LA CADENA DEVALORY LAVENTAJA
COMPETITIVA
Lionel Pineda
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FUENTES DEVENTAJA
COMPETITIVA
• La ventaja competitiva se deriva de la forma en que las empresas
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• Para conseguir ventaja competitiva respecto a sus
rivales,
• una empresa ha de ofrecer un valor comparable
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Una empresa puede conseguir una ventaja competitiva ideando
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VENTAJA COMPETITIVA
• Para analizar las fuentes de la ventaja competitiva se necesita
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• Los proveedores cuentan con cadenas de valores (valor
ascendente) que crea y entrega los insumos utilizados...
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preciso conocer no sólo la cadena de valor de la
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con la de la competencia, lo cual...
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“la cadena de valor es una herramienta estratégica
para analizar la posición en costos, la diferenciación y
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LA CADENA DEVALOR
• Es un conjunto de actividades que se ejecutan para diseñar,
producir, comercializar, dist...
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CIONES
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Administración de RRHH
Desarrollo de tecnología
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• Actividades directas — intervienen directamente en la creación de valor
para el comprador:
• ensamblaje, ma...
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• La estrategia marca la forma en que una empresa realiza sus
peculiares actividades y organiza toda su caden...
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• Los enlaces ó nexos se producen cuando la forma de llevar a
cabo una actividad afecta al costo o la eficacia...
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• Los enlaces ó nexos bien gestionados son fuente de ventaja
competitiva
• Muchos enlaces no son evidentes y ...
LionelPineda
• La cadena de valor de una empresa forma parte de una
mayor corriente de actividades denominado sistema de v...
LionelPineda
• La ventaja competitiva es, cada vez más, una función
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Enlaces (vínculos ó nexos) representativos entre la empresa y la
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• La cadena de valor ofrece un medio de
comprender las fuentes de ventaja de costos y
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• El alcance competitivo ejerce un efecto potente sobre la ventaja com...
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ALCANCE COMPETITIVO
AMPLIO O ESTRECHO
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ALCANCE COMPETITIVO
AMPLIO O ESTRECHO
• Un alcance estrecho puede permitir adaptar la cadena para servir
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LionelPineda
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LionelPineda
• Lo ancho o estrecho del alcance está evidentemente supeditado a los
competidores
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CÓMO CREARVENTAJA
COMPETITIVA
Tomado deThe Competitive Advantage of Nations, capitulo 2
LionelPineda
CÓMO CREARVENTAJA
COMPETITIVA
• Las empresas crean ventaja competitiva al percibir o descubrir
nuevas y mejor...
LionelPineda
• Las innovaciones cambian la ventaja
competitiva cuando los rivales dejan de
percibir la nueva forma de comp...
LionelPineda
• Las posibilidades de nuevas formas de competir suelen
derivarse de alguna discontinuidad o cambio en la
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MANTENIMIENTO DE LA
VENTAJA
Tomado deThe Competitive Advantage of Nations, capitulo 2
LionelPineda
MANTENIMIENTO DE LA
VENTAJA
• La sustentabilidad deVC depende de tres
condiciones
1. La fuente específica de l...
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LA FUENTE ESPECÍFICA DE LA
VENTAJA
A. Las de orden inferior
• bajos costos de mano de obra y/o materias prima...
LionelPineda
B. Las de orden superior (son más duraderas )
• tecnologías de procesos propios de la empresa,
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LionelPineda
• Alcanzarlas requiere técnicas y
capacidades más avanzadas,
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especializado y con una elev...
LionelPineda
• Las ventajas que solo afectan los costos son
menos sustentables que las de alto valor
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2. El número de diferentes fuentes que dispone una
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• Si solo se dispone de una como diseño de
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LionelPineda
3. La mejora y el perfeccionamiento constantes
• Tarde o temprano cualquier ventaja puede verse replicada si
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LionelPineda
• Mantener la ventaja exige
cambios …
• explotando las
tendencias del sector en
lugar de desentenderse
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LionelPineda
• La capacidad de modificar
la estrategia también se ve
bloqueada por el hecho de
que la pasada estrategia de
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MANTENIMIENTO DE LA
VENTAJA (CONCLUSIONES)
• Las ventajas competitivas son incrementalmente transitorias. Las...
LionelPineda
• En algunos terrenos donde las maniobras competitivas se dan
más lentamente, algunas empresas logran mantene...
