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Análisis estructural dentro de la industria I (grupos estratégicos)

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Análisis estructural dentro de la industria: grupos estratégicos y su mapeo

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Análisis estructural dentro de la industria I (grupos estratégicos)

  1. 1. Análisis estructural dentro de la industria, parte I Lionel Pineda Basado en el libro “Estrategia Competitiva” (Michael E. Porter), capítulo 7
  2. 2. Lionel Pineda Análisis estructural dentro de la industria • Las cinco fuerzas competitivas proporcionan un contexto en el cual compiten todas las empresas del sector industrial • Debemos explicar el por qué algunas empresas son siempre más lucrativas que otras y cómo se relaciona esto con sus posiciones estratégicas • El análisis estructural explica las diferencias del desempeño de empresas en el mismo sector industrial, proporcionando al mismo tiempo una estructura para orientar la elección de la estrategia competitiva 2
  3. 3. Lionel Pineda Pasos en el análisis estructural dentro de la industria 1. Caracterizar las estrategias de todos los competidores de importancia a lo largo de las dimensiones estratégicas del mapa. 2. Evaluar la altura y composición de las barreras de movilidad que protegen a cada grupo. 3. Evaluar el poder negociador relativo de cada grupo estratégico en el sector industrial con sus compradores y proveedores. 4. Evaluar la posición relativa de cada grupo estratégico contra los productos sustitutos 5. Evaluar el patrón de interdependencia de los grupos respecto al mercado y su vulnerabilidad ante la guerra provocada por otros grupos. 3
  4. 4. Lionel Pineda Dimensión de la estrategia competitiva • Las estrategias de las empresas para competir en un sector industrial pueden diferir en una gran variedad de formas. • Las siguientes dimensiones estratégicas capturan por lo general las diferencias posibles entre las opciones de estrategia de una empresa en un sector industrial: • especialización; • identificación de marca; • empujón contra a jalón (push vs pull); • selección de canales; • calidad del producto; • liderazgo tecnológico; • integración vertical; • posición en costos; • servicio; • política de precios; • apalancamiento; • relación con la compañía matriz; • relación con el gobierno de su país y con el del país anfitrión; 4
  5. 5. Lionel Pineda Dimensión de la estrategia competitiva • especialización: grado en que centra sus esfuerzos en la amplitud de su línea, en los segmentos de clientes y en los mercados geográficos que atiende; • identificación de marca: grado hasta en el cual busca la identificación de marca más que la competencia basada principalmente en el precio o en otras variables. La identificación de marca se logra por medio de la publicidad, la fuerza de ventas u otros medios; • empujón contra a jalón: grado en que procura crear la identificación de marca directamente con el consumidor final y no con el apoyo de los canales de distribución en la venta de sus productos. 5
  6. 6. Lionel Pineda Dimensión de la estrategia competitiva • selección de canales: selección de los canales que abarcan desde los que son propiedad de la compañía hasta tiendas especializadas y tiendas de líneas generales; • calidad del producto: nivel de calidad del producto en lo tocante a materias primas, especificaciones, cumplimiento de las tolerancias, características y otros aspectos; • liderazgo tecnológico: grado en que busca el liderazgo tecnológico frente a la copia o la imitación. Conviene precisar que una compañía puede ser líder tecnológico pero intencionalmente no fabricar el producto de mayor calidad en el mercado; el liderazgo en calidad no conlleva necesariamente el liderazgo tecnológico; 6
  7. 7. Lionel Pineda Dimensión de la estrategia competitiva • integración vertical: grado en que el valor agregado se refleja en la integración hacia adelante y hacia atrás que se haya adoptado; por ejemplo, si la compañía tiene una distribución cautiva, tiendas propias o exclusivas y una red interna de servicios; • posición en costos: grado en que la compañía busca esta posición en la manufactura y distribución invirtiendo en instalaciones y equipo que reducen al mínimo los costos; • servicio: grado en que ofrece servicios auxiliares con su línea de productos: asistencia de ingeniería, red interna de servicios y otros medios. Podemos concebir este aspecto de la estrategia como parte de la integración vertical, pero se considera por separado en el análisis; 7
  8. 8. Lionel Pineda Dimensión de la estrategia competitiva • política de precios: la posición relativa que la compañía ocupa en el mercado. Esta posición generalmente se relaciona con otras variables como posición en costos y calidad de los productos; pero el precio es una variable estratégica individual que ha de ser estudiado por separado; • apalancamiento: nivel de fuerza financiera y operativa que soporta la compañía; 8
