Unidad 5[1]

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Unidad 5[1]

  1. 1. UNIDAD 5 ESTRATAGIAS ALTERNATIVAS5.1. HERRAMIENTAS DE ANALISISAquí describiremos algunos de los instrumentos de análisis estratégico más conocidasen la literatura sobre managment y gerencia. Para ello se hará una breve síntesisdescriptiva de las siguientes herramientas: FODA, las fuerzas competitivas de Porter,la Matriz BCG, la Matriz GE de McKinsey, el modelo de las 4P y 4C de Kotler, elModelo de las 7S de McKinsey, una breve explicación sobre plan de negocios, laestrategia del océano azul y la Matriz de impacto del mapa estratégico.Análisis FODAEl FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actualde la organización para obtener un diagnóstico preciso que permita tomar decisionesacordes con los objetivos y políticas formulados en la planificación estratégica.Eltérmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabrasFortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en inglés SWOT: Strenghts,Weaknesses, Oportunities, Threats).El FODA debe servir para corregir los puntos débiles, mantener los puntos fuertes,neutralizar las amenazas y explotar las oportunidades.Análisis de las fuerzas competitivas de Porter.Las fuerzas competitivas determinan la rentabilidad de largo plazo. La estrategiacompetitiva debe ser fruto de una perfecta comprensión de la estructura del sector yde cómo está cambiando. En cualquier mercado, la naturaleza de la competencia secompone de cinco fuerzas competitivas que Porter describió y que se exponen en elesquema que a continuación se presenta. En los sectores donde las cinco fuerzas sonfavorables muchos competidores ganan márgenes atractivos. Dado que las empresas,a través de sus estrategias pueden influir en las cinco fuerzas, su análisis es clavepara definir la planificación estratégica.El ingreso de competidores determina la dificultad/facilidad para el ingreso de nuevoscompetidores al mercado según el tamaño y el tipo de barreras a la entrada que tengaese mercado; entre las barreras de entradas más conocidas se pueden mencionar losrequisitos de inversión, las economías de escala, el acceso a la tecnología y lasregulaciones del gobierno. La amenaza de productos sustitutos permite determinarcuan fácil es sustituir un producto por otro, siendo la calidad del producto, eldesempeño relativo de los productos sustitutos y los costos de cambiar un productopor otro, los factores determinantes de esta fuerza competitiva. El poder denegociación de los proveedores se define teniendo en cuenta el grado deconcentración de los proveedores, el poder de negociación que posean y los costos desustituir un proveedor por otro. El poder de negociación de compradores, definida apartir de la posición de los compradores, depende de la concentración de loscompradores, de la diferenciación o estandarización de los productos, entre otrosfactores. La intensidad o rivalidad entre competidores existentes se vincula con laestructura competitiva del sector, con las barreras de salida y con los objetivosestratégicos de los competidores (cuanto más agresivos sean en sus estrategias decrecimiento, mayor rivalidad existirá entre ellos) lo cual determina si hay un jugador
  2. 2. dominante o todos tienen la misma fuerza y tamaño. A continuación se presenta unesquema con los factores determinantes de cada uno de las cinco fuerzascompetitivas.Cabe destacar que algunos autores mencionan una sexta fuerza competitivadenominada gobierno, dado que estos pueden potenciar o atenuar con las medidasadoptadas, la competitividad de las empresas; factor este último que juega un rol claveen el comercio mundial.La matriz BCG (The Boston Consulting GroupLa Matriz de crecimiento - participación, conocida como Matriz BCG es un métodográfico de análisis de cartera de negocios desarrollado por The Boston ConsultingGroup en la década de 1970. La Matriz BCG es una herramienta de análisisestratégico, específicamente de la planificación estratégica corporativa. Este esquemapermite categorizar los productos dentro de una compañía dentro de su portfolio apartir del uso de una matríz de 2x2, como estrellas, vacas, perros o incógnita deacuerdo con su tasa de crecimiento y su participación en el mercado. Su finalidad esayudar a decidir entre las distintas Unidades Estratégicas de Negocio (UEN) donde:invertir, desinvertir o incluso abandonar.En efecto, permite tomar decisiones según el cuadrante en el cual se encuentre laUEN, de manera que si el mercado está creciendo y se tiene una alta participación enel mismo (estrella) hay que invertir dinero para mantener la posición y transformarlasen un futuro en vacas lecheras. A los productos nuevos se los ha denominadoincógnita porque no se sabe bien qué puede pasar con ellos, dado que pueden llegar acualquier destino ya sea el éxito o fracaso, estando la clave en que necesita muchodinero para funcionar al tiempo que genera bajos retornos. El cuadrante denominadovaca lechera (cash-cows) se basa en un mercado estable con crecimiento predecible(industrias maduras) en el cual se tiene una alta participación de mercado; suele serfácil de administrar, ya que sin invertir mucho dinero se generan grandes cantidadesde ingresos. Las vacas lecheras son las estrellas de ayer y sobre ellas recaegeneralmente el sustento de la compañía. El cuadrante resultante de una bajaparticipación en un mercado que no crece, se lo denomina perro ya que es un negocioque no presenta muchas posibilidades por lo que las empresas generalmente tiendena deshacerse; una compañía debe minimizar la cantidad de perros.La Matriz GE de McKinseyLa Matriz GE de McKinsey es una herramienta desarrollada para el gigantenorteamericano General Electric, que se compone de nueve celdas. En el eje deabscisas mide la posición competitiva de una Unidad Estratégica de Negocios (UEN),mientras que el eje de coordenadas mide la rentabilidad de dicha UEN. En sus 9cuadrantes se posicionan las diferentes Unidades Estratégicas de Análisis quecomponen la cartera de negocios o portfolio de una empresa resultando según elcuadrante en el que se encuentre en una unidad a la que hay que fortalecer odesechar (ganadores / perdedores respectivamente).El modelo de las 4P y 4C de KotlerEl mix de marketing se divide, según Kotler, en cuatro grupos denominados las cuatro“P”, producto, precio, promoción y plaza. Esta clasificación presenta la perspectiva dela parte vendedora, existiendo desde el punto de vista del comprador las cuatro “C”,Customer solution, costo para el cliente, conveniencia y comunicación, tal como se
  3. 3. puede observar en la figura que más abajo se presentaEl enfoque de las cuatro “P” funciona para los bienes, pero cuando el producto es unservicio, cuyas características son la intangibilidad, inseparabilidad, variabilidad eimperdurabilidad, es necesario tener en cuenta tres “P” adicionales, personal, pruebasfísicas y procesos; siendo fundamental en los servicios la capacitación y la motivaciónde los empleados para satisfacer a los clientes.Modelo de las 7S de Mc KinseyLas 7S de McKinsey es un modelo basado siete factores claves (estilo, personal,sistemas, estrategia, estructura, habilidades y valores compartidos) que permitenevaluar si las implementaciones de las estrategias están alineadas con dichosfactores. En caso negativo sería necesario replantearse parte o la totalidad de laestrategia. El modelo es una guía para el cambio organizacional que parte de trespremisas fundamentales:La existencia de una multiplicidad de factores que influyen en la viabilidad y correctodesarrollo de una organización ya sean emocionales como los valores compartidos,las habilidades, el estilo y el personal (soft skills) o racionales como la estrategia, laestructura y los sistemas (hard skills):Además de la identificación de esta diversidad de factores, es primordial lacombinación que se logra entre ellos para optimizar los resultados.El modelo adopta una forma esquemática de red de relaciones, determinando queninguno de los factores es el más relevante para mejorar la eficacia organizacional.Las 7S están compuestas por seis esferas interconectadas entre sí, cuyo elementocentral son los valores compartidos, siendo cada una de estas esferas el reflejo de unfactor básico de cualquier organización.A continuación se describen cada uno de los factores:STYLE (estilo): El estilo se refiere a la cultura de la organización. Normalmente es lacúpula gerencial quien establece un modelo de comportamiento, y da ejemplo a lascapas inferiores de la empresa. Viene a ser la cara de la empresa.STAFF (personal): Los empleados son la columna vertebral de cualquier organizacióny uno de sus más importantes activos. Los recursos humanos deben estar orientadoshacia la estrategia.SYSTEMS (sistemas): Incluye los procesos internos que definen los parámetros defuncionamiento de la empresa y los sistemas de información son los canales por losque discurre la información. Los procesos y la información pueden compararse con lasangre que fluye por un cuerpo.STRATEGY (estrategia): La manera de organizar y enfocar los recursos, paraconseguir los objetivos de la organización. Podríamos compararlo con el con elcerebro de una organización.STRUCURE (estructura): La manera en que se organizan, se relacionan e interactúanlas distintas variables como unidades de negocio. Pueden ser departamentales,geográficas (local, global o multidoméstica), de gestión (centralizada odescentralizada, etc.). También puede incluir la fórmula jurídica que adquiere laentidad (sociedad anónima, limitada, joint-venture...), la fórmula de expansión(franquicia, orgánica, fusiones…), de organización jerárquica (centralizada odescentralizada), de recursos humanos (estructura piramidal o plana) y un largoetcétera.SKILLS (habilidades): Se refiere a las habilidades y capacidades requeridas por losmiembros de la organización. Es lo que Michael Porte llama Competencias Centrales.También puede referirse al know how.SHARED VALUES (valores compartidos): Los valores compartidos son el corazón dela empresa. Lo que une a sus miembros y alinea a todos ellos en la misma dirección.
