunicación interpersonal y un estilo de negociación más eficaces. Persuasión e Influencia Desarrolla tu modelo de influencia OBJETIVOS DESTINATARIOS PROGRAMA Adoptar un método de persuasión en función de las circunstancias, objetivo e interlocutores. Potenciar nuestra influencia en las interacciones para mejorar la imagen personal. Comprender a las personas en función de su móvil de actuación y su perfil de afinidad. Reconocer y emplear las distintas técnicas de persuasión. Identificar las principales estrategias de influencia. Visítanos... Responsables de área. Managers y empresarios. Profesionales en general.
  5. 5. 1. Identificar las diferentes etapas del proceso de venta. • Autodiagnóstico para identificar tu estilo de venta, fortalezas y áreas de mejora 2. Orientar la acción comercial. • Análisis de nuestro nicho • Atraer la atención • Coordinación con el equipo de marketing 3. Contactar. • Generar el interés • Cuidar nuestra marca 4. Conocer las necesidades del cliente. • Comprender sus necesidades • Utilizar preguntas para cualificar los clientes • Escucha activa para identificar la información de valor 5. Convencer sobre los beneficios de la oferta. • Argumentar para aportar valor • Preparación de la propuesta • Objeciones y respuestas 6. Concluir la venta y comprometer. • Detectar el momento oportuno para cerrar mediante las técnicas de cierre • Asegurar el seguimiento y los compromisos mutuos 7. Consolidar, retener y fidelizar. La profesionalización de los puestos de vendedor en las organizaciones debe integrarse con la estrategia comercial, en paralelo a la experiencia de cliente en sus distintas fases. El vendedor es la bisagra clave que debe conectar al cliente con las áreas internas que le aportan valor para generar un plan de cuenta coordinado que asegure rentabilidad a la organización y potencie el desarrollo de negocio. Habilidades para la Venta OBJETIVOS DESTINATARIOS Representantes comerciales  Profesionales de la venta y servicio al cliente. Nuevos vendedores. PROGRAMA Comprender el proceso integral de la venta y sus relaciones internas en la organización. Practicar las técnicas de venta relacionadas con cada una de las fases, desde el contacto a la fidelización. Argumentar y responder a las objeciones del cliente, mediante el entrenamiento de situaciones factibles en la realidad. Orientar las propuestas a proveer valor al cliente. Construir las bases de la fidelización de clientes a través de una gestión integral de la cuenta. Visítanos...
  6. 6. Gestión de nuestras prioridades: conceptos introductorios. Autodiagnóstico El locus de control interno y externo. Identificar nuestras barreras para enfocarnos a prioridades: problemas técnicos barreras del entorno creencias limitantes El impacto en nuestra organización de las personas que nos rodean: cómo gestionar las relaciones de una forma productiva. Los mensajes apremiantes que hay que transformar para alcanzar el equilibrio. Métodos de gestión de prioridades y programación de actividades. Leyes de gestión del tiempo El uso de la Agenda Hábitos de uso del tiempo en relación con los demás. Ladrones de tiempo Hábitos saludables: alimentación, descanso y ejercicio. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. El ritmo de trabajo nos exige extremar nuestra forma de organizarnos y hacer compatible nuestra labor profesional con nuestra vida personal, buscando un equilibrio sostenible. Para ello, es preciso revisar nuestro método de trabajo y buscar soluciones a las distorsiones en el uso del tiempo que nos impiden enfocarnos en alcanzar resultados satisfactorios. Productividad personal OBJETIVOS DESTINATARIOS Managers. Profesionales en general que deseen evaluar y mejorar el uso de su tiempo. PROGRAMA Establecer un método de organización personal que nos permita trabajar a gusto respetando nuestra vida personal. Atenuar o eliminar aquellas trabas que nos generen frustración y distorsionen el uso productivo del tiempo. Establecer una programación de actividades eficaz sacando el máximo partido del tiempo. Generar hábitos saludables para nuestro día a día, que refuercen nuestro equilibrio personal. Visítanos...