  9. 9. Lionel Pineda Dimensión de la estrategia competitiva • relación con la compañía matriz: requisitos impuestos al comportamiento de la unidad que se basan en la relación entre ella y la compañía matriz. La compañía podría ser una unidad de un conglomerado extremadamente diversificado, de una cadena, de un grupo de negocios conexos en un sector general o subsidiaria de una trasnacional. La índole de la relación con la compañía matriz influirá en los objetivos que la guían, en los recursos de que dispone y, quizá, determinaría algunas operaciones y funciones que comparte con otras unidades (con las consecuencias de costos resultantes); 9
  10. 10. Lionel Pineda Dimensión de la estrategia competitiva • relación con el gobierno de su país y con el del país anfitrión: en las industrias internacionales, la relación que una compañía haya establecido con el gobierno de su país o con el del país anfitrión donde opera o con aquellos a los que está sujeta. Los gobiernos de su país le proporcionarán recursos u otro tipo de ayuda, aunque también pueden regularla o influir en sus objetivos con otras medidas. Los gobiernos del país anfitrión cumplen generalmente funciones similares. 10
  11. 11. Lionel Pineda Dimensión de la estrategia competitiva • Cada una de estas dimensiones estratégicas pueden ser descritas para una empresa a diferentes niveles de detalle y se podrían agregar otras dimensiones para refinar el análisis • El ámbito de las diferencias estratégicas sobre una dimensión particular depende obviamente del sector industrial 11
  12. 12. Lionel Pineda Dimensión de la estrategia competitiva • Las dimensiones estratégicas están relacionadas • p. ej., una empresa con un bajo precio relativo, tiene por lo general, una posición de costo bajo y una buena calidad de producto, aunque no superior. Para lograr sus costos bajos, es probable que una empresa tenga un alto grado de integración vertical • Las dimensiones estratégicas para una empresa en particular por lo regular forman un conjunto internamente congruente como el ejemplo anterior. • Usualmente en un sector industrial existen empresas con diferentes dimensiones, aunque congruentes internamente 12
  13. 13. Lionel Pineda Grupos estratégicos • Es el conjunto de empresas en un sector industrial que siguen una misma o similar estrategia a lo largo de las dimensiones estratégicas • Una industria podría tener un solo grupo estratégico si todas las empresas siguieran esencialmente la misma estrategia • En el otro extremo, cada empresa podría ser un grupo estratégico diferente. • Sin embargo, por lo general existe un número pequeño de grupos estratégicos que captura las diferencias esenciales entre las empresas en el sector industrial 13
  14. 14. Lionel Pineda Grupos estratégicos • Para la definición de los grupos estratégicos las dimensiones estratégicas deben incluir las relaciones con su matriz • Cada uno de los grupos distintos de empresas está administrado con objetivos corporativos un tanto distintos • A menudo las relaciones con la matriz también se traducen en diferencias en otras dimensiones de la estrategia en términos de la relación que tienen éstas con los recursos y con otros puntos fuertes que tenga la empresa y con la filosofía con la que se opere desde la casa matriz 14
  15. 15. Lionel Pineda Grupos estratégicos • Los grupos estratégicos suelen diferir en sus productos o en su enfoque de mkt pero no siempre • Pueden ser productos idénticos pero difieren en los enfoques de fabricación, logística e integración vertical • Las empresas pueden estar siguiendo una misma estrategia, pero tienen distintas relaciones con sus matrices o con los gobiernos anfitriones • Los grupos estratégicos no son equivalentes a los segmentos del mercado ni a las estrategias de segmentación, sino que están definidos sobre la base de una concepción más amplia de enfoque estratégico 15
  16. 16. Lionel Pineda Grupos estratégicos • Los grupos existen por varias razones, tales como las fuerzas y debilidades diferentes al inicio de sus operaciones, diferentes épocas de ingreso al negocio y accidentes históricos. • Las empresas de un grupo estratégico tienden a parecerse mucho una a la otra además de los aspectos estratégicos generales, • tienden a poseer SOM similares y también a ser afectadas y a responder en igual forma a los eventos externos o a los movimientos competitivos en el sector industrial debido a sus estrategias similares 16
  17. 17. Lionel Pineda Grupos estratégicos • El analista debe seleccionar pocas dimensiones estratégicas particularmente importantes con las cuales trazar el mapa • Es útil representar la participación colectiva en el mercado de las empresas en cada grupo estratégico con el tamaño de los símbolos para un análisis posterior Grupo A Linea completa, verticalmente integrada, bajo costo de manufactura, poco servicio, calidad mediana Grupo C Linea moderada, ensamblador, precio mediano, excelente servicio, baja calidad Grupo B Linea reducida, ensamblador, precio alto, alta tecnología, gran calidad Grupo D Linea reducida, muy automatizada, precio bajo, poco servicio Linea completa Linea reducida Alta integración vertical Ensamblador Integración vertical Especialización Figura 7.1 Mapa de los grupos estratégicos en una industria hipotética Tomado de “Estrategia Competitiva” (Michael E. Porter), capítulo 7 17
