paper Strategy Management

2,477 views

Published on

Published in: Business, Technology
1 Comment
0 Likes
Statistics
Notes
  • Meer leren over Strategy? Chet Borucki, Professor of Strategy and Management, TiasNimbas Business School: http://www.tiasnimbas.edu/Index.aspx?objectName=FacultyPersonDetails&psn=3402&type=all
       Reply 
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here
  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
2,477
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
16
Actions
Shares
0
Downloads
55
Comments
1
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

paper Strategy Management

  1. 1. ! quot; # ! $ %!& ' %& (&&) ' * ! +&(, - . (( /- (! &
  2. 2. 0 $*1 (! $ * * 4 & 23 5 17 6 1 34' 3/ $ 9 ; %! %2 (! 2 , %! %! (! % 0 , %! %! (! (1 - < %! (2 (! / = %! ,2 (! : ) %! ,! (! %3 > ! quot; # $ % & ' % ( ) * %' quot; %+ ( ) * %% ! ( ) * , , -. / - /0 1 8 (&&) 1 3 963 % 3: ( %
  3. 3. 0 $*1 (! $ * * 4 & 23 5 17 6 Aan de hand van de theorie (Strategie in drie, Minztberg en Eppink, 2004) zijn van de verschillende strategieën gekozen voor een combinatie van 2 strategieën (stuck-in-the-middle) namelijk: • Productspreiding; • Samenwerkingsverbanden op deelgebieden. De gecombineerde strategie die Hetbedrijf voert heeft te maken met de verschillende producten (met hetzelfde financiële model n.l uurtje./factuurtje) die ze te bieden heeft op verscheidende markten. Hierdoor ontstaat er zowel een interne als externe complexiteit (Strategie in drie, Minztberg en Eppink, 2004). Interne complexiteit is duidelijk zichtbaar doordat de meeste medewerkers niet weten waar HetBedrijf precies voor staat en belangrijker waar HetBedrijf niet voor staat . En externe complexiteit neem toe doordat klanten een diffuser beeld krijgen van HetBedrijf. Klanten weten ook niet waar HetBedrijf precies voor staat. Is HetBedrijf bedoeld voor consultancy in projectmanagement of voor implementatie van telefooncentrales of een software- leverancier of toch meer een marketingbureau? De ongerelateerde productiestrategie (Strategie in drie, Mintzberg en Eppink, 2004) wordt bij HetBedrijf toegepast. Deze strategie wordt al jaren bij HetBedrijf toegepast namelijk werven van nieuwe medewerkers, daarna wachten totdat er nieuwe aanvragen komen en matchen. De enige overeenkomst die opdrachten van andere opdrachten hebben, is een uurtarief volgens de marktwaarde en dat het een detacheringklus in Nederland is. Dit leidt dat enige sturing die plaats vindt, sturing van financiële zaken is. Andere kenmerk van de ongerelateerde productstrategie is dat de directieleden zich nauwelijks inhoudelijk bemoeien met de dagelijkse gang van zaken en het vakgebied van de medewerkers omdat zij gewoonweg de vereiste detailkennis niet bezitten. (Strategie in drie, Mintzberg en Eppink, 2004) Ik kom in mijn vakgebied als functioneel ontwerper soms vakinhoudelijke problemen bij de klant tegen die ik niet kan delen met andere HetBedrijf-collega’s werkzaam elders bij andere klanten. Omdat deze collega’s andere expertises en functies hebben, kunnen ze mij ook niet verder helpen. Dit maakt het voor de directie nog moeilijker om dergelijke kennisdeling- processen te coördineren. 8 (&&) 1 3 963 ( 3: ( %
  4. 4. 0 $*1 (! $ * * 4 & 23 5 17 6 Omdat bij HetBedrijf genoeg indicaties aanwezig zijn van problemen rondom spreiding en positionering, kan volledige samenwerking een oplossing bieden voor de gewenste schaalvergroting bij HetBedrijf (Op Strategie Safari, Mintzberg, 2005, 4e druk) Binnen HetBedrijf zijn voldoende kenmerken aanwezig van een strategie “ volledige samenwerking” als één van de twee strategieën van dit moment om doelstellingen te realiseren. Het overnemen van een aantal zelfstandige ICT-ers (eenmanszaken) door ze een vast dienstverband aan te bieden, kan HetBedrijf kennis en kunde bezitten en daarnaast haar bestaande markt uitbreiden met het zakelijke netwerk van de zelfstandige ICT-ers. Het management van hetbedrijf verwacht dat synergie op het gebied van de verkoop en leads zal optreden. Deze verwachting is echter niet in cijfers onderbouwd, waardoor niet te achterhalen zal zijn of synergie zal optreden. Door de zelfstandige ICT-ers een vast dienstverband aan te bieden, tracht HetBedrijf op deze manier nieuwe marktsegmenten toe te treden. Macrofactoren die de concurrentiedynamiek van HetBedrijf beïnvloeden zijn: • “Vanaf 2004 trekken vooral de investeringen in computers weer aan en lijkt het tij voor de ICT-sector te keren” (bron: Centraal Bureau voor Statistiek ) • “Projectmanagement wordt steeds meer een vak. Was projectmanagement vroeger een taak die je erbij deed, naast de eigen werkzaamheden, tegenwoordig is projectmanagement een vak apart” (bron: Insights International bv is een Accredited Training Organisation (ATO) voor Prince2) • “De komende jaren spitst de strijd zich toe op twee fronten; daar waar mogelijk de kosten nog verder verlagen door slimme investeringen én kijken hoe de business nog meer kan profiteren van IT om nieuwe omzetten en nieuwe winsten te realiseren. De business verwacht veel, maar is IT klaar voor het ondersteunen van de groei van de business?” (Bron: Trendrapport Topmanagement en IT 2005, ISBN 90-74712-00-2 • “In onze snel evoluerende en veeleisende maatschappij worden meer en meer initiatieven projectmatig aangepakt: ontwikkelen van nieuwe producten of markten, opzetten van fusie of “outsourcing” operaties, invoeren van geïntegreerde ICT-toepassingen, doorvoeren van organisatie veranderingen, realiseren van doorbraakveranderingen aan processen (“six sigma”, “business process reengineering”), enz. Doeltreffend projectmanagement is een kritische succesfactor voor het overleven van organisaties, en voor het opbouwen van een duurzame excellentie (bron: Insights International bv is een Accredited Training Organisation (ATO) voor Prince2) 8 (&&) 1 3 963 , 3: ( %
