Análisis del Sector Industrial y Alcance Competitivo

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Análisis del Sector Industrial, Análisis de Industria y determinación de la Industria Relevate

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Análisis del Sector Industrial y Alcance Competitivo

  1. 1. Análisis del Sector Industrial y Alcance Competitivo Lionel Pineda
  2. 2. LionelPineda “La formulación de una estrategia competitiva consiste esencialmente en relacionar una empresa con su ambiente” Competitive Strategy. Techniques for analyzing industries and competitors, capítulo 1
  3. 3. LionelPineda “Una industria es un grupo de empresas que producen bienes y/o servicios que son sustitutos cercanos entre si” Competitive Strategy. Techniques for analyzing industries and competitors, capítulo 1
  4. 4. LionelPineda Las cinco fuerzas competitivas que determinan la rentabilidad de la industria Competidores de la Industria Proveedores Nuevos Entrantes Sustitutos Compradores Poder de negociación Poder de negociación Amenaza Amenaza Rivalidad entre empresas actuales Competitive Strategy. Techniques for analyzing industries and competitors, capítulo 1
  5. 5. LionelPineda Barreras de entrada 4. costos de cambio 5. acceso a los canales de distribución 6. política gubernamental 1. economías de escala 2. diferenciación del producto • identidad de marca, lealtad del cliente 3. requerimientos de capital 7. desventajas en costo independientes de las economías de escala • tecnología de producto patentado (know-how o diseño de uso exclusivo mediante patentes o secreto) • acceso favorable a materias primas • ubicación favorable • subsidios gubernamentales • curva de aprendizaje o experiencia Competidores de la Industria Proveedores Nuevos Entrantes Sustitutos Compradores Poder de negociación Poder de negociación Amenaza Amenaza Rivalidad entre empresas actuales Competitive Strategy. Techniques for analyzing industries and competitors, capítulo 1
  6. 6. LionelPineda Determinantes de la rivalidad El grado de rivalidad dentro de una industria proviene de varios factores estructurales que interactúan entre si: Una significativa competencia de precios, que incluye guerra de precios, puede resultar en una intensa rivalidad, limitando la rentabilidad al reducir los márgenes Por su parte, las guerras de publicidad acrecientan la demanda o elevan el nivel de diferenciación de productos en la industria en beneficio de todos Competidores de la Industria Proveedores Nuevos Entrantes Sustitutos Compradores Poder de negociación Poder de negociación Amenaza Amenaza Rivalidad entre empresas actuales • falta de diferenciación del producto o de costos de cambio • la capacidad aumenta en grandes incrementos • desequilibrio entre O y D • diversidad de competidores • altos intereses estratégicos (corporativos) • altas barreras de salida • activos especializados • costos fijos de salida • interpelaciones estratégicas • barreras emocionales • restricciones gubernamentales y sociales • los competidores son numerosos o son aproximadamente iguales en tamaño y en poder (concentración y equilibrio) • índice H (Herfindhal) o Ck • el crecimiento de la industria es lento • costos fijos (de almacenaje) / valor agregado Competitive Strategy. Techniques for analyzing industries and competitors, capítulo 1
  7. 7. LionelPineda Bajas Altas AltasBajas Barreras de Salida BarrerasdeEntrada Barreras y Rentabilidad el peor caso el mejor caso Rendimientos bajos, estables Rendimientos elevados, estables Rendimientos elevados, riesgosos Rendimientos bajos, riesgosos Competitive Strategy. Techniques for analyzing industries and competitors, capítulo 1
  8. 8. LionelPineda Determinantes de la amenaza de sustitución • desempeño de precios alternativos ofrecidos por los sustitutos • costos de cambio • propensión del comprador a sustituir Son amenaza cuando están en capacidad de limitar el precio que una empresa puede cobrar rentablemente (elasticidad precio cruzada, diferenciación del producto, costos de cambio) los productos sustitutos que merecen la máxima atención son: 1. los que están sujetos a tendencias que mejoran su desempeño y precio con respecto al producto del sector 2. los producidos por sectores industriales que obtienen elevados rendimientos Competidores de la Industria Proveedores Nuevos Entrantes Sustitutos Compradores Poder de negociación Poder de negociación Amenaza Amenaza Rivalidad entre empresas actuales Competitive Strategy. Techniques for analyzing industries and competitors, capítulo 1 y Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance, capítulo 2