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La Cadena de Valor y la Ventaja Competitiva

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Fuentes de ventaja competitiva (la cadena de valor y su administración), cadena de valor, sistema de valor, alcance o ámbito competitivo, creación de ventaja competitiva, mantenimiento o sostenibilidad de ventaja competitiva

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La Cadena de Valor y la Ventaja Competitiva

  1. 1. LA CADENA DEVALORY LAVENTAJA COMPETITIVA Lionel Pineda
  2. 2. LionelPineda FUENTES DEVENTAJA COMPETITIVA • La ventaja competitiva se deriva de la forma en que las empresas organizan y llevan a cabo actividades discretas • Las empresas crean valor para sus compradores por medio de la realización de las actividades delineadas en la cadena de valor • El valor definitivo que crea una empresa se mide por el precio que los compradores están dispuestos a pagar (willingness to pay) por su producto o servicio • Una firma es rentable si este precio supera el costo colectivo de realización de todas las actividades requeridas The Competitive Advantage of Nations, capitulo 2
  3. 3. LionelPineda • Para conseguir ventaja competitiva respecto a sus rivales, • una empresa ha de ofrecer un valor comparable al comprador pero llevar a cabo las actividades de forma más eficiente que sus competidores (bajo costo), • o realizar las actividades de una forma peculiar que cree mayor valor para el comprador y permita obtener un sobreprecio (alto valor percibido o diferenciación)
  4. 4. LionelPineda Una empresa puede conseguir una ventaja competitiva ideando una forma … $ Costo de oportunidad de quien provee Disposición a pagar WtP Alto valor percibido Liderato en costos Posición a la mitad ventaja Dual de aumentar mucho más la disposición a pagar con sólo ligeros incrementos de los costos de obtener ahorros en costos importantes a expensas de tan sólo pequeñas disminuciones de la disposición a pagar por parte del cliente competidormediodelsector Tomado de Creating Competitive Advantage. Ghemawat & Rivkin, HBS
  5. 5. LionelPineda LA CADENA DEVALORY LA VENTAJA COMPETITIVA • Para analizar las fuentes de la ventaja competitiva se necesita un medio sistemático de examinar todas las actividades que se realizan y su manera de interactuar: la cadena de valor • Divide a la empresa en sus actividades estratégicamente relevantes a fin de entender el comportamiento de los costos, así como las fuentes actuales y potenciales de diferenciación • Se logra la ventaja competitiva realizándolas mejor o con menor costo que los rivales Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance, capítulo 2
  6. 6. LionelPineda “La cadena de valor está integrada a un flujo más grande de actividades: sistema de valores” Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance, capítulo 2
  7. 7. LionelPineda El Sistema deValor Cadena de valor de la UEN Cadena de valor de la empresa Cadenas de valor de los proveedores Cadenas de valor de los canales Cadenas de valor de los clientes Cadena de valor de la UEN Cadenas de valor de los proveedores Cadenas de valor de los canales Cadenas de valor de los clientes Cadena de valor de la UEN Cadena de valor de la empresa Empresa de una sola industria Empresa diversificada Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance, capítulo 2
  8. 8. LionelPineda • Los proveedores cuentan con cadenas de valores (valor ascendente) que crea y entrega los insumos utilizados en ellas • también pueden influir en el desempeño que la empresa tiene en muchas otras áreas • Numerosos productos pasan por las cadenas de los canales (valor de canal) antes de llegar al comprador • los canales llevan a cabo otras actividades que afectan al cliente, lo mismo que a las actividades organizacionales • Con el tiempo el producto se convierte en parte de la cadena de valor del comprador
  9. 9. LionelPineda “el criterio fundamental de la diferenciación es la empresa y la función que su producto desempeña en la cadena de valor del cliente, de la cual dependen las necesidades de éste” Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance, capítulo 2
  10. 10. LionelPineda “para obtener y mantener la ventaja competitiva es preciso conocer no sólo la cadena de valor de la compañía, sino cómo encaja en el sistema global de valores” Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance, capítulo 2
