Whitepaper Kleurdenken In Organisatieveranderingen

4,771 views

Published on

Whitepaper kleurdenken artikel van Michael Loanjoe

Published in: Business, Technology
  • Be the first to comment

Whitepaper Kleurdenken In Organisatieveranderingen

  1. 1. Whitepaper Inleiding Organisaties boeken vooruitgang of ze stagneren en verstarren. Dat onderscheid komt voort uit het al dan niet rekening houden met onontkoombare structurele wetten. Over de auteur : Over de auteur : Door zogezegd de kool en de geit te sparen, Michael Loanjoe is Michael Loanjoe is business analist bij het CAK. komt men in een stagnatie toestand terecht. business analist bij het CAK. De organisatie streeft bijvoorbeeld naar Hij heeft jarenlange ervaring Hij heeft jarenlange ervaring nieuwe producten en naar klanttevredenheid. met het verbeteren van met het verbeteren van bedrijfsprocessen binnen Er zijn verschillende soorten typische bedrijfsprocessen binnen diverse organisaties diverse organisaties structurele conflicten die zelfstandige bestuursorganen laten verstarren: o Men wil voldoen aan de korte termijn eisen (quick fixes) en tegelijkertijd ook de lange termijn doelstellingen Kleurdenken nastreven Het kleurdenken is ontstaan doordat de ene o Men wil uitkomsten centraal beheersen veranderaanpak in sommige organisaties door en tegelijkertijd wenst men de de interne cultuur veel meer ondersteunt dan medewerkers erbij te betrekken de andere. Elke manier van denken is o Men wil meer ondernemen en vereenvoudigd in vijf kleuren. De vijf kleuren tegelijkertijd ook risico’s vermijden. zijn samengevat in enkele steekwoorden: Er In een Naar… Het De Deze structurele wetten zijn veelal onbekend verandert … resultaat valkuil of vergeten. Door onderzoek van vele mislukte iets als je is.. schuilt organisatieveranderingen is men erachter …. in… Geel belangen bij macht een haalbare onbekend Luchtfiets gekomen dat het noodzakelijk is om rekening elkaar spel oplossing en en en te houden met deze wetten. brengt (win/win verschui- lose-lose situatie) vend Blauw eerst denkt ratio- De beste omschre- Negeren “Men dient te beseffen dat er niets moeilijker is en dan neel oplossing, ven en van om uit te voeren , noch meer twijfelachtig qua (planmatig) proces een gegaran- externe en succes, noch meer gevaarlijk te hanteren , dan doet maakbare deerd irratio-nele wereld aspecten een nieuwe orde der dingen te initiëren ”. Rood mensen op ruil- een bedacht en Negeren Machiavelli 1446-1507 , Italiaans staatsman de juiste exerci- motiverende niet van macht en filosoof manier tie oplossing, de gegaran- en verstik- prikkelt beste fit deerd kende systemen Groen mensen in leer- een geschetst Niemand Een professionele manier om leersituaties proces oplossing die en niet uitsluiten brengt mensen gegaran- en gebrek organisatieveranderingen te ontwerpen en uit samen deerd aan actie te voeren is door gebruik te maken van de vinden Wit ruimte biedt dy- een persoon- Opper- gedachtegoed “kleurdenken”. voor nami- oplossing die lijkheid die vlakkig spontane serend energie zichzelf als begrip en Het kleurdenken is in 1999 bedacht door twee evolutie proces losmaakt instrument laissez inzet faire Nederlandse adviseurs namelijk Leon de Caluwe en Hans Vermaak. Sindsdien wordt Elke kleur heeft zijn ideaal waarnaar op lange deze methodiek wereldwijd met succes door termijn gestreefd wordt. managers, adviseurs en andere veranderaars gebruikt. Geplande verandering In de literatuur zijn tal van definities beschreven. ”Een geplande verandering is een doelgerichte beslissing om verbeteringen te bewerkstelligen