  7. 7. El análisis del estilo personal. Perfil de comunicador Diagnóstico e identificación de áreas de mejora y de fortalezas La preparación de las intervenciones. El objetivo de la intervención Adecuar el método y los contenidos Caracterizar a los participantes e identificar sus roles El antes y el después El contenido o fondo de una presentación. La secuencia de la sesión Los recursos en la presentación de las ideas El manejo de los datos La generación de un clima de interactuación con la audiencia. El arranque de las sesiones Respuestas y feedback Las técnicas de influencia Las ayudas tecnológicas y el uso de los medios Manejo de los miedos y situaciones potencialmente conflictivas. 1. 2. 3. 4. 5. Hablar en público de manera eficaz es fruto de la confluencia de habilidades de comunicación y conocimiento técnico, adaptando el estilo a los objetivos, el contexto y la personalidad del que tiene que comunicar. En este taller vamos a definir los elementos clave bajo un método que aporta resultados y entrenar la preparación y puesta en escena eficaz. Hablar en público OBJETIVOS DESTINATARIOS Profesionales en general que su labor incluya comunicar a una audiencia. Personas que deseen evaluar y pulir su estilo. PROGRAMA Identificación y caracterización de los contextos en que necesitamos comunicar eficazmente en público. Orientar las intervenciones a los objetivos técnicos y estratégicos que establezcamos. Preparar nuestras intervenciones de acuerdo a las diferentes circunstancias y objetivos. Ensayar la puesta en escena empleando las técnicas que permitan llevar a cabo una intervención fluida, clara y amena. Gestionar los miedos personales. Visítanos...
  8. 8. La visión integral del negocio. La lógica financiera de los negocios La cuenta de pérdidas y ganancias de un ejercicio El balance: activo, patrimonio neto y pasivo. Evaluación financiera y tesorería. Fondo de maniobra, tesorería y liquidez Deuda y crédito. Principales ratios de solvencia Interpretación de las cifras de venta en relación a los resultados y la rentabilidad del negocio. Criterios y análisis de inversiones. Conceptos y términos fundamentales de análisis y diagnóstico: Break-even Apalancamiento Distintos indicadores de rentabilidad Elaboración de un business-case. Establecimiento de un cuadro de mando de la organización. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. La cultura financiera forma parte de la base formativa de cualquier profesional de una entidad, tanto para su propio desarrollo como para ser capaz de comprender la toma de decisiones en los negocios y su forma de contribuir a ella. En este taller trasladamos el conocimiento crítico para comprender esas decisiones y poder efectuar análisis del nivel de salud en los negocios a partir de indicadores financieros. Finanzas para todos OBJETIVOS DESTINATARIOS Managers y nuevos managers. Directores de proyecto. Emprendedores. PROGRAMA Comprender los principales documentos de análisis financiero en la empresa como la cuenta de resultados o el balance. Comprender los indicadores críticos de la salud del negocio. Comprender la toma de decisiones ligada a criterios de rentabilidad a corto y largo plazo. Comprender los estados financieros de los proyectos. Visítanos...
  9. 9. La dirección de equipos y el liderazgo de las personas exigen entrenar las habilidades personales relacionadas. En este taller vamos a compartir las mejores prácticas y técnicas para conseguir el desarrollo de personas, un grupo implicado en los fines del equipo y, de esta manera, aseguremos la consecución de los objetivos. Dirección de personas y de equipos OBJETIVOS DESTINATARIOS Managers y nuevos managers. Directivos. Responsables de equipos. HR Business Partners. Directores de proyecto. PROGRAMA Generar un espíritu de equipo que facilite la consecución de los objetivos comunes y personales. Potenciar el desarrollo personales de los miembros mediante feedback, delegación y formación continua. Ejercer eficazmente la autoridad delegada por la organización y desplegar la influencia personal que permitan liderar el equipo. Valorar y resolver situaciones de potencial conflicto dentro del equipo. Visítanos... Las dimesiones del rol de manager. Funciones principales Ethos, pathos y logos como vías de influencia Estilos de dirección. Liderazgo situacional Estilos, fortalezas y debilidades Autodiagnóstico La gestión del desempeño y el desarrollo de personas. Análisis de situaciones Criterios de valoración Sesgos habituales en la valoración Planes de acción personal Nuestra visión de equipo y su despliegue. Visión de equipo EL despliegue de las responsabilidades individuales Claves motivacionales y tratamiento. Habilidades de comunicación. Momentos y técnicas de comunicación El uso de los canales de comunicación en el equipo La gestión de las prioridades en el equipo como  fuente de productividad y equilibrio. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
