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Las amenazas a la armonía en un equipo multicultural pueden surgir de varias fuentes tales como la inmadurez, falta de visión conjunta, o de un intento persuasivo de unificar a todos; pero existe un aspecto que tiende a pasar desapercibido y es la diferencia en distancia de poder. Este artículo muestra como las características, tanto del alto como el bajo poder de distancia en las culturas influencia los conceptos de los miembros de un equipo acerca de que es la armonía en equipo y como se genera. La creación de una tercera cultura, una comunidad contracultural Cristiana temporal, puede ofrecer a un equipo multicultural una forma de hacer a un lado temporalmente las diferencias culturales y trabajar juntos.

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Las diferencias en distancia de poder pueden convertir la armonia en un equipo multicultural en un desafio

  1. 1. Las diferencias en distancia de poder pueden convertir la armonía de unequipo multicultural en un desafíoPor Lisa Anderson-UmanaAnderson-Umana, Lisa. 2010. Las diferencias en distancia de poder pueden convertir laarmonía en un equipo multicultural en un desafío. Common Ground Journal v n1(otoño): 21-31.ISSN: 15479129.URL: www.commongroundjournal.orgAbstracto.Las amenazas a la armonía en un equipo multicultural pueden surgir de varias fuentestales como la inmadurez, falta de visión conjunta, o de un intento persuasivo de unificara todos; pero existe un aspecto que tiende a pasar desapercibido y es la diferencia endistancia de poder. Este artículo muestra como las características, tanto del alto como elbajo poder de distancia en las culturas influencia los conceptos de los miembros de unequipo acerca de que es la armonía en equipo y como se genera. La creación de unatercera cultura, una comunidad contracultural Cristiana temporal, puede ofrecer a unequipo multicultural una forma de hacer a un lado temporalmente las diferenciasculturales y trabajar juntos. Un breve antecedenteAntes de saber de la existencia del término equipo multicultural, ya había estadoinvolucrada en su creación y participando activamente en ellos. Después de una sesiónen grupo usualmente quedaba desconcertada por la dinámica del grupo; pero durantemuchos años no tuve la teoría para ayudarme a dar un nombre a la tensión en elambiente, mucho menos a lidiar con ella. Los equipos que he servido están compuestosde latinoamericanos de diferentes países y misioneros estadounidenses. Lo que despertómi curiosidad fueron las quejas de los miembros de los equipos de ciertos países acercade “lo difícil y complicado que es trabajar con ellos y cuan perjudiciales son para laarmonía del equipo”. Otros son criticados continuamente por ser presumidos. Mepreguntaba a mi misma con asombro: ¿Porque sucede eso?Los líderes de equipo han propuesto un número de razones porque algunas personasparecen tener dificultad en “mezclarse y trabajar armoniosamente”. Especulábamos quetalvez la armonía es mejor formada en base de una visión en conjunto o una tarea depeso que una a todos. O quizás la “tarea versus orientación de la relación es unavariable clave. Hacíamos conjeturas que la madurez espiritual individual y laexperiencia es el factor que mas se presta a la armonía en equipo. También nospreguntábamos si la armonía en equipo es meramente una cuestión de química degrupo, personalidad e incluso estilo social. Tomando en cuenta las relaciones culturales,asumimos que como la mayoría eran de Latinoamérica y hablaban español; todos eranbastante parecidos en términos culturales. Resulta ser que era un razonamientoequivocado.