  11. 11. LionelPineda • la cadena de valor de una empresa puede diferir en su alcance competitivo con la de la competencia, lo cual representa una fuente potencial de ventaja competitiva • el hecho de atender sólo a un segmento de la industria permite adaptar la cadena de valor a él, reduciéndose así los costos o diferenciándose la atención que se le da de la competencia • en la ventaja competitiva influye asimismo ampliar y reducir los mercados geográficos; lo mismo puede decirse del grado de integración de las actividades • puede lograrse una ventaja competitiva mediante las interrelaciones cuando se compite en industrias afines provistas de cadenas coordinadas de valores • una empresa puede aprovechar internamente los beneficios de un alcance mayor o formar para ello coaliciones (contratos, joint ventures) con otras
  12. 12. LionelPineda “la cadena de valor es una herramienta estratégica para analizar la posición en costos, la diferenciación y la contribución del alcance para conseguir la ventaja competitiva” Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance, capítulo 2
  13. 13. LionelPineda LA CADENA DEVALOR • Es un conjunto de actividades que se ejecutan para diseñar, producir, comercializar, distribuir y apoyar su producto • La forma en que se ejecuta cada actividad es un reflejo de su historia, su estrategia, su enfoque en la implementación de la estrategia y la economía en que se basan dichas actividades • Es una herramienta de soporte para diagnosticar la ventaja competitiva y encontrar medios para crearla y mantenerla
  14. 14. LionelPineda LOGISTICA INTERNA
 (o de entrada) OPERA- CIONES LOGISTICA EXTERNA
 (o de salida) MKT SERVICIO MARGEN MARGEN ACTIVIDADES CREADORAS DEVALOR PRIMARIAS ACTIVIDADESCREADORAS DEVALORDEAPOYO Capacidad y contribución de cada actividad en términos de: ■ Calidad ■ Innovación ■ Productividad ■ Capacidad de satisfacer al cliente INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA ADMINISTRACION DE RRHH DESARROLLO DE TECNOLOGIA COMPRAS La cadena de valor: 9 categorías genéricas Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance, capítulo 2
  15. 15. LionelPineda Infraestructura de la empresa Administración de RRHH Desarrollo de tecnología Compras recepción, almacenamiento y distribución de los insumos del producto: • manejo de materiales, • almacenaje, • control de inventario, • programación de vehículo • devoluciones a los proveedores transformación de los insumos en producto terminado: • maquinado, • empaquetado, • ensamblaje, • mantenimiento de equipo, • realización de pruebas, • impresión • operaciones de la planta obtención, almacenamiento y distribución del producto a los clientes: • almacenamiento de productos terminados • manejo de materiales, • operación de vehículos de reparto, • procesamiento de pedidos • programación creación de los medios que permiten al cliente comprar el producto y a la compañía inducirlo a ello: • publicidad, • promoción, • fuerza de ventas, • cotizaciones, • selección de canales y sus relaciones • fijación de precios actividades por las que se da un servicio que mejora o conserva el valor del producto, instalación, reparación, capacitación, suministro de partes y ajuste del producto Margen Margen Ejemplos de las actividades genéricas Materias primas, suministros y otros componentes consumibles, maquinaria, equipo de laboratorio, equipo de oficina y edificios diseño de procesos, tecnología, procedimientos, métodos, tecnología integrada al equipo de procesos, diseño de producto, pruebas, diseño de instalaciones (capacidad), investigación de materiales y de mercados, patentes, ingeniería, telecomunicaciones, IT Logística interna Operaciones Logística externa Marketing Servicio Administración general, planeación, finanzas, contabilidad, administración de aspectos legales, asuntos del gobierno y administración de la calidad Reclutamiento, selección, capacitación, desarrollo, sistemas de retribución Disposiciónapagardeloscompradores W illingnesstopay— W tP Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance, capítulo 2
  16. 16. LionelPineda • Actividades directas — intervienen directamente en la creación de valor para el comprador: • ensamblaje, maquinado de partes, operación de la fuerza de ventas, publicidad, diseño del producto, reclutamiento • Actividades indirectas — permiten efectuar actividades directas en forma continua: • mantenimiento, programación, operación de las instalaciones, administración de la fuerza de ventas, administración de la investigación, mantenimiento de registros por parte de los proveedores • Aseguramiento de la calidad — garantiza la calidad de otras actividades: • supervisión, inspección, realización de pruebas, evaluación, verificación, ajuste y re-trabajo * Aseguramiento de la calidad no es sinónimo de administración de la calidad
