Decisiones Estratégicas y Estrategia Corporartiva

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Estrategia Corporativa, decisiones para la integración vertical y horizontal, diversificación. Fusiones y Joint Venture

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Decisiones Estratégicas y Estrategia Corporartiva

  1. 1. DECISIONES ESTRATÉGICAS Y ESTRATEGIA CORPORATIVA LIONEL PINEDA
  2. 2. LionelPineda SOSTENIMIENTO CONSTRUCCIÓN Requieren una inversión sustancial para mejorar su posición; de otra manera se recomienda su liquidación Requieren grandes inversiones, pero generan ingresos por su posición Generan ingresos por encima de sus necesidades de inversión, por lo tanto, consolidan otros negocios De estos negocios se determinan los ingresos restantes y se eliminan a conveniencia FLUJO DE EFECTIVO 
 O PTIM O 1 0.5 0.3 0.12410 10% 12% 14% 16% 20% 18% 8% 6% 4% TASADECRECIMIENTODEMERCADO PARTICIPACIÓN RELATIVA DE MERCADO MATRIZ 
 BOSTON CONSULTING GROUP DESVIACIÓN DESVIACIÓN (+Δ FLUJO EFECTIVO) COSECHA
  3. 3. Lionel Pineda VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE ▸ Difícil de imitar ▸ Basada en muchas dimensiones estratégicas ▸ Suerte (“La estrategia es buena suerte explicada racionalmente en retrospectiva”) ▸ Apoderarse de recursos escasos ▸ P. e. materias primas, ubicación, canales de distribución, socios en empresas conjuntas ▸ Apresurarse a crear un recurso / una capacidad ▸ Compromiso ▸ Recursos difíciles de comprar, imitar, surtir o superar ▸ P. e. lealtad de marca, distribución, red de proveedores, curva de aprendizaje ▸ Sinergias entre empresas ▸ Excelencia organizacional
  4. 4. Lionel Pineda LAS GRANDES OPCIONES ESTRATÉGICAS ‣ Inversión directa ‣ Integración (horizontal y vertical) ‣ Adquisición ‣ Alianzas ‣ Fusión ‣ Joint Ventures ‣ Diversificación ‣ Expansión geográfica ‣ Ajuste (six sigma, reingeniería, reorganización, reestructuración, etc.) ‣ Desinversión ‣ Venta CONSOLIDACIÓNCRECIMIENTO
  5. 5. Lionel Pineda CRECIMIENTO Y ALCANCE COMPETITIVO: MATRIZ DE CRECIMIENTO PRODUCTO-MERCADO (ANSOFF) PRODUCTOS ACTUALES MERCADOSACTUALES PRODUCTOS NUEVOS Estrategias de Integración vertical MERCADOSNUEVOS ‣ Integración hacia delante o hacia atrás PENETRACIÓN DE MERCADO DIVERSIFICACIÓNDESARROLLO DE MERCADO DESARROLLO DE PRODUCTO ? ? ? ? ? ? ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN VERTICAL
  6. 6. Lionel Pineda CRECIMIENTO Y ALCANCE COMPETITIVO: MATRIZ DE CRECIMIENTO PRODUCTO-MERCADO (ANSOFF) PRODUCTOS ACTUALES MERCADOSACTUALES PRODUCTOS NUEVOS Estrategias de Integración vertical MERCADOSNUEVOS ‣ Integración hacia delante o hacia atrás ‣ la menos riesgosa ‣ se apoya en los recursos y capacidades actuales de la empresa ‣ en un mercado creciente mantener SOM resultará en crecimiento ‣ se puede incrementar el SOM si los competidores alcanzan el límite de capacidad ‣ si el mercado se satura se debe crecer con otra estrategia ‣ integración hacia delante o hacia atrás ‣ apropiada si las fortalezas de la empresa están relacionadas con sus clientes específicos más que con el mismo producto ‣ puede sacar ventaja desarrollando un producto nuevo dirigido a sus clientes actuales ‣ similar riesgo a la estrategia de desarrollo de mercado y mayor respecto a la penetración de mercado ‣ nuevos segmentos ‣ regiones geográficas ‣ apropiada si las competencias centrales de la empresa están relacionadas más con el producto /categoría que con su experiencia con determinado segmento de mercado ‣ como se trata de nuevos mercados, tiene más riesgo que la estrategia de penetración de mercado ‣ la más riesgosa de las 4 ya que pudiera estar fuera del alcance de las competencias centrales de la empresa ‣ puede ser una opción razonable si el alto riesgo se compensa con una alta rentabilidad ‣ potencial para introducirse en una industria atractiva ‣ potencial reducción del riesgo de portafolio del negocio