  2. 2. A pesar que existen muchos factores que contribuyen a o le restan a la armonía delequipo, las diferencias en distancia de poder pueden hacer que la armonía en equiposmulticulturales un desafío, precisamente porque la distancia de poder es unrazonamiento cultural profundamente arraigado, desapercibido por la mayoría de losmiembros del equipo, rara vez cuestionado, sin embargo ejerce una fuerte influencia enla dinámica del grupo.¿Por qué es importante la distancia de poder? Este artículo señala dos razones porquees importante: 1. Los valores del poder de distancia influyen en el concepto del miembro del equipo acerca de que se entiende por armonía del equipo y como se genera. 2. En virtud de su sutil naturaleza, la influencia de la distancia de poder puede pasar desapercibida, dejando al equipo sin preparación para manejar su impacto en la armonía del equipo. Distancia de poder Ahora con la globalización en pleno auge, se escribe más y más de los equipos multiculturales, con la industria de negocios innovando en la investigación. (Hofstede y Hofstede 2005; Trompenaars y Hampden-Turner 1998; House et al 2004). Esta riqueza de literatura provee conocimientos valiosos y lecciones para aquellos que trabajamos en ambientes de la iglesia y su entorno, en equipos conformados por miembros de diferentes razas y culturas. Pocos investigadores han sido de tanta influencia como Geert Hofstede, un holandés quien ha estudiado la cultura y sus repercusiones en las organizaciones desde 1960. Debido a que su marco de las dimensiones culturales es uno de los más ampliamente aceptados y mejor estudiados, usaré sus definiciones e índices de valor culturales. Hofstede ha identificado varias dimensiones culturales. Una dimensión es un aspecto característico de la cultura que puede ser verificado estadísticamente en relación a otras culturas. Hofstede ha verificado estadísticamente medidas llamados índices para más de setenta países, dando a cada uno un puntaje en relación a los demás. 1. A pesar que el trabajo de Hofstede es reconocido, tiene críticos (ver http:/ geert- hofstede.international-business-center.com/geert_hofstede_resources.shtml). sus críticos usualmente se enfocan en aspectos metodológicos (su uso de cuestionario de actitud- encuesta) la generalización y representatividad de sus resultados para una nación entera, y otros afirman que su trabajo es obsoleto y no toma en cuenta el efecto de homogenización cultural de la globalización. No obstante, ya que el enfoque de este artículo es sobre dinámicas de un grupo multicultural, encuentro la idea de poder- distancia como una forma útil para que los miembros de nuestro equipo nombren una de las diferencias culturales en juego cuando nos reunimos. 2. Las cuatro dimensiones desarrolladas aquí son: Poder-distancia, evitar la incertidumbre, Individualismo-colectivismo y masculinidad-femineidad. Escogí el estudio de las diferencias de poder porque esa dimensión parecía ser la más variable entre los miembros de nuestro equipo multicultural.
  3. 3. La dimensión de distancia de poder describe asuntos relacionados con la relación de unapersona hacia la autoridad y como se percibe las diferencias sociales. Como cita Hofstede(2005,40), las diferencias existen en toda sociedad; algunas personas tienen más poder, másriqueza, mayores capacidades físicas e intelectuales, más estatus que otros. Todas las sociedadesson desiguales, pero algunas culturas aceptan más las diferencias que otras. Las diferenciasentre las culturas radica en como se percibe la desigualdad y es manejada hasta el grado en quedichas desigualdades son aceptadas.La distancia de poder se define como la medida a cual los miembros con menor poder dentro deas organizaciones o instituciones de un país anticipa y aceptan que el poder es distribuido enforma desigual. (Hofstede 2005,46 énfasis en texto).Lo que da fuerza a la investigación de Hofstede es el hecho que la definición de distancia depoder no en la perspectiva del más poderoso sino que desde la perspectiva del menos poderoso.Esto sugiere que el nivel de inequidad es apoyado por los seguidores tanto como por los líderes(Hofstede yHofstede 2005). Posibles características de miembros de equipo de culturas de alto poder de distancia (APD)Storti (1999,130) describe las siguientes características:  De la misma manera que algunas personas son más altas que otras, los miembros del equipo de culturas APD aceptan como natural y existencial las diferencias de poder y estatus. Es normal que algunos tengan más poder e influencia que otros.  Aquellos con poder tratan de marcar la diferenciación tanto como sea posible, insistiendo en el uso de títulos, posición, símbolos de estatus mediante el no compartir o delegar su autoridad.  Con el poder y la influencia viene la responsabilidad de cuidar y velar por aquellos menos afortunados. Aquellos con menor poder adoptan una actitud dependiente, esperando ser atendidos.  No se espera que los subordinados tomen iniciativa y son supervisados de cerca.Taylor (2008) en su excelente serie de artículos en línea llenos de principios e ilustraciones deculturas de APD y BPD, hace notar lo siguiente:  Los lideres de APD tienden a aceptar y aprobar la autoridad, lo cual en el peor escenario, puede resultar en un “servilismo voluntario” por parte de los miembros de menor estatus y “tiranía” por parte de los miembros de mayor estatus profesional.  Tienden a aceptar como normal los privilegios concedidos a alguien de mayor estatus como el uso de títulos, rangos, ventajas y tratamiento especial.  Los miembros de estatus profesional más bajo tienden a aceptar una posición de menos poder en relación a sus superiores.