  5. 5. 0 $*1 (! $ * * 4 & 23 5 17 6 De bronnen van competitie in de sector waarin HetBedrijf zich bevindt: 1. De dreiging van nieuwe toetreders is groot: • Toetreding van veel nieuwe toetreders doordat men weinig startkapitaal nodig heeft om in deze sector als dienstverlener te beginnen. Detacheringmodel is namelijk uurtje/factuurtje en is bijvoorbeeld bij een éénmanszaak binnen 1 maand je dienst (kennis, houding en persoonlijkheid van de professional) terugverdiend; • Geen strikte voorwaarden verbonden zijn aan het starten als dienstverlener in de branche. Géén lidmaatschap van beroepsgroep (b.v. projectmanagement) of branchevereniging. 2. De dreiging van substituten is klein: • Géén vervangende diensten die de huidige dienst overbodig zou maken; • Géén compleet nieuwe dienst die de huidige dienst overbodig zou maken; • Géén generieke substitutie. 3. De macht van leveranciers is klein: • Van de totale kosten van deze diensten bestaan bijna niet uit materiaalkosten wardoor er bijna geen macht bestaat voor leveranciers in deze sector. 4. De macht van afnemers is groot: • Relatief lage kosten bij switchen van dienstverlener; • Aanlevering door veel aanbieders namelijk zelfstandigen, MKB, regionale bureaus, nationale concerns en internationale concerns etc.; • Géén concentratie van afnemers wat de macht weer afzwakt. 5 De concurrentie in deze sector is groot: • De hoge uurtarieven in deze sector veroorzaakt dat iedereen een graantje wil meepikken; • Veel overnames van grote jongens vinden de laatste tijd (Pink Roccade door Getronics, kleine zelfstandigen door Yacht) plaats waardoor er helemaal géén vreedzame verdeling op deze markt plaatsvindt. 8 (&&) 1 3 963 < 3: ( %
  6. 6. 0 $*1 (! $ * * 4 & 23 5 17 6 De diensten die HetBedrijf Management & Consultancy momenteel in de vorm van detachering aanbiedt zijn: • Projectmanagement • Interim-management • Consultancy ERP-oplossingen • Consultancy Business Intelligence • Service Level Management Naast deze diensten heeft HetBedrijf zijn diensten verder uitgebreid met software-ontwikkeling en beheer op basis van Microsoft gerelateerde techniek door organisatie-onderdeel HetBedrijf Softwareontwikkeling en beheer. Voor de analyse van de core competence is de Value Chain analysis van Porter gebruikt. 2 $ Firm Infrastructure Human Resource management Technologie Development Procurement Marketing Sales Operations Outbound Logistics Logistics Service Inbound & Aangezien grotendeels kennis en expertise bij de medewrekers van HetBedrijf aanwezig is om het leveringsproces van een ICT-dienst of product bij een klant met bijvoorbeeld een factor 3 te kunnen versnellen (dus goedkoper en concurrerend met andere grote ICT-dienstverleners met een hoge overhead), bevinden de voornaamste activiteiten van HetBedrijf zich in de waardeketen bij “Outbound Logistics” De meeste medewerkers van HetBedrijf zijn opgeleid en gecertificeerd voor projectmethodiek “Prince 2”. Aan de hand van deze kennis kan HetBedrijf het leveringsproces van een ICT-oplossing van een klant goed en tijdig afronden. 8 (&&) 1 3 963 = 3: ( %
  7. 7. 0 $*1 (! $ * * 4 & 23 5 17 6 Tevens is voor de ICT-oplossing een bepaalde methodiek en/of techniek benodigd die concurrentie bepalend zou kunnen worden. HetBedrijf zorgt ervoor dat al haar medewerkers ITIL en PRINCE2-gecertificeerd moeten zijn. Deze methodieken zouden kunnen zorgen dat de implementatie van de ICT-oplossing beter verloopt. Deze activiteiten vallen binnen de waardeketen van Porter onder “Technology Development”. HetBedrijf is een onderneming dat 7 jaar geleden is opgericht door 3 personen. Zij waren in de jaren negentig allen werkzaam bij telecombedrijf Unisource. In deze jaren was er een enorme opbloei van ICT, waardoor op een gegeven moment deze 3 personen hun krachten hebben gebundeld voor de oprichting van een eigen onderneming die gespecialiseerd was in het aanbieden van “calling cards”. Deze dienst is toepasbaar bij bedrijven die gebruik maken van de voice-response technologie. Deze “calling cards” werden door telecom bedrijven ingezet als marketingprogramma of speciale promotie voorzien van uw eigen logo, kenmerken of kompleet ontwerp. Een voorbeeld van een “calling card” dienst is het “prepaid calling card” concept. Met de “prepaid calling card” van KPN kan je goedkoop bellen onafhankelijk van een bepaalde telefoonaansluiting. Om de onderneming te financieren besloten de 3 personen om dat voornamelijk te doen met eigen vermogen. Dit hebben ze geregeld door zichzelf als management consultant via detachering weg te zetten bij andere bedrijven. HetBedrijf voor Consultancy and Management is een Besloten Vennootschap (BV). Het aandeelhouderschap bestaat uit 2 medewerkers en beide oprichters. Daarnaast bestaat het management uit dezelfde oprichters. Zij zijn namelijk zowel eigenaar als lid van het managementteam. Figuur 3 Huidige organogram HetBedrijf. Directeuren Administratie Management Systeem Projectmanagers Software engineer Marketing Service Business ERP Software 8 (&&) 1 3 963 ) 3: ( %