  9. 9. LionelPineda Determinantes del poder de los compradores • el producto del sector es poco importante para la “calidad” de los productos o servicios de los compradores • el comprador tiene toda la información • fuente adicional de poder del comprador • grado de influencia del retailer sobre el consumidor o del wholesaler sobre el retailer (o lo contrario pull-thorough) Un grupo de compradores es poderoso si … • está concentrado respecto a los vendedores • compra volúmenes elevados respecto a las ventas del vendedor • los productos que compra de la industria representan una porción significativa del los costos o compras del comprador • los productos que compra de la industria son standard o poco diferenciados • enfrenta pocos costos de cambio • obtiene bajas ganancias • los compradores son una amenaza importante de integración hacia atrás Son amenaza cuando pueden obligar a bajar precios o cuando demandan mayor calidad y mejor servicio (lo que aumenta los costos operativos) Competitive Strategy. Techniques for analyzing industries and competitors, capítulo 1 La mayoría de estas fuentes de poder del comprador pueden atribuirse a consumidores, así como a compradores industriales y comerciales; sólo se hace necesaria una modificación del marco de referencia Competidores de la Industria Proveedores Nuevos Entrantes Sustitutos Compradores Poder de negociación Poder de negociación Amenaza Amenaza Rivalidad entre empresas actuales
  10. 10. LionelPineda Determinantes del poder de los proveedores Son amenaza cuando están en capacidad de imponer el precio que una compañía debe pagar por el insumo o reducir la calidad de los bienes suministrados disminuyendo en consecuencia la rentabilidad de ésta Un grupo de proveedores es poderoso si … • está dominado por pocas empresas y está más concentrado que la industria • no es obligado a luchar contra otros productos sustitutos para vender a la industria • la industria no es un cliente importante del grupo de proveedores (volumen, costo/total compras) • el producto de los proveedores es un insumo importante del negocio del comprador • los productos del grupo proveedor son diferenciados o han creado costos de cambio • el grupo proveedor presenta una amenaza de integración hacia adelante Competitive Strategy. Techniques for analyzing industries and competitors, capítulo 1 Competidores de la Industria Proveedores Nuevos Entrantes Sustitutos Compradores Poder de negociación Poder de negociación Amenaza Amenaza Rivalidad entre empresas actuales
  11. 11. LionelPineda Las cinco fuerzas que determinan la competencia del sector industrial Rivalidad entre empresas actuales Amenaza de nuevos entrantes Barreras de Entrada • Economías de escala • Diferencias de producto patentado • Identidad de marca • Costos de cambio • Requerimientos de capital • Acceso a los canales de distribución • Ventajas absolutas de costo • Curva de aprendizaje patentada • Acceso a los insumos necesarios • Diseño de producto de bajo costo patentado • Política gubernamental • Represalia esperada Sensibilidad al Precio • Precio / compras totales • Diferencias de productos • Identidad de marca • Impacto en calidad / desempeño • Utilidades del comprador • Incentivos de los tomadores de decisión Apalancamiento de Negociación • Concentración de compradores contra concentración de empresas • Volumen de compra • Costos de cambio del comprador en relación a los costos de cambio de las empresas • Información de los compradores • Capacidad para integrarse hacia atrás • Sustitución de productos • Pull / Push - through Determinantes del Poder de los Proveedores • Diferenciación de los insumos • Costos de cambio de los proveedores y las empresas en la industria • Presencia de insumos sustitutos • Concentración de proveedores • Importancia del volumen para el proveedor • Costo relativo a las compras totales en la industria • Impacto de los insumos en costo o diferenciación (alto valor percibido) • Amenaza de integración hacia adelante relativa a la amenaza de integración hacia atrás por las empresas de la industria Determinantes de la Amenaza de Sustitución • Desempeño relativo del precio de los sustitutos • Costos de cambio • Propensión del comprador a sustituir Determinantes del Poder de los Compradores Determinantes de la Rivalidad • Crecimiento de la industria • Costos fijos (de almacenaje) / valor agregado • Capacidad aumentada en grandes incrementos • Diferencias en producto • Identidad de marca • Costos de cambio • Concentración y equilibrio • Complejidad de la información • Diversidad de competidores • Intereses corporativos • Barreras de salida Amenaza de productos sustitutos Poder de negociación de los proveedores Poder de negociación de los compradores Basado en Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance, capítulo 2