  10. 10. Conceptos de base en la dirección de proyectos. Definición del proyecto El planteamiento del proyecto: cliente, estructura y organización del equipo Roles y relaciones Control y seguimiento del proyecto Documentación del proyecto Habilidades personales y metodologías ágiles. Dirección tradicional vs Agile Las aportaciones de las diferente metodologías ágiles Habilidades personales como Director de proyecto: definición y desarrollo de las competencias clave PMO. Definición y aportaciones PMO.  Gestión de proyectos vs PMO. Continuaciones de una PMO Modelos de PMO Metodología de gestión multiproyecto: contexto y criterios de clasificación Proyectos, actividades y tareas Control y seguimiento en PMO Gestión de riesgos Reporting y cuadro de mando 1. 2. 3. La dirección de proyectos y el liderazgo de los miembros del equipo exigen entrenar las habilidades personales relacionadas. En este taller recorremos las mejores prácticas y técnicas para aunar todos esos elementos y facilitar así el cumplimiento de plazos, los requerimientos de calidad y costes en las entregas y la satisfacción de todos los "stakeholders". Dirección de proyectos OBJETIVOS DESTINATARIOS Managers y nuevos managers. HR Business Partners. Directores de proyecto. DIrectivos. PROGRAMA Facilitar una metodología de gestión para optimizar el desarrollo y la implantación de los proyectos. Conocer y aplicar correctamente las herramientas para la gestión de proyectos y las nuevas metodologías Agile. Simular la organización del equipo ágil para experimentar sus exigencias y ventajas en el trabajo en el equipo Visítanos...
  11. 11. Incorporar metodologías ágiles al trabajo cotidiano de las empresas redunda en una mayor productividad, sentimiento de pertenencia y satisfacción con los resultados. Son diversas las aplicaciones al negocio: mejora de procesos, trabajo en equipo, experiencia de cliente, innovación y gestión de proyectos. Introducción a las metodologías ágiles OBJETIVOS DESTINATARIOS Managers y nuevos managers HR Business Partners Directores de proyecto Consultores PROGRAMA Comprender las posibilidades y requerimientos de la implantación de metodologías ágiles en las organizaciones Simular la organización del equipo ágil para experimentar sus exigencias y ventajas en el trabajo en el equipo Reconocer el valor en los proyectos de las herramientas, métodos y eventos de las principales metodologías ágiles Visítanos... Agile manifesto y Declaration of Independence Informe Chaos. De waterfall a agile. La nueva realidad de los entornos VUCA. Agile en tres niveles: personal, equipo y organización (team, program and portfolio). El triángulo ágil. Los cuatro valores. Los 12 principios. Metodologías principales y casos de aplicación. Lean Design Thinking Lean SAFe Scrum. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. • La esencia de la gestión de proyecto ágiles: ¿Qué es una iteración? ¿Qué es un incremento? • Los roles en el equipo Scrum • Funciones: ¿quién hace qué? • El framework, la visión global de Scrum: un día en la vida de un Sprint • Preparando el trabajo del equipo: el Sprint Cero, el Definition of Done (DoD) y el Definition of Ready (DoR) • Hacer estimaciones: Póker Planning • Los principales eventos de Scrum: Daily Scrum, Sprint Review y Retrospectivas
  12. 12. Rol del mentor, ámbito de actuación y posibilidades de la metodología. La relación mentor-mentee. Pasos previos a un proceso de mentoring. Planificación de un proceso de mentoring. Etapas y “trampas” que superar Expectativas, objetivos y compromisos Planificar el proceso Las capacidades clave del mentor en una organización. La generación del entorno de confianza y rapport Emplear la inteligencia emocional La escucha activa “Contar historias” para transferir conocimiento Los momentos de una reunión de mentoring: Explorar • Orientar • Acompañar • Evaluar La evaluación continua del proceso de mentoring Situaciones clave en sesiones de mentoring Técnicas de comunicación Autodiagnóstico y plan como mentor 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Mentoring es una técnica de desarrollo de personas muy potente que permite a las organizaciones impulsar la transmisión de conocimiento formal e informal. Constituye una metodología esencial de retención del talento y mejora de la comunicación interna. En este taller entrenamos de forma práctica a aquellas personas con la voluntad personal y la disposición para convertirse en mentores de otros. Mentoring Entrenar mentores que potencien el talento OBJETIVOS DESTINATARIOS Managers y nuevos managers HR Business Partners Directores de proyecto Consultores PROGRAMA Reconocer las posibilidades y límites del mentoring en el campo de la formación y desarrollo. Asumir las responsabilidades que implica la labor del mentor y valorar la existencia de un contexto facilitador para llevarla a cabo. Planificar y dirigir un proyecto de mentoring. Distinguir las fases del proceso y emplear las técnicas más adecuadas en cada momento. Visítanos...