  8. 8. 0 $*1 (! $ * * 4 & 23 5 17 6 0 # 0 ?# 0 - @ A Belangrijkste ontwerpparameters verbindingsmiddelen, organische structuur, selectieve decentralisatie, horizontale taakspecialisatie, training, Situationele variabelen complexe, dynamische omgeving; jong; geavanceerde en vaak geautomatiseerde technologie; aan mode-grillen onderhevig Primair coördinatiemechanisme onderlinge aanpassing Voornaamste basisonderdeel ondersteunende diensten Besluitvormingssysteem Selectieve decentralisatie is in Den Haag gevestigd. De huisvestiging voor vergaderingen, werkplekken en administratie wordt gehuurd binnen een advocatenkantoor. Het overgrote deel van de medewerkers zijn werkzaam op de locatie van de klant. Bij organisatie-onderdeel “Systeemontwikkeling en Beheer” zijn de medewerkers centraal op de locatie van HetBedrijf werkzaam. Organisatiecultuur bij HetBedrijf is politiek overheersend: Omgeving en Omgeving Complexe omgevingen; coalities; beïnvloeding van omgeving strategische Strategie Ideologie, ‘items’, publiciteit variabelen Organisatie en technische dimensie Zie paragraaf 1.2.3 ontwerp variabelen politieke dimensie overheersend, politiek arena, eigen doel is heilig, onderhandelen. culturele dimensie Helden en komedianten zijn publiekstrekker Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden binnen HetBedrijf onduidelijk afgebakend. Timing (agendering taak) en toegangsregulatie (wie besluit) belangrijk. Medewerkers en stuurvariabelen - Politieke dieren: sociale vaardigheden, machtsprocessen en overlevingsdrang. - Standaardisatie van input, zelfcontrole, personencultuur, weinig gestandaardiseerd en geformaliseerd Managementfilter Geen filter vanwege publiciteit. Leiders nemen afstand en kiezen géén partij in conflicten binnen organisatie. Fit omgeving, Omgeving Complex organisatie en Organisatie Politieke arena medewerkers Leden en medewerkers zelfstandig en onafhankelijk Fit Strategische variabelen Ideologie en publiciteit besturingsvariabel Ontwerpvariabelen veel delegatie en Stuurvariabelen zelfcontrole en lobby 8 (&&) 1 3 963 > 3: ( %
  9. 9. 0 $*1 (! $ * * 4 & 23 5 17 6 In strategie in drie (Mintzberg en Eppink) worden verschillende strategische mogelijkheden weergegeven om de lange termijn richting van een organisatie te bepalen. De strategische opties die HetBedrijf heeft volgens de 3 dimensies van Mintzberg en Eppink zijn: Om te blijven voortbestaan zal HetBedrijf dienen te groeien. Om deze groei te kunnen bewerkstelligen, zal schaalvoordeel met de bestaande producten behaald dienen te worden. Deze schaalvoordeel kan HetBedrijf behalen door haar bestaande diensten uit te breiden naar nieuwe markten. Nieuwe markten zou kunnen zijn “Midden Klein Bedrijf” Uit onderzoek is gebleken dat er nog weinig IT-investeringen in sector “Midden Klein Bedrijf” zijn gedaan terwijl meer dan tweederde van alle computers in sector MKB staan (Bron: www.cbs.nl) Daarnaast wordt voor de dienst projectmanagement de techniek PRINCE2 gebruikt. Deze techniek zorgt ervoor dat projectmanagement generiek van opzet is en dus niet alleen van toepassing is voor ICT-projecten, maar ook voor andere projecten. Projecten met betrekking tot logistiek of projecten in de zorg kunnen verzorgd worden door dienst PRINCE2 projectmanagement van HetBedrijf. Projectmanagement wordt steeds meer een vak. Vroeger was projectmanagement een taak die je erbij deed, naast de eigen werkzaamheden, tegenwoordig is projectmanagement een vak apart en is er dus behoefte aan kwalitatief hoogwaardige projectmanagement waarin HetBedrijf in deze behoefte kan voorzien. Omgevingen worden steeds complexer waardoor steeds meer organisaties hun structuur een projectorganisatie is ingericht. De toekomst is dat er meer projectorganisatie-structuren zullen komen, waardoor de vraag naar de dienst projectmanagement zal gaan stijgen. Dit zorgt voor een gunstig bedrijfsklimaat voor HetBedrijf waarin zij kan blijven opereren. Bij het behalen van het schaalvoordeel door haar bestaande diensten uit te breiden naar nieuwe markten heeft, heeft deze strategie het voordeel dat de organisatiestructuur van HetBedrijf erop gebouwd is om deze schaalvoordeel te behalen. De organisatiestructuur van HetBedrijf lijkt het meest op ideaaltype “adhocracy” van Mintzberg. Projectorganisaties hebben ook de structuur van ideaaltype adhocracy. 8 (&&) 1 3 963 B 3: ( %