  7. 7. Lionel Pineda META: INCREMENTAR RETORNO ‣ Economías de escala o curva de experiencia mediante volumen mayor de unidades ‣ Economías de alcance y secuencia ‣ Economías en MKT ‣ Economías en I+D e ingeniería ‣ Economías en producción y compras AUMENTAR LOS INGRESOS ‣ Penetración de mercado ‣ Desarrollo de producto ‣ Desarrollo de mercado ‣ Diversificación ‣ Integración vertical OPCIONES PARA MEJORAR EL RETORNO DE UNA EMPRESA REDUCIR LOS GASTOS
  8. 8. Lionel Pineda CRECIMIENTO Y ALCANCE COMPETITIVO ‣ Alcance (integración) horizontal ‣ Sobre la misma línea de negocio (alcance de segmento o de producto): amplitud o variedad de productos y/o de compradores servidos ‣ Alcance de industria: el rango o variedad de industrias relacionadas en las que la empresa compite con una estrategia coordinada ‣ Alcance (integración) vertical – actividades que son desempeñadas dentro de la empresa en lugar de hacerse en empresas independientes ‣ Hacia delante (“río abajo”) ‣ Hacia atrás (“río arriba”)
  9. 9. Lionel Pineda CRECIMIENTO Y ALCANCE COMPETITIVO ‣ Alcance geográfico ‣ Rango de lugares, regiones o países en los que la empresa compite con una estrategia coordinada ‣ Diversificación ‣ puede estar relacionada a través de la tecnología ó el mercado ‣ puede ser del todo no relacionada con o sin sinergia
  10. 10. Lionel Pineda NIVEL DEL RIESGO EN FUNCIÓN AL TIPO DE DIVERSIFICACIÓN ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN CONTIGUA ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN CONTIGUA DIFERENTE SIMILAR ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN DE CONGLOMERADO MERCADO/INDUSTRIADELNUEVO NEGOCIOENRELACIÓNALACTUAL TECNOLOGÍA DEL NUEVO NEGOCIO EN RELACIÓN AL ACTUAL RIESGO RIESGO RIESGO SIMILAR DIFERENTE
  11. 11. Lionel Pineda LAS PREMISAS DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA 1. La competencia tiene lugar a nivel de la unidad de negocios ‣ Las compañías diversificadas no compiten; quienes compiten son sus unidades de negocios. ‣ A menos que una estrategia corporativa destine una atención primordial a la obtención del éxito en cada unidad, la estrategia fracasará, sin importar con cuanta elegancia se haya formulado. ‣ Una estrategia corporativa exitosa debe crecer gracias a la estrategia competitiva que le antecede y a su vez habrá de reforzarla.
  12. 12. Lionel Pineda LAS PREMISAS DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA 2. La diversificación añade sin remedio costos y límites a las unidades de negocios. ‣ Costos obvios como los gastos corporativos indirectos asignados a una unidad pueden no ser tan importantes o sutiles como los costos y los límites ocultos. ‣ Una unidad de negocios debe dar explicaciones de sus decisiones a la administración de nivel el superior, invertir tiempo para cumplir con los sistemas corporativos de planeación y de otro tipo, ha de apegarse a los lineamientos de la compañía matriz, así como a las políticas de personal y dejar pasar la oportunidad de motivar a sus empleados con una propiedad directa de los títulos. ‣ Estos costos y límites se pueden reducir, no obstante jamás se les elimina por completo.