  17. 17. LionelPineda • La estrategia marca la forma en que una empresa realiza sus peculiares actividades y organiza toda su cadena de valor • Las actividades varían en su importancia respecto a la ventaja competitiva en los diferentes sectores • Las empresas consiguen ventaja competitiva al concebir nuevas formas de llevar a cabo sus actividades, emplear nuevos procedimientos, nuevas tecnologías o diferentes insumos • Una empresa es algo más que la suma de sus actividades • La cadena de valor de una empresa es un sistema interdependiente o red de actividades conectado mediante enlaces The Competitive Advantage of Nations, capitulo 2
  18. 18. LionelPineda • Los enlaces ó nexos se producen cuando la forma de llevar a cabo una actividad afecta al costo o la eficacia de otras actividades • Los enlaces exigen también que las actividades estén coordinadas • reduce los costos de transacción, • permite una mejor información a efectos de control, • hace que unas operaciones menos costosas en una actividad sustituyan a otras más costosas en algún otro punto del proceso • es una forma importante de reducir el tiempo total necesario para llevarlas a cabo
  19. 19. LionelPineda • Los enlaces ó nexos bien gestionados son fuente de ventaja competitiva • Muchos enlaces no son evidentes y los rivales suelen tener dificultad en percibirlos • El adquirir ventaja competitiva exige que la cadena de valor de una empresa se gestione como un sistema y no como una colección de partes separadas • Configurar de nuevo la cadena de valor, volviendo a asignar, ordenar, reagrupar o incluso eliminar actividades suele ser la simiente de una sustancial mejora en la posición competitiva
  20. 20. LionelPineda • La cadena de valor de una empresa forma parte de una mayor corriente de actividades denominado sistema de valor • El sistema de valor incluye las cadenas de valor de los proveedores, canales de distribución y la de los compradores Cadena de valor de la empresa Cadenas de valor de los proveedores Cadenas de valor de los canales Cadenas de valor de los clientes “Para obtener y mantener la ventaja competitiva no solo es preciso conocer la cadena de la empresa sino como encaja en el sistema global de valores” *Tomado de Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance, capítulo 2 El Sistema deValor *
  21. 21. LionelPineda • La ventaja competitiva es, cada vez más, una función de lo acertadamente que una empresa pueda gestionar todo éste sistema • Los enlaces ó nexos no sólo conectan las actividades dentro de una empresa sino que también crean interdependencia entre una empresa y sus proveedores y canales • Una empresa puede crear ventaja competitiva mediante la optimización o coordinación de estos enlaces con el exterior
  22. 22. LionelPineda Enlaces (vínculos ó nexos) representativos entre la empresa y la cadena de valor del comprador Infraestructura de la empresa Administración de RRHH Desarrollo de tecnología Compras Logística interna Operaciones Logística externa MKT Servicio Infraestructura de la empresa Administración de RRHH Desarrollo de tecnología Compras Logística interna Operaciones Logística externa MKT Servicio Cadena deValor de la empresa Cadena deValor del comprador Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance, capítulo 4
  23. 23. LionelPineda • La cadena de valor ofrece un medio de comprender las fuentes de ventaja de costos y de diferenciación (alto valor percibido) • La cadena de valor permite una visión más profunda no solo de los tipos de ventaja competitiva sino también del papel del ámbito o alcance competitivo a la hora de conseguir ventaja competitiva
  24. 24. LionelPineda “en la teoría económica el término alcance se usa para indicar la frontera entre las actividades que una compañía lleva acabo internamente y las que obtiene en las transacciones de mercado” Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance, capítulo 2
  25. 25. LionelPineda “el alcance competitivo es un concepto más amplio que el alcance de las actividades de una empresa, abarca la cobertura de segmentos de la industria, la integración, los mercados geográficos atendidos y la competencia coordinada en industrias conexas” Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance, capítulo 2