  10. 10. 0 $*1 (! $ * * 4 & 23 5 17 6 Om te blijven voortbestaan zal HetBedrijf dienen te groeien. Om deze groei te bewerkstelligen heeft HetBedrijf de optie om nieuwe producten/ diensten te ontwikkelen. De externe omgeving waarin HetBedrijf zich bevindt (ICT-technologie, informatie-uitwisseling) gaat het allemaal sneller en daardoor is de omgeving erg turbulent en onzeker (hyper competitie). Om als organisatie niet zwak te staan en het doel te worden voor faillissement of overname door concurrenten zal deze strategie door HetBedrijf op de markt worden gezet. Globalisering zorgt ervoor dat concurrentiestrijd nog heviger is geworden dan voorheen (Bron: The strategy proces, Mintzberg, 2003) . Daarnaast worden in deze markt door sommige dienstverleners hoge barrières geplaatst waardoor het voor klanten moeilijk is om van de ene ICT-dienstverlener over te stappen naar een andere dienstverlener. Een voorbeeld zijn de ICT-diensten die leverancier SAP aan klanten biedt. De klanten moeten heel veel investeren om eventueel een overstap naar concurrerende ICT-dienstverleners te overwegen. Om echt te kunnen switchen zullen de nieuwe diensten “uniek” dienen te zijn en erg moeilijk te dupliceren door de concurrentie. De innovatie binnen HetBedrijf zal moeten zorgdragen dat de product/ dienstverbetering(en) succesvol zullen worden ingezet. Kennis over nieuwe markten is niet nodig omdat deze strategie vooralsnog uitgaat van een benadering van de bestaande klanten van HetBedrijf. “Weten wat de klant wil”, zal door marketing dienen te worden onderzocht en de marketingmix zal daarop dienen te worden ingespeeld. In het verleden hebben ICT-dienstverleners “gouden bergen” beloofd, die ze tijdens implementatie-projecten niet hebben waar kunnen maken. Enorme investeringen zijn gedaan in IT- projecten waarvan de implementatie is mislukt. HetBedrijf kan hierop handig inspelen door wel te kunnen garanderen dat implementaties van ICT-oplossingen succesvol aan klanten kunnen worden geleverd vanwege haar specialisme PRINCE2. Een andere optie voor HetBedrijf om te blijven voortbestaan is door te groeien via samenwerkingsverbanden op deelgebieden. HetBedrijf kan samen met andere kleine ondernemingen concurreren tegen de grote, internationale, gerenommeerde ondernemingen. De grotere ondernemingen zullen dit vaak wel door de vingers zien omdat hun markt toch groot genoeg dat het om kruimeltjes zal gaan. Samenwerking met andere kleine ondernemers kan leiden tot schaalvergroting. Uit een recent onderzoek is het volgende gebleken: “samenwerking is vaak een succes, zeker op de lange termijn. Het verdient dus aanbeveling om in de voorlichting en advisering aan ondernemers en ondernemingen op een meer structurele manier aandacht te schenken aan samenwerking als strategisch alternatief. Syntens, een organisatie die gericht is op innovatie in het MKB, doet dit laatste al (bron: www.syntens.nl). 8 (&&) 1 3 963 C 3: ( %
  11. 11. 0 $*1 (! $ * * 4 & 23 5 17 6 Daarnaast zijn door specifieke kennisbehoefte, communicatietechnologie en globalisering organisaties steeds afhankelijker geworden van interne en externe netwerken. • Werkactiviteiten hoeven niet meer op de werkplek plaats te vinden. Telewerken. Door informatietechnologie kunnen collega’s onafhankelijk van elkaar dezelfde databases benaderen; • Netwerken kunnen bestaan uit losse formaties van experts die gezamenlijk een probleem aanpakken; Dit zorgt dat er meer samenwerkingsverbanden ontstaan die niet uit een formele structuur en mensen die bij elkaar zijn, maar uit partnerschap, samenwerking en netwerken om gezamenlijk een probleem bij een klant op te lossen. Vanuit klanten bestaat steeds meer de wens om zaken te doen met een beperkt aantal dienstverleners (preferred suppliers) vanwege stijgende overheadkosten voor beheersing van leveranciers. Daarnaast verwachten ze wel van het beperkt aantal dienstverleners een volledig geïntegreerde oplossing. Een integrator heeft het vertrouwen van de klant omdat hij een geïntegreerde oplossing kan leveren. Doordat hij in staat is om gespecialiseerde diensten en producten in te kopen, passend in een geïntegreerde oplossing voor de klant. De service aan de klant is optimaal en door alle partijen kan bespaard worden op kosten. De besparingen en voordelen die HetBedrijf kan oplopen zijn: • Grotere afzet complementaire diensten; • Co-specialisatie, wel samen opgaan maar doen waar je zelf goed in bent • Leren, expertise vergaren • Reductie marketing en verkoopkosten; • Géén dingen hoeven te doen, die HetBedrijf zelf in feite niet kan; • Besparing op kosten nazorg en service; • Minder kosten door klachtenafhandeling; • Minder kosten leadgeneratie en promotie. Om als bedrijf te groeien door samenwerkingsverbanden op deelgebieden, heeft deze strategie het voordeel dat de organisatiestructuur van HetBedrijf erop gebouwd is om deze schaalvoordeel te behalen. HetBedrijf heeft een flexibele infrastructuur die, als de markt daarom vraagt, het mogelijk maakt om functies tijdelijk en taakspecifiek te vormen. Dit is redelijk in overeenstemming projectorganisatie-inrichting van 2 of meerdere kleine ondernemingen die door (informeel ----- formeel) samenwerkingsverbanden een volledig geïntegreerde oplossing voor de klant leveren. 8 (&&) 1 3 963 % & 3: ( %
