Introduccion a CMMI

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Introduccion a CMMI

  1. 1. Juan Francisco Padilla Suaste<br />@linuxtro<br />
  2. 2. AGENDA<br />Introducción.<br />Áreas de proceso, aproximaciones y niveles de madures y de capacidad.<br />Evaluación y entrenamiento CMMI.<br />Caso practico.<br />
  3. 3. CMMI<br />CapabilityMaturityModelIntegration<br />“Modelo de Madurez y Capacidad Integrado ”<br />
  4. 4. Que es CMMI<br />Es un modelo para la eficacia de procesos.<br />Es una colección de mejores practicas.<br />Es un marco para la organización y priorización de mejora de procesos.<br />Apoyo a las actividades multidisciplinarias para la construcción de productos.<br />Enfatiza en la alineación de los objetivos de mejora de procesos con objetivos estratégicos.<br />
  5. 5. El SEI es Administrador de CMMI.<br />Coordinación de actividades del CMMI.<br />Su desarrollo y mejora esta patrocinado principalmente por dos organizaciones USD/AT&L y NDIA.<br />Otras del gobierno e industria trabajan junto al SEI para mejorar CMMI.<br />
  6. 6. Constelaciones CMMI<br />CMMI para el desarrollo.- Procesos de desarrollo de productos y servicios<br />CMMI – DEV<br />CMMI – DEV + IPPD.-(Integrated Product and Process Development)<br />CMMI para la adquisición.- Gestión de la cadena de suministro, adquisición y contratación externa en los productos de la industria y del gobierno<br />CMMI para servicios.- Diseñado para cubrir todas las actividades que requieren gestionar establecer y entregar servicios. <br />
  7. 7. Por que CMMI<br />Para ser capaces de gestionar y controlar de forma integrada el complejo proceso de para el desarrollo, mantenimiento, adquisición, operación de productos y servicios.<br />Evitar tener problemas de calidad.<br />Evitar reproceso.<br />Tener un correcto funcionamiento.<br />Evitar quejas de los clientes.<br />Evitar frustración de los empleados.<br />Tener siempre una correcta gestión.<br />
  8. 8. Por que CMMI<br />Previsibilidad en presupuestos.<br />Mejora en tiempos de entrega.<br />Incrementar productividad.<br />Incrementar el retorno de la inversión.<br />Decremento en el costo de la calidad.<br />
  9. 9. Administración de Procesos<br />La calidad de un sistema es influenciada por la calidad del proceso utilizado para adquirir, desarrollar y mantener.<br />Enfoque en procesos y los productos.<br />
  10. 10. Importancia del proceso<br />Si bien las personas y la tecnología son importantes estas no rinden a su máximo potencial si el proceso no se entiende, es incorrecto o no existe.<br />
  11. 11. Rendimiento de CMMI<br />Mejora promedio: Costo 34% Entregas 50% Productividad 61% Calidad 48% Satisfacción del Cliente 14% Retorno de la Inversión 4:1 <br />Fuente: http://www.sei.cmu.edu/library<br />
  12. 12. Algunas organizaciones que usan CMMI<br /><ul><li>General Motors
  13. 13. IBM Global Services
  14. 14. J. P. Morgan
  15. 15. Lockheed Martin
  16. 16. NDIA
  17. 17. NorthropGrumman
  18. 18. Raytheon
  19. 19. Samsung
  20. 20. TRW
  21. 21. U.S. Navy
  22. 22. ZurichFinancialServices
  23. 23. BMW
  24. 24. Ericsson
  25. 25. Fujitsu
  26. 26. Hitachi
  27. 27. Infosys
  28. 28. KPMG
  29. 29. Motorola
  30. 30. NEC
  31. 31. NRO
  32. 32. NTT DATA
  33. 33. Reuters
  34. 34. Social Security Administration
  35. 35. U.S. Air Force
  36. 36. U.S. TreasuryDepartment</li></ul>Accenture<br />Boeing<br />Dyncorp<br />FAA<br />General Dynamics<br />Honeywell<br />Intel<br />L3 Communications<br />NASA<br />Nokia<br />Polaris<br />SAIC<br />Tata ConsultancyServices<br />U.S. Army<br />Wipro<br />Bank of America<br />Bosch<br />EDS<br />FannieMae<br /><ul><li>General Motors