  13. 13. Fundamentos, alcance y beneficios de la metodología de Design Thinking. Comprender el cambio de paradigma del “design thinking” dentro de las metodologías de innovación (lean startup, agile...) El “design thinking” en 5 fases La fase de empatía. Técnicas de recogida de la información El punto de vista de las personas y de la organiza- ción Definir el problema. La formulación del problema Los indicadores de éxito  Los públicos objetivo Idear la solución. Factible, viable y eficaz Divergir para luego converger Herramientas de creatividad Técnicas de selección de ideas  Prototipar y evaluar la solución. Creación del prototipo Aspectos a evaluar 1. 2. 3. 4. 5. Hoy en día, la innovación y mejora continua son retos característicos en empresas que quieran ser sostenibles dentro de mercados altamente competitivos. La metodología Design Thining nos permite hacer avanzar a las organizaciones según el valor aportado al cliente y a la sociedad, poniendo en manos de las personas que disponen del conocimiento el diseño y aplicación de esas mejoras. Design Thinking Solucionar e Innovar OBJETIVOS DESTINATARIOS Managers y nuevos managers. HR Business Partners. Directores de proyecto. Responsables de áreas de servicio al cliente. PROGRAMA Reconocer las sucesivas fases de un proceso de Design Thinking y su utilidad. Dirigir sesiones de Design Thinking alcanzando los resultados fijados en términos de mejora para la organización. Emplear el Design Thinking como metodología para innovar. Involucrar a los equipos guiándoles en las sucesivas fases de Design Thinking para que obtengan resultados reconocibles por ellos mismos. Visítanos...
  14. 14. Criterios de selección y definición de puestos. Casos y criterios de selección interna y externa La definición de puestos y utilidades Competencias clave Tipos de preguntas y objetivos de cada tipo. Revisión de buenas-malas prácticas Generación de rapport previo a la entrevista. Identificación y codificación de incidentes críticos en relación a las competencias clave. Indicios de fantaseo o falsedad. Uso de las actitudes de comunicación para obtener información. La combinación de la entrevista con otras pruebas de selección. Tipos de pruebas Utilidades Balance de los candidatos y toma de decisiones. La redacción de informes de selección. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. La entrevista de selección conlleva una técnica profesional que permite extraer la información precisa que necesitas para tomar decisiones acertadas y velar por la reputación de tu entidad de cara a los candidatos. El dominio de la técnica debe extenderse a todas aquellas personas que en un momento dado participan en un proceso de selección, en particular a todo el tejido de directivos y managers con equipo a su cargo. Entrevistas de Selección Preparación y desarrollo OBJETIVOS DESTINATARIOS Managers y nuevos managers HR Business Partners Directivos PROGRAMA Planificar una entrevista de selección en función del perfil de candidatos que necesita tu entidad. Diseñar un guión para extraer la información sobre los criterios clave previamente definidos. Seleccionar la información más relevante de cara a la toma de decisiones sobre los candidatos. Definir las competencias clave para un puesto a seleccionar y guiar la entrevista en relación a ellas. Visítanos...