  12. 12. 0 $*1 (! $ * * 4 & 23 5 17 6 Omdat strategie immers één pakket dient te zijn van samenhangende elementen dient de gekozen strategie meest geschikt te zijn bij de omstandigheden waarin HetBedrijf aan het opereren is. Bij strategie productspreiding is de vraag hoe aantrekkelijk is of wordt de nieuwe desbetreffende productmarkt. Bij deze strategie ligt de nadruk meer op een fit met de omgeving en minder met de “stretch” van de competenties in de organisatie. Macro-economische gezien is de externe omgeving gunstig voor deze strategie. Tegenwoordig wordt er weer veel geïnvesteerd in ICT-oplossingen en daarnaast ontwikkelt de ICT- technologie steeds verder en dus complexer. Kijkend naar de huidige organisatie-structuur van HetBedrijf zou de ongerelateerde productspreiding als strategie toepasbaar zijn. De organisatie-structuur van Hetbedrijf stimuleert de vrijheid van handelen om productspreiding als strategie uit te voeren namelijk creëren van nieuwe markten en de Ontwikkeling nieuwe competenties voor nieuwe marktmogelijkheden. Experts binnen HetBedrijf krijgen worden vanuit het management minimaal inhoudelijk gecoördineerd waardoor voldoende creatieve speelruimte voor competenties ontstaat om deze strategie uit te voeren. Dit betekent dat bij deze strategie nieuwe competenties ontwikkeld dienen te worden voor de nieuwe marktmogelijkheden. Competenties die HetBedrijf momenteel niet in huis heeft waardoor het een groot risico is of dit zich zal terug verdienen. De kosten om nieuwe competenties te zoeken, aan te nemen en te verbinden aan HetBedrijf weegt misschien niet op met de opbrengsten uit nieuwe markten, nieuwe marktmogelijkheden. Bij deze strategie dus zijn grote economische risico’s aan verbonden. ! Strategie positioneren op concurrentie-voordeel net als heeft ook een fit met de externe omgeving. Gunstig investeringsklimaat, grotere focus op ICT, professionalisering vak projectmanagement etc. Kijkend naar de huidige organisatie-structuur zou de strategie positioneren op concurrentie-voordeel minder toepasbaar zijn. Dezelfde vrijheid van handelen van experts zorgt ervoor dat een ieder naar eigen inzicht zijn (vak) werk uitvoert. Zoals ik al eerder zei is er weinig coördinatie vanuit het managementteam omdat de inzicht gewoonweg ontbreekt. Dit heeft tot gevolg dat kennisdeling tussen de medewerkers onderling niet plaatsvindt omdat gewoonweg de structuur daarvoor niet is. Om nieuwe unieke producten te maken of oude te vernieuwen moet HetBedrijf ogen en oren openhouden voor de wensen van de consumenten en daarnaast deze kennis te waarborgen binnen de onderneming. Research & Development-afdeling, innovativiteit en productontwikkeling kan met de bestaande middelen plaatsvinden, of met nieuw gecreëerde competenties. 8 (&&) 1 3 963 % % 3: ( %
  13. 13. 0 $*1 (! $ * * 4 & 23 5 17 6 Bij deze strategie zal de uitwerking daarvan een groot risico met zich meebrengen omdat in de huidige organisatiestructuur van HetBedrijf kennis niet ontsloten is in competenties en dus innovatie-processen binnen Hetbedrijf niet aanwezig zijn. Daarnaast zouden de Stake-holders bij deze strategie minder enthousiast reageren. De huidige organisatie- cultuur is politiek overheersend. Deze politieke dieren zorgen ervoor dat de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden binnen Hetbedrijf onduidelijk blijven. Op kennisdeling en innovatie-processen zitten deze politieke dieren eigenlijk niet op wachten. quot; # $ Strategie “samenwerking op deelgebieden” is ook net als de voorgaande strategieën een ‘fit’ met de externe omgeving. Gunstig investeringsklimaat, grotere focus op ICT, professionalisering vak projectmanagement etc. HetBedrijf is een kleine regionale dienstverlener die door bundeling van krachten door met anderen samen te werken een goede mogelijkheid zou bieden om de concurrentiepositie te versterken. Samenwerken met andere kleine regionale dienstverleners kan weerstand bieden tegen grote internationale dienstverleners. Een fit in een veranderde omgeving is dat er een convergentie plaatsvindt van technologieën en markten. Door deze convergentie ontstaan nieuwe producten met meer gebruiksmogelijkheden waar klant behoefte aan hebben. Daarnaast zorgt ervoor dat een dergelijke samenwerking voor een integratie van verschillende componenten die voorheen afzonderlijke componenten waren. Door samenwerking kan HetBedrijf volledig geïntegreerde oplossingen aanbieden aan klanten en staat dus vanuit klantperspectief sterker dan dienstverleners die maar 1 component van de oplossing aanbieden. Daarnaast houdt deze strategie rekening met de ‘stretch’ van de competenties van HetBedrijf. De core competence van HetBedrijf is projectmanagement en zal er voldoende competence aanwezig zijn om een organisatievorm op te zetten voor de samenwerking met als doel één of meer bedrijfsproducten op te leveren volgens een gespecificeerde business case. HetBedrijf zal volgens deze strategie zijn diensten niet alleen aan klanten leveren, maar ook aan zichzelf met als doel om de samenwerking zo succesvol te laten verlopen. Daardoor is deze strategie minder riskant dan strategie productspreiding. De organisatiestructuur van HetBedrijf is ideaaltype adhocracy en biedt dus voldoende mogelijkheden om de eigen dienst projectmanagement met de bijbehorende projectorganisatie- structuur te implementeren in de redelijk “organische” structuur van HetBedrijf. Tevens zouden de stake-holders bij deze strategie meer enthousiast reageren dan strategie “positioneren op concurrentie- voordeel. Bij deze strategie houden de medewerkers een grotere vrijheid van handelen dan bij strategie “positioneren op concurrentie -voordeel en zal de acceptatie van deze strategie groter zijn strategie strategie “positioneren op concurrentie -voordeel. Kortom: strategie samenwerking op deelgebieden past dus en het beste bij HetBedrijf. 8 (&&) 1 3 963 % ( 3: ( %