  4. 4. 5.2. ESTRATEGIAS DE LIDERAZGO, DEDIFERENCIACION Y DE ENFOQUELa ventaja competitiva no existe, sino que se construye sustentándola en estos tresconceptos:El liderazgo en costos totales bajosMantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto deventas es el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, lareducción de costos mediante una mayor experiencia, la construcción eficiente deeconomías de escala, el rígido control de costos y muy particularmente de los costosvariables, son materia de escrutinio férreo y constante.Si la empresa tiene una posición de costos bajos, se espera que esto la conduzca aobtener utilidades por encima del promedio de la industria. Los competidores menoseficientes serán los primeros en sufrir las presiones competitivas.Implementar una estrategia de costo bajo podría implicar grandes inversiones decapital en tecnología de punta, precios agresivos y reducir los márgenes de utilidadpara comprar una mayor participación en el mercado. La estrategia de liderazgo encosto bajo fue el fundamento del éxito de compañías como Texas Instruments, Black &Decker y Du Pont.La DiferenciaciónUna segunda estrategia es la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibidoen toda la industria como único. La diferenciación se consideraba como la barreraprotectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultantedebería producir una menor sensibilidad al precio.Diferenciarse significa sacrificar participación de mercado e involucrarse enactividades costosas como investigación, diseño del producto, materiales de altacalidad o incrementar el servicio al cliente.Sin embargo, esta situación de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo decostos bajos no se daba en todas las industrias y habían negocios que podíancompetir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia. Compañíasque se distinguieron en su momento por adoptar alguna forma de diferenciaciónfueron: Mercedes-Benz (diseño e imagen de marca), Caterpillar (red de distribución) yColeman (tecnología), entre muchas otras.El EnfoqueLa tercera estrategia, consiste en concentrarse en un grupo específico de clientes, enun segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La estrategia sebasa en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivoestratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores de ampliacobertura.Como resultado, la empresa se diferencia al atender mejor las necesidades de unmercado-meta específico, o reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambascosas. The Martin-Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en losEstados Unidos, es un ejemplo en la adopción de la estrategia de enfoque cuando en
  5. 5. su época, limitó su servicio solamente a las ocho principales cadenas de restaurantesde comida rápida (Hoy sólo le distribuye a McDonald´s).5.3. MODELOS ESTRATEGICOSEstrategia del Océano Azul - Creada por W. Chan Kim y Renée Mauborgne. - Es buscar los espacios no aprovechados y crecer en ellos. - Es una aplicación de la diferenciación y el enfoque de Porter. - El Cirque du Soliei es un buen ejemplo de esta estrategia. Los principios del océano azul - Crear nuevos espacios de consumo. - Centrarse en la idea global y no en los números. - Ir más allá de la demanda existente. - Asegurar la viabilidad comercial del océano azul.
  6. 6. Las tres C`s de Kenichi OhmaeEstrategias basadas en la corporaciónIdentificación de las funciones claves: estos son los puntos fuertes funcional que serequieren para competir con éxito en una industria determinada; la conservación de undiferencial positivo en los puntos funcionales claves (KPI) es vital para mantener unaventaja en la consecución de utilidades y en la participación del mercado.Para que la corporación pueda triunfar no es necesario que mantenga un claroliderazgo en todas las funciones; puede conseguir una ventaja decisiva en una de lasfunciones claves y tal vez podrá colocarse frente a la competencia en aquellasfunciones en las que por el momento solo sea regular o hasta mediocre.Estrategias funcionales: las estrategias funcionales de una corporación deberándistinguirse con claridad de las mejoras operativas y de los programas operativos. Engeneral las estrategias funcionales están relacionadas con la decisión de producir ocomprar, con la competencia, con el mejoramiento del desempeño funcional,
  7. 7. mejoramiento en los costos, y con la prevención de errores.Estrategias basadas en el clienteSegmentación por objetivos: el mercado es dividido de acuerdo con las distintasformas en que los diferentes clientes utilizan el producto; el esfuerzo radica endictaminar si los distintos subgrupos en efecto persiguen objetivos lo bastantediferentes entre sí como para que la corporación ofrezca productos o serviciosdiferenciados.Segmentación por cobertura de clientes: surge generalmente de un estudio deequilibrio entre los costos de comercialización y la amplitud de la cobertura demercado. La tarea de la corporación consiste en mejorar el alcance de su cobertura demercado, ya sea geográfico o de canales de distribución, con el objeto de que suscostos de comercialización le proporcionen una ventaja relativa respecto de lacompetencia.En un mercado fieramente competitivo es muy probable que la corporación y suscompetidores seccionan el mercado en partes muy similares; por lo tanto a largo de unextenso período, la eficacia de determinada segmentación inicial ira declinando,haciendo necesario cambio en la segmentación del mercado, cambios estructurales,cambios en las aplicaciones, en la mezcla de los clientes; siempre vigilando las nuevastendencias.Estrategias basadas en los competidoresLas estrategias basadas en los competidores pueden establecerse observando lasposibles fuentes de diferenciación en todas las funciones. Algunas de las estrategiasbasadas en la competencia son:El poder de una imagen: las diferencias en la imagen de dos o más marcas da comoresultado un sobreprecio. Cuando una compañía queda encerrada en una imagenpuede ser sorprendida y derrotada por un rival.Explotación de las ventajas tangibles: se refiere a cuando una compañía apunta porluchar en base a sus puntos fuertes funcionales reales.Tácticas para peso mosca: una pequeña compañía debe buscar maneras máseconómicas para diferenciarse de sus rivales en vez de lanzarse en campañaspublicitarias para obtener alguna ventaja.El Modelo de las “Cinco Fuerzas“ de Porter
  8. 8. 1. Amenaza de entrada de nuevos competidores:El atractivo del mercado o el segmento depende de qué tan fáciles de franquear sonlas barreras para los nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos ycapacidades para apoderarse de una porción del mercado.2. Rivalidad entre los competidores:Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sussegmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muynumerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada aguerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada denuevos productos.3. Poder de negociación de los proveedores:Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores esténmuy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer suscondiciones de precio y tamaño del pedido.La situación se complica aún más si los insumos que suministran son claves paranosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun máscrítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.4. Poder de negociación de los compradores:
  9. 9. Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bienorganizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muydiferenciado o es de bajo costo para el cliente, porque permite que pueda habersustituciones por igual o menor costo.A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materiade reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente lacorporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hacemás crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamenteintegrarse hacia atrás.5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos:Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales opotenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzadostecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes deutilidad de la corporación y de la industria.Estrategias de acuerdo con el ciclo de vidaPrining
  10. 10. El cliente se ha convertido en el epicentro de todas las estrategias y parámetros de latoma de decisiones empresariales. Las estrategias de marketing han evolucionado deuna forma totalmente innovadora desde los primeros enfoques del marketingtradicional hasta el reciente marketing relacional.La estrategia de fijación de precios también ha experimentado una profunda revolucióny se ha convertido en todo un proceso científico, que ha permitido al pricing convertirseen uno de los mas relevantes factores para incrementar resultados, intentando que laestrategia de precios permita el objetivo final que la empresa gane siempre cuantomás mejorPoner precio a las cosas es una de las labores más complicadas que se debe haceren las empresas. Pricing analiza las nuevas estrategias de precios en contexto de suintegración con las demás estrategias de marketing orientadas hacia la consecucióndel valor en la gestión avanzada de clientes.Estrategias Comerciales Genéricas
  11. 11. Integración hacia adelante- Cuando los distribuidores de una organización son especialmente caros, pococonfiables o incapaces de cumplir con las necesidades de distribución de la empresa.- Cuando la disponibilidad de distribuidores de calidad es tan limitada que ofrece unaventaja competitiva a aquellas empresas que se integran hacia adelante.- Cuando una organización compite en una industria que está creciendo y se esperaque crezca marcadamente.- Cuando una organización tiene tanto el capital como el recurso humano necesariopara administrar el nuevo negocio de distribuir sus propios productos.- Cuando las ventajas de una producción estable son particularmente altas. Mediantela integración hacia adelante una organización puede mejorar el pronóstico de lademanda que tendrá su producción.- Cuando los distribuidores o detallistas actuales tienen altos márgenes de utilidad;esta situación sugiere que una empresa puede distribuir en forma rentable sus propiosproductos y ponerles un precio más competitivo.Integración hacia atrás- Cuando los proveedores actuales de una organización son especialmente caros, opoco confiables, o incapaces de cumplir con las necesidades de partes, componentes,ensambles, o materia prima.- Cuando la organización compite en una industria que está creciendo rápidamente.- Cuando una organización tiene tanto el capital como el recurso humano necesariopara administrar el nuevo negocio de proveer sus propias materias primas.- Cuando las ventajas de un precio estable son particularmente altas. Mediante laintegración hacia atrás una organización puede estabilizar el costo de sus insumos y elprecio asociado de sus productos.- Cuando los proveedores actuales tienen altos márgenes de utilidad, lo que sugiereque el negocio de proveer los productos y servicios en esa industria vale la penaarriesgarse.- Cuando una organización necesita adquirir un recurso necesario rápidamente.Integración horizontal- Cuando una organización puede obtener los beneficios de un monopolio en área oregión en particular sin tener la amenaza de una acción legal anti monopólica o porreducir la competencia.- Cuando una organización compite en una industria en crecimiento.- Cuando mayores economías de escala ofrecen mejores ventajas competitivas.- Cuando una organización tiene tanto el capital como el talento humano necesario
  12. 12. para administrar exitosamente una organización expandida.- Cuando los competidores tienen mal desempeño debido a la falta de experienciaadministrativa o una necesidad por recursos particulares que la organización posee.Penetración de mercado- Cuando los mercados actuales no están saturados de nuestro producto o servicio.- Cuando el porcentaje de uso de los clientes actuales puede ser incrementadoconsiderablemente.- Cuando la participación de mercado de los grandes competidores ha estadodisminuyendo mientras el total de ventas de la industria ha estado aumentando.- Cuando históricamente ha existido una alta correlación entre pesos gastados enmercadotecnia y el total de las ventas de la industria.- Cuando mayores economías de escala proveen mejores ventajas competitivas.Desarrollo de mercados- Cuando existen nuevos canales de distribución disponibles que son confiables,baratos, y de buena calidad.- Cuando una organización es muy exitosa en lo que hace.- Cuando existen mercados no explotados o no saturados.- Cuando una organización tiene el capital y recursos humanos necesarios paraadministrar mayores operaciones.- Cuando una organización tiene capacidad de producción en exceso.- Cuando la industria básica de una organización se está globalizando.Desarrollo de productos- Cuando una organización tiene productos exitosos que están en la etapa de madurezdel ciclo de vida del producto; la idea es hacer que los clientes satisfechos pruebennuevos (mejorados) productos como resultado de sus experiencias positivas con losproductos y servicios actuales de la organización.- Cuando una organización compite en una industria que está caracterizada porrápidos cambios tecnológicos.- Cuando los principales competidores ofrecen productos de mejor calidad a precioscomparables.- Cuando una organización compite en una industria de alto crecimiento.- Cuando una organización tiene mucha capacidad en investigación y desarrollo.Diversificación concéntrica- Cuando una organización compite en una industria con poco o sin crecimiento.- Cuando el agregar productos nuevos, pero relacionados, puede mejorarconsiderablemente las ventas de los productos actuales.- Cuando productos nuevos, pero relacionados, se pueden ofrecer a precios altamentecompetitivos.- Cuando productos nuevos, pero relacionados, tienen niveles de ventas estacionalesque balancean los picos y valles de la organización.- Cuando los productos de la organización están en la etapa de declinación (ciclo devida)- Cuando una organización tiene un excelente equipo administrativo.Diversificación en conglomerado
  13. 13. - Cuando la industria básica de la organización está experimentando ventas yutilidades decrecientes.- Cuando una organización tiene el capital y el talento administrativo para competir enuna nueva industria.- Cuando una organización tiene la oportunidad de comprar negocios no relacionadosque representan oportunidades de inversión atractivas.- Cuando se tiene sinergia financiera con la empresa que se adquiere.- Cuando los mercados existentes de los productos existentes de la organización estánsaturados.Diversificación horizontal- Cuando los ingresos derivados de los productos o servicios actuales de laorganización aumentarán significativamente se agrega productos nuevos y norelacionados.- Cuando una organización compite en una industria altamente competitiva y/o sincrecimiento, tal como lo indicaría el bajo margen de utilidad de la industria.- Cuando los canales de distribución actuales de la organización pueden ser usadospara mercadear nuevos productos a los clientes actuales.- Cuando los nuevos productos tienen un ciclo de ventas inverso en comparación conlos productos actuales de la organización.Retraer- Cuando la organización tiene capacidad, pero no ha alcanzado sus objetivos y metasconsistentemente a través del tiempo.- Cuando la empresa es una de las más débiles en su industria.- Cuando la organización está plagada de ineficiencia, poco rentabilidad, empleadosno motivados, y presión de los accionistas para mejorar el desempeño.- Cuando una organización no ha podido aprovechar oportunidades, minimizaramenazas, tomar ventaja de sus fortalezas, y superar su debilidades a través deltiempo; esto es, cuando los estrategas de la organización han fallado.Vender- Cuando la estrategia de retraer no ha dado los resultados esperados.- Cuando una división necesita más recursos para ser competitiva, de los que laempresa puede proveer.- Cuando una división es la responsable del desempeño global pobre de laorganización.- Cuando una división no encaja con el resto de la organización; esto puede serresultado de mercados, clientes, administradores, empleados, valores, necesidadesradicalmente diferentes.- Cuando se requiere rápidamente una gran cantidad de efectivo, y no puede serobtenida de otras fuentes.- Cuando existen amenazas de una acción legal en contra de la organización.Liquidar- Cuando las estrategias de retraer y liquidar no han tenido el éxito esperado.