  2. 2. in een sociaal systeem die bereikt kan worden behulp van professionele begeleiding’ (bron: Fase 1: Diagnose I. Waar speelt dit? Lippitt, Watson en Westley 1958). Welke II. Wat moet je veranderen? definitie men ook hanteert, een geplande III. Wie gaan dit realiseren? organisatieverandering bestaat altijd uit de volgende zes hoofdbestanddelen namelijk:  Fasen. Er is een bepaalde chronologische Fase 2: Kern van het vraagstuk? volgorde voor geslaagde geplande IV Wat is de angel of kiem? organisatieveranderingen;  Uitkomsten, effecten en bestemming. Veranderen is te beschouwen als het realiseren van beoogde uitkomsten; Fase 3: Veranderstrategie  Context en historie. De invloedsfactoren V Wat is de diepgang van de geplande organisatieverandering? (omgeving) op de geplande VI Wat beweegt mensen hier? organisatieverandering;  Rollen en actoren. Een geplande organisatieverandering is een arena van betrokkenen die elk invloed uitoefenen; Fase 4 : Interventies  Communicatie en betekenisgeving. Geplande Eén of een serie van geplande verandering is een proces waarmee men door veranderingsactiviteiten middel van taal een nieuwe werkelijkheid tracht te creëren;  Sturing en reflectie. Dit laat het geheel werken Fase 5: : Interventieplan en maakt de geplande organisatieverandering Plan met veranderingsactiviteiten ook mogelijk. Hoofdbestanddeel Fasen zal in deze whitepaper verder worden toegepast om het gedachtegoed “kleurdenken” toe te lichten. Hieronder zal op de verschillende fasen van een geplande organisatieverandering worden Fasen ingegaan. De fasen van een geplande verandering zien er chronologisch als volgt uit: Fase 1: Diagnose De eerste fase van een veranderingstraject is Fase 1: Diagnose; de diagnose. Diagnose is nodig om te Fase 2: Kern van het vraagstuk; begrijpen wat er aan de hand is. Vragen die bij Fase 3: Veranderstrategie; deze fase spelen zijn: Fase 4: Interventieplan; I. Waar speelt dit? Geldt de geplande Fase 5: Samenhangende Interventies. organisatieverandering voor de gehele organisatie of geldt dit voor één of De fasen van een geplande meerdere units? organisatieverandering worden als volgt grafisch II. Wat moet je veranderen? Wat zijn de weergegeven: gewenste uitkomsten voor de geplande organisatieverandering? III. Wie gaan dit realiseren? Je beoordeelt niet alleen feiten en cijfers maar ook beïnvloedingsposities of personen, want die zijn zeker zo bepalend voor het in stand houden van een probleem of het realiseren van het veranderprogramma. Voor de beantwoording van deze vragen is het handig om je eigen denken op te rekken door
  3. 3. gebruik te maken van modellen. De bewezen een zelfstandig bestuursorgaan ligt modellen voor geplande bijvoorbeeld bij het feit dat de omgeving organisatieveranderingen kunnen worden (ontmoetingsplekken, kennissystemen, geordend op twee dimensies namelijk een toegangssysteem binnen het gebouw, organisatiekundige invalshoek en/of een traag intranet, voip-vergaderen, eigen veranderkundige invalshoek. kantine) niet beschikbaar is om mensen samen te laten werken. Het zelfstandige Een organisatiekundige invalshoek is het bestuursorgaan kan dus moeizaam model van Mintzberg (1989) . Mintzberg kennis laten doorstromen en stapelen. onderscheidt zeven ideaaltypische Hierdoor bestaat er weinig lerend organisatiestructuren (Bron: Leren vermogen bij de huidige medewerkers. veranderen, Léon de Caluwé en Hans Vermaak). Zijn aanname hierbij is dat de Fase 3: Gewenste veranderingstrategie structuur van organisaties opgebouwd is uit De gewenste strategie is een beredeneerde zes bouwstenen: keuze van werkzame principes achter een  De operationele kern waar het primaire interventieplan. Het gaat om de afwegingen. proces plaatsvindt; Naast de beantwoording van de 4 vragen in de  De strategische top die doelen diagnosefase en de beantwoording van de vaststelt; vraag in fase Kern van het vraagstuk, zijn  Het lijnmanagement dat beide verbindt tijdens deze fase de volgende vragen van en het werk organiseert op basis van belang: de doelen;  Daarnaast een technische staf die het V. Wat is de diepgang van de geplande werk