  14. 14. 0 $*1 (! $ * * 4 & 23 5 17 6 % & ' In de volgende paragrafen zal ik uit het schema van Nortan en Kaplan de missie, de waarden, de visie, de strategie, de strategiekaart verder uitwerken voor Hetbedrijf. De andere onderwerpen zullen verder worden behandeld in de paper Business Performance Management. % ( ) * De missie van het HetBedrijf als implementatie-partner projectmanagement diensten te leveren aan binnenlandse ondernemingen volgens de internationale methodiek PRINCE2. % ' quot; Er heerst een cultuur van aanpakken wat men ook de no-nonsense cultuur van HetBedrijf noemt. Daarnaast heerst er bij de medewerkers van HetBedrijf voldoende kennis en enthousiasme om het leveringsproces voor ICT-oplossingen bij diverse klanten te versnellen. % + ( ) * De visie is dat HetBedrijf haar continuïteit wil waarborgen door te groeien. Deze groei zal moeten leiden tot een vergroting van het marktaandeel met 2 procent. %% ! ( ) * De gekozen strategie “samenwerking op deegebieden’ om de visie uit de voorgaande paragraaf te realiseren is gevisualiseerd in een strategiekaart: 8 (&&) 1 3 963 % , 3: ( %
  15. 15. 0 $*1 (! $ * * 4 & 23 5 17 6 Figuur 4 Strategy-kaart HetBedrijf Vermeerdering aandeelhouderswaarde Financieel Inkomstengroeistrategie Productiviteitsstrategie nieuwe Verhoging verbetering productiviteit Verbetering inkomstenbronnen klantwaarde verkoop kostenstructuur klantrelatie imago eigenschappen product c.q. dienst - volledig geintregreerde diensten aanbieden - Natuurlijke partner voor klanten zijn Klant - Strategisch samenwerking stimuleren klantmanagementprocessen innovatie processen - Kwaliteitsgarantie ontwikkelen - Strategisch samenwerking stimuleren Intern - Markt/product combinaties - Netwerk van ondernemingen ontwikkelen analyseren optimalisatie bedrijfsvering - Uitbreiden portefeuille met competenties - Value chain analyseren - niet-strategische processen uitbesteden -kennismanagement processen inrichten Leer & Groei Strategische competenties Strategische organisatiekapitaal - Basis capaciteiten creeeren - Uitbreiden competentie netwerk -effectief management invoeren - Medewerkers klant awareness cultuur 2 pijlen van “optimalisatiebedrijfsvoering” naar “ innovatie processen” en 1 “productiviteit strategie” % ' 0 1 D 0 - E E - 0 E 8 (&&) 1 3 963 % < 3: ( %
  16. 16. 0 $*1 (! $ * * 4 & 23 5 17 6 , Strategievorming kan je bij HetBedrijf beschouwen als een duidelijk proces van beïnvloeding, waarbij met macht en politiek wordt geprobeerd een strategie uit de onderhandelingen te slepen die de belangen van een bepaalde groep of groepen vertegenwoordigd. In de politieke school wordt strategie geïnterpreteerd als een onderhandelingsproces tussen verschillende machtsblokken binnen en buiten de onderneming (bron: Op strategy-safari, Mintzberg) . Strategie is het vinden van evenwicht tussen conflicterende belangen en bij het bepalen van een strategie is de essentiële vraag wiens belangen het best zullen worden gediend. In deze school krijgt het begrip quot;stakeholdersquot; een bijzonder belangrijke plaats. Objectief quot;goedequot; strategieën kunnen volgens deze school rampzalige gevolgen hebben indien onvoldoende aandacht wordt geschonken aan alle betrokkenen en aan het beantwoorden van de vraag hoe weerstanden tegen de strategie bij alle betrokkenen kunnen worden opgevangen. In deze school leeft het inzicht dat strategie veronderstelt dat vele partijen worden betrokken, zoniet bij de bepaling, dan toch in elk geval bij de implementatie van de strategie. Binnen HetBedrijf heersen twee politieke vormen namelijk: • Micropolitiek: het politieke spel binnen de onderneming; • Macropolitiek: het aanwenden van macht door de onderneming. Het is bij HetBedrijf moeizaam om een strategie te bedenken en deze ook beheerst uit te voeren. Onderlinge afstemming bij de verschillende mensen binnen HetBedrijf en de interpretatie door de mensen, zorgen ervoor dat de strategie die HetBedrijf beoogd, wordt verstoord met elke nieuwe stap in het veranderingsproces. De mensen spelen allerlei politieke ‘spelletjes’ in een organisatie. Bij hetBedrijf is er sprake van een Alliantiespel. Het is een spel voor mensen die elkaars gelijken zijn – medewerkers met de grootste mond en directieleden – die met elkaar overeen komen teneinde machtsbases op te bouwen en zo hun positie veilig stellen in de organisatie. (Op Safari Strategie, Mintzberg, 2005, 4e druk) Stellingen van politieke aard binnen HetBedrijf. HetBedrijf is een coalitie van allerlei individuen en belangengroepen. Er zijn blijvende verschillen tussen de leden van deze coalitie voor wat betreft normen en waarden, overtuigingen, belangen en de kijk op de realiteit (Op Safari Strategie, Mintzberg, 2005, 4e druk) Dit blijkt al uit de ver uit elkaar liggende competenties bij medewerkers onderling. Deze zorgen ervoor dat er blijvende “differences” zijn. Belangrijkste beslissingen gaan over het toekennen van schaarse middelen – wie krijgt welke schaarse middelen en blijvende verschillen van inzicht zorgen ervoor dat conflicten een centrale rol spelen in de dynamiek van HetBedrijf en dat macht het belangrijkste bedrijfsmiddel wordt. Doelen en beslissingen komen voort uit afdingen, onderhandelen en werken met de ellebogen onder de diverse belanghebbenden. Deze stellingen zijn nodig om tot een concrete strategievorming te komen. Beide directieleden van HetBedrijf nemen uiteraard beslissingen maar kunnen zelf moeilijk een strategie vormen omdat ze op dit gebied zelf ook géén eenheid vormen. Ook deze stelling is nodig om tot één concrete strategievorming te komen. 8 (&&) 1 3 963 % = 3: ( %