  12. 12. LionelPineda Complementadores: la sexta fuerza Complementadores Creación de valor, poder de negociación Competidores de la Industria Proveedores Nuevos Entrantes Sustitutos Compradores Poder de negociación Poder de negociación Amenaza Amenaza Rivalidad entre empresas actuales Tomado de Las Cinco Fuerzas Como Herramienta Analítica, David B. Allen y Arnaud Gorgeon del IE Business School. • Un complementador de una empresa provee a los clientes con un producto o servicio que añade valor al producto o servicio de la empresa • el cliente valora más su producto cuando viene acompañado del producto del complementador • Los proveedores de complementos crean valor para el sector, y también pueden ejercer un poder negociador frente a los competidores sectoriales • Los complementadores reflejan mejor la complejidad de las interacciones entre empresas, introduciendo la noción de la cooperación, ausente del modelo de Porter
  13. 13. Análisis del Sector Industrial
  14. 14. LionelPineda Análisis del sector industrial • La estrategia competitiva debe ser fruto de una perfecta comprensión de la estructura del sector, tanto si es nacional como internacional • Las cinco fuerzas competitivas y su intensidad determinan la rentabilidad del sector porque conforman los precios que pueden cobrar las empresas, los costos que tienen que soportar, y las inversiones necesarias para competir en el sector. • La intensidad de cada una de las cinco fuerzas competitivas es una función de la estructura del sector o de las características económicas y técnicas fundamentales de un sector • Se debe tener en cuenta que la estructura de la industria es relativamente estable pero puede cambiar con el transcurso del tiempo a medida que el sector evoluciona The Competitive Advantage of Nations, capitulo 2
  15. 15. LionelPineda Análisis externo e interno Análisis de la Industria, Competencia y Empresa Industria • Atractivo • Cadena de valor • Ventaja competitiva • Segmentación • Evolución • Clientes Empresa • Objetivos • Cadena de valor • Recursos clave • Capacidades clave Competencia • Estrategia actual • Objetivos • Capacidades • Supuestos • Patrones de reacción
  16. 16. LionelPineda Problemas básicos en el análisis del sector industrial • ¿Cuál es la estructura de esta industria? • ¿Cuáles son las principales fuerzas competitivas? • ¿Cuáles son las principales tendencias? • ¿Qué se requiere para tener un desempeño superior al promedio en esta industria? • ¿Cuáles son las fuentes de ventaja competitiva sostenible?
  17. 17. LionelPineda Análisis del sector industrial • Es fundamental para el diagnostico estratégico • Análisis externo • aspectos claves para el éxito en la industria respecto a la rentabilidad promedio de esa industria • Análisis interno • divergencia de la rentabilidad de la empresa respecto a la rentabilidad promedio y los recursos/ capacidades clave con que cuenta para alcanzarla
  18. 18. LionelPineda Análisis del sector industrial • La fuerza competitiva más significativa es diferente en todas las industrias, en ella se debe posar la atención • Los gerentes tienen el poder de modelar su industria y afectar su evolución (maximizar el “valor” obtenido) • Debemos aseguramos que nuestras acciones no estén afectando a nuestra propia industria
  19. 19. Cadena de Valor y Alcance Competitivo
  20. 20. LionelPineda “La ventaja competitiva nace de muchas actividades discretas que ejecuta al diseñar, fabricar, comercializar, entregar y apoyar su producto, cada una de ellas contribuye a su posición relativa en costos y sienta las bases de la diferenciación” Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance, capítulo 2
  21. 21. LionelPineda “la cadena de valor es una herramienta estratégica para analizar la posición en costos, la diferenciación y la contribución del alcance para conseguir la ventaja competitiva” Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance, capítulo 2