  4. 4. Posibles características de los miembros del equipo pertenecientes a culturas de Bajo Poder de Distancia (BPD)Storti (1999,131) describe las siguientes posibles características de las culturas de BPD:  Pueden percibir las desigualdades en poder y estatus como artificial; no es natural, a pesar de que puede ser conveniente, que algunas personas tengan poder sobre otros.  Aquellos con poder, por lo tanto, tienden a no enfatizarlo, a minimizar las diferencias entre ellos y sus subordinados y a delegar y a compartir el poder tanto como sea posible.  Los subordinados son recompensados por tomar la iniciativa y no les gusta la supervisión de cerca.  Naylor (2008) hace notar que además que los miembros tienden a esperar y usualmente lucharan por un trato igual, a pesar del estatus, ocupación, jerarquía o antigüedad, riqueza o edad. Aun los miembros quienes tienen autoridad no se muestran ofendidos cuando otros miembros del equipo se aproximan y ofrecen sus opiniones o críticas, generalmente reciben su aporte.Se debe tener en cuenta que el contraste entre APD y BPD se debe entender como unageneralidad y que no existe una cultura 100% de alto o bajo poder de distancia. La investigaciónde Hofstede sin embargo, ha demostrado las tendencias de determinados países o regiones.La Tabla 1 indica los valores de las puntuaciones de los miembros del equipo multicultural delcual formo parte y ayudo a dirigir.Con el descubrimiento de la existencia de la distancia de poder y la observación que nuestrosmiembros latinoamericanos tenían gran disparidad entre ellos, comencé a explorar como lasculturas de alto poder y bajo poder de distancia concebían la armonía en equipo y trabajabanhacia su creación. Además, ya que cada cultura tiene rasgos tanto de la imagen de Dios comoCreador y la mancha del pecado de la caída, una perspectiva bélica de armonía era vital. Tabla 1 Índice de Distancia de Poder para países seleccionados3 País Índice de Distancia de Poder Guatemala 95 Panamá 95 México 81 El Salvador 66 Perú 64 Argentina 49 Estados Unidos 40 Costa Rica 353 Fuente: http:// www.clearlycultural.com/geert-hofstede-cultural-dimensions/power-distance-index/
  5. 5. Armonía del equipo¿Qué es la armonía dentro del equipo y como se consigue? Hofstede propone que la cultura escomo un software de la mente, la cultura causa que un cierto grupo de personas piensen, actúeny sientan de determinada forma. El define la cultura como “la programación colectiva de lamente que distingue a los miembros de un grupo o categoría de los demás.” (Hofstede yHofstede 2005,4). Seguiría que cada cultura tiene su definición propia de lo que constituyearmonía de equipo y como es la mejor forma de lograrla. La armonía del equipo en culturas de alto poder de distanciaLos miembros de las culturas de APD pueden considerar la armonía del equipo como “tenerpocos deseos, seguir la línea media y ser moderados, no tener aspiraciones mas allá de su rango”(Hofstede y Hofstede 2005,47). Ellos esperarían ser guiados diciéndoles exactamente que hacer.Los líderes del equipo, entonces pueden concebir que la forma de traer armonía al equipo esque todos acepten sin cuestionar la autoridad de el o ella, seguir las reglas y el protocolo. Losmiembros del equipo pueden sentir temor de expresar desacuerdo, prefiriendo mostrar silenciocomo signo de protesta. Ellos esperarían un estilo de dirección autocrático/paternalista. (Houseet al,2005). Los miembros del equipo esperarían ser supervisados de cerca y ser cuidados acambio de su sumisión y lealtad hacia quien esta al mando. La armonía de equipo entre las culturas de Bajo Poder de DistanciaEn contraste, aquellos miembros de culturas de BPD pueden considerar la armonía de equipoconsiste en discusiones abiertas, francas, nada se toma de manera personal, existe un espíritu deigualdad, apertura y unión (Taylor 2008). Los lideres del equipo entonces, pueden percibir quela forma de lograr armonía de equipo es mediante el uso de un estilo de toma de decisión enconjunto o uno basado en el voto mayoritario, donde todos comparten su opinión. Puedenaceptar que los miembros del equipo muestren su pensamiento y acciones independientes, a lavez que recompensan la iniciativa. Un enfoque Bíblico de la armonía en equipo¿Cuál seria la percepción de Dios de la desigualdad en la sociedad (de alto y bajo poder dedistancia) y cuales son los indicadores de armonía que revelan las Escrituras? Admitiendo quecomo originaria del oeste que soy, mi lectura de la Escritura será influenciada por miantecedente cultural y tendencias, los siguientes tres versículos hablan de la armonía en unesfuerzo por obtener un entendimiento bíblico de la armonía en equipo o unidad.Salmo 133 (NLT)1 ¡Cuán bueno y cuán agradable es que los hermanos convivan en armonía!2 Es como el buen aceite que, desde la cabeza, va descendiendo por la barba, por la barba de Aarón, hasta el borde de sus vestiduras.3 Es como el rocío de Hermón que va descendiendo sobre los montes de *Sión. Donde se da esta armonía, el SEÑOR concede bendición y vida eterna.