  17. 17. 0 $*1 (! $ * * 4 & 23 5 17 6 De voordelen van strategievorming volgens de politieke school zijn: • De “ sterkste” medewerkers komen aan het roer te staan; • Alle aspecten van een bepaalde kwestie worden besproken; • Het kan aanzetten tot een bepaalde verandering; • Het kan de weg vrijmaken voor uitvoering van de strategie. De gekozen strategie: samenwerking in deelgebieden om economisch gezien schaalvoordeel te halen kan gezien worden als gericht op een politiek doel: macht en controle (bron: Op strategie-safari, Mintzberg). Henderson (bron: Op strategie-safari, Mintzberg) heeft vijf regels voor concurreren opgesteld: • HetBedrijf moet weten wat er voor je concurrent op het spel staat in het contact dat hij met HetBedrijf heeft; • Hoe minder de concurrent over HetBedrijf weet, hoe kleiner zijn voordeel; • Ken je concurrent om onderhandelingsvoordeel te behalen; • Hoe willekeuriger HetBedrijf eisen, des te beter is je relatieve concurrentiepositie; • Hoe minder willekeurig je over komt, des te meer je het in feite kunt zijn. Kritiekpunten van strategievorming als politiek proces is dat de rol van integrerende krachten als leiderschap en cultuur afgedaan worden als onbeduidend. Daarnaast wordt door de aandacht te vestigen op verdeeldheid en fracties, patronen over het hoofd gezien worden die wel degelijk bestaan. Om een strategie geaccepteerd en werkend bij HetBedrijf te krijgen is het van belang dat men beseft wat de huidige politieke realiteit is en deze te sturen. Daarnaast dien het belang erkend te worden van de betrokken “senior” medewerkers. In het politieke spel vervullen zij een belangrijke rol en vormen met andere senior medewerkers een coalitie. Ook is het van belang om de klassieke politieke instrumenten te leren om daarmee coalitiegedrag te kunnen sturen en directe actie te kunnen ondernemen tegen opponerende coalitie(s) binnen HetBedrijf. 8 (&&) 1 3 963 % ) 3: ( %
  18. 18. 0 $*1 (! $ * * 4 & 23 5 17 6 -. De innovatieprocessen van HetBedrijf moeten voornamelijk in netwerken bestaan. De portefeuille wordt uitgebreid met nieuwe competenties. Het kenniscreatieproces is gericht op het bijeenbrengen van talentvolle specialisten in eenheden van meerdere organisaties die eenzelfde belang dienen (win-win situatie) namelijk het bieden van een volledig geïntegreerde oplossing voor de klant. De core-competences van partner(s) worden toegevoegd in de “virtuele“ portefeuille van diensten van HetBedrijf. Dat betekent dat iedere partner het venster naar een klant is. Elke partner zal beschikken over de informatie over HetBedrijf’s specialisme, zodat iedere partner deze kan toevoegen aan zijn “virtuele” dienstenportfolio. Hierbij kan gebruik bijvoorbeeld gemaakt worden van een gezamenlijk ‘portal”, waarmee ook leads gegenereerd kunnen worden voor het gehele netwerk. Onderstaand figuur illustreert hoe de diensten aan de verkopersmarkt zou worden aangeboden. De specialiteit van HetBedrijf zou de dienst projectmanagement zijn volgens de internationale techniek PRINCE2. Figuur 5 Voorbeeld van een portal. (bron: www.zbc.nu) De issues zijn dus de issues, die spelen voor de doelgroep. Globaal kan de behoefte aan diensten opgedeeld worden in advies, implementatie, tools, beheer en opleiding. Voor iedere matrixpunt zal een gespecialiseerde aanbieder moeten bestaan om zo volledig mogelijk te kunnen voorzien in de behoeften van de doelgroep, zodat deze zich gaat binden aan het portal. Door mee te doen in een partnernetwerk en door objectief en 8 (&&) 1 3 963 % > 3: ( %
  19. 19. 0 $*1 (! $ * * 4 & 23 5 17 6 transparant de diensten aan te bieden, kunnen ze aanzienlijk besparen op hun kosten, zodat ze hun klanten lagere prijzen kunnen berekenen en toch hun winstgevendheid kunnen verhogen (Bron: www.zbc.nu) Bovendien biedt deze strategie de mogelijkheid om flexibel gebruik te maken van personele capaciteit, zodat iedere partner ' lean and mean'kan blijven. De structurele leegloop bij HetBedrijf zou mede hierdoor sterk gereduceerd worden. HetBedrijf zou met zijn specialisatie zich kunnen aanmelden op een innovatienetwerk. Een dergelijk innovatienetwerk zal een klankbordfunctie hebben die de betreffende partners bij elkaar bijeen brengt. Voor een goede samenwerking is vereist dat de core competences van partners elkaar niet mogen bijten. Er moet een evenwicht zijn in de samenwerking wat betreft klantingang, competence, grootte onderneming en kapitaal. Daarnaast moet Hetbedrijf een duidelijke missie en visie hebben om de samenwerking te doen slagen. Ook dient men elkaars verschillen te kunnen accepteren en de samenwerking dient als persoonlijke commitment door het management te worden behandeld. Het zullen uiteindelijk mensen zijn die zorgen dat partnerships werken. Het management van HetBedrijf moet ook beseffen dat dit tijd zal vergen en kosten. Als er géén tijd door het management wordt vrijgemaakt moet HetBedrijf er niet hier aan beginnen. Beide partners dienen iets eruit te krijgen en uiteindelijk gaat het om geld. Gelijke benefits is noodzakelijk. Dat