  14. 14. - Cuando la única alternativa de la organización es la quiebra.- Cuando los accionistas de una empresa pueden minimizar sus pérdidas al vender losactivos de la organización.Inversión Conjunta (Joint Venture)- Cuando se desea obtener una administración local en un país extranjero, parafacilitar la adaptación a un nuevo mercado (empresa local con una extranjera).- Cuando aptitudes o capacidades distintivas de dos o más empresas secomplementan una a otra muy bien.- Cuando un proyecto es potencialmente muy rentable, pero implica demasiadosrecursos y riesgo.- Cuando dos o más empresas pequeñas tienen problemas para competir con unaempresa grande.- Cuando existe la necesidad de introducir una tecnología rápidamente.Estrategias para compañías en industrias maduras o en decliveMuchas compañías operan en industrias donde la demanda crece con más lentitudque el promedio de la economía, o incluso está en decadencia. Aunque lamaximización de los flujos de efectivo, la venta y el cierre son estrategias obvias paralos competidores no comprometidos con expectativas oscuras alargo plazo, loscompetidores fuertes pueden lograr un buen rendimiento en un entorno estancado delmercado. El hecho de que la demanda se encuentre estancada o es un factorsuficiente para que una industria no tenga atractivo. La venta puede ser o no práctica,y las operaciones de cierre siempre son el último recurso.Las empresas que compiten en industrias en declive o con bajo crecimiento tienen queaceptar las difíciles realidades de continuar estancadas y deben fijarse metas derendimiento que sean consistentes con las oportunidades disponibles del mercado. Elflujo de efectivo y el rendimiento en la inversión son criterios más adecuados que lasmediciones orientadas al crecimiento del rendimiento, pero las compañías no tienenque descartar el crecimiento de las ventas y de la participación en el mercado. Esprobable que los competidores fuertes quieran quitar las ventas a los rivales másdébiles, y la adquisición o la salida de compañías más débiles puede ayudar a lascompañías que permanezcan a capturar una mayor participación en el mercado.1. Temas estratégicos de éxitoEn general, las compañías que han tenido éxito en industrias estancadas se hanbasado en uno de los siguientes temas estratégicos.1. Buscar una estrategia de enfoque identificando, creando y explotando lossegmentos de crecimiento de la industria. Los mercados con bajo crecimiento odecadentes, al igual que otros mercados, se componen de varios segmentos ysubsegmentos. Con frecuencia, uno o más de estos segmentos crece con rapidez apesar de la falta de crecimiento de la industria como un todo. Un competidor astutoque sea el primero en concentrarse en los segmentos más atractivos puede evitar elestancamiento de las ventas y utilidades y lograr una ventaja competitiva en lossegmentos objetivos.2. Hacer hincapié en la diferenciación basada en la mejora de la calidad y lainnovación de los productos. La mejora en la calidad o la innovación puederejuvenecer la demanda al crear nuevos segmentos de crecimiento importantes oincitando a los consumidores a comprar. La innovación exitosa de los productos abre
  15. 15. un camino para competir con precios iguales o mejores que los de los rivales. Ladiferenciación basada en la innovación tiene la ventaja adicional de que su imitaciónpor parte de los rivales resulta difícil y costosa.3. Trabajar con ahínco y constancia para reducir los costos. Cuando no se puededepende de los incrementos en las ventas para generar ingresos adicionales, lascompañías pueden mejorar los márgenes de utilidad y el rendimiento en la inversiónreduciendo continua los costos de operación y aumentando la eficiencia. Se puedelograr una posición de bajo costo: (1) mejorando el proceso de fabricación gracias a laautomatización y a una mayor especialización, (2) consolidando las instalaciones defabricación que se usen por debajo de su capacidad, (3) añadiendo más canales dedistribución para asegurar el volumen de unidades necesario para la producción debajo costo, (4) cerrando establecimientos de distribución con bajo volumen y altocosto, y (5) renovando la cadena de costos por actividades para eliminar algunas delas tareas productoras de costos.Estos tres temas no son mutuamente excluyentes. Los intentos por introducirversiones innovadoras de un producto pueden crear un segmento del mercado concrecimiento rápido. De manera similar, la mayor eficiencia operativa permitereducciones de precios que crean segmentos de crecimiento rápido. De manerasimilar, la mayor eficiencia operativa permite reducciones de precios que creansegmentos de crecimiento conscientes del precio. Es importante observar que los trestemas son variaciones de las tres estrategias competitivas genéricas, ajustados paraadaptarse a las circunstancias de un ambiente industrial difícil.Las industrias en declive más atractivas son aquellas en las cuales el descenso esrazonablemente lento, existe una gran demanda inherente y quedan algunos nichosredituables. Los peligros de un mercado estancado incluyen:(1) quedar atrapado en una improductiva guerra de desgaste,(2) desviar demasiado efectivo de un negocio con demasiada rapidez (acelerando asíla desaparición de la compañía) y(3) ser demasiado optimista acerca del futuro de la industria y esperar pacientementea que las cosas mejoren.Estrategias para competir en industrias fragmentadasVarias industrias están invadidas por cientos, incluso miles, de compañías pequeñas ymedianas, muchas de ellas de propiedad privada y ninguna con una porciónimportante de las ventas totales de la industria. La característica sobresaliente de unaindustria fragmentada es la falta de líderes en el mercado con grandes participacionesen él que posean la influencia y la visibilidad para establecer el tono de lacompetencia. Algunos ejemplos de industrias fragmentadas incluyen: publicación delibros, jardinería y viveros, muebles de cocina, embarques en buques petroleros,reparación de automóviles, restaurantes y comidas rápidas, auditoría, vestidos paradamas, fundidoras de metales, empaquetado de carne, cajas de cartón, casas demadera, hoteles y moteles, y muebles.Las bajas barreras de entrada permiten que las pequeñas compañías ingresen enforma rápida y barata.• La falta de ahorros en la producción a gran escala permite que las pequeñascompañías compitan con las compañías más grandes basadas en la misma situaciónde costos.• Los compradores necesitan cantidades relativamente pequeñas de productosadaptados (como en las formas empresariales, el diseño de interiores y la publicidad);debido a que la demanda de cualquier versión particular de los productos es pequeña,
  16. 16. los volúmenes de ventas no pueden apoyar la producción, distribución omercadotecnia en una escala que favorezca a una compañía grande.• El mercado para el producto/servicio de la industria es local (tintorerías, construcciónde residencias, servicios médicos, reparación de automóviles), lo cual proporciona unaventaja competitiva alas empresas locales que conocen a los compradores y lascondiciones locales del mercado.• Es tan grande y diversa la demanda en el mercado que se necesitan variascompañías para satisfacer los requisitos de los compradores (cuidado de la salud,energía, vestido).• Los altos costos de transporte limitan el radio que puede atender una planta demanera económica, por ejemplo bloques de hormigón, casas, móviles, leche y grava.• Los requisitos de la reglamentación local hacen que cada área geográfica seadistinta.• La industria es tan nueva que ninguna compañía ha desarrollado todavía lashabilidades y los recursos para poseer una importante participación en el mercado.Algunas industrias fragmentadas se consolidan de manera natural conforme maduran.La competencia más rígida que acompaña al menor crecimiento produce una sacudidadel as compañías débiles e ineficientes y una mayor concentración de vendedoresmayores y más visibles. Otras industrias permanecen fragmentadas porque estasituación es inherente a la naturaleza de sus negocios. Otras más se quedan en unaindustria fragmentada debido a que las compañías existentes carecen de los recursoso del ingenio para emplear una estrategia que pueda promover la consolidaciónindustrial.Por lo general, las compañías en industrias fragmentadas se encuentran en una débilposición de negociación con los compradores y proveedores. Los recién llegados sonuna amenaza constante. La competencia de los productos sustitutos puede ser o noun factor importante. La rivalidad entre los competidores puede variar desdemoderadamente fuerte hasta feroz. En dicho entorno, lo mejor que puede esperar unacompañía es cultivar una base de clientes fieles y crecer un poco más rápidamenteque el promedio industrial. Las estrategias competitivas basadas en el bajo costo,algún tipo de tema de diferenciación o el enfoque son viables excepto cuando elproducto de la industria está sumamente estandarizado; entonces los competidoresdeben apoyarse en el bajo costo o en la especialización enfocada.Opciones adecuadas para la estrategia competitiva en una industriafragmentada:• Construir instalaciones de tipo estándar y trabajar en ellas. Este es un enfoqueatractivo para que las compañías poseedoras de instalaciones en ubicacionesmúltiples logren bajos costos. Estas compañías diseñan una instalación estándar,construyen establecimientos en ubicaciones favorables con un costo mínimo ydespués las hacen funcionar con una eficiencia máxima McDonald’s y 7 Eleven hanperfeccionado esta estrategia, obteniendo utilidades excelentes en sus industriasrespectivas.• Convertirse en un operador de bajo costo. Cuando la competencia en los precioses intensa y los márgenes de utilidad se encuentran bajo presión constante, lascompañías pueden buscar operaciones sin elementos superfluos para obtener preciosgenerales bajos, el uso de mano de obra de alta productividad y bajo costo, un rígidocontrol presupuestario y la total eficiencia operativa. Los productores de bajo costoexitosos pueden jugar el juego de la reducción de precios y seguir obteniendoutilidades superiores al promedio de la industria.