  37. 37. IBM Global Services</li></li></ul><li>Áreas de proceso, niveles de madures y de capacidad<br />
  38. 38. Comparten 16 áreas de procesos, un área de proceso es un grupo de practicas relacionadas en un área que, cuando se implementan de forma conjunta satisfacen un grupo de objetivos.<br />
  39. 39. CMMI para el desarrollo<br />Las extensión IPPD, brinda una aproximación que comprende las practicas que <br />ayudan a las organizaciones a colaborar con las partes interesadas a lo largo de la vida del producto, para satisfacer necesidades, expectativas y exigencias.<br />
  40. 40. 16 Áreas de procesos Generales para las 3 constelaciones<br />Analisis causal y resolucion(CAR)<br />Gestion de configuracion (CM)<br />Analisis de decisiones y resolucion (DAR)<br />Gestion integrada del proyecto(IPM)<br />Medicion y analisis (MA)<br />Innovacion y despliegue en la organizacion (OID)<br />Definicion de procesos de la organizacion (OPD)<br />Enfoque en procesos de la organizacion (OPF)<br />Rendimiento del proceso de la organización (OPP)<br />Formacion organizativa (OT)<br />Monitorizacion y control del proyecto (PMC)<br />Planificacion del proyecto (PP)<br />Aseguramiento de la calidad de procesos y de producto (PPQA)<br />Gestion cuantitativa del proyecto (QPM)<br />Gestion de requerimientos (REQM)<br />Gestion de riesgos (RSKM)<br />
  41. 41. Áreas de proceso complementarias por constelacion<br />Para desarrollo<br />Integracion del producto (PI)<br />Desarrollo de requerimientos (RD)<br />Gestion de acuerdos con los proveedores(SAM)<br />Soluciontecnica (TS)<br />Validacion (VAL)<br />Verificacion (VER)<br />Para Adquisicion<br />Solicitation and SupplierAgreementDevelopment (SSAD)<br />AcquisitionVerification (AVER)<br />AcquisitionValidation (AVAL)<br />AcquisitionTechnical Management (ATM)<br />AcquisitionRequirementsDevelopment(ARD)<br />Agrement Management(AM)<br />
  42. 42. Áreas de proceso complementarias por constelacion<br />Para servicios<br />IncidentResolution and Prevention (IRP)<br />SupplierAgreement Management (SAM)<br />ServiceContinuity (SCON)<br />ServiceDelivery (SD)<br />ServiceSystemDevelopment (SSD)<br />ServiceSystemTransition(SST)<br />StrategicService Management (STSM)<br />
  43. 43. Aproximaciones de CMMI<br />Representación continua, permite a una organización seleccionar una área de proceso (o grupo de área de procesos) y mejorar los procesos relacionados con esta, en este caso utilizaría los niveles de capacidad, para la mejora de cada área de proceso individual. <br />
  44. 44. Aproximaciones de CMMI<br />Representación por etapas, utiliza conjuntos de aéreas de proceso predefinidos para definir el camino de mejora de una organización, este se caracteriza por niveles de madurez.<br />
  45. 45. Niveles de capacidad y madurez<br />
  46. 46. Nivel 0<br />
  47. 47. Nivel 1<br />
  48. 48. Nivel 2<br />
  49. 49. Nivel 3<br />
  50. 50. Nivel 4<br />
  51. 51. Nivel 5<br />
  52. 52. Escenario Ejemplo - Continua<br />Un desarrollador de sistemas electrónicos.<br />Desea mejorar sus procesos de desarrollo aplicando una aproximación continua.<br />Se seleccionan los procesos importantes para sus objetivos estratégicos.<br />Puesto que existen 22 áreas de proceso estas son demasiadas para concentrarse en todas al inicio.<br />Puesto que el competidor siempre lanza sus productos antes, se decide mejorar sus procesos de ingeniería y de gestión de proyectos,<br />