  6. 6. Este Salmo ilustra como le gustaría a Dios que viviéramos nuestra vida, reconfortados(como ungidos con aceite) por la armonía con los demás y refrescados (como el rocío)por la paz que la comunión brinda. Dios eleva el estándar de armonía (versículo 1) ydespués le da su bendición. (Versículo 3).Estos pasajes del Nuevo Testamento traen instrucciones específicas de cómo creararmonía “en equipo”.Romanos 12:16 (Nueva Versión Internacional) 16 “Vivan en armonía los unos conlos otros. No sean arrogantes, sino háganse solidarios con los humildes. No se creanlos únicos que saben.” Notas al pie: Romanos 12:16 háganse — humildes. Alt. Esténdispuestos a ocuparse en oficios humildes.Es sumamente interesante que el versículo de Romanos atiende a la importancia deasuntos de distancia de poder. En el siglo, la sociedad Greco-Romana era estrictamentejerárquica; a la cabeza estaba la élite, la clase educada quienes ejercerían liderazgosobre las clases bajas de obreros y esclavos. El apóstol Pablo, a lo largo del capitulo 12amonesta a los Cristianos en Roma para que no sigan los caminos del mundo, que nadietenga un concepto de sí más alto que el que debe tener, perdonar las ofensas y nopaguen a nadie mal por mal, sino con bien. Este consejo iría en contra de una cultura dealto poder de distancia donde la tiranía Romana y la servidumbre forzada estaba a laorden del día.1 Pedro 3:8-9 (Nueva Versión Internacional) “En fin, vivan en armonía los unoscon los otros; compartan penas y alegrías, practiquen el amor fraternal, seancompasivos y humildes.9 No devuelvan mal por mal ni insulto por insulto; másbien, bendigan, porque para esto fueron llamados, para heredar una bendición.”En los versículos previos a 1Pedro 3:8, Pedro aconseja a las esposas y sus maridos quese lleven bien, luego Pedro dirige se consejo “a todos ustedes” (versículos 8-9) y daconsejo especifico de cómo se puede fomentar la armonía a través de demostrarsimpatía, amor, compasión y humildad los unos con los otros y aun hacia aquellos queles han dañado o insultado.Mientras la Sagrada Escritura nos enseña a no tener un concepto de sí más alto que elque debe tener, paradójicamente también enseña acerca de la necesidad de someterse ala autoridad a nivel gubernamental (Romanos 12:1-7), dentro de la estructura de laIglesia (Tito 3:1; 1 Pedro 2:13), dentro de la familia (Efesios 5:22-24, 6:1) ymutuamente unos con otros (Efesios 5:21).¿Cómo se percibe la armonía del equipo en términos prácticos? En mis lecturas de lasciencias sociales, descubrí la siguiente descripción de “compenetración” cercana alaviso de Pedro a la Iglesia. La “inteligencia social” se refiere a la armonía como lacompenetración entre individuos la cual conlleva tres componentes principales: (a)atención mutua; (b) comparten un sentimiento positivo y (c) sincronía (Goldman2006,29-30). Lo que uno puede observar en un equipo armonioso es que los miembrosestán compenetrados unos con otros, poniendo atención y haciendo contacto visual.Habría un sentido de empatia mutuo, un sentido de positivismo y calidez. Si tuobservaras la comunicación no verbal, los verías “en sincronía” en sintonía; suconversación sería animada, llena de expresión espontánea y respuestas.