  15. 15. Aplicaciones y beneficios para la organización. Análisis del área Rol del área de RRHH en la organización Funciones clave Employee journey Definición de la estrategia de RRHH. Definir la misión extendida del área (responsabilidades clave) El proceso central de aportación de valor Los principales entregables de su actividad Clientes internos y otros "stakeholders" Elaboración de un Cuadro de Mando. Indicadores, características y periodicidad  Unidades de medida Tipos de indicadores (esfuerzo, alcance, eficiencia o impacto) Fuentes de información Implantación de la estrategia y el cuadro de mando. Calendario de implantación Principales hitos Roles y responsables 1. 2. 3. 4. Las políticas de personas requieren una planificación en paralelo a la estrategia de la organización que asegure contar con el talento idóneo en cada momento, teniendo en cuenta el contexto social, el mercado y la evolución de ambos. Asimismo, el cuadro de mando de RRHH nos facilita realizar el seguimiento adecuado de manera ágil. Estrategia de RRHH y cuadro de mando OBJETIVOS DESTINATARIOS Directivos en general y Directores de Recursos Humanos en particular. Especialistas de RRHH y HR Business Partners. PROGRAMA Clarificar el contexto de trabajo del equipo de personas que trabaja con la responsabilidad de gestionar y/o liderar la función de Recursos Humanos (Talento, Personas…). Definir las prioridades del equipo de trabajo en función de los objetivos que se establezcan para el desarrollo de su actividad en ese contexto. Establecer un conjunto de indicadores (pertinentes, manejables y continuados) que permita realizar un seguimiento del grado de consecución de esos objetivos. Visítanos...
  16. 16. Punto de partida de cualquier formación: definición de necesidades formativas y colectivo destinatario. Construyendo la acción de formación. Los elementos de diseño: objetivo, contenido, duración, método y evaluación. El itinerario de formación Enfoque didáctico más adecuado para las circunstancias. Las distintas formas de transmitir un mismo contenido Métodos eLearning Mi perfil como formador. Definir mis fortalezas y áreas de desarrollo Los elementos principales de la puesta en escena: fondo, forma e interacción. Elementos clave y recursos Técnicas de apertura, de animación y de cierre. Adelantarse a las situaciones problemáticas. Herramientas digitales que emplear en el aula. Las formas de seguimiento de la formación. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Compartir el talento en las organizaciones exige capacitar a los expertos en las técnicas de transmisión del contenido, tanto en el aula como en el seguimiento del desempeño individual de los profesionales. Ello incluye tanto aspectos relacionados con el diseño de las acciones formativas, como de su puesta en escena y el uso de los recursos, medios y tecnología de la que hoy en día disponen. Formación de formadores OBJETIVOS DESTINATARIOS Formadores y formadores ocasionales. Managers y profesionales que deban transmitir información y conocimiento en su organización. PROGRAMA Diseñar acciones prácticas de formación orientadas al colectivo que en cada caso sean los destinatarios. Revisar los enfoques, metodologías y técnicas didácticas que podamos incluir en los itinerarios formativos de las sesiones. Identificar mis fortalezas y áreas de mejora en el diseño de sesiones formativas y su puesta en escena. Emplear los recursos y medios que aporten eficacia a las acciones y hagan más amenos los programas. Visítanos...
  17. 17. La apreciación del talento, el desempeño y el potencial. Los criterios de apreciación del talento La gestión del desempeño como sistema central de la gestión del talento El análisis del potencial El desarrollo del talento y la gestión de la formación. El desarrollo de competencias Los roles en el desarrollo del talento Metodologías y programas de formación Políticas de movilidad (carreras profesionales). La demanda y la oferta de talento Planes de Sucesiones y Sustituciones Itinerarios profesionales Reclutamiento, selección e integración. Las fuentes de reclutamiento Las fases del proceso de selección  Técnicas de selección El programa de integración Política retributiva. Criterios para una retribución óptima Establecimiento de un sistema de remuneración 1. 2. 3. 4. 5. El desarrollo y fidelización del empleado, como fuente de talento, es un reto estratégico inexcusable de cualquier organización y sus directivos. En este taller vamos a mostrar, a través del marco de la experiencia del empleado, las políticas críticas de recursos humanos que influyen en la generación de talento y, por lo tanto, facilitan alcanzar los objetivos de la entidad en un contexto laboral satisfactorio para las personas. Políticas de Recursos Humanos Diseño e implantación OBJETIVOS DESTINATARIOS Directivos en general y Directivos de Recursos Humanos. Especialistas en Recursos Humanos y HR Business Partners. PROGRAMA Comprender la gestión del talento como un sistema integral. Establecer los vínculos con la estrategia de la organización. Hacer de las políticas de recursos humanos un factor facilitador de la consecución de los objetivos de la entidad. Diseñar e implantar las diferentes políticas de recursos humanos.  Generar una experiencia del empleado óptima y alineada con las expectativas de la organización. Identificar y retener el talento. Visítanos...
  18. 18. www.estrategiaypersonas.com 2020

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