  18. 18. Lionel Pineda Grupos estratégicos • Un grupo estratégico es una herramienta analítica cuyo fin es facilitar el análisis estructural • Es un marco de referencia intermedio entre considerar a un sector industrial en su conjunto y considerar a cada empresa por separado • Si solo hay un grupo estratégico la rentabilidad real de empresas particulares en el sector debe diferir a la larga sólo en el grado en que difieran en su habilidad para llevar a cabo la estrategia común 18
  19. 19. Lionel Pineda Grupos estratégicos • Si existieran varios grupos estratégicos en un sector industrial, el análisis es más complicado • El potencial de utilidades de las empresas en distintos grupos estratégicos suele ser diferente, independientemente por completo de sus habilidades de implementación, debido a que las cinco fuerzas competitivas generales no tendrán un impacto igual sobre diferentes grupos estratégicos 19
  20. 20. Lionel Pineda Los grupos estratégicos y las barreras de movilidad • Las principales fuentes de barreras de entrada son las economías de escala, la diferenciación del producto, los costos de cambio, las ventajas de costo, el acceso a canales de distribución, los requerimientos de capital y política gubernamental • Sin embargo, aunque algunas de las fuentes de barreras de entrada protegerían a todas las empresas en el sector industrial, está claro que las barreras generales de entrada dependen del particular grupo estratégico al que se quiera unir el de recién ingreso • Las barreras de entrada no solo protegen a las empresas de un grupo estratégico contra el ingreso de empresas fuera del sector industrial sino que también proporcionan barreras para el cambio de la posición estratégica de un grupo estratégico a otro 20
  21. 21. Lionel Pineda Los grupos estratégicos y las barreras de movilidad • Los factores que crean barreras de entrada que resultan de competir con una estrategia particular – porque afectan la economías de escala, la diferenciación de productos, los costos cambiantes, las necesidades de capital, las ventajas absolutas de costos o el acceso a la distribución – elevan el costo de adoptar esa estrategia para otras empresas • Este costo de adoptar la nueva estrategia puede eliminar los beneficios esperados por el cambio • Los mismos factores económicos fundamentales que conducen a barreras de entrada, pueden enmarcarse en forma más general como barreras a la movilidad o factores que impiden el movimiento de empresas de una posición estratégica a otra • El movimiento (ingreso) de una empresa desde una posición fuera del sector industrial a un grupo estratégico en un sector industrial se convierte en una de tantas posibilidades, utilizando este concepto general de las barreras 21
  22. 22. Lionel Pineda Los grupos estratégicos y las barreras de movilidad • Estas barreras también proporcionan la razón fundamental del por qué las empresas continúan compitiendo con distintas estrategias, a pesar del hecho que no todas son igualmente exitosas • ¿por qué las estrategias que son exitosas no son rápidamente imitadas? • Sin la existencia de las barreras de movilidad las empresas con estrategias exitosas pronto serían imitadas por otras, y la rentabilidad de las empresas tendería hacia la igualdad, excepto por las diferencias en su habilidad para llevar a cabo sus programas en un sentido de eficacia operacional • La presencia de barreras a la movilidad significa que el SOM de las empresas en algunos grupos estratégicos en un sector industrial pueden ser muy estables, pero que se pueden registrar ingresos y retiros rápidos (rotación) en otros grupos estratégicos en el sector industrial 22
  23. 23. Lionel Pineda Los grupos estratégicos y las barreras de movilidad • Cuando las barreras a la movilidad cambian con frecuencia, las empresas abandonan algunos grupos estratégicos y pasan a otros nuevos, cambiando el patrón de los grupos estratégicos. • Las barreras a la movilidad también pueden ser afectadas por la elección de la estrategia de la empresa (p. ej. inversiones en publicidad para crear la identificación de la marca ó cambiar proceso de producción) • Sin embargo, generalmente es riesgoso invertir en este tipo de barreras y, hasta cierto punto, sacrificar la rentabilidad a corto plazo por la rentabilidad a largo plazo. • Algunas empresas tienen costos más bajos que otras cuando intentan superar determinadas barreras contra la movilidad, dependiendo de su posición estratégica actual y de su inventario de habilidades y recursos. Las que están diversificadas logran además aminorarlas porque pueden compartir sus operaciones o funciones 23