standaardiseert; organisatieverandering? Namelijk het  Een ondersteunende staf die diensten succes van gisteren kan het probleem verleent; zijn van morgen. Bijvoorbeeld een  En een ideologie die het geheel zelfstandig bestuursorgaan heeft in het betekenis geeft en leven inblaast. verleden met succes een of meerdere wettelijke taken geïmplementeerd. Kan De ideaaltypische organisatiestructuur van een het bestuursorgaan voortbouwen op hoe zelfstandig bestuursorganen is een Professional men hier is gekomen of moet men bureaucracy. Professional bureaucracy is te ineens andersoortige paden gaan kenmerken door complex maar veelal ook door betreden? Het bestuursorgaan is routinematig werk. Er zijn veel specialisaties gevangen geraakt in de wijze lessen van maar er is weinig geformaliseerde planning en het verleden die heel goed pasten bij de controle. Het administratieve systeem regelt de situatie waarin het zich bevond, maar die afhankelijkheden tussen de specialismen. De nu ineens in de weg zitten (deze operationele kern is dominant en stuurt aanpassingen aan die nieuwe situatie bottom up. De technische staf is zeer beperkt, vormen de essentie van veranderen). Dit maar er is wel ondersteuning. De opleiding van heeft impact op de diepgang van de professionals is van groot belang omdat de veranderingen omdat van de organisatie omgeving stabiel is en tegelijkertijd complex. De qua gedrag en cultuur een transformatie organisatie kan ideologische conflicten krijgen. wordt verwacht. Het gaat dus om het willen (Leerproces is een van de Fase 2: Kern van het vraagstuk steekwoorden bij de kleur groen). Bij hoofdbestanddeel Fasen, fase 2: Kern van Kiezen we er voor om ons gedrag te het vraagstuk speelt de vraag: veranderen omdat we dat als bestuursorgaan echt willen en zijn we IV. Wat is de angel of kiem? Hiermee wordt ervan overtuigd? gezocht naar de kern van de problematiek of van te scheppen uitkomsten van een VI. Wat beweegt mensen hier? De energie veranderprogramma. De angel of kiem of de weerstand? Weerstand tegen bevindt zich nooit aan de oppervlakte. verandering komt altijd voor bij geplande De kiem bij het veranderprogramma van organisatieveranderingen. Weerstand tegen verandering is kwaadaardig en
  4. 4. schaadt wat we voor elkaar proberen te vaardigheden hij/zij niet of onvoldoende krijgen. Mensen verzetten zich van bezit. Deze vaardigheden worden nature tegen veranderingen. Energie vervolgens door de deelnemer geoefend in krijgt men bij een zelfstandig een soort rollenspel met acteurs en een bestuursorgaan als men nieuwe dingen facilitator. De facilitator coacht, uitprobeert en wanneer men nieuwe onderbreekt, geeft reflectie, enzovoorts en inzichten verkrijgt (Mensen in zo is er sprake van een groepsgerichte leersituaties brengen is een van de leervorm. steekwoorden van de kleur groen) 3. Kwaliteitscirkels. Het idee is om De veranderstrategie voor een werknemers sterk te betrekken bij het organisatieverandering wordt de kleur groen. oplossen van de eigen problemen en bij Hiermee sluit de kleur van de veranderstrategie het verbeteren van de (productie) goed aan op de vastgestelde kleur(en) van de processen. Kleine groepen werknemers vragen uit fase 3 en de vastgestelde komen bij elkaar en lossen problemen op. organisatiestructuur (professional bureaucratie Cruciaal is dat deze medewerkers getraind met weinig lerend vermogen). zijn in problem solving-achtige methoden. Kleurdenken en hoofdbestanddeel Fasen 4. Parallelle leerstructuren. Deze structuren vormen tezamen een landkaart die veranderaars helpen besturingsorganen om slecht helpen om veranderingsprocessen vorm te gedefinieerde, complexe problemen op te geven en zich bewust te worden van eigen lossen, om bureaucratische organisaties blinde vlekken. Om inzicht te geven in het aanpassingsvermogen te geven en om de kleurdenken zal deze