  7. 7. ConclusiónPreparando al equipo para enfrentarse al reto de ser multiculturalRecuerdan mi curiosidad inicial acerca del ¿Porque a algunos son considerados como“personas complicadas y difíciles para trabajar” mientras otros son criticados por ser“presumidos”? Después de investigar los valores de alta distancia y baja distancia depoder, soy capaz de nombrar y entender mejor la tensión que existe entre ciertosmiembros. Lo que anteriormente era un borroso y fastidioso obstáculo hacia la armoníadel grupo, luego de un bien fundamentado escrutinio, se enfoco en esta imagen: Losmiembros de los países de BPD se quejaban (¿Por qué son tan complicados?) acerca dela necesidad de los miembros de APD de mantener un estricta adherencia al protocolo yprocedimientos jerárquicos. Los miembros de los países de BPD eran criticados por ser“engreídos” (¿Quién se creían que eran?) porque ignoraban las estructuras jerárquicas,no respetaban el rango y se mostraban hostiles ante cualquier señal de inigualdad o de“mostrarse por encima de otros”.A menos que se indicara de otra forma, cada miembro del equipo interpretara lo quesucede a través de su propio cuadricula de entendimiento ya sea de alto o baja distanciade poder. Todos tendemos a atribuir negativamente o juzgar las intenciones y accionesde otros de acuerdo a nuestro marco de referencia acerca de lo que esta bien o mal. Estareacción es usualmente muy emocional y visceral.Nosotros como líderes de equipos estamos haciendo progresos en aprovechar lasimplicaciones de los diferentes grados de distancia de poder, reconociendo su influenciay preparando formas para ayudar al equipo a sobrellevarlo. Nuestro plan es agregar unanueva dimensión a nuestras reuniones de grupo: estudios culturales. Establecer laexistencia de as altas y bajas distancias de poder en la pantalla de su radar. Ayudarles acuestionar sus propias razonamientos y reacciones viscerales. Enseñarles acerca de lospeligros de atribuciones inadecuadas usando ejemplos de nuestras propias dinámicas degrupo. Sin embargo, es sabio recordar que “el entender los valores culturales noresuelve el dilema de si debemos seguir o confrontar las expectativas, pero nos sitúa enuna posición más positiva acerca de los motivos de las personas que nos entiendenequivocadamente,” (Plueddermann 2009,94). Creación de una tercera culturaNo tengo reparos en admitir que tenemos un largo camino por recorrer en términos dearmonía de equipo. Hay muchos factores que contribuyen tales como que tan bien sealinean los miembros con la visión/tareas del equipo y que tan capaces son de alentarunos a otros en crecer y madurar en semejanza a Cristo. Pero las dimensionesescondidas de ADP y BPD deben ser reconocidas.A través de la investigación para escribir este documento, descubrí unas cosa queestamos haciendo bien. Cuando juntamos un equipo multicultural para realizar unatarea, invertimos grandemente en lo que llamamos una comunidad contraculturalCristiana temporal. Introducimos un nuevo conjunto de normas e invitamos a losmiembros a regirse por ellas durante el tiempo que estemos juntos. Esto ha dado lugar alo que podríamos denominar una “tercera cultura”- una espacio donde las personas noesperan que se sigan sus reglas dictadas por su cultura, donde están abiertos a hacer las
  8. 8. cosas de nuevas maneras. He tratado de ilustrar dicha “tercera cultura” en la Figura 1mostrando como los tres círculos interconectados de conceptos de armonía de equipopara alto y bajo poder de distancia y una perspectiva Bíblica se juntan para formar una“tercera cultura”. Las relaciones dentro de nuestra comunidad contracultural Cristianatemporal parecen ser más horizontales que jerárquicas lo que parece alinearse con lasenseñanzas del Nuevo Testamento citadas anteriormente. Hemos enseñadoexplícitamente los principios del Nuevo Testamento reconociendo que fueron dirigidosa un grupo multicultural de judíos, romanos y cristianos. Pablo introdujo un nuevoconjunto de reglas en Romanos 12 como también lo hizo Pedro en 1 Pedro 3:8 a unaiglesia multicultural (versículos que hacen resonancia con las culturas de BPD) y a lavez ambos autores reconocían a el rol establecido por Dios a la autoridad y laimportancia de la sumisión por amor a Dios a cada autoridad instituida entre loshombres (1 Pedro 2:13) y Romanos 13:1-7 (versículos que hacen resonancia con lasculturas de BPD). La presencia de soporte Bíblico para ambas orientaciones culturales-APD y BPD- nos presenta la oportunidad de vivir dentro de la tensión creada por estaparadoja. La armonía de equipo requiere un poco de ambas APD (sumisión a laautoridad) y BPD (tratamiento igual para todos), y ninguna de las dos (no pagues el malpor mal, ama a tus enemigos). Recuerda que al final, la armonía de equipo existe parafines de llevar a cabo la misión del equipo. La armonía es por tanto, el estándar de Diosde ser y hacer entre Su gente, y lleva consigo Su bendición.Nuestra determinación es ver el multiculturalismo como el medio que Dios utiliza paraprepararnos para la vida y el servicio en el Cielo, donde gente de cada nación y grupo sepostraran ante el Todopoderoso para alabarle.