  13. 13. Lionel Pineda LAS PREMISAS DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA 3. Los accionistas son capaces de diversificarse de inmediato. ‣ Los accionistas pueden diversificar sus propios portafolios de títulos y seleccionar aquellos que se apegan mejor a sus preferencias y perfiles de riesgo ‣ Los accionistas pueden a menudo diversificarse con menos costo que una corporación debido a que ellos pueden comprar acciones a precio de mercado evitando así tarifas onerosas por concepto de adquisición. ‣ Estas premisas indican que la estrategia corporativa no puede tener éxito a menos que en verdad incremente el valor de las unidades de negocios por medio del otorgamiento de beneficios tangibles que contrarresten los costos inherentes a la pérdida de independencia, y de los accionistas mediante una diversificación que ellos no sean capaces de realizar.
  14. 14. Lionel Pineda ANÁLISIS ESENCIAL PARA QUE LA DIVERSIFICACIÓN GENERE EVA PARA LOS ACCIONISTAS 1. El análisis de lo atractivo. Las industrias elegidas para la diversificación habrán de ser estructuralmente atractivas o susceptibles de volverse atractivas. 2. El análisis costo del ingreso. El costo del ingreso no debe capitalizar todas las utilidades futuras. Mientras más atractiva es una nueva industria, más caro será conseguir ingresar a la misma 3. Analizar si existirán mejores condiciones. La nueva empresa deberá obtener bien una ventaja competitiva de su nexo con la corporación o viceversa. ‣ Porter: “Por supuesto que casi todas las compañías se asegurarán que sus estrategias propuestas aprueben algunos de estos exámenes. Pero mi estudio demuestra en forma clara que cuando las compañías ignoraron uno o dos de ellos, los resultados de la estrategia fueron desastrosos”
  15. 15. Lionel Pineda PREGUNTAS ANTE DECISIONES DE CRECIMIENTO Y ALCANCE COMPETITIVO: a. ¿Es la industria atractiva?, ¿cuál es el pronóstico de ésta?, ¿cuáles son las posibles reacciones de la competencia? b. ¿Sabemos como manejar el negocio?, ¿Es similar a nuestro core business ó tenemos los recursos ó ideas que nos darán ventaja? c. ¿La operación de ambos negocios crea una fuente de VC en uno o ambos negocios? d. ¿Es el precio atractivo? (en caso de adquisición), ¿es este el mejor uso del capital de inversión?
  16. 16. Lionel Pineda ALCANCE (INTEGRACIÓN) HORIZONTAL La decisión de la empresa sobre su expansión en una misma línea de negocio ‣ Beneficios potenciales ‣ Economías de escala (estrategia coordinada) ‣ Base instalada (para llegar a nuevos productos, segmentos o industrias) ‣ Liderazgo de precios (si es amplia) ‣ Costos potenciales ‣ Mayor riesgo (que la diversificación)
  17. 17. Lionel Pineda LA LÓGICA DE LA INTEGRACIÓN VERTICAL ‣ Genera economías de operaciones combinadas (economías de escala) ‣ Facilita (o es menos costoso) coordinar actividades ‣ Evitar duplicación de esfuerzos (p. e. control de calidad e inventarios) ‣ Mejora la posición de negociación (con poca integración) ‣ Se obtiene información de costos ‣ Desarrolla y acumula habilidades ‣ Se puede usar para amenazar con una mayor integración
  18. 18. Lionel Pineda LA LÓGICA DE LA INTEGRACIÓN VERTICAL ‣ Elimina el margen “río arriba” (si los proveedores tienen el poder) ‣ Fortalece la posición de costo en el mercado ‣ Elimina el incentivo a minimizar las inversiones (“hold-up”) ‣ Coca Cola lo logra con las embotelladoras a través de contratos de largo plazo con un precio fijo, esto permite el disminuir el riesgo de los flujos para hacer inversiones estratégicas, incentivando a la inversión de capital intensivo en plantas embotelladoras
  19. 19. Lionel Pineda PREGUNTAS PARA DECIDIR SOBRE EL NIVEL DE INTEGRACIÓN VERTICAL ‣ ¿podrían los proveedores o compradores seriamente presionar las utilidades de la empresa? ‣ ¿podría la empresa verse separada de algún componente o canal de distribución importante? ‣ ¿podrá la empresa manejar con mayor eficiencia o rentabilidad que los proveedores o compradores las operaciones hacia atrás o adelante? ‣ ¿podrá la empresa aprender algo importante al tener control sobre las operaciones hacia atrás o hacia delante de manera que mejore la posición competitiva de su negocio principal o que éste se pueda transformar en el tiempo?
