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LKCE18 Wolfgang Wiedenroth - Behind the Kanban-Board

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Im September 2015 begann ich mit einem IT-Team einer Hamburger Firma zu arbeiten, dass den Wunsch hatte agil zu arbeiten. Das Team bestand aus sieben Mitarbeitern und kümmerte sich um die gesamte Infrastruktur inklusive der Office-IT. Die Probleme mit dem Service waren nicht untypisch. Ständig wechselnde Priorität, zu langsam, kein Überblick über das, was gerade in Arbeit ist und was nicht, und was da noch auf einen wartet. In meinem Vortrag erkläre ich anhand des Kanban-Boards was wir in ca. 6 Monaten alles getan haben, um vom damaligen CTO das Feedback zu bekommen, dass das Team 'das agilste Team im Unternehmen ist und so arbeitet, wie er sich das von der Entwicklung erwarten würde.'

Published in: Leadership & Management
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LKCE18 Wolfgang Wiedenroth - Behind the Kanban-Board

  1. 1. @wwiedenroth Behind the (Kanban-)Board Die eigentliche Arbeit findet im Hintergrund statt LKCE18 - Wolfgang Wiedenroth
  2. 2. @wwiedenroth Ausgabe 02/2018 www.agilereview.de Einblicke • Erfahrungen • Erkenntnisse agile review Agil auf allen Ebenen Agile Unternehmen Behind the Board Agile Fluency Model Autonom und Asynchron
  3. 3. @wwiedenroth 95% aller Anforderungen wurden innerhalb von 62 Tagen fertig September 2015
  4. 4. @wwiedenroth 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
  5. 5. @wwiedenroth 2 3 4 5 6 7 8 1 13 14 16 17 15 9 10 11 12 Backboard Steuerboard
  6. 6. @wwiedenroth System Of Profound Knowledge® Knowledge of Variation Appreciation for a System Theory of Knowledge Psychology
  7. 7. @wwiedenroth Knowledge of Variation Common Cause Special Cause
  8. 8. ACHTUNG! Photo by Oleg Laptev on Unsplash
  9. 9. @wwiedenroth Knowledge of Variation • treten als Ergebnis des System-Designs auf • Regeln bestimmen die Funktionsweise des Systems • Änderungen an diesen Regeln beeinflussen die Funktionsweise des Systems • Können durch Teams oder das Management beeinflusst werden Common Cause Special Cause • Ursache ist externer Natur • nicht im Einflussbereich des Teams oder Managements • verursacht durch andere Teams, Zulieferern oder Kunden oder höhere Gewalt
  10. 10. @wwiedenroth Backboard Steuerboard
  11. 11. @wwiedenroth • Unterschiedliche Aufgabentypen und Serviceklassen vermischt • Größenunterschied (Projekte und Standardanforderungen vermischt) Anforderungschaos
  12. 12. @wwiedenroth dringend nichtdringend nicht wichtig wichtig
  13. 13. @wwiedenroth externe Anforderungen Anforderungen mit fixem Datum Projekte eigene Anforderungen regelmäßige Anforderungen
  14. 14. @wwiedenroth
  15. 15. @wwiedenroth Für Klarheit sorgen • Was ist unsere Mission? • Aufgabentypen und Serviceklassen getrennt betrachten • Kapazitäten festlegen Photo by Alex Block on Unsplash
  16. 16. @wwiedenroth Admin of the Day • Fängt alle „Besucher“ ab • Überprüft Tickets im Ticketsystem auf Vollständigkeit • Löst kleinere Tickets • Bringt größere Ticket mit ins Standup • Eskaliert dringende Themen Photo by Callum Wale on Unsplash
  17. 17. @wwiedenroth Service klären • Frage: Was machen wir? Was machen wir nicht? Wo unterstützen wir? • Gesamtes Team • Mehrmals mit CTO besprochen und Ergebnis verfeinert Photo by Jason Briscoe on Unsplash
  18. 18. @wwiedenroth Unregelmäßiger Fluss • Anforderungen können zu jeder Zeit ankommen • und werden als angenommen verstanden
  19. 19. @wwiedenroth jeden Montag 13:30 Uhr befüllt Befüllt, wenn Vorrat erschöpft Befüllt, wenn Vorrat erschöpft Befüllt, wenn Vorrat erschöpft
  20. 20. @wwiedenroth Jeden Tag besprochen und aus dem Backboard befüllt
  21. 21. @wwiedenroth Replenishment, Open Prio Meeting • Erwartungsmanagement für Kunden und Bearbeiter • Reduziert Störungen • Reduziert die Menge an Anforderungen • Schafft Klarheit über Erwartungen und Bedürfnisse Photo by Clem Onojeghuo on Unsplash
  22. 22. @wwiedenroth Maßnahmen Common Cause Variation • Für Klarheit sorgen • Anforderungen & Serviceklassen getrennt betrachten • Ticketgrößen betrachten • Wann werden neue Anforderungen angenommen bzw. besprochen? • Was ist unsere Mission? • Replenishment Meeting einführen