whitepaper de groene formele structuren te transformeren. In de interventies bepalen die je kan inzetten voor een parallelle structuur ligt het accent op succesvolle organisatieverandering bij een innovatie, groepsleren en probleem groengekleurde bestuursorgaan in Nederland. oplossen. Er is een stuurgroep en de interventies zijn tijdelijk en hebben een specifieke taak (inrichten van task forces). "Change is not only likely , it's inevitable ." -- Barbara Sher 5. Open systems planning. Dit vindt plaats over een langere tijd (minimaal maanden) met een groep uit verschillende geledingen Fase 4: Interventies en bestaat uit meerdaagse sessies. De Nadat de kleur van de veranderstrategie is context waarin de geplande gekozen zullen planmatig interventies moeten organisatieverandering plaatsvindt, zal in worden ingezet om de geplande kaart worden gebracht. Vervolgens worden organisatieverandering te bewerkstelligen. De scenario’s gemaakt variërend van wat er gekozen groene interventies om de effectiviteit gebeurt als alles bij het oude zou blijven van de organisatieverandering te vergroten, zijn: en wat er gebeurt als de omgeving voorspelbaar veranderd. Een van de 1. Coaching. Dit zullen meerdere sessies scenario’s zal de basis worden voor de zijn, variërend van kort en bondig tot één á actieplanning. twee jaar. In deze sessie zal speciale aandacht worden gegeven aan individuele 6. Gaming is een leermethode waarbij leervragen zodat de gecoachte persoon mensen deelnemen aan een zijn/ haar inzicht vergroot en de gestructureerde activiteit of simulatie. De vaardigheden sterk verbeterd. Belangrijke leerdoelen zijn van te voren gegeven en in voorwaarde is de goede de game verweven. De gedachte is dat vertrouwensrelatie tussen de coach en mensen leren door te doen en dat de gecoachte. werkelijkheid gepresenteerd kan worden in een simulatie. Dat zorgt ervoor dat 2. Intensieve clinic. De deelnemer van het mensen dezelfde dingen kunnen leren in veranderprogramma formuleert welke een simulatie van de werkelijkheid. Wat
  5. 5. hier en nu gebeurt wordt aangegrepen als leerstof. Op deze manier kan het gezamenlijk leren versneld worden. 7. Intervisie in groepen bewerkstelligen. Het idee is dat anderen beter dan jijzelf zien, hoe jouw gedrag overkomt en wat dat voor effect heeft: de spiegel van buiten. Per toerbeurt is er één iemand probleemhebber en brengt een case in. De anderen luisteren en geven reacties die meer inzicht geven in de functionaliteit van het gedrag en de eraan ten grondslag liggende overtuigingen. Intervisie zal gedaan worden in groepen van maximaal 4 personen. 8. Teambuilding dat is gericht op het verbeteren van competenties in de groep: bijvoorbeeld vergaderen, afspraken maken en initiatief nemen. Bij teambuilding gaat het om activiteiten gericht op het werk en het gedrag van de hele groep. De bijeenkomst eindigt met een actieplan dat geldt voor de groep en door iedereen wordt onderschreven. Daarnaast dient er een follow-up meeting te zijn. Fase 5: Interventieplan Het interventieplan geeft de gewenste verandering voor het bestuursorgaan handen en voeten. In het interventieplan worden eerst de interventie op individueel niveau (1 en 2) afgehandeld. Daarna worden de interventies op groepsniveau (6, 7 en 8) afgehandeld en als laatste worden de interventies op organisatorisch niveau afgehandeld (3, 4 en 5). Tot slot Er zijn nog veel elementen en patronen in veranderprocessen onbegrepen. Veranderingen kunnen bijvoorbeeld zowel gepland als ongepland verlopen. Ze kunnen daarmee bedoelde maar ook onbedoelde effecten veroorzaken. Kortom we waarnemen dus niet alles en kunnen tot op heden het geheel van veranderingen niet helemaal overzien. Dankzij het kleurdenken is er alvast een gemeenschappelijke taal ontwikkeld om op een succesvolle manier organisatieveranderingen te ontwerpen en uit te voeren.

×