  20. 20. Lionel Pineda MITOS SOBRE LA INTEGRACIÓN VERTICAL ‣ Una buena posición en una etapa es siempre transferible a otra ‣ Siempre es más barato hacer las cosas internamente ‣ Tiene sentido el integrarse hacia una etapa que presenta baja rivalidad ‣ La integración vertical puede salvar una empresa estratégicamente enferma ‣ Las habilidades gerenciales se transfieren hacia todas las etapas
  21. 21. Lionel Pineda ALTERNATIVAS A LA INTEGRACIÓN VERTICAL ‣ Contratos de largo plazo ‣ Empresas conjuntas ‣ Convenios de concesión de licencias ‣ Convenios de cooperación ‣ Inversiones minoritarias ‣ Mantener inventarios
  22. 22. Lionel Pineda ALIANZAS Y FUSIONES ALIANZA OBJETIVOS COMUNES LIMITADOS EMPRESA B OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE LA EMPRESA EMPRESA A OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE LA EMPRESA FUSION OBJETIVOS UNIFICADOS EN LA NUEVA EMPRESA FORMADA EMPRESA B OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE LA EMPRESA EMPRESA A OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE LA EMPRESA
  23. 23. Lionel Pineda ALIANZA “El resultado normal de una alianza para nosotros es la toma del socio por nuestra empresa” ‣ Esta fue la respuesta del 75% de los gerentes japoneses entrevistados por Mckinsey en un estudio sobre alianzas con empresas japonesas ? CABALLO DE TROYA O BESO DE LA MUERTE COMPORTAMIENTO DE COLABORACIÓN REAL
  24. 24. Lionel Pineda ACTITUDES EN LAS ALIANZAS ‣ “Nosotros no sentimos ninguna necesidad por revelar lo que conocemos. No es un asunto de qué sentirnos orgullosos. Nos encanta sentarnos y escuchar. Si somos pacientes, usualmente aprendemos lo que queremos saber” Un gerente japonés involucrado en una alianza ‣ “Nuestros socios occidentales llegan a nosotros con la actitud de maestros. Nosotros estamos muy felices con esto, porque nosotros tenemos la actitud de estudiantes” Otro gerente japonés involucrado en una alianza
  25. 25. Lionel Pineda ASUNTOS A TOMAR EN CUENTA EN LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS ‣ El manejo eficiente de la aventura de colaboración es clave para maximizar el beneficio mutuo ‣ ¿Cuáles serán las implicaciones estratégicas de una alianza para cada una de las empresas participantes? ‣ ¿Cómo impactará las alianzas en la estructura competitiva de la industria?
  26. 26. Lionel Pineda EL MANEJO DE ALIANZAS ‣ Conocer al aliado, determinar la complementariedad ‣ Lograr congruencia de metas y estrategias ‣ Identificar de antemano puntos de conflicto ‣ Formular reglas claras y hacer transacciones transparentes ‣ Comunicarse clara y frecuentemente ‣ Controlar con creatividad y compartir con equidad ‣ Flexibilidad ‣ Repasar y revisar constantemente ‣ Reconocer cuando debe terminar
  27. 27. Lionel Pineda ERRORES QUE DEBEMOS EVITAR ‣ Considerar la reestructuración (asuntos operativos y tácticos) como estrategia ‣ Comprar la competencia en vez de vencerla ‣ Integrarse vertical, horizontal y geográficamente en condiciones que no favorecen el posicionamiento estratégico del negocio principal ‣ Diversificarse en campos totalmente nuevos en pro del crecimiento ‣ Considerar que las alianzas y fusiones son la respuesta a a los dilemas de posicionamiento estratégico de la empresa ‣ Aunque estas deben jugar un papel importante en el pensamiento estratégico no son necesariamente la respuesta

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