  26. 26. LionelPineda ALCANCE COMPETITIVOY LA CADENA DEVALOR • El alcance competitivo ejerce un efecto potente sobre la ventaja competitiva, porque moldea la configuración y la economía de la cadena de valor de una empresa • AlcanceVertical: actividades que son desempeñadas dentro de la empresa (a lo largo de la cadena de valor) en lugar de hacerse en empresas independientes • Alcance del segmento o de producto: amplitud o variedad de productos y/o de compradores servidos • Alcance de industria: el rango o variedad de industrias relacionadas en las que la empresa compite con una estrategia coordinada • Alcance Geográfico: rango de lugares, regiones o países en los que la empresa compite con una estrategia coordinada * alcance, ambiente, ámbito, panorama y campo competitivo son sinónimos en éste tema
  27. 27. LionelPineda ALCANCE COMPETITIVO AMPLIO O ESTRECHO • Un alcance amplio puede permitir a una empresa … • aprovechar los beneficios de desempeñar más actividades internamente • explotar las interrelaciones entre las cadenas de valor que atienden a diferentes segmentos, áreas geográficas o sectores industriales relacionados Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance, capítulo 2
  28. 28. LionelPineda ALCANCE COMPETITIVO AMPLIO O ESTRECHO • Un alcance estrecho puede permitir adaptar la cadena para servir a un … • segmento en particular, • área geográfica o • industria … para lograr menores costos o servir al objetivo en una forma única
  29. 29. LionelPineda • en la integración mejora la ventaja competitiva cuando se compran actividades que las empresas independientes realizan mejor o a menor costo • la ventaja competitiva del alcance estrecho radica en… • las diferencias entre las variedades de los productos, compradores o regiones geográficas dentro de una industria según la cadena de valor más idónea para servirles, ó • las diferencias en recursos y habilidades de empresas independientes que les permiten realizar mejor las actividades
  30. 30. LionelPineda • Lo ancho o estrecho del alcance está evidentemente supeditado a los competidores • En algunas industrias, un gran alcance requiere atender sólo a todos los segmentos de productos y clientes dentro de ellas • En otras industrias, exige la integración vertical y competir en otros sectores afines • Pueden combinarse ambas modalidades de alcance, pues hay muchas formas de segmentar un sector industrial y multitud de tipos de interrelaciones e integración • Se puede obtener una ventaja competitiva al adaptar la cadena de valor a un segmento de productos y al explotar las interrelaciones geográficas atendiéndolo a nivel mundial
  31. 31. LionelPineda CÓMO CREARVENTAJA COMPETITIVA Tomado deThe Competitive Advantage of Nations, capitulo 2
  32. 32. LionelPineda CÓMO CREARVENTAJA COMPETITIVA • Las empresas crean ventaja competitiva al percibir o descubrir nuevas y mejores formas de competir en un sector y trasladarlas al mercado, lo que en último extremo es un acto de innovación • se incluye las mejoras en tecnología como los mejores métodos o formas de hacer las cosas • cambios en los productos, procesos, enfoques de marketing, nuevas formas de distribución y nuevos conceptos de alcance competitivo
  33. 33. LionelPineda • Las innovaciones cambian la ventaja competitiva cuando los rivales dejan de percibir la nueva forma de competir o no tienen ganas o forma de replicar • muchas causas (autocomplacencia, la inercia, los activos especializados o sin flexibilidad operativa, o una mezcla de varios motivos)
  34. 34. LionelPineda • Las posibilidades de nuevas formas de competir suelen derivarse de alguna discontinuidad o cambio en la estructura del sector, siendo las causas más habituales de innovación que derivan ventaja competitiva: • Nuevas tecnologías • Nuevas o cambiantes necesidades del comprador • La aparición de un nuevo segmento sectorial • Cambio en los costos o disponibilidad de los insumos • Cambio en las disposiciones gubernamentales
  35. 35. LionelPineda MANTENIMIENTO DE LA VENTAJA Tomado deThe Competitive Advantage of Nations, capitulo 2
  36. 36. LionelPineda MANTENIMIENTO DE LA VENTAJA • La sustentabilidad deVC depende de tres condiciones 1. La fuente específica de la ventaja 2. El número de diferentes fuentes que dispone una empresa 3. La mejora y el perfeccionamiento constantes
  37. 37. LionelPineda LA FUENTE ESPECÍFICA DE LA VENTAJA A. Las de orden inferior • bajos costos de mano de obra y/o materias primas baratas — relativamente fáciles de imitar • ventajas en costos imputables solamente a las economías de escala por el uso de tecnología, equipo o métodos comprados o también asequibles a los competidores — se anulan al quedar obsoletas
  38. 38. LionelPineda B. Las de orden superior (son más duraderas ) • tecnologías de procesos propios de la empresa, • la diferenciación de producto basada en productos o servicios singulares, • la fama de marca basada en esfuerzos de marketing acumulados • las relaciones con los clientes protegidas por los altos costos que para éstos representaría el cambio de proveedor