  53. 53. Después de un segundo enfoque decide que el problema puede residir en el proceso de requerimientos.<br />Selecciona las áreas de proceso de desarrollo de requerimientos y gestión de requerimientos.<br />Después sigue la mejora, si no tiene procesos implementados su proceso de mejora seria tomar el nivel de capacidad 1.<br />Si ya tiene procesos de gestión de requerimientos implementados para cada proyecto, pero no son gestionados, por ejemplo las politicas, formacion y herramientas no estan implementadas para soportar el proceso podria conseguir el nivel de capacidad 2<br />
  54. 54. Si su proceso de toma de requerimientos no se realiza uniformemente a través de la organización, sub objetivo puede ser conseguir el nivel 3.<br />Si no tiene una forma de objetiva de controlar y mejorar estos procesos su objetivo podría ser el nivel 4.<br />Si desea asegurarse de que selecciona subprocesos para mejora continua, basados en objetivos cuantitativos que puedan maximizar su negocio podría conseguir el nivel 5.<br />
  55. 55. Componentes del modelo CMMI<br />Área de proceso<br />Declaraciones de propósitos<br />Notas introductorias<br />Áreas de proceso relacionadas<br />Objetivos específicos<br />Objetivos genéricos<br />Practicas genéricas<br />Practicas especificas<br />Elaboración de practicas genéricas<br />Sub-practicas<br />Sub-practicas<br />Productos típicos de trabajo<br />Informativo<br />Esperado<br />Requerido<br />
  56. 56. Evaluación y entrenamiento CMMI.<br />
  57. 57. Evaluación y entrenamiento CMMI<br />El SEI tiene partners autorizados a evaluacion y entrenamiento oficial.<br />http://www.sei.cmu.edu/partners/<br />AVANTARE<br />CunixInfotechPvt. Ltd.<br />It Era S.A. de C.V.<br />Liveware, Inc.<br />MS SPISolutions<br />Pragmatica Technologies S.A.<br />SEONTI S.A. de C.V.<br />
  58. 58. Por que evaluarme oficialmente <br />Para determinar hasta que punto los procesos de la organización se equiparan con las mejores practicas de CMMI, e identificar áreas donde realizar mejoras.<br />Para informar a clientes y proveedores hasta que punto los procesos de la organización se equiparan a las mejores practicas del CMMI.<br />Para cumplir con los requerimientos contractuales de uno o mas clientes.<br />
  59. 59. Métodos SCAMPI<br />El Standard CMMI AppraisalMethodforProcessImprovement (SCAMPI) es el método oficial SEI para proveer puntos de referencia de sistemas de calificación en relación con los modelos CMMI. SCAMPI se usa para identificar fortalezas y debilidades de los procesos, revelar riesgos de desarrollo/adquisición, y determinar niveles de capacidad y madurez. <br />
  60. 60. SCAMPI<br />Incluye métodos de evaluación Clase A, Clase B y Clase C. SCAMPI A es el método mas riguroso y el único método que puede dar lugar a una clasificación oficial.<br />
  61. 61. Acreditar niveles<br />Se realiza mediante los SCAMPI A, este tiene que ser llevado por un Lead Appraiser autorizado por el SEI.<br />
  62. 62. Bibliografía<br />Mary BethChrissis, Mike Konrad, Sandy Shrum. CMMI, segunda edición, Guía para la integración de procesos y la mejora de productos. PearsonAddisonWesley 2009<br />
  63. 63. Bibliografía<br />http://www.sei.cmu.edu/library<br />http://www.sei.cmu.edu/library/abstracts/reports/06tr004.cfm<br />http://www.sei.cmu.edu/library/abstracts/presentations/cmmi-v12-overview.cfm<br />http://www.sei.cmu.edu/reports<br />http://www.sei.cmu.edu/reports/07tn009.pdf<br />http://www.sei.cmu.edu/reports/07tr017.pdf<br />

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