Propósito Estratégico

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Propósito estratégico, requisitos para un proceso de planeación estratégica exitoso

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Propósito Estratégico

  1. 1. Propósito Estratégico Lionel Pineda
  2. 2. – G. Hammel y C.K. Prahalad “El propósito estratégico tiene presente la visión de cómo debe ser la posición de liderazgo deseada y establece los criterios que la organización utilizará para establecer el camino y las pautas de su progreso” Las empresas del lejano oriente de clase mundial practican la estrategia de un modo distinto, se basan en el propósito estratégico
  3. 3. LionelPineda Propósito estratégico:
 más allá que la visión y misión de una empresa 1. Empieza con un objetivo que sobrepasa la capacidad actual y los recursos existentes de la empresa Conceptos habituales tales como los de adaptación estratégica y ventaja competitiva pueden alentar un enfoque estático de la competencia Las técnicas conocidas como la planificación de líneas de productos y el análisis de la competencia, han generado estrategias que los rivales pueden descifrar fácilmente Conduce a muchos directivos a discontinuar una línea de negocios tras otra en lugar de aumentarlas 2. Animan a la organización a que elimine el desfase, estableciendo retos que centran los esfuerzos de los empleados a corto o a medio plazo 3. Constante hincapié en la innovación competitiva 4. El resultado es una posición de liderazgo mundial y un enfoque de la competencia que ha confinado a los rivales occidentales dentro de un interminable juego consistente en alcanzar al competidor
  4. 4. LionelPineda Los dos modelos opuestos de estrategia El modelo “occidental” se centra en el problema de mantenimiento del ajuste estratégico (cadena de valor – entorno competitivo) El modelo “oriental” se centra en el problema de la potenciación de los recursos (eficacia operativa) más que solo en el conjunto de los recursos que realmente domina Los dos modelos no son mutuamente excluyentes pero representan una diferencia significativa de énfasis Un énfasis que afecta profundamente el modo de librar las batallas competitivas a lo largo del tiempo.
  5. 5. LionelPineda Ambos modelos reconocen un ámbito hostil de competencia y recursos limitados En el primer modelo el acento recae en ajustar las ambiciones para igualar los recursos disponibles El segundo modelo hace hincapié en la potenciación de los recursos para alcanzar objetivos aparentemente inalcanzables
  6. 6. LionelPineda En ambos modelos se reconoce que la ventaja competitiva relativa determina una rentabilidad relativa En el primer modelo se subraya la búsqueda de ventajas cuyo mantenimiento sea inherente al propio modelo El segundo modelo centra la atención en la necesidad de acelerar el aprendizaje en el seno de la empresa para adelantar a los competidores en la creación de nuevas ventajas
  7. 7. LionelPineda En ambos modelos se reconoce la dificultad de contender con competidores de mayor dimensión El primer modelo conduce a la búsqueda de nichos de mercado (o simplemente disuade a la empresa de retar a un competidor bien consolidado) El segundo modelo genera la búsqueda de reglas que puedan paliar las ventajas del competidor ya situado
  8. 8. LionelPineda En ambos modelos se reconoce que el equilibrio en el campo de acción de las actividades de una organización reduce el riesgo El primer modelo trata de reducir el riesgo financiero creando una combinación de negocios que equilibran entre si la generación y el consumo de efectivos financieros El segundo modelo trata de conducir el riesgo competitivo asegurando una combinación de ventajas bien equilibrada y suficientemente amplia
  9. 9. LionelPineda En ambos modelos se reconoce la necesidad de desagregar la organización de un modo que permita a la alta dirección diferenciar entre las necesidades de inversión de las diferentes unidades de negocio En el primer modelo los recursos se asignan a unidades producto- mercado en las que la afinidad se define por los productos, canales de distribución y clientes comunes Se supone que cada unidad de negocio posee toda la capacidad técnica y de gestión esencial que necesita para ejecutar con éxito su estrategia En el segundo las inversiones se realizan en recursos o tecnologías claves (controles informáticos, técnicas basadas en la electrónica, etc.), así como en unidades producto- mercado Siguiendo la pista de estas inversiones en las diferentes unidades de negocio, la alta dirección trabaja para asegurarse de que los planes de cada una de las unidades estratégicas no socaven, por omisiones o descuidos, los futuros progresos