  22. 22. LionelPineda “La empresa es un conjunto de actividades cuyo fin es diseñar, fabricar, comercializar, entregar y apoyar su producto. Se puede representarla por medio de la cadena de valor” Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance, capítulo 2
  23. 23. LionelPineda LOGISTICA INTERNA
 (o de entrada) OPERA- CIONES LOGISTICA EXTERNA
 (o de salida) MKT SERVICIO MARGEN MARGEN ACTIVIDADES CREADORAS DE VALOR PRIMARIAS ACTIVIDADES CREADORASDE VALORDEAPOYO Capacidad y contribución de cada actividad en términos de: ■ Calidad ■ Innovación ■ Productividad ■ Capacidad de satisfacer al cliente INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA ADMINISTRACION DE RRHH DESARROLLO DE TECNOLOGIA COMPRAS La Cadena de Valor Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance, capítulo 2
  24. 24. LionelPineda “La cadena de valor y la forma en que realiza las actividades individuales reflejan su historial, su estrategia, su enfoque en la implementación de la estrategia y la economía en que se basan dichas actividades” Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance, capítulo 2
  25. 25. LionelPineda El Sistema de Valor Cadena de valor de la empresa Cadenas de valor de los proveedores Cadenas de valor de los canales Cadenas de valor de los clientes “Para obtener y mantener la ventaja competitiva no solo es preciso conocer la cadena de la empresa sino como encaja en el sistema global de valores” Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance, capítulo 2
  26. 26. LionelPineda Cadena de valor de la UEN Cadena de valor de la empresa Cadenas de valor de los proveedores Cadenas de valor de los canales Cadenas de valor de los clientes Cadena de valor de la UEN Cadenas de valor de los proveedores Cadenas de valor de los canales Cadenas de valor de los clientes Cadena de valor de la UEN Cadena de valor de la empresa Empresa de una sola industria Empresa diversificada Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance, capítulo 2
  27. 27. LionelPineda “en la teoría económica el término alcance se usa para indicar la frontera entre las actividades que una compañía lleva acabo internamente y las que obtiene en las transacciones de mercado” Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance, capítulo 2 Cadena de valor de la empresa Cadenas de valor de los proveedores Cadenas de valor de los canales Cadenas de valor de los clientes
  28. 28. LionelPineda “el alcance competitivo es un concepto más amplio que el alcance de las actividades de una empresa, abarca la cobertura de segmentos de la industria, la integración, los mercados geográficos atendidos y la competencia coordinada en industrias conexas” Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance, capítulo 2
  29. 29. LionelPineda “el alcance competitivo ejerce un efecto potente sobre la ventaja competitiva, porque moldea la configuración y la economía de la cadena de valor de una empresa” Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance, capítulo 2
  30. 30. LionelPineda Tipos de alcance competitivo* que inciden en la cadena de valor • Alcance Vertical – actividades que son desempeñadas dentro de la empresa (a lo largo de la cadena de valor) en lugar de hacerse en empresas independientes • Hacia delante (“río abajo”) • Hacia atrás (“río arriba”) • Alcance Horizontal • Alcance de segmento o de producto (sobre la misma línea de negocio): amplitud o variedad de productos y/o de compradores servidos • Alcance de industria: el rango o variedad de industrias relacionadas en las que la empresa compite con una estrategia coordinada • Alcance Geográfico • Rango de lugares, regiones o países en los que la empresa compite con una estrategia coordinada * alcance, ambiente, ámbito, panorama y campo competitivo son sinónimos en éste tema
  31. 31. LionelPineda • un alcance amplio puede permitir a una empresa … • aprovechar los beneficios de desempeñar más actividades internamente • explotar las interrelaciones entre las cadenas de valor que atienden a diferentes segmentos, áreas geográficas o industrias relacionadas Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance, capítulo 2
  32. 32. LionelPineda • un alcance estrecho puede permitir ajustar la cadena para atender … • un segmento, • un área geográfica o • una industria … y lograr un costo más bajo o servir al objetivo en una forma única Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance, capítulo 2