  17. 17. • Aumentar el valor para el cliente por medio de la integración. La integraciónhacia atrás o hacia adelante puede brindar oportunidades para reducir los costos omejorar el valor que se proporciona a los clientes (como cortar los componentes deensamble a su tamaño antes de enviarlos a los clientes, o proporcionar asesoríatécnica).• Especializarse por tipos de productos. Cuando los productos vienen en muchosmodelos y estilos, puede ser muy eficaz una estrategia de enfoque basada en laespecialización en un área de la línea. Algunas compañías en la industria de losmuebles se especializan en un solo tipo de muebles, como camas de latón, mueblesde ratán y mimbre, muebles de jardín, y muebles estilo “early american”. En lasreparaciones de automóviles, las compañías se especializan en reparación detransmisiones; carrocería; y silenciadores, frenos y amortiguadores.• Especializarse en tipos de clientes. Una compañía puede tratar a la competenciaintensa de una industria fragmentada proporcionando servicio a los clientes (1) quetienen la menor influencia de negociación (debido a que son pocos o compran pocascantidades); (2) que son los menos sensibles a los precios; (3) que tienen interés enlos servicios adicionales, los atributos especiales de los productos u otros “extras”; (4)que hacen pedidos regulares; o (5) que tienen necesidades o gustos especiales.• Enfocarse a un área geográfica limitada. Aunque una compañía en una industriafragmentada se ve imposibilitada de obtener una gran participación en el mercadoindustrial, puede lograr importantes ahorros en las operaciones internas cubriendo unárea geográfica regional/local. La concentración de instalaciones y de actividades demercadotecnia en un territorio limitado puede producir una mayor eficiencia en lafuerza de ventas, la entrega rápida y el servicio a clientes expedito, y una saturaciónpublicitaria; al mismo tiempo, evita los gastos que implica tratar de emplear laestrategia a nivel nacional. Los supermercados, los bancos y los minoristas de lastiendas de departamentos han tenido éxito al funcionar ubicaciones múltiples dentro deun área geográfica limitada.En industrias fragmentadas, las compañías tienen un alto grado de libertadestratégica; pueden coexistir muchos enfoques estratégicos diferentes.Estrategias para competir en mercados internacionalesLas compañías se hacen “internacionales” por cualquiera de tres razones básicas eldeseo de buscar nuevos mercados, la necesidad competitiva de lograr costos másbajos o el deseo de tener acceso a reservas de recursos naturales en otros países. Sinimportar cuál sea la razón, una estrategia internacional tiene que orientarse alasituación y requiere una análisis cuidadoso de los aspectos de la industriainternacional. Se debe poner especial atención a las formas en las que difieren lasnecesidades y los hábitos de los compradores, a los canales de distribución, alpotencial de crecimiento a largo plazo, al as fuerzas motrices y a las presionescompetitivas. Además de las diferencias de mercado básicas entre los países, existenotros cuatro factores de situación que son característicos de las operacionesinternacionales: las variaciones de cotos entre los países, los tipos de cambiofluctuantes, las políticas comerciales del gobierno anfitrión y el patrón de lacompetencia internacional.1. Variaciones en los costos de fabricación.Las diferencias en los salarios, laproductividad de los trabajadores, los índices de inflación, los costos de energía, lastasas fiscales y otros factores similares ocasionan importantes variaciones en los
  18. 18. costos de fabricación entre los países. Con frecuencia, en algunos países las plantastienen grandes ventajas en los costos de fabricación debido a sus menores costos deconsumo ( en especial la mano de obra) o a sus recursos naturales únicos. En dichoscasos, los países de bajo costo se convierten en los principales lugares de producción,y la mayor parte de la producción se exporta a mercados ubicados en otros lugares delmundo. Por lo general, las compañías que tienen instalaciones en estos lugares (o quesus productos provienen de contratos con fabricantes de estos países) tienen unaventaja competitiva sobre las que no cuentan con ellas. La importancia de este puntoes más evidente en países con costos salariales bajos como Taiwán, Corea del Sur,México y Brasil, los cuales se han convertido en paraísos par ala producción de bienescon un alto contenido de mano de obra.Otra reflexión importante en cuanto al costo de fabricación en la competenciainternacional es el concepto de la participación en la fabricación, que es distinta de laparticipación en las marcas o la participación en el mercado. Por ejemplo, aunquemenos el 40% de todas las videograbadoras que se venden en Estado Unidos tienenuna marca japonesa, las compañías japonesas fabrican el 100% de estos aparatos;todos los vendedores obtienen sus videograbadoras de fabricantes japones. En hornosde microondas, las marcas japonesas tienen una participación en el mercadoestadounidense de menos del 50%, pero las compañías japonesas tienen unaparticipación en la fabricación de más del 85%. La participación en la fabricación esimportante porque constituye un mejor indicador que la participación en el mercado encuanto a qué competidor es el productor de bajo costo en la industria.En una industriaglobalmente competitiva, en la cual algunos competidores están al acecho del dominioglobal, ser el productor mundial de bajo costo es una poderosa ventaja competitiva.Con frecuencia, para lograr la posición de productor de bajo costo se requiere que unacompañía tenga la mayor participación en la fabricación a nivel mundial, con laproducción centralizada en una o algunas plantas con eficiencia máxima. Sin embargo,los importantes ahorros de mercadotecnia y distribución relacionados con lasoperaciones multinacionales también proporcionan un liderazgo de bajo costo.2. Tipos de cambio fluctuantes.La volatilidad de los tipos de cambio complicaenormemente la cuestión del as ventajas de coto. Los tipos de cambio pueden fluctuarentre un 20% y un 40% anualmente. Los cambios de esta magnitud pueden borrar porcompleto la ventaja de bajo costo de un país o transformar una ubicación de costo altoen una competitiva en costos. Un dólar estadounidense fuerte hace que sea másatractivo para las compañías estadounidenses fabricar en otros países. Un dólar al abaja puede eliminar una gran parte de la ventaja de costos que tienen los fabricantesextranjeros sobre los estadounidenses e incluso puede ser un indicador para que lascompañías foráneas establezcan plantas de producción en Estados Unidos.3. Políticas comerciales del gobierno anfitrión.Los gobiernos nacionales hanaprobado topo tipo de medidas que afectan el comercio internacional y la operación decompañías foráneas en sus mercados. Los gobiernos anfitriones pueden imponerderechos arancelarios y contribuciones, establecer requisitos de contenido local en losbienes que fabrican as compañías con sede extranjera dentro de sus fronteras yregular los precios de los bienes importados. Además, las compañías puedenenfrentar una telaraña de regulaciones con respecto a normas técnicas, certificaciónde productos, aprobación previa de proyectos con inversión de capital, retiro de fondosde un país y una propiedad minoritaria (en ocasiones mayoritaria) por parte de losciudadanos nacionales. Algunos gobiernos también proporcionan subsidios ypréstamos con intereses bajos a las compañías naciones para ayudarlas a competircontra las compañías con sede extranjera. Otros gobiernos, ansiosos de obtenernuevas plantas y empleos, ofrecen subsidios, acceso a los mercados privilegiados yasistencia técnica a las compañías extranjeras.