  9. 9. Una “tercera cultura” es creada en la intersección La armonía se La armonía seAlta Distancia establece a través de estructuras establece mediante insistencia en la Baja Distancia de poder jerárquicas claras y constantemente igualdad, derechos individuales y de poder reforzadas. principios de derecho La armonía se establece reconociendo que todos somos iguales a los ojos de Dios, nadie debe ser presuntuoso sino considerar a otros antes que a si mismo. Una perspectiva Bíblica Figura 1. Creación de una tercera cultura a través de los círculos interconectados de los conceptos de alto y baja distancia de poder, los conceptos de armonía en equipo y una perspectiva Bíblica. Lecturas recomendadas. Naylor, Mark. 2008. Resolving Intercultural Tensions: Power Distance (series of four articles). Accessed March 19, 2010. http://impact.nbseminary.com/archives/72 Lista de Referencias Goldman, Daniel. 2006. Social Intelligence: Beyond IQ, Beyond Emotional Intelligence. New York: Bantam Dell. Hosfstede, Geert. Power Distance Index. Accessed March 19, 2010. Available from http://www.clearlycultural.com/geert-hofstede-cultural-dimensions/power-distance-index/.
  10. 10. Hofstede, Geert and Hofstede, Gert Jan. 2005. Cultures and Organizations: Software of theMind. 2d ed. New York: McGraw-Hill.House, Robert J. et al. eds. 2004. Culture, Leadership and Organizations: The GLOBEStudy of 62 Societies. Thousand Oaks, Calif.: Sage Publications.Plueddemann, James E. 2009. Leading Across Cultures: Effective Ministry and Mission inthe Global Church. Downers Grove, IL: InterVarsity Press.Resource Center, Critics of Geert Hofstede’s work. Accessed June 13, 2010. Available fromhttp://geert-hofstede.international-business-center.com/geert_hofstede_resources.shtml.Storti, Craig. 1999. Figuring Foreigners Out: A Practical Guide. Boston, MA: InterculturalPress.Trompenaars, Fons and Hampden-Turner, Charles. 1997. Riding the Waves of Culture:Understanding Cultural Diversity in Business. 2d ed. New York: McGraw-Hill.Naylor, Mark. 2008. Resolving Intercultural Tensions: Power Distance (series of four).Accessed March 19, 2010. Available from http://impact.nbseminary.com/archives/72.Acerca de la autora Lisa Anderson-Umaña ha servido como misionera con la Misión Latino América durante 28 años viviendo en México, Honduras, El Salvador y Costa Rica y ha viajado a través de Latino América. Actualmente reside en Honduras con su esposo Alfredo Umaña y sus dos hijos. Su trabajo en Campamentos Cristianos Internacionales conlleva el desarrollo de equipos de instructores en nueve diferentes países de Latinoamérica dedicados a entrenar líderes de campamento y de la iglesia para ser consejeros, directores de programas y escritores de Currículo de Estudios Bíblicos. Se graduó de Wheaton Collage Graduate School en Ministerios Educativos y actualmente cursa sus estudios de PhD en Educational Studies en la Trinity Evangelical Divinity School, cerca de Chicago.

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