  39. 39. LionelPineda • Alcanzarlas requiere técnicas y capacidades más avanzadas, tales como personal especializado y con una elevada formación, capacidad técnica interna y, frecuentemente, unas estrechas relaciones con los clientes líderes • Dependen de un historial de inversiones sostenidas y acumuladas en instalaciones materiales y en aprendizaje, I&D o marketing frecuentemente bastante arriesgadas • La realización como publicidad, ventas de I&D crea activos tangibles e intangibles en forma de prestigio, relaciones con la clientela y un fondo de conocimiento especializado • Las ventajas más duraderas combinan las mayores inversiones acumuladas con una superioridad en la realización de las actividades en cuestión, lo que da a las ventajas un carácter dinámico Las de orden superior …
  40. 40. LionelPineda • Las ventajas que solo afectan los costos son menos sustentables que las de alto valor percibido • Cualquier nueva fuente de costo inferior, incluso menos refinada, puede anular la ventaja en costos de una empresa
  41. 41. LionelPineda 2. El número de diferentes fuentes que dispone una empresa • Si solo se dispone de una como diseño de producto inherentemente menos costoso o la disponibilidad de una materia prima barata, los competidores se centraran en anular o superar esa ventaja • Las empresas que cuentan con un dilatado historial de liderazgo tienden a proliferar las ventajas a lo largo de la cadena de valor
  42. 42. LionelPineda 3. La mejora y el perfeccionamiento constantes • Tarde o temprano cualquier ventaja puede verse replicada si un líder se duerme en sus laureles • Se debe ser un blanco móvil y crear nuevas ventajas al menos tan de prisa como sus competidores puedan imitar las antiguas • Mejorar incesantemente la actuación de la empresa respecto a sus ventajas existentes • Mantener la ventaja exige que se amplíen y mejoren sus fuentes, elevándolas en la escala jerárquica hasta tipos más sustentables
  43. 43. LionelPineda • Mantener la ventaja exige cambios … • explotando las tendencias del sector en lugar de desentenderse de ellas • invirtiendo para bloquear las rutas por donde podría llegarle el ataque de la competencia • La empresa puede tener que destruir antiguas ventajas para crear otras nuevas de orden superior • La razón que sean tan pocas las empresas que mantienen su posición actual es que el cambio resulta doloroso y difícil para cualquier organización que este teniendo éxito • La pasada estrategia llega a enraizarse en las pautas de funcionamiento de la organización y se encarna en la cultura empresarial
  44. 44. LionelPineda • La capacidad de modificar la estrategia también se ve bloqueada por el hecho de que la pasada estrategia de una empresa se llega a encarnar en • las técnicas, • los planes organizativos, • las instalaciones especializadas y • un prestigio particular que puede resultar inconsecuente con un nuevo planteamiento • La conducta necesaria para mantener la ventaja es un acto antinatural para las empresas asentadas • La presión que induce a cambiar suele proceder del exterior en más casos que del interior de la propia empresa • Las empresas que mantienen su ventaja competitiva detectan claramente las amenazas externas a su posición competitiva y reaccionan a ellas
  45. 45. LionelPineda MANTENIMIENTO DE LA VENTAJA (CONCLUSIONES) • Las ventajas competitivas son incrementalmente transitorias. Las ventajas competitivas siguen la “Ley de Némesis”, que en síntesis significa que cada ventaja alberga en si misma su propia destrucción • Si una empresa es líder en rentabilidad en su industria, atraerá a competidores que buscarán neutralizarla, igualarla o sobrepasarla • Muy pocas ventajas podrán mantenerse indefinidamente, ya que a través del tiempo veremos como van siendo remplazadas por otras
  46. 46. LionelPineda • En algunos terrenos donde las maniobras competitivas se dan más lentamente, algunas empresas logran mantener sus ventajas por un período de tiempo relativamente largo. Pero en terrenos dinámicos, el proceso de creación y de erosión de las ventajas competitivas se acelera • El papel de los gerentes no debe ser entonces, dedicarse a buscar unas ilusorias ventajas estáticas inexpugnables, sino construir organizaciones que busquen continuamente nuevas fuentes de ventaja competitiva. • Nuestra tarea como estrategas, no es otra que, encontrar antes que nuestros rivales una oportunidad y al mismo tiempo retardar la erosión de las ventajas que tenemos actualmente.

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