  10. 10. LionelPineda En ambos modelos se reconoce la necesidad de la coherencia en la acción a través de los distintos niveles de la organización de la empresa En el primer modelo la coherencia entre los niveles de la empresa y los de cada unidad de negocio se busca en gran parte a través de la adaptación a los objetivos financieros La coherencia entre los niveles de cada unidad de negocio y los niveles funcionales se consigue restringiendo estrechamente los medios que utiliza cada unidad para lograr su estrategia: Establecimiento de procedimientos operativos normalizados Definición del mercado servido Adhesión a las prácticas establecidas en los sectores que opera En el segundo modelo la coherencia unidad de negocio – empresa matriz procede de la fidelidad a un propósito estratégico específico La coherencia entre las unidades de negocio y los niveles funcionales de la organización se garantiza por: La fidelidad a los objetivos de mediano plazo o por los retos establecidos, al tiempo que se alienta que los empleados de nivel inferior descubran la forma de alcanzar estos objetivos
  11. 11. LionelPineda El marco de referencia tradicional para la creación de valor La relación empresa- consumidor es el centro de extracción de valor Creando y distribuyendo una variedad de ofertas Ofertas personalizadas y experiencias organizadas Implicación La empresa crea valor Productos y servicios son la base del valor Los consumidores representan demanda a efectos empresariales Premisa Localizado en las cadena de valor y en la calidad de los procesos internos Localizado en la innovación de tecnología, productos y procesos Localizado en cadenas de aprovisionamiento y gestión de la demanda Manifestación
  12. 12. LionelPineda El nuevo marco de referencia para la creación de valor La interacción consumidor-empresa es el centro de la creación conjunta de valor Variedad de experiencias de creación conjunta mediante interacciones heterogéneas Personalización de la experiencia de creación conjunta Implicación El valor se crea conjuntamente por el consumidor y la empresa Las experiencias de creación conjunta de valor son la base del mismo El individuo es fundamental para la experiencia de creación conjunta Premisa Localización en la calidad de las interacciones consumidor-empresa Localización en entornos de experiencia innovadora Localización en redes de experiencia Manifestación
  13. 13. LionelPineda Pensar en la empresa versus pensar en el consumidor Punto de interacción La creación conjunta de valor es para la desconexión entre pensar en la empresa y pensar en el consumidor en los puntos de interacción consumidor-empresa I&D Logística Distribución Plataformas de tecnología Centros de llamada CRM ERP Integración de sistemas Ingeniería Canales Ventas Servicio al cliente Marketing Aprovisionamiento Fabricación Deseos Etapa de la vida Socialización Boca-oreja Esperanzas Canales Estilo laboral Familia Expectativas Estilo de vida Aspiraciones Privacidad Comunidades Educación Necesidades
  14. 14. LionelPineda El cambio hacia experiencias de creación conjunta de valor Intercambio tradicional Experiencias de creación conjunta Finalidad de la interacción Extracción de valor económico Creación conjunta de valor a través de experiencias de creación conjunta atractivas, así como extracción de valor económico Objetivo de la interacción Una vez al final de la cadena de valor Repetidamente, en cualquier lugar y en cualquier momento en el sistema Relación empresa-consumidor Basada en la transacción Serie de interacciones y transacciones basadas en una serie de experiencias de creación conjunta
  15. 15. LionelPineda El cambio hacia experiencias de creación conjunta de valor Intercambio tradicional Experiencias de creación conjunta Visión de la elección Variedad de productos y servicios, características y funciones, rendimiento del producto y procedimientos operativos Experiencia de creación conjunta de valor basada en las interacciones a través de varios canales, opciones, precio- experiencia Tipo de la interacción entre empresa-consumidor Pasiva, iniciada por la empresa, personal Activa, iniciada por la empresa o por el cliente, personal o múltiple Objetivo de calidad Calidad de los procesos internos y de las ofertas de la empresa Calidad de las interacciones consumidores-empresa y experiencias de creación conjunta de valor
  16. 16. LionelPineda La transformación de la estrategia Visión tradicional centrada en la empresa Nueva creación conjunta de valor Objetivo de la estrategia Posicionar una empresa determinada en un espacio de la industria Descubrir nuevas fuentes de valor y nuevas oportunidades Visión de los recursos Fija; centrada en la empresa Expandible; disponible según demanda; centrada en la red realzada Recursos críticos Activos financieros y físicos. Talento, conocimiento en la red, infraestructura para el diálogo en la red mejorada Perspectiva de la industria Búsqueda de estabilidad y equilibrio. Hacer frente a la inestabilidad y al desequilibrio
  17. 17. LionelPineda La transformación de la estrategia Visión tradicional centrada en la empresa Nueva creación conjunta de valor Responsabilidad por la estrategia Dirección de la empresa Toda la organización; papel fundamental para los directores de sección Desarrollo de estrategia Analítica Analítica y organizacional Papel de la dirección de la empresa Asignación de recursos Acceso a la competencia; aprovechamiento de recursos y asignación Perspectiva del tiempo Largo plazo Largo y corto plazo Ejecución Dicotomía entre formulación de estrategia e implementación. Descubrimiento continuado, aprendizaje y adaptación activas, dentro de una dirección amplia a largo plazo (intención

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