  23. 23. @wwiedenroth Special Cause Variation • Ursache ist externer Natur • nicht im Einflussbereich des Teams oder Managements • verursacht durch andere Teams, Zulieferer, Kunden oder höhere Gewalt
  24. 24. @wwiedenroth Bestellprozess • Unregelmäßig angefordert und abgearbeitet • Unklare Erwartung • Immer wieder verzögert durch fehlende Freigaben • Unklare Verantwortung
  25. 25. @wwiedenroth
  26. 26. @wwiedenroth Fehlende Kommunikation • führt zu Nachfragen • Nachfragen führen zu neuer Priorisierung bzw. beschleunigten Tickets Admin&of the Day& bringt&neue&Tickets& mit&ins&Daily Ticket&wird& sofort& bearbeitet Ticket&wird&in&„Next“& eingeplant&um&diese& Woche&erledigt&zu& werden Ticket& wird&in&den& Themenpool& aufgenommen Anforderer wird& informiert Tickets& werden&bewertet Anforderer wird& informiert Ticket&in& Arbeit Ticket&bereit& zur&Übergabe Anforderer wird& informiert Anforderer ist&glücklich Ticket& geschlossen Weekly Ticket&ist&älter& als&4&Wochen Anforderer wird& informiert FeedbackEZyklus Tickets
  27. 27. @wwiedenroth Hohe Durchlaufzeiten bzw. schlechte Flusseffizienz • führt zu Nachfragen • Nachfragen führen zu neuer Priorisierung bzw. beschleunigten Tickets Admin&of the Day& bringt&neue&Tickets& mit&ins&Daily Ticket&wird& sofort& bearbeitet Ticket&wird&in&„Next“& eingeplant&um&diese& Woche&erledigt&zu& werden Ticket& wird&in&den& Themenpool& aufgenommen Anforderer wird& informiert Tickets& werden&bewertet Anforderer wird& informiert Ticket&in& Arbeit Ticket&bereit& zur&Übergabe Anforderer wird& informiert Anforderer ist&glücklich Ticket& geschlossen Weekly Ticket&ist&älter& als&4&Wochen Anforderer wird& informiert FeedbackEZyklus Tickets
  28. 28. @wwiedenroth Maßnahmen Special Cause Variation • Transparenz über Ursache und Auswirkung herstellen • Verantwortliche identifizieren • Gespräch suchen • Experiment erarbeiten
  29. 29. @wwiedenroth Gegenmaßnahmen Common Cause Special Cause • Standardisierung von Aufgaben • Aufgabentypen getrennt betrachten und Kapazitäten festlegen • gilt auch für Serviceklassen • Höhere WIP-Limits und/oder Puffer verwenden • Führt zu höheren Durchlaufzeiten, sorgt aber für niedrigere Variation durch einen gleichmäßigeren Fluss • Einführung von qualitätssteigernden Maßnahmen • Code Reviews, kleine Batches, automatisierte Tests, Continious Integration • Transparenz über Ursache und Auswirkung herstellen • Anforderungsvorlagen und Vorgespräche • Regelmäßig Blocker analysieren (Blocker Clustering) und Gegenmaßnahmen ableiten • kürzere Durchlaufzeiten und hohe Transparenz • verringern sich üblicherweise mit verbesserter Reife des Services bzw. der Organisation
  30. 30. @wwiedenroth 95% aller Anforderungen wurden innerhalb von 9 Tagen fertig Januar 2016
  31. 31. @wwiedenroth Wichtiger als das Kanban-Board ist die 6. Kanban Praktik Verbessere kooperativ, entwickle experimentell (mit der wissenschaftlichen Methoden und Modellen)
  32. 32. Vielen Dank! Wolfgang Wiedenroth
 wolfgang.wiedenroth@it-agile.de
 @wwiedenroth
 agilemanic.com Ausgabe 02/2018 www.agilereview.de Einblicke • Erfahrungen • Erkenntnisse agile review Agil auf allen Ebenen Agile Unternehmen Behind the Board Agile Fluency Model Autonom und Asynchron PRINZIPIEN Das Kanbunny erklärt Kanban 1. Beginne mit dem, was du gerade tust. Verstehe die gegenwärtig gelebten Prozesse und respektiere die bestehen- den Rollen, Verantwortlichkeiten und Job-Titel. 1. Visualisiere. 3. Manage den Fluss der Arbeit. 5. Implementiere Rückkopplungs- schleifen. 6. Verbessere kooperativ, entwickle experimentell. 4. Mache Regeln und Vereinbarungen explizit. 2. Limitiere parallele Arbeit im System. 2. Vereinbare evolutionäre Weiterentwicklung. 1. Verstehe die Bedürfnisse und Erwartungen deiner Kunden und fokussiere auf diese. 3. Entwickle Strukturen, die den Service für deine Kunden und dich kontinuier- lich verbessern. 2. Manage den Service, nicht die Menschen. VeränderungService 3. Fördere Leadership auf allen Ebenen der Organisation. PRAKTIKEN

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