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LKCE18 Markus Andrezak - Portfolio- und Strategie-Board

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Portfolio- und Strategie-Boards behandeln Arbeit auf einer anderen Abstraktionsebene als etwa Team-Boards. Daher müssen hier einige Dinge anders gemacht werden. In diesem Talk Berichte ich über Erfahrungen mit Portfolio- und Strategie-Boards und gebe ein paar Tipps zu wesentlichen Unterschieden, die unter anderem bzgl. Prozess, Meetings, Struktur der Boards zu beachten sind.

Published in: Leadership & Management
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LKCE18 Markus Andrezak - Portfolio- und Strategie-Board

  1. 1. Portfolio- und Strategie- Boards Undokumentierte Features Markus Andrezak überproduct GmbH
  2. 2. Heute: Strategie und Portfolio-Boards
  3. 3. Beobachtungen Warum überhaupt Boards auf diesem Level?
  4. 4. Mein Leben auf Latte Macchiato
  5. 5. Wir sind ein super Team! Leider haben wir keine gemeinsamen Aufgaben Wozu also ein Board? Läuft ja! Genau!
  6. 6. Unklarheit! Warum machen wir das alles? Genau das? Wirklich? Hat das irgend jemand durchdacht?
  7. 7. Ich würd’ ja gern’ auch mal wieder was wollen dürfen.
  8. 8. Yay, ein Board! Halt!
  9. 9. Nicht alle Boards sind gleich nur weil es Boards sind
  10. 10. Unterschiedliche Arbeit
  11. 11. Unterschiedliche Menschen
  12. 12. Unterschiedliche Geschichten
  13. 13. Unterschiedliche Deliverables und Artefakte
  14. 14. Unterschiedliche Prozesse
  15. 15. Unterschiedliche Boards!!!
  16. 16. Strategie und Portfolio Mal verstehen worum es überhaupt geht!
  17. 17. Typischer Entscheidungsprozess Trigger Ankündigung des Vorhabens Vorgabe der „strategischen Ausrichtung“ Eingabe der „Projektvor- schläge“ Ausarbeitung der „Entscheidungs- vorlage(n)“ Entscheidung Monate12963
  18. 18. Trigger Ankündigung des Vorhabens Vorgabe der „strategischen Ausrichtung“ Eingabe der „Projektvor- schläge“ Ausarbeitung der „Entschdungs- vorlage(n)“ Entscheidung Probleme Riesige Stapelgröße Riesige Entscheidungen Risiko Fühltsich nie richtig anN ichtnachzuhalten N ichtkom m unizierbar
  19. 19. Nicht getroffene Entscheidungen Entscheidungsschulden CoDoD
  20. 20. Was hat das mit Strategie zu tun? Hmmm!
  21. 21. Strategie: Choices Entscheidungen
  22. 22. Strategie: Agiler als man denkt!
  23. 23. Strategie: • Eine Vision von etwas entwickeln was es (noch) nicht gibt • Diese strategische Absicht (Strategic Intent) zwingt Organisation sich über den Tellerrand zu bewegen • Top-Down and Bottom-Up sind keine Alternative • Man kann das Ende nicht vom Anfang her sehen Gary Hamel
  24. 24. Strategie: • Whats our winning aspiration? • Where to play? • How will we win? • What capabilities do we need? • What systems are required? • What must be true for this to work? Roger L Martin
  25. 25. Roger L Martin “True Strategy is not about a plan, it is not about analysis. True strategy is about choice making.“
  26. 26. Roger L Martin “March out a plan of action without having the buy-in or the input of those being in some sort responsible for deploying that strategy, the Status-Quo will defeat that plan.“
  27. 27. Strategie als kreativer & schöpferischer Prozess
  28. 28. Die unterschiedlichsten Sachen wollen auf’s Board!
  29. 29. Strategie = Execution
  30. 30. 4 Disciplines of Excellence 1. Focus on the wildly important 2. Act on the lead measures 3. Keep a compelling scorecard 4. Create a cadence of accountability
  31. 31. Strategie != Der Plan
  32. 32. Kurz: Ein Board für Strategie-Deployment Ein Board für das „Daily“ unserer Organisation!
  33. 33. Was heisst das? Was fliesst?
  34. 34. Entscheidungen!
  35. 35. Nicht getroffene Entscheidungen Entscheidungsschulden CoDoD
  36. 36. Wir haben’s verstanden! Halt! Ich muss da was erklären!
  37. 37. Was sagt der Don? Seite 169ff. - Kapitel 7: Controlling flow under uncertainty Don Reinertsen
  38. 38. Cadence: „The use of a regular rhythm transforms unpredictable events into predictable events“ Seite 169ff. - Kapitel 7: Controlling flow under uncertainty A highly restrained system will optimise against variability and for predictability Fast Feedback gives a sense of control …
  39. 39. Einheitlich Unheinheitlich Regelmässig Unregelmässig Hohe Kadenz Limitiertes WiP OpEx Unsicher Größe Frequenz Entdecken Produktion Heijunka!
  40. 40. Nochmal:
  41. 41. Die unterschiedlichsten Sachen wollen auf’s Board!
  42. 42. Wir haben’s verstanden! Ok, Regeln!
  43. 43. 6 Regeln für Top- Level Boards
  44. 44. Regel S1: Alle, die wir brauchen in einem Raum Sonst kein konstanter Austausch Top- Down <-> Bottom Up ———- Jeder will das größte Stück
  45. 45. Regel S2: Wir treffen uns oft. Ideal: jede Woche! Sonst wird die Entschei- dungsschuld zu hoch und jedes Meeting furchtbar!
  46. 46. Regel S3: Kein explizites WIP-Limit am Board Weil es die Leute vor dem Board nur nervt (Prozess, Prozess) und gar nicht so viel bringt.
  47. 47. Regel S4: Sehr kurze Meetings (15 - 30 min) Weil sonst die Leute, die wir brauchen nicht teilnehmen können
  48. 48. Regel S5: Drei Durchläufe je Meeting 1. Update, 2. Bottom Up Requests 3. Globale Optimierung Top-Down Bottom- Up All The Way! Kurz Entscheiden!
  49. 49. Regel S6: Nur Entschei- dungen, kein Monitoring! Monitoring können wir sowieso. (Wir haben ganze Abteilungen dafür!) Wenn wir damit anfangen, hören wir nie auf!
  50. 50. Regel S6.1: Wenn Entscheidungen unseriös sind, lagern wir sie aus.
  51. 51. Regel S7: Das Board hat einen Fokus (keine Prozesskon- trolle) Das Board visualisiert auf einfache Weise den strategischen Level. (Focus on the wildly important) Kein Prozesstool. Dafür gibt es andere Boards.
  52. 52. Boards mit sehr vielen Spalten sind hier toxisch Riesige Boards auch. Klarheit auf einen Blick! Einfachheit Es ist verführerisch, alle Aspekte auf einem Board abzubilden
  53. 53. Regel MA1: Möglichst Innovation und Regelbetrieb trennen!
  54. 54. Nochmal!
  55. 55. Arbeit am Strategie-Board • Strategie ist Entscheiden und Durchführen • Strategie produziert unregelmässig Ergebnisse unterschiedlicher Größe und das in Unsicherheit. • Visualisieren hilft. • Die Visualisierung ist hier „loser“ als auf anderen Boards. • 7 Regeln

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