  19. 19. 4. Competencia multinacional contra competencia global. Existen diferenciasimportantes en los patrones de la competencia internacional entre las industrias. En unextremo, la competencia se puede denominar multinacional porque efectúa dentro deun país; la competencia en cada mercado nacional es básicamente independiente dela competencia en otros mercados nacionales. Por ejemplo, existe una industriabancaria en Francia, otra en Brasil y otra en Japón, pero las condiciones competitivasde la banca difieren de manera importante en los tres países. Además, la reputación,la base de clientes y la posición competitiva de un banco en una nación tienen muypoca o ninguna relación con su capacidad para competir con éxito en otro. Unacompañía puede competir a nivel internacional, pero el poder de su estrategia en unanación y la ventaja competitiva que posea quedan confinados a esa nación y no sedifunden a los otros países donde trabaja. Con la competencia múltiple en el país noexiste un “mercado internacional”, sino un grupo de mercados autosuficientes en lospaíses. Las industrias caracterizadas por la competencia múltiple en el país incluyenmuchos tipos de productos (café, cereales, alimentos enlatados, alimentoscongelados,), muchos tipos de ventas minoristas, cerveza, seguros de vida, ropa yfabricación de metales.En el otro extremo se halla la competencia global, en el cual os precios y lascondiciones competitivas se relacionan con firmeza a través de los mercados de lospaíses y el término mercado internacional o global adquiere su significado real. En unaindustria globalmente competitiva, la posición competitiva de una compañía en un paísafecta su posición en otros países y se ve afectada por ella. Las compañías rivalescompiten entre sí en muchos países, pero en especial en países donde los volúmenesde venta son grandes y donde es estratégicamente importante tener una presenciacompetitiva para crear una fuerte posición global en la industria. En la competenciaglobal, la ventaja competitiva general de una compañía aumenta por sus operacionesa nivel mundial. La ventaja competitiva que ha creado en su país sede se vecomplementada con las ventajas producidas por sus operaciones en el extranjero(plantas en países con sueldos bajos, capacidad de proporcionar a los clientesoperaciones multinacionales propias y una reputación de la marca que es transferiblede u país a otro). La fuerza de un competidor global es directamente proporcional a sucartera de ventajas competitivas basadas en los países. La competencia global existeen automóviles, aparatos de televisión, equipos de televisión, equipos detelecomunicaciones, copiadoras, relojes y aviones comerciales.Una industria puede tener segmentos que sean globalmente competitivos y otrosdonde la competencia se dé a nivel de países. Por ejemplo, en la industria de loshoteles y moteles, los segmentos de precios bajos y medios se caracterizan por lacompetencia múltiple en países ya que los competidores atienden principalmente aviajes dentro del mismo país. Sin embargo, en los segmentos empresariales y de lujo,la competencia es más global; las compañías como Marriott, Sheraton y Hilton tienenhoteles en muchos países y usan sistemas mundiales de reserva y normas comunesde calidad y servicio para atender a los viajeros internacionales. En los lubricantes, elsegmento de los motores marinos es competitivo globalmente por que los barcos vande un puerto a otro y requieren el mismo aceite en todos los lugares donde atracan. Elrenombre de las marcas tiene un alcance global, y los productores exitosos delubricantes para motores marinos (Exxon, British Petroleum y Shell, operan a nivelglobal. Sin embargo, en el aceite para automotores domina la competencia múltiple enel país. Los países tienen distintas condiciones climatológicas y patrones paraconducir, la producción está sujeta a una economía de escala limitada y los costos deembarque son altos, además de que los canales de distribución minorista difierenmucho de país a país. Por lo tanto, las compañías nacionales como Quaker State yPennzoil en Estados Unidos, así como Castrol en Gran Bretaña, pueden ser líderes enel mercado.
  20. 20. Todas estas consideraciones de las situaciones, junto con las obvias diferenciasculturales y políticas entre los países, moldean el enfoque estratégico de unacompañía en los mercados internacionales.5. Tipos de estrategias internacionales 1. Autorizar a las compañías foráneas el uso de la propia tecnología o fabricar y distribuir los productos de la compañía (en cuyo caso los ingresos por regalías [royalties] del acuerdo de autorización. 2. Mantener una base de producción nacional (un país) y exportar bienes a mercados foráneos, usando ya sea los canales de distribución hacia adelante propiedad de la compañía o controlados en el extranjero. 3. Seguir una estrategia multinacional, por medio de la cual la estrategia internacional de una compañía se creara país por país para que responda alas necesidades de los compradores y a las condiciones competitivas de cada país donde opera. Los movimientos estratégicos en un país se hacen de manera independiente de las acciones que se emprendan en otro; la coordinación de la estrategia entre los países está supeditada a la necesidad de que la estrategia de la compañía se ajuste a las condicionales nacionales. 4. Seguir una estrategia global de bajo costo, donde la estrategia se basa en que la compañía sea un proveedor de bajo costo para los compradores en todos o casi todos los mercados estratégicamente importantes del mundo. Los esfuerzos estratégicos de la compañía se coordinan a nivel mundial para lograr una posición de bajo costo en relación con la de los competidores. 5. Seguir una estrategia global de diferenciación, donde una compañía diferencia sus productos en los mismos atributos en todos los países para crear una imagen y un tema competitivo uniformes. Los movimientos estratégicos de la compañía se coordina entre los países para lograr una diferenciación mundial uniforme. 6. Seguir una estrategia global de enfoque, donde la estrategia de una compañía consiste en intentar servir al mismo nicho identificable en cada uno de los muchos mercados de los países estratégicamente importantes. Las acciones estratégicas se coordinan a nivel global para lograr un enfoque uniforme en el mercado de cada país.La autorización tiene sentido cuando una compañía con un valioso conocimientotécnico o un producto único patentado no tiene ni la capacidad interna en laorganización ni los recursos para competir en mercados extranjeros. Al autorizar acompañías con sede extranjera el uso de los derechos del a tecnología o producción acompañías, por lo menos recibe ingresos por las regalíasUna excelente estrategia inicial para lograr el crecimiento de las ventas internacionaleses usar las plantas nacionales como una base de producción para exportar bienes alos mercados foráneos. Esto minimiza el riesgo y los requerimientos de capital, y esuna forma conservadora de sondear el entorno internacional. Con una estrategia deexportación, un fabricante puede limitar su participación en los mercados foráneosdejando que los mayoristas extranjeros con experiencia en las importaciones asumanpor completo las funciones de distribución y mercadotecnia en sus países o regionesdel mundo. Si resulta más provechoso mantener el control de estas funciones, unacompañía puede establecer sus propias organizaciones de distribución y ventas enalgunos o en todos sus mercados foráneos. De cualquier manera, una compañía
  21. 21. minimiza su inversión directa en otros países debido a su producción con sede en supaís y a su estrategia de exportación.Estas estrategias suelen ser bien aceptadas por los coreanos y los italianos; losproductos se diseñan y fabrican en casa y sólo se realizan en el extranjero lasactividades de mercadotecnia. El hecho de que una estrategia de este tipo tenga éxitoa largo plazo depende de la competitividad relativa de costos de la base de produccióndel país de origen. En algunas industrias, las compañías obtienen una economía deescala adicional y los beneficios de la curva de experiencia de la centralización de laproducción en una o varias plantas gigantes cuya capacidad de producción supere lademanda en cualquier mercado nacional; para lograr estos ahorros, una compañíadebe exportar a los mercados en otros países. Sin embargo, esta estrategia escompetitivamente vulnerable cuando los costos de fabricación en el país de origen sonmucho más altos que en los países donde los rivales tienen plantas.Los pros y los contras de una estrategia global contra una múltiple en el país son unpoco más complejos.6. ¿Una estrategia multinacional o una global? La lógica y el atractivo de unaestrategia multinacional se originan en las ocasionales diferencias en las condicionesen el mercado nacional, más fuerte es la necesidad de aplicar una estrategiamultinacional mediante la cual la compañía adapte su enfoque estratégico a cadasituación de mercado del país anfitrión. En estos casos, la estrategia internacionalgeneral de la compañía consiste en un conjunto de las estrategias aplicadas en losdemás países.Aunque las estrategias multinacionales funcionan mejor en industrias donde domina lacompetencia multinacional, las estrategias globales funcionan mejor para las industriasglobalmente competitivas. La estrategia global es casi igual en todos los países.Aunque existen pequeñas diferencias entre un país y otro para poderse adaptar a lascondiciones competitivas específicas en los países anfitriones, el enfoque competitivofundamental de la compañía (bajo costo, diferenciación o enfoque) permanece igual entodo el mundo. Además, una estrategia global incluye (1) la integración y coordinaciónde los movimientos estratégicos a nivel mundial y (2) la venta en muchas o todas lasnaciones donde existe una importante demanda de los compradores. La tablasiguiente proporciona una comparación punto por punto de la estrategia multinacionalcontra la global. El principal problema estratégico que enfrentan las compañías cuandocompiten en mercados internacionales es saber cuál buscar.La fuerza de una estrategia multinacional es que se adapta a las circunstancias delpaís anfitrión. Esta estrategia es esencial cuando existen diferencias importantes enlas necesidades de los clientes y en sus hábitos de compra, cuando los compradoresde un país insisten en productos especiales o altamente adaptados, cuando lademanda para el producto existe en pocos mercados nacionales, cuando losgobiernos anfitriones aprueban regulaciones que requieren que los productos que sevenden a nivel local cumplan con estrictas especificaciones de fabricación o normasde rendimiento, y cuando las restricciones comerciales de los gobiernos anfitrionesson tan variadas y complicadas que impiden la aplicación de un enfoque hacia losmercados que sea uniforme y coordinado a nivel mundial. Sin embargo, la estrategiamultinacional tiene sus peligros; permite muy poca coordinación estratégica entre lospaíses y no está estrechamente ligada a la ventaja competitiva. Debido a que laorientación primordial de una estrategia multinacional responde a las condicioneslocales del país, no ayuda a que una compañía cree una ventaja competitiva con basemultinacional sobre otros competidores internacionales y las compañías nacionales delos países anfitriones. Debido a que una estrategia global es más uniforme de una paísa otro, ayuda a que una compañía se concentre en asegurar una ventaja competitiva
  22. 22. duradera sobre sus rivales nacionales e internacionales. Si las diferencias entre unpaís y otro son suficientemente pequeñas para ajustarse al marco de una estrategiaglobal, es preferible usar ésta debido a su mayor potencial para obtener una ventajacompetitiva.Diferencias entre la estrategia multinacional y la global Estrategia multinacional Estrategia globalEscenario Países objetivos y áreas La mayoría de los países queestratégico comerciales seleccionados constituyen mercdos cruciales para el producto (por lo menos América del Norte, la Comunidad Europea y el Grupo del Pacífico (Australia, Japón, Corea del Sur y Asia Sudoriental).Estrategia Adaptar estrategias para La misma estrategia básica en todo elempresarial que se ajusten las mundo; pequeñas variaciones país por circunstancias de cada país país cuando sean esenciales. anfitrión; muy poca o ninguna coordinación de estrategia a través de los paísesEstrategia de la Adaptada a las Principalmente productoslínea de productos necesidades locales estandarizados que se venden en todo el mundo.Estrategia de Plantas diseminadas en Plantas localizadas donde puedaproducción muchos países anfitriones. lograrse la máxima ventaja competitiva (en países de bajo costo, cerca de mercados importantes, diseminadas geográficamente para minimizar los costos de embarque o el uso de unas cuantas plantas a nivel mundial para maximizar la economía de escala, según convenga).Fuente de: Preferencia por tener a los Proveedores atractivos de cualquier proveedores en el país lugar del mundo.Abastecimiento, anfitrión requiera queprima y existan fuentes locales).componentes.Mercadotecnia y Adaptadas a las prácticas y Mucha mayor coordinación a niveldistribución la cultura de cada país mundial; ligera adaptación a las anfitrión situaciones del país anfitrión en caso de ser necesario.Organización de la Formar compañías Todas las decisiones estratégicascompañía subsidiarias para manejar importantes están estrechamente las operaciones en cada coordinadas en las oficinas centrales; país anfitrión; cada se usa una estructura global de la subsidiaria funciona de organización para unificar las