zal zeker ook betekenen dat HetBedrijf iets zal moeten opgeven. Tevens is het belangrijk dat HetBedrijf op alle vlakken zijn partner kent. Bij “vrienden” duurt het namelijk langer dat de samenwerking zal mislukken. Ook is het nodig dat de intrigiteit en waardigheid van HetBedrijf ondanks de samenwerking uniek blijft en zal blijven. - Netwerken via internet is een optie voor HetBedrijf. Doel van acquisitie en netwerken via internet is op het goede moment, bij de goede klant, de klant met een relevante behoefte, aan tafel te komen. Dat is het ideale moment om het koopproces van de klant te vervangen door een persoonlijke afspraak, om te komen tot afronding van de deal. Dit proces kan opgebouwd zijn uit heel veel stappen, want niet het moment waarop HetBedrijf wilt verkopen is van belang, maar het moment waarop de klant wil kopen. Als HetBedrijf te vroeg aan tafel zit, dan jaagt u uw kosten nodeloos op. Bovendien zit de markt helaas niet meer zo in elkaar dat aan HetBedrijf deals gegund worden, omdat HetBedrijf de klant al eens ontmoet heeft (old-boys-network). Als HetBedrijf denkt dat dit nog zo werkt, dan heeft HetBedrijf wel erg weinig vertrouwen in zijn eigen producten en diensten. Als HetBedrijf te laat is, dan komt er uiteraard géén deal. Het proces van relatiebeheer is opgebouwd uit een mix van massacommunicatie en persoonlijke communicatie. Innovatienetwerk moet gericht zijn op massacommunicatie, maar anderzijds moeten de klanten wel de indruk geven dat het “portal” er voor hem is. Zonder die herkenning klikt hij weg. Hetzelfde geldt natuurlijk ook voor de reclamebrochure. HetBedrijf moet deze benadering kunnen integreren in de lange termijn bedrijfsdoelstellingen, wat zal leiden tot een structurele verbetering van de concurrentiepositie en een blijvende reductie van uw marketing en verkoopkosten. 8 (&&) 1 3 963 % B 3: ( %
  20. 20. 0 $*1 (! $ * * 4 & 23 5 17 6 /0 Van alle beschreven cases uit het boek van Mintzberg “The strategy proces vind ik de beschreven case van Workbrain Corporation toepasselijk op de gemaakte analyse van de strategie en de gekozen strategie “samenwerking op deelgebieden” voor HetBedrijf. Workbrain Corporation is een onderneming die in dezelfde markt bevindt als HetBedrijf namelijk de markt van ICT-dienstverleners. Dat betekent dat Workbrain Corporation last heeft van dezelfde forces als die van HetBedrijf en hebben beiden dus dezelfde target. Eric Green beschrijft de markt ook als uitermate competitieve markt. In zijn strategische analyse blijkt ook dat de force concurrentie groot is door globalisering, overnames en nieuwe toetreders. Daarnaast zijn er overeenkomsten op de wijze hoe Workbrain Corporation is ontstaan en de prille leeftijd van Workbrain. Workbrain Corporation is opgericht uit een vertrouwde groep oud-collega’s in het jaar 1999. HetBedrijf is ook eind jaren ‘90 ontstaan. HetBedrijf is 7 jaar geleden opgericht door 3 personen. Zij waren in de jaren negentig allen werkzaam bij telecombedrijf Unisource. In deze jaren was er een enorme opbloei van ICT, waardoor op een gegeven moment deze 3 personen hun krachten hebben gebundeld voor de oprichting van een eigen onderneming. De oprichters bestaan dus ook uit de oude vertrouwde groep ex-collega’s. Tevens is de grootte qua personeel van de onderneming identiek als van de grootte van HetBedrijf namelijk klein en net als HetBedrijf heeft Workbrain Corporation contacten in diverse branches. De strategie die Workbrain Corporation kiest is de strategie van “ samenwerking op deelgebieden” Workbrain beseft dat strategische allianties en partnerships van kritisch belang zijn voor de succes van de onderneming om schaalvoordeel te behalen. Workbrain wil natuurlijk een partnerschap aangaan met een onderneming die uitmuntend is in zijn soort. Dit heeft overeenkomsten met de gekozen strategie voor HetBedrijf. HetBedrijf wil ook een partnerschap aangaan met en onderneming die ook uitmuntend is in zijn soort. Als projectiel zal de specialisatie van HetBedrijf de dienst projectmanagement volgens PRINCE2 zijn en in deze case zou Workbrain, Corporation hypothetisch gezien, een samenwerkingsverband op deelgebieden kunnen aangaan met HetBedrijf. HetBedrijf zou als implementatie-partner het systeem van Workbrain bij klanten integreren en projectmanagers van HetBedrijf zouden de implementatie van Workbrain ICT- oplossingen begeleiden en ondersteunen. HetBedrijf moet dan wel in de ogen van Workbrain Corporation de beste in zijn specialiteit zijn. Workbrain Corporation kan dan op zijn eigen specialisatie: software development focussen. Op deze manier vergroot HetBedrijf de schaalvoordeel van ICT-oplossingen van Workbrain Corporation en visa versa. Dit levert voor beide ondernemingen een win-win situatie op. 8 (&&) 1 3 963 % C 3: ( %
  21. 21. 0 $*1 (! $ * * 4 & 23 5 17 6 Ook bijten beide core-competence van beide ondernemingen elkaar niet. De value chain van Workbrain Corporations ziet er als volgt uit: Figuur 6 Value chain Workbrain Corporations Firm Infrastructure Human Resource management Technologie Development Procurement Marketing Operations Sales Outbound Logistics Logistics Service Inbound & Hierdoor vullen de diensten van zowel Hetbedrijf (zie figuur 2) als Workbrain Corporations elkaar complementair aan. 8 (&&) 1 3 963 ( & 3: ( %

×