  24. 24. Lionel Pineda Las barreras de movilidad y la formación de los grupos estratégicos • Los grupos se forman y cambian en un sector industrial por razones diversas i. a menudo nacen con diferentes habilidades o recursos o más tarde las adquieren. Están, pues, en posibilidades de escoger estrategias también diferentes ii. las compañías tienen metas o situación distinta de riesgo. Algunas están más propensas a efectuar inversiones riesgosas para levantar las barreras • Las unidades de negocios que difieren en sus relaciones con la casa matriz persiguen a veces metas distintas en formas que originan diferencias de estrategia, como sucede en los competidores internacionales cuya situación en otros mercados no es igual a la de las empresas nacionales 24
  25. 25. Lionel Pineda Las barreras de movilidad y la formación de los grupos estratégicos • El desarrollo histórico de una industria ofrece otra explicación de por qué las estrategias de las compañías son distintas • En algunos sectores industriales, el hecho de ser una de las primeras empresas en instalarse da acceso a estrategias que después son más costosas para otras empresas • También pueden cambiar las barreras de movilidad provenientes de las economías de escala, de la diferenciación de productos y de otras causas, tanto por las inversiones de la compañía como por causas exógenas 25
  26. 26. Lionel Pineda Las barreras de movilidad y la formación de los grupos estratégicos • El cambio de las barreras significa que las primeras compañías en entrar en la industria pueden aplicar estrategias muy diferentes de las que ingresen después y que estas últimas no tendrán acceso a algunas de ellas • A veces la irreversibilidad de muchos tipos de decisiones sobre la inversión les impide a aquéllas adoptar las estrategias de las que se instalan más tarde y que tienen un punto de vista retrospectivo muy útil 26
  27. 27. Lionel Pineda Las barreras de movilidad y la formación de los grupos estratégicos • Un punto conexo con el anterior es el siguiente: el proceso de la evolución histórica de una industria facilita que varios tipos de empresas decidan si entran o no en ella • Así, las que entran después en la industria son empresas con mayores recursos financieros y pueden darse el lujo de esperar hasta que se resuelvan algunos puntos que no tiene certeza • En cambio, las que cuentan con pocos recursos tal vez se vieron obligadas a entrar cuando los costos de capital eran bajos 27
  28. 28. Lionel Pineda Las barreras de movilidad y la formación de los grupos estratégicos • Los cambios en la estructura de la industria facilitan la formación de nuevos grupos estratégicos o contribuyen a homogeneizarlos • p. ej., conforme aumenta el tamaño total de ella, una compañía agresiva podrá aplicar estrategias concernientes a la integración vertical, los canales cautivos de distribución y el mantenimiento interno, favoreciendo así la formación de otros grupos estratégicos 28
  29. 29. Lionel Pineda Las barreras de movilidad y la formación de los grupos estratégicos • En forma similar, los cambios tecnológicos o los relacionados con el comportamiento de los compradores pueden alterar las fronteras de un sector industrial, dando origen a grupos totalmente nuevos • Por el contrario, en una industria madura los compradores muestran menos interés por la capacidad de servicio o por la seguridad que les brinda el hecho de que el fabricante tenga una línea completa de productos; • se debilitan entonces la barreras contra la movilidad que acompañan algunas dimensiones estratégicas y disminuyen también los grupos estratégicos 29
  30. 30. Lionel Pineda Los grupos estratégicos y el poder de negociación • Los grupos estratégicos tendrán un poder variable frente a los proveedores y compradores por dos tipos de razones: • por sus estrategias presentarán un grado distinto de vulnerabilidad ante los proveedores o compradores comunes; • sus estrategias pueden requerir tratar con varios proveedores o compradores con diversos niveles de poder negociador. • La variabilidad de su poder dependerá de la industria; en algunas industrias todos los grupos estratégicos se encontrarán esencialmente en la misma posición frente a sus proveedores y clientes. 30
  31. 31. Lionel Pineda Los grupos estratégicos y la amenaza de sustitución • Los grupos estratégicos pueden estar expuestos a diversos niveles de competencia de los productos sustitutos en los siguientes casos: • cuando se centran en varias partes de la línea de productos, • cuando atienden a clientes heterogéneos, • cuando operan con distintos niveles de calidad o de tecnología y • cuando su posición e costos no es igual. • De las diferencias anteriores dependerá su vulnerabilidad ante los sustitutos aunque se encuentren todos en la misma industria. 31

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