  23. 23. manera más o menos operaciones en cada país. autónoma para ajustarse a las condiciones del país anfitrión.7. Estrategia global y ventaja competitiva. Existen dos maneras mediante las cualeslas compañías pueden obtener una ventaja competitiva (o descartar las desventajasnacionales) con un enfoque de estrategia global. Una incluye la capacidad global delcompetidor para ubicar sus actividades (investigación y desarrollo; fabricación departes, ensamble; centros de distribución, ventas y mercadotecnia; centros de servicioal cliente) entre las nacionales a fin de reducir costos o lograr una mayor diferenciaciónen los productos. La otra se refiere a reducir costos o lograr una mayor diferenciaciónen los productos. La otra se refiere a la capacidad de un competidor para coordinarsus actividades en una forma que no sea capaz de realizar un competidor paracoordinar sus actividades en una forma que no sea capaz de realizar un competidorexclusivamente nacional.8. Ubicación de actividades. Para que las ubicaciones ayuden a crear una ventajacompetitiva, debemos considera dos aspectos: (1) concentrar en uno o dos paísescada actividad que se realiza o dispersar el rendimiento de la actividad entre muchasnaciones, y (2) en qué países ubicar las actividades particulares. Las actividadestienden a concentrase en una o dos ubicaciones cuando existen importanteseconomías de escala al realizar una actividad; cuando es útil ubicar las actividadesrelacionadas en la misma área para lograr una mejor coordinación; y cuando existeuna marcada curva de experiencia o aprendizaje relacionada con la concentración delrendimiento de una actividad en una sola ubicación. En algunas industrias son tangrandes las economías de escala en la fabricación de partes o en el ensamble queuna compañía establece una gran planta desde la cual da servicio al mercado mundial.En lugares donde los inventarios justo a tiempo proporcionan grandes ahorros decostos, las plantas para la fabricación de partes pueden agruparse alrededor de lasplantas de ensamble final.En algunas ocasiones se obtienen más ventajas dispersando las actividades queconcentrándolos. Por lo general, las actividades relacionadas con los compradores.como distribución a los proveedores, venta y publicidad, y servicio después de laventa- deben efectuarse en lugares cercanos a los clientes, lo cual significa que esnecesario ubica físicamente la capacidad de realizar estas actividades en todos lospaíses donde una compañía global tiene clientes importantes (a menos que se puedaatender a los clientes de varios países vecinos desde una ubicación central cercana).Por ejemplo, las compañías que hacen equipo para perforaciones petroleras y minerasconservan sus operaciones en muchas ubicaciones internacionales para apoyar lasnecesidades de los clientes en cuanto a la rápida reparación del equipo yproporcionarles asistencia técnica. Las grandes compañías de auditoría tienennumerosas oficinas internacionales para tender las operaciones foráneas de susclientes corporativos multinacionales. Un competidor global que dispersa con eficaciasus actividades relacionadas con los compradores puede obtener una ventajacompetitiva basada en el servicio en los mercados mundiales sobre los rivales cuyasactividades relacionadas con los compradores se encuentran más concentradas.También es competitivamente provechoso dispersas actividades entre muchasubicaciones cuando los altos costos de transporte, los costos excesivos por el manejode grandes tamaños y las barreras comerciales hacen que sea demasiado caro operardesde una ubicación central. Además, con frecuencia las compañías dispersanactividades para protegerse contra tipos de cambio fluctuantes, interrupciones desuministros (debido a huelgas, fallas mecánicas y retrasos en el transporte) y
  24. 24. desarrollos políticos adversos. Estos riesgos son mayores cuando las actividades seconcentran en un solo lugar.La razón clásica para ubicar una actividad en un país en particular es la reducción decostos. Cualquier compañía global tiene una razón poderosa para dispersar lasactividades relacionadas con el comprador a muchas ubicaciones internacionales,pero actividades como la obtención de materiales, la fabricación de componentes, elensamble de bienes terminados, la investigación tecnológica y el desarrollo de nuevosproductos pueden desligarse de las ubicaciones de los compradores y realizarsedonde se encuentre la mejor ventaja de costos. Los componentes se pueden hacer enMéxico, la investigación tecnológica en Frankfurt, el desarrollo y las pruebas de losnuevos productos en Phoenix, mientras que las plantas de ensamble se pueden ubicaren España, Brasil, Taiwán e Illinois. El capital se puede reunir donde se obtenga conlos mejores términos. Sin embargo, el bajo costo no es la única cuestión concernientea la ubicación. Una unidad de investigación se puede ubicar en una nacióndeterminada debido a su equipo de personal técnicamente capacitado. Un centro deservicio al cliente o una oficina de ventas pueden ubicarse en un país en particularpara ayudar a desarrollar relaciones firmes con clientes vitales. Una planta deensamble puede ubicarse en un país a cambio de que el gobierno anfitrión le permitamayor libertad para importar componentes desde las plantas centralizadas, que selocalizan en otros lugares.9. Coordinación de actividades y movimientos estratégicos. Con la aplicación ycoordinación de las actividades en distintos países, una compañía puede crear unaventaja competitiva duradera en diferentes formas. Si una compañía aprende aensamblar su producto con más eficiencia en su planta brasileña, el conocimiento y laexperiencia acumulados se pueden transferir a su planta de ensamble en España. Elconocimiento obtenido con la venta del producto de una compañía en Gran Bretaña sepuede utilizar para introducir el producto en Nueva Zelanda y Australia. Una compañíapuede cambiar la producción de un país a otro para obtener beneficios de lasfluctuaciones de los tipos de cambio, para mejorar su influencia con los gobiernos delos países anfitriones y para responder a los cambiantes costos salariales, costos deenergía o restricciones comerciales. Una compañía puede mejorar la reputación desus marcas al colocar sus productos con los mismos atributos de diferenciación a nivelmundial. El renombre mundial de Honda por su calidad, primero en motocicletas ydespués en automóviles, le proporcionó la ventaja competitiva necesaria para colocarsus cortadoras de césped en el extremo superior del mercado; el nombre Hondaproporcionó a la compañía una credibilidad inmediata con los compradores. Uncompetidor global puede elegir dónde y cómo retar a los rivales. Puede decidirvengarse de los rivales agresivos en el mercado del país donde el rival tenga el mayorvolumen de ventas o sus mejores márgenes de utilidad a fin de reducir los recursosfinancieros que necesita el rival para competir en otros países.. Puede decidir lanzaruna ofensiva de reducción de costos contra rivales débiles en sus mercados de origen,obteniendo una mayor participación en el mercado y subsidiando cualquier pérdida acorto plazo con las utilidades recibidas en los mercados de otros países.Una compañía que sólo compite en su país de origen no tiene acceso a ninguna de lasoportunidades de lograr una ventaja competitiva relacionada con la ubicación o lacoordinación multinacional. Con el cambio de una estrategia nacional a una global,una compañía nacional que se encuentre en desventaja competitiva respecto a lasotras compañías puede empezar a restaurar su competitividad.10. Alianzas estratégicas. Las alianzas estratégicas son acuerdos de cooperaciónentre compañías, que van más allá de los tratos normales efectuados entre unacompañía y otra pero que o llegan a constituir una fusión o una sociedad total. Unaalianza puede incluir esfuerzos comunes de investigación, intercambio de tecnología,
  25. 25. uso conjunto de las instalaciones de producción, venta de productos terminados.Mediante alianzas estratégicas, las compañías de una misma industria localizadas endistintos países pueden competir a una escala más global, sin perder suindependencia. Históricamente, las compañías con mente exportadora en nacionalesindustrializadas buscaban alianzas con compañías en países menos desarrolladospara importar y vender sus productos a nivel local; con frecuencia,; era necesariorealizar este tipo de arreglos para tener acceso al mercado del país menosdesarrollado. Más recientemente, las compañías líder de varias partes del mundo hanformado alianzas estratégicas para fortalecer su capacidad de atender áreascontinentales completas y orientarse hacia una mayor participación global en elmercado. Tanto las compañías japonesas como las estadounidenses han formadoalianzas estratégicas con compañías europeas como preparación para la Europa de1992 y la apertura de los mercados de Europa Oriental.Las compañías forman alianzas por varias razones estratégicamente benéficas. Lastres más importantes son: obtener una economía de escala en la producción y lamercadotecnia, llenar huecos en su experiencia técnica y de fabricación, y conseguiracceso al mercado. Al unir las fuerzas para producir los componentes, ensamblarmodelos y realizar la mercadotecnia de sus productos, las compañías pueden lograrahorros en los costos que no serían posibles con sus pequeños volúmenes propios.Los aliados aprenden mucho entre sí al efectuar la investigación en conjunto,intercambiar conocimiento tecnológico y estudiar sus respectivos métodos defabricación. Con frecuencia, compañías foráneas usan las alianzas para cumplir conlos requisitos gubernamentales de tener propiedad local; los aliados pueden compartirlas instalaciones de distribución y las redes de proveedores, fortaleciendo asímutuamente su acceso a los compradores. Además, las alianzas afectan a lacompetencia; no sólo pueden éstas compensar las desventajas competitivas, sino quetambién pueden dar como resultado que las compañías aliadas dirijan sus energíascompetitivas más hacia sus rivales mutuos y menos hacia ellas mismas. Muchascompañías colocadas en segundo lugar, tratando de conservar su independencia, hanrecurrido alianzas en lugar de fusiones como un intento de cerrar la brecha competitivacon las compañías líderes.Sin embargo, las alianzas tienen sus peligros. La coordinación eficaz entre lascompañías independientes, cada una con distintos motivos y tal vez objetivosconflictivos, es una tarea desafiante que requiere varias reuniones de mucha gentedurante cierto periodo de tiempo para delimitar qué se va a compartir, qué continuaráperteneciendo a cada compañía y cómo funcionarán los acuerdos cooperativos. Losaliados quizá tengan que superar barreras culturales y de idioma, desconfianza ysusceptibilidades. Después de un inicio prometedor las relaciones se pueden enfriar, yes probable que nunca se materialicen los beneficios que se habían esperado. Sinembargo, lo más importante es el peligro de depender, con el tiempo, de la experienciay las capacidades de la otra compañía. Para ser un competidor serio, una compañíadebe desarrollar sus propias capacidades en todas las áreas que sean importantes, afin de fortalecer su posición competitiva y crear una ventaja competitiva duradera. Siesto no es factible, la fusión constituye una mejor solución que la alianza estratégica.Las alianzas estratégicas son útiles como forma de transición para combatir lasdesventajas competitivas en los mercados internacionales; rara vez si no es quenunca, se pueden tomar como base para crear una ventaja competitiva.11. Propósito estratégico, mercados con el beneficio protegido y subsidioscruzados. Se puede distinguir a los competidores en los mercados internacionales nosólo por sus estrategias sino también por sus objetivos estratégicos a largo plazo o supropósito estratégico. Sobresalen cuatro tipos de competidores.