  33. 33. LionelPineda • en la integración mejora la ventaja competitiva cuando se compran actividades que las empresas independientes realizan mejor o a menor costo • la ventaja competitiva del alcance estrecho radica en… • las diferencias entre las variedades de los productos, compradores o regiones geográficas dentro de una industria según la cadena de valor más idónea para servirles, ó • las diferencias en recursos y habilidades de empresas independientes que les permiten realizar mejor las actividades Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance, capítulo 2
  34. 34. LionelPineda “En general, una empresa necesita suficiente alcance vertical solamente para abarcar las actividades que contribuyen a una ventaja sostenible”
  35. 35. LionelPineda Preguntas ante decisiones de crecimiento y alcance competitivo a) ¿Es la industria atractiva?, ¿cuál es el pronóstico de ésta?, ¿cuáles son las posibles reacciones de la competencia? a) ¿Sabemos como manejar el negocio?, ¿Es similar a nuestro core business ó tenemos los recursos ó ideas que nos darán ventaja? a) ¿La operación de ambos negocios crea una fuente de VC en uno o ambos negocios? a) ¿Es el precio atractivo? (en caso de adquisición), ¿es este el mejor uso del capital de inversión? From Competitive Advantage to Corporate Strategy, M.ichael Porter, HBR
  36. 36. Definición de la Industria
  37. 37. LionelPineda ¿Qué es una Industria? • Grupo de empresas que producen bienes y/o servicios que son sustitutos cercanos entre si • sin embargo … ¿cuál es la frontera de la sustitución? • pareciera más arte que ciencia, y diferentes definiciones de los límites de una industria pueden ser apropiados para distintos propósitos.
  38. 38. LionelPineda La definición de una industria es importante ya que un pobre entendimiento de los límites de ésta, puede resultar en el fracaso del entendimiento de las fuentes de ventaja competitiva • Si la definición es muy estrecha la empresa estará en desventaja por las acciones de los competidores que no ve • Si la definición es muy amplia la empresa estará vulnerable a competidores enfocados que tienen una clara visión de cómo alcanzar VC
  39. 39. LionelPineda La definición de una industria estratégicamente distinta (relevante) depende de la comprensión de dos aspectos 1. La estructura de la industria • Las 5 fuerzas competitivas pueden diferir entre los segmentos de la industria (variedad de productos, múltiples canales de distribución y varios tipos diferentes de clientes), por lo tanto … • Las diferencias criticas pueden conducir a tratar cada segmento como industrias estratégicamente distintas (relevantes) 2. Las fuentes de ventaja competitiva • Observando las fuentes de ventaja competitiva a lo largo de la cadena de valor, se puede observar que tan amplio o estrecho es el alcance para crear ventaja, por lo tanto … • La definición de la industria podría necesitar ser ajustada para incluir (ó excluir) partes críticas de la cadena de valor
  40. 40. LionelPineda planteamiento estándar basado en la estructura de la industria • El primer planteamiento asume que si los productos son sustitutos entre sí (ó si sirven a los mismos clientes) están dentro de la misma industria • Este planteamiento puede conducir a concluir que el Café y la Coca Cola están en la misma industria (bebidas cafeinadas), pero • Ambos tienen producción y mkt muy distintos • Los competidores en la industria de bebidas suaves son diferentes a los de la industria de café • Los factores clave de éxito y fuentes de VC son bastante diferentes
  41. 41. LionelPineda planteamiento estándar basado en las fuentes de ventaja competitiva • El segundo planteamiento asume que si los productos son producidos de la misma manera están dentro de la misma industria • Sin embargo si los compradores son muy distintos, las fuentes de ventaja competitiva pueden diferir de distintas formas en cada mercado a pesar de tener proceso de producción similar o igual
  42. 42. LionelPineda Definiendo la industria relevante (estratégicamente distinta) • Aunque diferentes bases de clientes o diferentes procesos de producción pudieran ser suficientes indicativos de distinciones estratégicas, los ejemplos anteriores indican que estos criterios no son necesariamente condiciones • Observando la estructura de la industria y las fuentes de ventaja competitiva a lo largo de la cadena de valor debemos considerar … 1. ¿quién lo compra y cómo se vende? (demanda: similitud en clientes) 2. ¿cómo se produce y quién lo produce? (oferta: similitud en tecnologías)

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