  26. 26. • Las compañías cuyo propósito estratégico es el dominio global, por lo menos, una posición destacada entre los líderes del mercado global; estas compañías buscan alguna forma de estrategia global • Las compañías cuyo objetivo estratégico primordial es defender el dominio nacional en su mercado de origen, aunque destinen parte de sus ventas al extranjero (por lo general, menos del 20%) y realicen operaciones en varios o muchos mercados foráneos. • Las compañías que aspiran a tener una mayor participación de las ventas mundiales y cuya orientación estratégica primordial sea la sensibilidad hacia el país anfitrión; estas compañías aplican una estrategia multinacional y es probable que ya obtengan una buena parte de sus ingresos de operaciones foráneas. • Las compañías exclusivamente nacionales cuyo propósito estratégico no va más allá de construir una fuerte posición competitiva en el mercado de su país de origen; estas compañías asan sus estrategias competitivas en las condiciones del mercado nacional y observan los sucesos en el mercado internacional sólo para saber qué impacto tendrán en las condicionales nacionales.Los cuatro tipos de compañía no se encuentran en la misma posición para tener éxitoen los mercados donde compiten de frente. Considere el caso de una compañíaestadounidense exclusivamente nacional que compite con una compañía japonesaque opera en los mercados de muchos países y aspira a tener un dominio global. Lacompañía japonesa puede reducir sus precios en el mercado estadounidense paraobtener participación en el mercado a expensas de la compañía estadounidense,subsidiando cualquier pérdida con las utilidades obtenidas en su mercado de origen yen otros mercados foráneos. La compañía estadounidense no tiene una forma eficazde desquitarse y es vulnerable, aun cuando se trate de la compañía nacionaldominante. Sin embargo, si la compañía estadounidense no tiene una forma eficaz dedesquitarse y es vulnerable, aun cuando se trate de un competidor multinacional yopera en Japón igual que en otros lugares, puede contestar a la fijación de preciosjaponesa en Estados Unidos con reducciones de precios en el principal mercado debeneficios de su competidor, Japón, y en otros países donde compita contra la mismacompañía japonesa.12. Mercados con el beneficio protegido y mercados críticos. Los mercados con elbeneficio protegido son mercados en países donde una compañía tiene una posiciónfuerte o protegida y de donde obtiene beneficios importantes. Por ejemplo, Japón esun mercado con el beneficio protegido para la mayoría de las compañías japonesasdebido a que las barras comerciales que erigió el gobierno japonés evitan que lascompañías extranjeras compitan para obtener una gran parte de las ventas japonesas.Con la protección contra la amenaza de la competencia extranjera en su mercado deorigen, las compañías japonesas pueden cobrar con toda seguridad preciosligeramente más altos a sus clientes japoneses y así obtener utilidades muy atractivasen casa. En la mayoría de los casos, el mercado con el beneficio protegido másgrande y estratégicamente crucial de una compañía es su mercado de origen, aunquelas compañías multinacionales también tienen mercados con el beneficio protegido enlos mercados de aquellos países donde tiene fuertes posiciones competitivas, grandesvolúmenes de ventas y márgenes de beneficio atractivo.Los mercados con el beneficio protegido son valiosos activos competitivos en lasindustrias globales. Las compañías que cuentan con mercados con el beneficioprotegido tienen una ventaja competitiva sobre las compañías que no cuentan con unafiable. Las compañías con varios mercados con el beneficio protegido se encuentran
  27. 27. en una mejor posición que las compañías que sólo tienen uno. Por lo general, uncompetidor global con varios mercados con el beneficio protegido puede atacar yderrotar con éxito a un competidor nacional cuyo único mercado con el beneficioprotegido sea su mercado de origenPara defenderse de los competidores globales, las compañías no tienen que competiren todos o incluso en la mayoría de los mercados foráneos, pero sí lo tienen que haceren todos los mercados críticos; los mercados críticos son mercados en países: • Que son os mercados con el beneficio protegido de los competidores clave. • Que tienen altos volúmenes de ventas. • Donde habitan clientes prestigiosos cuyo negocio es estratégicamente importante tener. • Que ofrecen márgenes de beneficio excepcionalmente buenos a causa de las débiles presiones competitivas.Si la compañía compite en la mayor cantidad posible de mercados críticos, tendrá unamayor capacidad de usar subsidios cruzados como defensa contra los competidores alacecho del dominio global.13. El poder competitivo de los subsidios cruzados. Los subsidios cruzadosconstituyen una poderosa arma competitiva que implica usar las utilidades obtenidasen uno o más mercados de la compañía para apoyar una ofensiva competitiva contrarivales clave o para lograr una mayor penetración en un mercado crítico. Por logeneral, una compañía puede igualar (o casi iguales) a los rivales en la calidad y elservicio de sus productos, y después cobrar un precio suficientemente bajo para quitarclientes a los rivales. La reducción de precios puede implicar menores utilidades (oincluso pérdidas), pero el retador sigue obteniendo utilidades generales aceptablescuando se añaden las utilidades superiores al promedio de sus santuarios.Los subsidios cruzados son más poderosos cuando una compañía global con variosmercados con el beneficio protegido se dedica con agresividad a lograr el dominio alargop lazo del mercado global. Un competidor exclusivamente nacional y uncompetidor multinacional sin coordinación estratégica entre sus estrategias consensibilidad local son vulnerables a la competencia de los rivales dedicados a obtenerel dominio global. Una estrategia global puede derrotar a una exclusivamente nacionalporque un competidor en un solo país no puede defender con eficiencia suparticipación a largo plazo en el mercado contra un competidor global con capacidadde emplear subsidios cruzados. La compañía global puede usar precios más bajospara atraer a los clientes de la compañía nacional, obteniendo así participación en elmercado, construyendo una fuerza en el mercado y cubriendo las pérdidas con lasutilidades obtenidas en sus otros mercados críticos. Cuando se le ataca de estamanera, la mayor esperanza a corto plazo de una compañía nacional es buscar laprotección gubernamental en la forma de barreras arancelarias, limitaciones a laimportación y multas antiidumping. A largo plazo, la compañía nacional debe encontrarmaneras de competir en términos más parejos, una tarea difícil cuando dicha empresadebe cobrar un precio para cubrir los costos promedio mientras que el competidorglobal puede cobrar un precio que sea sólo lo suficientemente alto para cubrir loscostos adicionales por vender en el mercado con el beneficio protegido de la compañíanacional son formas alianzadas estratégicas con compañías foráneas o adoptar unaestrategia global y competir en una escala internacional. Competir sólo a nivel nacionalconstituye una estrategia peligrosa en una industria llena de competidores globales.
  28. 28. Aunque una compañía con una estrategia multinacional tiene alguna posibilidad dedefensa en la utilización de subsidios cruzados contra otra con una estrategia global,carece de ventaja competitiva y, por lo general, tiene desventajas de costos. Por logeneral, un competidor global con una gran participación de fabricación y plantas muymodernas es un productor de menor costo que un estratega multinacional con muchasplantas pequeñas y cortas series de producción que elaboren productosespecializados para cada país. En consecuencia, las compañías que persigan unaestrategia multinacional tienen que desarrollar ventajas de enfoque y diferenciaciónbasadas en la sensibilidad local para defenderse de un competidor global. Este tipo dedefensa es adecuado en industrias donde haya tantas diferencias nacionales que nosea posible usar una estrategia global. Sin embargo, si un rival internacional puedeacomodar las suficientes necesidades locales dentro de una estrategia global y seguirconservando una ventaja de costos, entonces una estrategia global puede derrotar auna multinacional.5.4. TACTICAS DE CONTINGENCIASSon alternativas a los planes principales en el supuesto que no se den las premisassupuestasNo necesariamente la competencia, los clientes y aun nuestra propia organizaciónreaccionan de la manera esperadaPara finalizar es preciso puntualizar que la implementación de la planificaciónestratégica implica un elevado grado de flexibilidad para poder modificarla con rapidezcuando las circunstancias lo aconsejenUna forma de conseguir esta flexibilidad es dotando a los escalones operativos de unagran autonomía dentro de una estricta responsabilidadNo obstante cualquier cambio que se debe introducir en la estrategia debe estarverdaderamente justificado, de lao contrario debe persistirse con obstinación en laejecución de los planes trazados a pesar de los cambios menores surgidoscircunstancialmente.5.5. MODELOS DE SIMULACIÓN Y OPORTUNIDADES DENEGOCIOSLos simuladores de negocios son herramientas de apoyo en el proceso educativo quese usan en las escuelas de negocios y en las universidades principalmente en lastareas de administración. Su uso se ha visto favorecido por el desarrollo de nuevossistemas de cómputo y de nuevas formas de comunicación electrónica, las cualespermiten que se desarrollen competencias de juegos de negocios entre institucioneseducativas de diferentes partes del mundo. Precisamente el presente trabajo tratasobre la experiencia en el uso de los simuladores a través de Internet entre algunasuniversidades de América Latina. Los simuladores de negocios o juego de negocios(business game en ingles) son herramientas de apoyo en el proceso de aprendizaje,dado que permiten establecer un ambiente virtual de negocios a fin que los
  29. 29. estudiantes tengan la oportunidad de participar, a través de un conjunto de decisiones,en el proceso de dirección de una empresa o de una área específica de la misma.Así, el propósito de los simuladores es mostrar los aspectos claves que se deben teneren cuenta en las decisiones que toman los directivos de una empresa para implantarlas principales actividades durante la administración de la misma, considerando tantolos factores internos que lo afectan, así como de las variables más importantes delcontexto que influyen en su desempeño. De esta manera, los simuladores permitenmostrar el impacto que causan las decisiones directivas sobre el desempeño global deuna empresa.Durante la simulación se toman decisiones que están relacionadas con la formulacióny la ejecución de las principales acciones globales y por área que los directivos de lasempresas llevan a cabo en un contexto de competencia y de cambio en las variablesdel entorno que las afectan. Es decir, las decisiones que deben tomar los participantesen la simulación están relacionadas con los aspectos claves de la dirección general deun negocio o de una área específica de una empresa como las de finanzas, recursoshumanos, operaciones, logística, y mercadotecnia.En este sentido, se debe señalar que las decisiones que se consideran durante lasimulación de negocios están relacionadas con aspectos que comúnmente se tomanen cuenta tanto por la dirección general, así como por las gerencias funcionalesdurante el desempeño de las funciones que se realizan en el proceso deadministración de un negocio.Durante el desarrollo de la simulación a los participantes conformados en equipos detrabajos se les asigna una empresa en una industria determinada. Luego se requiereque los miembros del equipo adopten el papel de un equipo de gerentes con el fin deanalizar la información del área que les corresponde, y finalmente tomen lasdecisiones más convenientes que correspondan a la administración del área quetienen a cargo considerando tanto las decisiones de las demás áreas, así como elobjetivo general de la empresa.OBJETIVOS:Los objetivos que se buscan en los cursos basados en simuladores de negocios sonlos siguientes:-Fortalecer la capacidad de toma de decisiones de los participantes,-Incentivar el trabajo en equipo y-Entender las diferentes relaciones que se establecen entre las áreas de una empresa.CARACTERÍSTICASLos juegos de negocios son, en su mayoría, programas de computación que seconstruyen usando un lenguaje de programación. Dichos programas son elaboradosconsiderando tanto la relación que existe entre los factores internos de operación deuna empresa así como de algunas variables del entorno que la afectan en suoperación.En general, se puede decir que los simuladores de negocios son modelos que seconstruyen a partir de especificar un número de variables relevantes internas ytambién externas, las cuales deben permitir simular la operación de una empresa enun contexto cambiante y de competencia con otras compañías similares.Así, en el diseño de los algoritmos del programa se deben considerar todas lasinteracciones posibles entre las variables seleccionadas, a fin de que el modelorepresente tanto las distintas operaciones que desarrolla una empresa, como el efectode los cambios del ambiente sobre la misma.LOS SIMULADORES DE NEGOCIOS SE PUEDEN CLASIFICAR COMO:
  30. 30. - Generales: cuando están orientados a mostrar el uso de las estrategias a nivel denegocios y las principales decisiones que debe tomar la dirección general de unaempresa. Entre los principales tenemos al Business Policy Game, Business StrategicGame, CEO, Treshold y el Multinational Management Game.- Específicos: cuando están enfocados a simular las actividades de un área específicade una empresa como marketing, finanzas y producción. Entre los principalessimuladores de este tipo tenemos al:Markstrat, Brandmaps, Marketplace, Shoes: A marketing game y MarketingSimulation, los cuales están orientados a simular las actividades de marketing;Fingame: para el área de finanzas.Forad: enfocado al área de finanzas internacionalesIntopia: para los negocios internacionales.The Management / Accounting Simulation: para el área de contabilidad.Limitaciones - La simulación imita, pero no reproduce exactamente la complejidad empresarial. - Hay aspectos de la realidad que no se pueden simular (especialmente difícil esque cubra el aspecto del análisis de las relaciones humanas), cuestión que hayque tener presente siempre que empleamos cualquier tipo de simulación. - Hay que ser muy cautos al predecir cómo se comportará una persona ante unasituación real, basándonos en las respuestas ante una situación simulada.ConclucionesCEl disponer de un panel que incorpora los elementos más relevantes en la realidaddel proyecto simplifica el proceso de “arranque” y de familiarización con lasimulación, y por otro lado, se vincula más fácilmente la simulación a la realidaddel propio proyecto.d El “feedback” necesario para aprender de la simulación es mucho más directo yobjetivo con este tipo de simuladores. Efectivamente, al no existir modelos desimulación complejos (que requerirían del uso de un PC), las reglas de lasimulación son claras y permiten relacionar los resultados que se obtienen con lasdecisiones tomadas.d El trabajo y la interacción del grupo en este tipo de simulaciones son más fáciles;la discusión del grupo o equipo sobre un panel donde se está reflejando la realidadde su proyecto es más atractiva que sobre una pantalla de ordenador, cuyaslimitaciones son evidentes. Por otro lado, en la medida en que se introduzcandinámicas de liderazgo en el aula, se podrá explotar mejor la riqueza en la reflexión yen las conclusiones extraídas.5.6. ESTRATEGIAS DE MERCADOTECNIAPor su parte, y en términos generales, la estrategia de mercadotecnia es un tipo deestrategia que presenta el enfoque mercadotécnico general que se utilizará para lograrlos objetivos de mercadotecnia que se ha propuesto la empresa o unidad de negocios.En este punto, surgen dos preguntas muy importantes: 1) ¿En qué consiste laestrategia de mercadotecnia? y 2) ¿cuáles son los elementos que se deben consideraral momento de elaborar una estrategia de mercadotecnia?
  31. 31. - A criterio de Jerome McCarthy y William Perreault (autores del libro "Marketing Planeación Estratégica"), la estrategia de mercadotecnia "es un tipo de estrategia que define un mercado meta y la combinación de mercadotecnia relacionada con él. Se trata de una especie de panorama general sobre el modo de actuar de una empresa dentro de un mercado" [2]. - Para Philip Kotler y Gary Armstrong, autores del libro Fundamentos de Marketing, la estrategia de mercadotecnia es "la lógica de mercadotecnia con el que la unidad de negocios espera alcanzar sus objetivos de mercadotecnia, y consiste en estrategias específicas para mercados meta, posicionamiento, la mezcla de mercadotecnia y los niveles de gastos en mercadotecnia" [3]. - Según Laura Fischer y Jorge Espejo, autores del libro "Mercadotecnia", la estrategia de mercadotecnia "comprende la selección y el análisis del mercado, es decir, la elección y el estudio del grupo de personas a las que se desea llegar, así como la creación y permanencia de la mezcla de mercadotecnia que las satisfaga" [4].En síntesis, la estrategia de mercadotecnia es un tipo de estrategia con el que cadaunidad de negocios espera lograr sus objetivos de mercadotecnia mediante:1) La selección del mercado meta al que desea llegar, 2) la definición delposicionamiento que intentará conseguir en la mente de los clientes meta, 3) laelección de la combinación o mezcla de mercadotecnia con el que pretenderásatisfacer las necesidades o deseos del mercado meta y 4) la determinación de losniveles de gastos en mercadotecnia.Elementos de la Estrategia de Mercadotecnia:Analizando las anteriores definiciones, se pueden visualizar cuatro elementos "clave"que componen la estructura básica de la estrategia de mercadotecnia: 1. El mercado meta: Se refiere a un grupo bastante homogéneo de clientes a quienes una compañía determinada quiere atraer [2]. 2. El posicionamiento: Consiste en hacer que un producto ocupe un lugar claro, distintivo y deseable, en relación con los productos de la competencia, en las mentes de los consumidores meta [3]. 3. La combinación de mercadotecnia: Son las variables (producto, plaza, precio y promoción) que una empresa combina y controla para satisfacer ese mercado [2]. 4. La determinación de los niveles de gastos en mercadotecnia: Incluye un presupuesto general que da una idea global acerca de cuánto dinero se necesitará para implementar el plan de mercadotecnia en su totalidad.Conclusión:En conclusión, la estrategia de mercadotecnia señala o bosqueja de formaespecífica: 1) el mercado meta o grupo de clientes seleccionado, 2) el posicionamientoque se intentará conseguir en la mente de los clientes meta, 3) la combinación omezcla de mercadotecnia (es decir, el producto con el que se pretenderá satisfacer lasnecesidades o deseos del mercado meta, el precio al que se lo ofrecerá, los medios
  32. 32. que se utilizarán para que el producto llegue al lugar donde se encuentran los clientesmeta y la promoción que se va a emplear para informar, persuadir o recordar a losclientes meta acerca de la existencia del producto y/o servicio) y 4) los niveles degastos en mercadotecnia. Todo ello, con la finalidad de lograr los objetivos demercadotecnia de la empresa o unidad de negocios.BILIOGRAFIADe Jaime, Eslava José (2007) Effective Managment Publications, Pircing. NuevasEstrategiasPrograma Especial de Mejora de la Gestión en la Administración Pública Federal2008-2012. (2008) Portal de la Función Pública.Carreto, Julio (2004) Planeación Estratégica. Plan de negocios, blogThompson, Iván (Mayo 2006) Estrategia de Mercadotecnia, Promonegocios.netHead Consulting (Febrero 2010) Algunas Herramientas de Análisis Estratégico,blogsot.mx

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